注冊會計(jì)師《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》沖刺密訓(xùn)卷一（含答案）

注冊會計(jì)師《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》沖刺密訓(xùn)卷一(含答案)

［單選題］1.從2017年1月蘋果率先提起針對高通的法律訴訟以來，過去幾年

)間，高通和蘋果一共在全球6個(gè)國家進(jìn)行了總計(jì)超過50項(xiàng)的司法

訴訟。然而，經(jīng)過幾輪交涉，兩家公司相互做出讓步，于2019年4月突然宣布

達(dá)成雙方都接受的協(xié)議，更重要的是還達(dá)成了時(shí)間更長、更加全面的合作協(xié)

議。蘋果和高通的此種行為模式為()。

A.和解

B.規(guī)避

C.折中

D.協(xié)作

參考答案：C

參考解析：折中是中等程度的堅(jiān)定性和中等程度的合作性行為的組合。通過各

方利益相關(guān)者之間的討價(jià)還價(jià)，相互做出讓步，達(dá)成雙方都能接受的協(xié)議。

［單選題］2.康華投資公司預(yù)計(jì)持有的證券組合在未來一天內(nèi)(24小時(shí))，由于

市場價(jià)格變化而帶來的最大損失超過520萬元的概率為5%,或者說有95%的把

握判斷該投資公司在下一個(gè)交易日內(nèi)的損失在520萬元以內(nèi)?？等A投資公司運(yùn)

用的風(fēng)險(xiǎn)度量方法是()。

A.在險(xiǎn)值

B.最大可能損失

C.期望值

D.概率值

參考答案：A

參考解析：在險(xiǎn)值是指在正常的市場條件下，在給定的時(shí)間段和給定的置信區(qū)

間內(nèi)，預(yù)期可能發(fā)生的最大損失。

［單選題］3.COSO委員會的《內(nèi)部控制一一整合框架》提出的內(nèi)部控制目標(biāo)不包

括()。

A.取得經(jīng)營的效率和有效性

B.確保財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性

C.實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

D.遵循適用的法律法規(guī)

參考答案：C

參考解析：COSO委員會的《內(nèi)部控制一一整合框架》提出了內(nèi)部控制的三項(xiàng)目

標(biāo)：取得經(jīng)營的效率和有效性；確保財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性；遵循適用的法律法

規(guī)。

［單選題］4.當(dāng)本土企業(yè)優(yōu)勢資源可以向海外移植，產(chǎn)業(yè)的全球化程度低的情況

下，新興市場本土企業(yè)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略定位是()。

A.利用國內(nèi)市場的優(yōu)勢防衛(wèi)

B.將企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移到周邊市場

C.通過轉(zhuǎn)向新業(yè)務(wù)或縫隙市場避開競爭

D.通過全球競爭發(fā)動進(jìn)攻

參考答案：B

參考解析：當(dāng)本土企業(yè)優(yōu)勢資源可以向海外移植，產(chǎn)業(yè)的全球化程度低的情況

下，新興市場本土企業(yè)適合采用“擴(kuò)張者”戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略定位是將企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)

轉(zhuǎn)移到周邊市場。

［單選題］5.2020年12月16日，藍(lán)月亮正式登陸港交所，成為中國“本土日化

第一股”。如果想成為“中國版寶潔”，藍(lán)月亮面臨的最大問題是過度依賴單

一品類和品牌藍(lán)月亮面臨的風(fēng)險(xiǎn)是()。

A.市場風(fēng)險(xiǎn)

B.運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)

C.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

D.政治風(fēng)險(xiǎn)

參考答案：B

參考解析：“過度依賴單一品類和品牌”屬于運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)中的企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新

產(chǎn)品研發(fā)可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，選項(xiàng)B正確。

［單選題］6.德華公司營銷部李林入職5年來只有在特殊情況下才請假。假設(shè)李

林下周會請假一天，那么查看其考勤歷史發(fā)現(xiàn)，李林最近一次請假是在半年前

參加招待公司客戶業(yè)務(wù)應(yīng)酬之后，再查看工作日志之后發(fā)現(xiàn)，李林下周三有一

個(gè)業(yè)務(wù)談判及應(yīng)酬安排，因而推斷李林極可能于下周四請假。以上采用的風(fēng)險(xiǎn)

