如何與其他部門溝通

如何與其他部門溝通如何與其他部門溝通一個(gè)公司是由很多個(gè)部門組合而成的，那么如何與其他部門溝通呢？下面是為大家解答一下，希望能幫到大家！如何與其他部門溝通？一個(gè)公司，除了要有好的領(lǐng)導(dǎo)層來引導(dǎo)大家工作以外，還必需要各部門之間的和諧共處。就好比一個(gè)機(jī)器，必需要很多的零件可是也必需要有中間的線來連接才能更好的運(yùn)作。及時(shí)有效的溝通。關(guān)于部門內(nèi)部的事情，自然是給主管反應(yīng)，主管和其他的主管之間要有定期的會(huì)議，來互相溝通和協(xié)作，及時(shí)的反饋問題和匯總問題，這樣可以更好的進(jìn)行協(xié)調(diào)。尤其是一條生產(chǎn)線上的各個(gè)環(huán)節(jié)間的問題，一定要有了就匯總，然后及時(shí)溝通到其他部門，不能讓問題越積越多。建立合格的溝通體系。面對(duì)通訊如此發(fā)達(dá)的時(shí)代，溝通似乎不是難事，各種通訊工具都是可以及時(shí)的找到對(duì)方，不怕找不到。所以大家可以有個(gè)局域網(wǎng)內(nèi)的聯(lián)系方式，確保可以同時(shí)在線會(huì)議或者干脆視頻會(huì)議。員工大會(huì)。很多的公司都有這樣的一項(xiàng)，多久進(jìn)行一次員工大會(huì)，一來是給員工進(jìn)行集體的培訓(xùn)，二來就是可以及時(shí)有效的反應(yīng)公司各部門之間的狀況，讓大家對(duì)公司的成長(zhǎng)有一個(gè)見證，不會(huì)有那種到離職都不知道別的部門人長(zhǎng)什么樣子的狀況存在。團(tuán)隊(duì)間融洽的協(xié)作。在工作中，每個(gè)部門之間總是有互相的幫助和協(xié)調(diào)的，那么領(lǐng)導(dǎo)在這個(gè)協(xié)調(diào)的過程中就起一個(gè)潤(rùn)滑劑的作用，所以除了等級(jí)分明的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)以外，也要增加各部門之間的協(xié)作和互助。公司活動(dòng)。關(guān)于資金雄厚的公司可以合計(jì)用公司活動(dòng)來讓公司員工增加彼此的了解，無論活動(dòng)大小，只要是全員可以參加的就可以，讓大家怎樣做好跨部門溝通？感受到夠公司的企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)生活。這樣可以讓員工與員工之間的關(guān)系更加熟悉，部門與部門之間的關(guān)系更加緊密。關(guān)于跨部門之間存在的溝通障礙，總結(jié)起來主要來自于兩方面，第一方面就是員工個(gè)人，由于個(gè)體的認(rèn)知差異、語言的溝通方式、個(gè)人的情緒等都存在著差異，同樣的一件事，不同的人進(jìn)行溝通，出來的效果可能就完全不一樣。還有一方面就是公司這個(gè)組織，組織職能和權(quán)責(zé)劃分不明確、架構(gòu)不合理、氣氛不和諧、信息系統(tǒng)不完善等都是造成員工溝通存在障礙的原因。關(guān)于如何解決跨部門的溝通障礙，就從員工自身角度來說，可以從以下幾個(gè)要點(diǎn)著手：1、營(yíng)造合格的溝通氛圍。在與其它部門進(jìn)行溝通時(shí)，我們可以做一些小的舉動(dòng)來營(yíng)造一個(gè)相對(duì)輕松合格的溝通氛圍。例如關(guān)于處理比較難的問題，可以在正式談話前閑聊一句，但這句話要恰到好處，最好能博得人家一笑、來制造輕松的氛圍。在閑談時(shí)可以多一些贊美，來拉近彼此間的距離，還可以學(xué)會(huì)給我們的同級(jí)人員倒茶、倒水等。2、注重傾聽。蘇格拉底說過：自然賦予我們?nèi)祟愐粡堊臁芍欢?，也就是讓我們多聽少說。