適應戰(zhàn)略課件

2024/5/12適應戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)的戰(zhàn)略概念――戰(zhàn)略是長期的、全局的、有重點、有特色的總方針。企業(yè)戰(zhàn)略長期的全局性有特色有重點它的指導意義是可持續(xù)的，不是一時之舉

企業(yè)各部門共同遵循的，而不是個別部門的行為沒有與競爭對手的差異，就不會有顯著的效果一套方案面面俱到、沒有取舍，會降低行動的價值

如何制定企業(yè)的績效指標？――緊扣戰(zhàn)略，改進原來的績效指標。為了改進，CEO應該問自己幾個問題：

“你目前使用哪些指標來判斷企業(yè)的成功？”

“你認為最有用的指標是什么，為什么？”

“你認為企業(yè)還缺哪些指標，為什么？”

“我們用哪些指標才能完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標？”第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析在任何產(chǎn)業(yè)中，都有5種競爭力量控制著產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則進入障礙替代威脅購買者的討價能力供應商的討價能力現(xiàn)有競爭者之間的競爭TheFiveForcesModelSubstituteProductsRivalryAmongOrganizationsPotentialforEntryPowerofSupplierPowerofBuyer5種力量的作用這5種力量直接影響到：企業(yè)的產(chǎn)品價格水平成本結(jié)構(gòu)和投資需求從整體上決定了產(chǎn)業(yè)的盈利性所以，可以通過評估這5種力量，來評估某個產(chǎn)業(yè)的吸引力。總戰(zhàn)略Generalstrategy穩(wěn)定性戰(zhàn)略（Stabilitystrategy）持續(xù)向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率增長戰(zhàn)略（Growthstrategy）通過直接擴張、合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營的方式提高組織經(jīng)營層次收縮戰(zhàn)略（Retrenchmentstrategy）減小經(jīng)營規(guī)?；蚨嘣?jīng)營的范圍退出市場的方式組合戰(zhàn)略（Combinationstrategy）同時實行兩種或多種前面提到的戰(zhàn)略第三節(jié)戰(zhàn)略計劃的選擇一體化戰(zhàn)略Integration當公司經(jīng)營狀況穩(wěn)定時，通過自行生產(chǎn)其所需原材料或自行銷售其產(chǎn)品的方式來增加收益。后向一體化Backwardverticalintegration:生產(chǎn)或加工其所需原材料.前向一體化Forwardverticalintegration:銷售其產(chǎn)品或?qū)Ξa(chǎn)品進行深加工.VerticalValueChainIntermediateManufacturingRawMaterialsAssemblyDistributionCustomerBackwardForward多樣化戰(zhàn)略Diversification在保持原有業(yè)務基礎(chǔ)上，生產(chǎn)或服務進入某一新的領(lǐng)域。相關(guān)多樣化Relateddiversification:進入與原經(jīng)營領(lǐng)域有一定技術(shù)相關(guān)性的新行業(yè)經(jīng)營。