管理辦法是統(tǒng)計(jì)推論法中的()。

A.正推法

B.前推法

C.后推法

D.旁推法

參考答案：C

參考解析：后推法是以末知的想象事件及后果為依據(jù)，從它和某一事件的聯(lián)系

來推斷該事件的風(fēng)險(xiǎn)。也就是將未來事件歸結(jié)到有數(shù)據(jù)可查的、造成這一事件

的一華起始事件上，在時(shí)間序列上表現(xiàn)為由前向后推算?！袄盍窒轮軙埣僖?/p>

天”是一個(gè)未知的假想事件。如果判斷成立，那么必然有請假的誘因，即是否

有招待公司客戶業(yè)務(wù)應(yīng)酬，這是造成事林清很的起始事件。李林下周三有一個(gè)

業(yè)務(wù)談判及應(yīng)酬安排，因而推斷李林極可能于下周四請假。因此，選項(xiàng)C正

確。

［單選題］7.M國電信企業(yè)準(zhǔn)備進(jìn)軍C國，遂對C國諸多條件進(jìn)行了分析。目前C

國電信行業(yè)迅速發(fā)展，電信技術(shù)人才充裕。除此之外，C國人口眾多，龐大的用

戶規(guī)模為其電信業(yè)的發(fā)展提供了巨大的市場空間，并且其軟件開發(fā)業(yè)以能提供

高效、簡便的程序系統(tǒng)而備受關(guān)注，而智能軟件可以有效地提高電信行業(yè)的工

作效率。根據(jù)鉆石模型四要素，M國電信企業(yè)對C國進(jìn)行的上述分析不包括()。

A.企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭

R生產(chǎn)弗素

C：相關(guān)與宣持性產(chǎn)業(yè)

D.需求條件

參考答案：A

參考解析：“電信技術(shù)人才充?！睂儆谏a(chǎn)要素；“C國人口眾多，龐大的用戶

規(guī)模為其電信業(yè)的發(fā)展提供了巨大的市場空間”屬于需求條件；“軟件開發(fā)業(yè)

以能提供高效、簡便的程序系統(tǒng)而備受關(guān)注，而智能軟件可以有效地提高電信

行業(yè)的工作效率”屬于相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)。因此，選項(xiàng)A為本題正確答案。

［單選題］8.力步是來自丹麥的鞋履品牌，產(chǎn)品涵蓋男士系列、女士系列和戶外

系列等。力步公司采用平衡計(jì)分卡衡量公司業(yè)績。下列關(guān)于力步公司采用的業(yè)

績衡量方法中，說法正確的是()°

A.股東回報(bào)率和資產(chǎn)回報(bào)率屬于顧客角度的指標(biāo)

B.市場份額和客戶收益率屬于創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度的指標(biāo)

C.新產(chǎn)品銷售額占總銷售額的比例和員工滿意度屬于財(cái)務(wù)角度的指標(biāo)

D.員工收人入和訂單準(zhǔn)時(shí)交付率屬于內(nèi)部流程角度的指標(biāo)

參考答案：D

參考解析：股東回報(bào)率和資產(chǎn)回報(bào)率屬于財(cái)務(wù)角度的指標(biāo)，選項(xiàng)A錯(cuò)誤；市場

份額和客戶收益率屬于顧客角度的指標(biāo)，選項(xiàng)B錯(cuò)誤；新產(chǎn)品銷售額占總銷售

額的比例和員工滿意度屬于創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度的指標(biāo)，選項(xiàng)C錯(cuò)誤；員工收入和

訂單準(zhǔn)時(shí)交付率屬于內(nèi)部流程角度的指標(biāo)，選項(xiàng)D正確。

［單選題］9.中誠環(huán)境自創(chuàng)立伊始就定位為一家技術(shù)引領(lǐng)的企業(yè)。隨著環(huán)保行業(yè)

的日益成熟，環(huán)保企業(yè)也從項(xiàng)目和投資導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)的競爭。于是，中誠環(huán)

境開始對以陶瓷膜為核心的設(shè)備和工藝進(jìn)行持續(xù)開發(fā)，試圖通過技術(shù)和工藝帶

動環(huán)保設(shè)備的銷售。這屬于宏觀環(huán)境中()的影響。

A.經(jīng)濟(jì)環(huán)境

B.技術(shù)環(huán)境

C.政治和法律環(huán)境

D.社會和文化環(huán)境

參考答案：B

參考解析：中誠環(huán)境考慮到環(huán)保企業(yè)從項(xiàng)目和投資導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)的競爭這一