溝通不只是說，更主要的`還是要傾聽，然而我們不少人在傾聽的過程中存在的問題卻不少，例如，背對(duì)著說話的人，這是忽略的聽，還有的是假裝在聽，對(duì)方在說話的時(shí)候，聽的那個(gè)人心里卻在想著其他事情。傾聽的關(guān)鍵在于兩人都要用心，只有用心才能更進(jìn)一步達(dá)到雙方溝通、交流互動(dòng)。3、換位思索。當(dāng)與其它部門溝通而產(chǎn)生沖突時(shí)，不少人總會(huì)第一時(shí)間認(rèn)為這肯定是其它部門的錯(cuò)，甚至推卸責(zé)任，這個(gè)時(shí)候我們就要嘗試一下?lián)Q位思索，站在別人的角度來看待互相溝通的問題，而不是經(jīng)常在溝通過程中說，我認(rèn)為、我覺得，或者以本部門的利益為至高點(diǎn)，而忽視對(duì)方。同時(shí)在表達(dá)不同看法時(shí)，關(guān)于不認(rèn)可的，我們也不能完全否定掉對(duì)方的觀點(diǎn)，而是保留對(duì)方的態(tài)度，點(diǎn)頭微笑回應(yīng)。4、知己知彼。如何能夠使跨部門的溝通更加順暢，那么多了解其它部門的業(yè)務(wù)運(yùn)作狀況，多學(xué)習(xí)其它部門的業(yè)務(wù)知識(shí)，了解公司其它部門，做到知己知彼無疑是一個(gè)非常奏效的方法。這有助于我們能夠站在整體利益的態(tài)度去合計(jì)問題，而不僅僅是個(gè)人或者是自己所處的部門。很多人都有過這樣的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)方事前都沒有主動(dòng)聯(lián)系，任由問題擴(kuò)大，等到無法解決了，才緊急跑來求救。這樣導(dǎo)致的氣憤也是情有可原，但是如果別人不告訴你，為何你不主動(dòng)去問對(duì)方？有溝通才能把握全局、了解真?zhèn)?，拓寬領(lǐng)導(dǎo)者視野；有溝通才能凝成合力、構(gòu)成堅(jiān)強(qiáng)團(tuán)隊(duì)。財(cái)務(wù)如何做好與其他部門的溝通財(cái)務(wù)如何做好與其他部門的溝通想在外企里有立足之地和發(fā)展空間，沒有合格的溝通技能可能讓你舉步維艱。在跟財(cái)務(wù)以外的部門溝通時(shí)，要充分理解這個(gè)部門的特征及在公司里的角色，尤其碰到矛盾時(shí)要站在對(duì)方部門利益以及公司整體財(cái)務(wù)規(guī)劃上，要從大面上看問題，并采納較高的姿態(tài)，本著以企業(yè)整體利益為出發(fā)來共同尋求解決問題的方案。絕不能只知道“我們財(cái)務(wù)就是這樣運(yùn)作的〞，這樣也只會(huì)讓人覺得對(duì)你的無知表示無語。與銷售部門的溝通銷售部門可以是說企業(yè)最前線的部門，其主要職能就是實(shí)現(xiàn)有盈利的收入增長(zhǎng)，是幫助公司達(dá)成整體運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的重要職能部門。別忘了企業(yè)的最終目標(biāo)其實(shí)是利潤(rùn)最大化，沒有銷售部門的成功,哪兒來公司整體的成功呢?銷售業(yè)績(jī)最終的評(píng)價(jià)離不開收入或者毛利的指標(biāo)完成狀況,以及業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的指標(biāo)完成狀況。但這個(gè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)通常要一個(gè)季度才進(jìn)行一次。而為了達(dá)到既定的季度、年度業(yè)績(jī)目標(biāo)，銷售還必必需注意日常的管理來提升其績(jī)效，換句話說，為了達(dá)到既定指標(biāo)，你的戰(zhàn)略是什么?執(zhí)行計(jì)劃是什么?