不相關(guān)多樣化Unrelateddiversification:為減少原單一行業(yè)的經(jīng)營風險，進入與原經(jīng)營領(lǐng)域完全不相關(guān)的行業(yè)經(jīng)營。國際化戰(zhàn)略Internationalize向不同國家或地區(qū)提供產(chǎn)品全球化戰(zhàn)略Globalstrategy:單一的、統(tǒng)一標準的產(chǎn)品在各國間經(jīng)營。多國化戰(zhàn)略Multi-domesticstrategy:銷售的產(chǎn)品因國家不同而不同。適應戰(zhàn)略雷蒙德·邁爾斯（RaymondMiles）和查爾斯·斯諾（CharlesSnow）認為只要所采取的戰(zhàn)略與經(jīng)營單位所處的環(huán)境內(nèi)部結(jié)構(gòu)和管理過程相吻合，都能夠取得成功。提出4種戰(zhàn)略類型：防御者探索者分析者反應者防御者（Defender）尋求向整體市場中的一個狹窄的細分市場穩(wěn)定地提供有限的一組產(chǎn)品采用標準的經(jīng)濟行為，以競爭性價格和高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務作為競爭手段通過市場滲透和有限產(chǎn)品開發(fā)獲得成長經(jīng)過長期的努力，真正的防御者能夠開拓和保持小范圍的細分市場，使競爭者難于滲透探索者（Prospector）追求創(chuàng)新實力在于發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘新產(chǎn)品和新市場機會靈活性是戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵探索者必須有很高的邊際利潤率以平衡風險和補償他們生產(chǎn)上的低效率分析者（Analyzer）靠模仿生存，復制探索者的成功思想分析者必須具有快速響應那些領(lǐng)先一步的競爭者的能力還要保持其穩(wěn)定產(chǎn)品和細分市場的經(jīng)營效率分析者的邊際利潤低于探索者，但分析者有更高的質(zhì)量和生產(chǎn)效率反應者（Reactor）當其他三種戰(zhàn)略實施不當時所采取的一種不一致和不穩(wěn)定的戰(zhàn)略模式總是對環(huán)境變化和競爭作出不適當?shù)姆磻诔兄Z某種特定戰(zhàn)略時表現(xiàn)得猶豫不決競爭戰(zhàn)略Competitivestrategy成本領(lǐng)先Low-Cost別具一格Differentiation成本專一FocusedLow-Cost差別專一FocusedDifferentiatedStrategyManyFewLowCostDifferentiationNumberofmarketsegmentsStuckinthemiddle成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

Cost-leadershipstrategy提供的產(chǎn)品或服務必須是能與競爭者同類產(chǎn)品相比的，或至少是顧客愿意接受的企業(yè)怎么獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢高效率的運作規(guī)模經(jīng)濟技術(shù)創(chuàng)新人工成本優(yōu)惠地取得原材料別具一格戰(zhàn)略

Differentiationstrategy特色的選擇必須有別于競爭對手，并且足以使溢價收益超過追求別具一格的成本這種戰(zhàn)略強調(diào)高超的質(zhì)量非凡的服務創(chuàng)新的設計技術(shù)性專長不同凡響的商標形象專一化戰(zhàn)略Focusstrategy集中在狹窄的細分市場中尋求成本領(lǐng)先優(yōu)勢或別具一格優(yōu)勢（成本專一化）（差別專一化）目標是獨占這個細分市場專一化戰(zhàn)略是否可行取決于細分市場的規(guī)模，以及該細分市場能否支撐專一化戰(zhàn)略的附加成本研究表明，專一化戰(zhàn)略也許是對小企業(yè)做有效的戰(zhàn)略徘徊其間StuckintheMiddle表示那些不能夠明確地憑借某一種基本戰(zhàn)略獲取競爭優(yōu)勢的組織難以獲得長期的成功一些成功的組織一旦超出了它們的競爭優(yōu)勢范圍就會遇到麻煩，結(jié)果處于徘徊其間的狀態(tài)保持競爭優(yōu)勢要獲得長期的成功必須阻擋來自競爭對手的侵蝕，或是跟上產(chǎn)業(yè)演變的趨勢保持競爭優(yōu)勢的方法利用專利和版權(quán)減少仿制當存在規(guī)模經(jīng)濟時，降低價格以擴大銷量和提高市場占有率與供應商簽定專供合同限制其向競爭對手的供應能力鼓勵政府對進口商品征稅以限制來自國外的競爭第四節(jié)計劃的組織實施一、目標管理

目標管理是美國著名管理學家彼得.德魯克于1954年在《管理的實踐》一書中提出的，我國企業(yè)于２０世紀８０年代初開始引進目標管理法，并取得較好成效。目標具有層次性和系統(tǒng)性目標具有多樣性目標的可考核性目標的挑戰(zhàn)性目標的伴隨信息反饋性1、目標與目標體系－－目標的性質(zhì)2、目標的管