科技發(fā)展趨勢制定規(guī)劃，因此屬于技術(shù)環(huán)境帶來的影響。

［單選題］10.H公司是一家主營智能手機(jī)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新型企業(yè)。在創(chuàng)新戰(zhàn)略實(shí)施

中，通過打破傳統(tǒng)的專一中央集權(quán)制度，并推行“有機(jī)式”的組織管理模式，

逐漸摸索出了一條適合自己的機(jī)制，使組織運(yùn)營效率得到大幅度的提升。H公司

的戰(zhàn)略創(chuàng)新體現(xiàn)了創(chuàng)新型組織的組成要素中的()。

A.共同使命、領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)新的意愿

B.制定創(chuàng)新的戰(zhàn)略

C.創(chuàng)造性的氛圍

D.合適的組織結(jié)構(gòu)

參考答案：D

參考解析：“在創(chuàng)新戰(zhàn)略實(shí)施中，通過打破傳統(tǒng)的專一中央集權(quán)制度，并推行

‘有機(jī)式’的組織管理模式，逐漸摸索出了一條適合自己的機(jī)制，使組織運(yùn)營

效率得到大幅度的提升”體現(xiàn)了創(chuàng)新型組織的組成要素中的合適的組織結(jié)構(gòu)，

選項(xiàng)D正確。

［單選題］11.下列各項(xiàng)應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的措施中，屬于風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的是()。

A.按照行業(yè)協(xié)會要求，甲會計(jì)師事務(wù)所每年按營業(yè)收入一定比例計(jì)提風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備

金

B.乙公司獲得中信銀行1億元戰(zhàn)略授信額度

C.丙公司通過外匯市場為其1000萬美元銀行貸款進(jìn)行套期保值

D.丁公司將其應(yīng)收客戶500萬元貨款向某投行以不附追索權(quán)方式進(jìn)行保理

參考答案：D

參考解析：選項(xiàng)A、B屬于風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償；選項(xiàng)C屬于風(fēng)險(xiǎn)對沖；選項(xiàng)D屬于風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)

O

［單選題］12.下列各項(xiàng)中，屬于總體戰(zhàn)略的核心要素是()。

A.選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域

B.協(xié)調(diào)每個(gè)職能中各種活動之間的關(guān)系

C.協(xié)調(diào)不同職能與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系

D.明確企業(yè)的競爭戰(zhàn)略

參考答案：A

參考解析：總體戰(zhàn)略又稱公司層戰(zhàn)略。在大中型企業(yè)里，特別是經(jīng)營多項(xiàng)業(yè)務(wù)

的企業(yè)里，總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企

業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)相

互支持、相互協(xié)調(diào)。公司層戰(zhàn)略常常涉及整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面

的問題。選項(xiàng)A屬于總體戰(zhàn)略的核心要素；選項(xiàng)B、C屬于職能戰(zhàn)略的核心要

素；選項(xiàng)D屬于業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的核心要素。

［單選題］13.根據(jù)公司治理相關(guān)理論，下列不屬于經(jīng)理人違背忠誠義務(wù)導(dǎo)致內(nèi)部

人控制問題的主要表現(xiàn)是()。

A.大量負(fù)債

B.財(cái)務(wù)杠桿過度保守

C.盲目過度投資

D.資產(chǎn)轉(zhuǎn)移

參考答案：B

參考解析：財(cái)務(wù)杠桿過度保守屬于經(jīng)理人違背勤勉義務(wù)導(dǎo)致的內(nèi)部人控制問題

的主要表現(xiàn)之一，因此，選項(xiàng)B正確。

［單選題］14.太和公司主營塑料制品，根據(jù)相關(guān)測算，假設(shè)未來公司環(huán)境不發(fā)生

明顯變化，有5%的可能性需要8億元維持運(yùn)營。該公司籌集了10億元，將其生

存概率提高到99%。太和公司管理損失事件的方法是0。

A.風(fēng)險(xiǎn)資本

B.損失融資

C.保險(xiǎn)