銷售戰(zhàn)略銷售戰(zhàn)略是達(dá)到企業(yè)既定目標(biāo)的有效手段，包括具體的銷售資源管理、客戶管理、銷售周期的管理、區(qū)域管理等方面。客戶管理客戶管理的內(nèi)容包括：將客戶按優(yōu)先級(jí)別分類，對(duì)那些劃為重要或關(guān)鍵的客戶，要指派專人負(fù)責(zé)，并制定銷售發(fā)展計(jì)劃;客戶開發(fā)，要做的則是發(fā)展新客戶，可以通過市場(chǎng)本身的擴(kuò)大,以及從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手哪里爭(zhēng)取客戶，擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)占有率來達(dá)成。而對(duì)現(xiàn)有客戶，要保持延續(xù)業(yè)務(wù)，并推動(dòng)新產(chǎn)品的銷售，建立客戶忠誠(chéng)度。銷售周期管理銷售周期，是指從一個(gè)銷售線索出現(xiàn)一直到這個(gè)銷售的完成(也可能是最終失敗)的過程。典型的銷售周期可能經(jīng)歷產(chǎn)生銷售線索(可能通過企業(yè)舉辦的各種市場(chǎng)活動(dòng)，也可能通過銷售人員主動(dòng)聯(lián)系)、確定銷售線索是否真的存在銷售可能性、銷售機(jī)會(huì)的孵化、給出報(bào)價(jià)、進(jìn)入談判階段、并最終結(jié)單等階段。廣義的銷售周期則還應(yīng)該包括銷售完成后的發(fā)貨及收款。在銷售周期管理中應(yīng)該注意銷售人員的.時(shí)間管理、銷售線索的來源管理、最終結(jié)單的比率分析、結(jié)單和丟單的比率分析。銷售團(tuán)隊(duì)的管理銷售團(tuán)隊(duì)里有一個(gè)知名的規(guī)則叫二八規(guī)則(80/20rule)，即大約80%的銷售是由20%的銷售人員完成的，也就是說，一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)里通常只有20%的銷售人員是真正為公司創(chuàng)造價(jià)值的。企業(yè)當(dāng)然不可能長(zhǎng)期容忍那80%的低績(jī)效銷售人員，這就是為什么銷售隊(duì)伍流動(dòng)性比較高的原因。銷售團(tuán)隊(duì)的管理宗旨是如何通過有效的管理來達(dá)到理想的銷售行為和銷售業(yè)績(jī)，包括銷售技能培訓(xùn)、產(chǎn)品培訓(xùn)(是指通過培訓(xùn)讓銷售人員基本掌握銷售必必需具有的產(chǎn)品有關(guān)知識(shí))、市場(chǎng)培訓(xùn)(對(duì)所在市場(chǎng)的認(rèn)知)、達(dá)到銷售目標(biāo)所必需合理化資源配置、銷售任務(wù)的分配、銷售員工激勵(lì)制度管理等方面。在西方有一種理論認(rèn)為：銷售人員是由激勵(lì)方案來驅(qū)動(dòng)的。也就是說如果沒有制定合理的薪酬激勵(lì)方案，銷售人員就沒有動(dòng)力。一般來說銷售部門部會(huì)為自己部門爭(zhēng)取最好的報(bào)酬，但不菲的銷售激勵(lì)方案也會(huì)讓公司背上繁重的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，同樣也可能造成銷售人員的懈怠與不思進(jìn)取，并給公司內(nèi)部各部門之間的薪酬造成不合適宜的差距等。因此財(cái)務(wù)人員應(yīng)該積極參加到銷售激勵(lì)方案的制定中去，而不只是事后計(jì)算應(yīng)該支付的金額。銷售薪酬通常包括基本薪酬(固定工資)和激勵(lì)薪酬(獎(jiǎng)金+傭金+獎(jiǎng)勵(lì))?