D.專業(yè)自保

參考答案：A

參考解析：本題考核知識點(diǎn)“損失事件管理”。風(fēng)險(xiǎn)資本是指除經(jīng)營所需的資

本之外，企業(yè)還需要額外的資本用于補(bǔ)償風(fēng)險(xiǎn)造成的財(cái)務(wù)損失。有5%的可能性

需要8億元維持運(yùn)營。該公司籌集了10億元，將其生存概率提高到99%,屬于

風(fēng)險(xiǎn)資本。

［單選題］15.H通信技術(shù)公司普通員工的薪酬結(jié)構(gòu)由基本工資、績效工資、工齡

補(bǔ)貼和考勤補(bǔ)貼構(gòu)成，其薪酬水平與同行業(yè)市場平均水平相當(dāng)。H通信技術(shù)公司

對普通員工采用的薪酬水平策略是()。

A.領(lǐng)先型策略

B.匹配型策略

C.拖后型策略

D.混合型策略

參考答案：B

參考解析：匹配型策略即薪酬水平與市場平均水平保持一致的策略?！捌胀▎T

工……薪酬水平與同行業(yè)市場平均水平相當(dāng)”表明H通信技術(shù)公司對普通員工

采用的薪酬水平策略是匹配型策略。

［單選題］16.甲公司是一家化工企業(yè)，每年都對設(shè)備進(jìn)行檢修。甲公司在對設(shè)備

故障風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析時(shí)，先將設(shè)備運(yùn)行情況劃分為幾種情景狀態(tài)，然后用隨機(jī)轉(zhuǎn)

移矩陣描述這幾種狀態(tài)之間的轉(zhuǎn)移，最后用計(jì)算機(jī)程序計(jì)算出每種狀態(tài)發(fā)生的

概率。甲公司采用的這種風(fēng)險(xiǎn)管理方法是()。

A.事件樹分析法

B.馬爾科夫分析法

C.失效模式影響和危害度分析法

D.情景分析法

參考答案：B

參考解析：“先將設(shè)備運(yùn)行情況劃分為幾種情景狀態(tài)，然后用隨機(jī)轉(zhuǎn)移矩陣描

述這幾種狀態(tài)之間的轉(zhuǎn)移，最后用計(jì)算機(jī)程序計(jì)算出每種狀態(tài)發(fā)生的概率”表

明該方法為馬爾科夫分析法，因此選項(xiàng)B正確。

［單選題］17.目前我國的職業(yè)體育發(fā)展的紅紅火火，不管是CBA還是中超聯(lián)賽都

出現(xiàn)了如新疆廣匯、北京國安等經(jīng)營并經(jīng)營非常成功的俱樂部，這些俱樂部采

取的都是人員導(dǎo)向型的企業(yè)文化。下列關(guān)于人員導(dǎo)向型的企業(yè)文化類型說法正

確的是()。

A.十分強(qiáng)調(diào)等級和地位，權(quán)利和特權(quán)是限定的

B.個(gè)人的愛好及學(xué)習(xí)和成長的需要是角色分配的依據(jù)