；拘匠晏邥?huì)讓銷售懶怠、沒有動(dòng)力;基本薪酬太低又缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力;激勵(lì)薪酬則與銷售任務(wù)及其他目標(biāo)的達(dá)成緊密相連;比如穩(wěn)定的與收入配比的傭金，對(duì)超額完成任務(wù)時(shí)的一次性或固定數(shù)字的獎(jiǎng)金，或者對(duì)年度銷售冠軍的特別獎(jiǎng)勵(lì)等。激勵(lì)薪酬還可以是股票期權(quán),家庭假期等。在銷售人員的管理與激勵(lì)中，還涉及到兩種理論的并用：趕牛車?yán)碚?趕牛車時(shí)，一般使用鞭子來鞭策牛往前拉車;趕驢車?yán)碚?趕驢車時(shí)，則在車頭驢的前方掛一只胡蘿卜，吸引一直想努力往前吃到胡蘿卜而拉著車往前走的驢。銷售任務(wù)分配通常與銷售激勵(lì)方案相關(guān)，在銷售任務(wù)的分配過程中，財(cái)務(wù)人員沒有必要參加具體的細(xì)節(jié)，但要確保整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的任務(wù)不低不于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和收入預(yù)算，并達(dá)到公司要求的增長(zhǎng)水平。銷售任務(wù)的分配原則上應(yīng)該是自上而下的而不是自下而上，因?yàn)橹挥凶陨隙虏拍軐?shí)現(xiàn)公司整體目標(biāo)的達(dá)成。正是由于銷售業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主要是以收入、利潤(rùn)為導(dǎo)向的，因此不能總是以費(fèi)用預(yù)算、預(yù)算限制等為主旨來與銷售團(tuán)隊(duì)溝通。事實(shí)上，大部分的銷售人員,尤其是那20%為公司創(chuàng)造利潤(rùn)的銷售人員，他們心里覺得公司是靠他們賺錢養(yǎng)著的，最恨在他們花錢時(shí)財(cái)務(wù)人員以各種“借口〞阻攔;但財(cái)務(wù)要承當(dāng)公司整體財(cái)務(wù)控制和資源分配效率的責(zé)任，因此，要本著公司收入目標(biāo)、毛利率目標(biāo)及預(yù)算框架來協(xié)商，比如在收入目標(biāo)沒有超額完成的狀況下，有什么理由要求超額使用費(fèi)用預(yù)算呢?如果在預(yù)算之外的項(xiàng)目，也可以視具體狀況，看看該項(xiàng)目能給公司帶著多少邊際貢獻(xiàn)。與研發(fā)部及后勤部門的溝通研發(fā)部門(RD)主要是為企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，與其他后勤部門一樣，不直接創(chuàng)造來自外部利潤(rùn)，在這些部門業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估中，除了有具體的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該達(dá)成之外，他們還要達(dá)到對(duì)經(jīng)濟(jì)投入的最正確利用，即物有所值(ValueforMoney，VFM)。VFM是指花費(fèi)最低的成本獲得最大的收益。VFM很難量化，但仍然可以從幾個(gè)方面來評(píng)估：經(jīng)濟(jì)、效率與效果，即3E(Economy，EfficiencyandEffectiveness)。經(jīng)濟(jì)：是達(dá)到既定工作成果前提下使成本最小化。效率：效率可以被看作是工作成果與所投入的花費(fèi)的比例。用同等水平的投入獲得較高的工作成果，或者獲得同等水平的工作成果但耗費(fèi)較低的投入則視為達(dá)到更高效率。效果：衡量工作成果的是否達(dá)到既定目標(biāo)。在對(duì)各部門的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),以及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)原則充分理解的基礎(chǔ)上，維護(hù)企業(yè)整體的預(yù)算體系正確運(yùn)轉(zhuǎn)。如何維持預(yù)算的合理性則是一門學(xué)問?？梢越Y(jié)合歷史成本與開支,并合計(jì)現(xiàn)在的行情，比如市場(chǎng)、通脹水平、公司薪酬增長(zhǎng)率等，參照成本費(fèi)用大約占收入的總體比例，也可以是各種模式的組合。在預(yù)算制定中，可以充分采納各門的看法，讓部門適當(dāng)參加,但不應(yīng)該由部門自己做主導(dǎo)。與市場(chǎng)營(yíng)銷部門的溝通市場(chǎng)營(yíng)銷通常被細(xì)分為市場(chǎng)營(yíng)銷策略管理、市場(chǎng)營(yíng)銷公共關(guān)系管理和交易性市場(chǎng)營(yíng)銷管理等。市場(chǎng)營(yíng)銷策略在企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷中位居最高級(jí)別，負(fù)責(zé)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略、市場(chǎng)定位和品牌戰(zhàn)略管理等。市場(chǎng)營(yíng)銷公共關(guān)系主要負(fù)責(zé)建立和維護(hù)對(duì)外關(guān)系、維護(hù)及提升企業(yè)及品牌形象、建立及維護(hù)客戶忠誠(chéng)度等。這里所指對(duì)對(duì)外關(guān)系包括現(xiàn)有客戶、潛在客戶、供應(yīng)商，以及廣大關(guān)注者，可以說幾乎是針對(duì)所有大眾。交易性市場(chǎng)營(yíng)銷主要是促進(jìn)交易為目的，包括舉辦各種市場(chǎng)活動(dòng)、推廣促銷、展覽、新產(chǎn)品投放的路演等。3.2綜合使用預(yù)算式、會(huì)計(jì)及非會(huì)計(jì)風(fēng)格市場(chǎng)部門尤其是市場(chǎng)營(yíng)銷策略部門經(jīng)常會(huì)提出各種花錢的項(xiàng)目，比如新產(chǎn)品線的投入、新市場(chǎng)領(lǐng)域的開發(fā)、進(jìn)入新的行業(yè)、多樣化經(jīng)營(yíng)等。甚至可能在你看到這些方案的時(shí)候，這些提出方案的部門已經(jīng)做了很完美的評(píng)估方案了，比如使用凈現(xiàn)值(NetPresentValue，NPV)、投資回報(bào)率(ReturnOnInvestment，ROI)、會(huì)計(jì)回收期(AccountingPaybackPeriod，APP)等專業(yè)的評(píng)估辦法。那一定看上去都是有誘人回報(bào)的項(xiàng)目，但別忘記了企業(yè)的財(cái)務(wù)資源總是有限的，而且所有的評(píng)價(jià)方法都是基于一定的假設(shè)條件之上的，因此結(jié)果都具有不確定性，要?jiǎng)佑媚愕姆治黾记珊蜕虡I(yè)智慧來協(xié)助推斷各方案的優(yōu)劣和是否值得投資。與執(zhí)行層溝通執(zhí)行管理層是企業(yè)最高管理層，直接對(duì)董事會(huì)或股東負(fù)責(zé)的。其關(guān)注焦點(diǎn)是企業(yè)整體戰(zhàn)略、整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而不是細(xì)節(jié)。在與執(zhí)行層溝通時(shí)，應(yīng)該注意：無論是談話還是演示，都要自信;如果你自己都不知道你在說什么，那不是特意去浪費(fèi)執(zhí)行層寶貴的時(shí)間嗎?對(duì)表達(dá)的觀點(diǎn)要明確、簡(jiǎn)潔。千萬不能拖泥帶水地講了半天