C.這類企業(yè)可以很快做出決策

D.這類企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)往往是矩陣式

參考答案：B

參考解析：人員導(dǎo)向型文化常見于俱樂部、協(xié)會、專業(yè)團(tuán)體和小型咨詢公同。

采用人員導(dǎo)向型文化的這類企業(yè)可以為其專業(yè)人員提供他們自己不能為自己提

供的服務(wù)，職權(quán)往往是多余的。員工通過示范和助人精神來互相影響，而不是

采用正式的職權(quán)。決策中的意見一致是企業(yè)所需要的，角色分配的依據(jù)是個(gè)人

的愛好及學(xué)習(xí)和成長的需要。因此，選項(xiàng)B正確。

［單選題］18.S公司成立于2012年，是中國第一家定位于純互聯(lián)網(wǎng)食品品牌的企

業(yè)，也是中國發(fā)展最迅速、規(guī)模最大的電商企業(yè)之一。該公司在2020年6月上

線了小鹿藍(lán)藍(lán)品牌。該品牌定位為寶寶零輔食專業(yè)品牌，并推出了6個(gè)月~14周

歲的一站式喂養(yǎng)方案概念，率先填補(bǔ)了國內(nèi)食品行業(yè)在嬰童輔食、零食這一品

類上的空缺。S公司的小鹿藍(lán)藍(lán)品牌的產(chǎn)品市場定位策略是()。

A.搶占或填補(bǔ)市場空位策略

B.與競爭者并存和對峙的市場定位策略

C.取代競爭者的市場定位策略

D.固步自封式的市場定位策略

參考答案：A

參考解析：“該公司在2020年6月上線了小鹿藍(lán)藍(lán)品牌。該品牌定位為寶寶零

輔食專業(yè)品牌，并推出了6個(gè)月14周歲的一站式喂養(yǎng)方案概念，率先填補(bǔ)了國

內(nèi)食品行業(yè)在嬰童輔食、零食這一品類上的空缺”表明S公司的小鹿藍(lán)藍(lán)品牌

的產(chǎn)品市場定位策略是搶占或填補(bǔ)市場空位策略。

［單選題］19.C公司的主打產(chǎn)品P具有較強(qiáng)的市場競爭能力，銷量節(jié)節(jié)攀升，相

對市場占有率高，同時(shí)，其所在產(chǎn)業(yè)及市場發(fā)展前景廣闊，市場增長率已突破

為21吼根據(jù)前述信息，不能支持的觀點(diǎn)是()。

A.根據(jù)SWOT模型，C公司是S0組合，應(yīng)實(shí)施增長型戰(zhàn)略

B.根據(jù)波士頓矩陣模型，P產(chǎn)品屬于明星產(chǎn)品，應(yīng)長期投資扶持

C.根據(jù)產(chǎn)品生命周期模型，C公司所在產(chǎn)業(yè)處于成長期

D.根據(jù)通用矩陣模型，P產(chǎn)品位于該模型的左上方

參考答案：B

參考解析：P產(chǎn)品屬于明星產(chǎn)品，應(yīng)在短期內(nèi)(而非長期)優(yōu)先供給它們所需的

資源。因此，選項(xiàng)B為本題正確答案。

［單選題］20.根據(jù)通用矩陣模型，若一家企業(yè)在快速增長的市場內(nèi)具有較強(qiáng)的競

爭力，則適宜采用的戰(zhàn)略是()。

A.維持戰(zhàn)略

B.發(fā)展戰(zhàn)略

C.轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略

D.撤退戰(zhàn)略

參考答案：B

參考解析：對于處在通用矩陣左上方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)適合采取增長與發(fā)展戰(zhàn)

略，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先分配其資源，選項(xiàng)B正確。

［單選題］21.S公司是C國領(lǐng)先的炊具研發(fā)商和制造商。F國E集團(tuán)是全球最大

的炊具生產(chǎn)商，擁有十余個(gè)國際著名的炊具品牌.，營銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋全球120多個(gè)

國家和地區(qū)。2007年，E集團(tuán)并購了C國的S公司。E集團(tuán)實(shí)施該并購所采取的

發(fā)展戰(zhàn)略是()。

A.多元化戰(zhàn)略

B.縱向一體化戰(zhàn)略

C.橫向一體化戰(zhàn)略

D.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

參考答案：C

參考解析：F國E集團(tuán)和C國S公司都是炊具生產(chǎn)制造領(lǐng)域的企業(yè)。因此，E集

團(tuán)實(shí)施并購所采取的發(fā)展戰(zhàn)略是橫向一體化戰(zhàn)略，選項(xiàng)C正確。

［單選題］22.尚云集團(tuán)是一家風(fēng)力發(fā)電企業(yè)。雖然有良好的市場環(huán)境和有利的政

府政策，但尚云集團(tuán)的風(fēng)電儲備資源不足，多年來在風(fēng)電產(chǎn)業(yè)的市場份額較

小。根據(jù)SWOT分析，尚云集團(tuán)目前應(yīng)該采取的戰(zhàn)略是()。

A.扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

B.多種經(jīng)營戰(zhàn)略

C.防御型戰(zhàn)略

D.增長型戰(zhàn)略

參考答案：A

參考解析：“有良好的市場環(huán)境和有利的政府政策”是外部環(huán)境中的機(jī)會

(0)；“尚云集團(tuán)的風(fēng)電儲備資源不足，多年來在風(fēng)電產(chǎn)業(yè)的市場份額較小”

是內(nèi)部環(huán)境中的劣勢(W)。根據(jù)SWOT分析，尚云集團(tuán)目前應(yīng)該采取的戰(zhàn)略是

W0戰(zhàn)略，即扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，選項(xiàng)A正確。

［單選題］23.近年來，萬科集團(tuán)推行了事業(yè)合伙人機(jī)制。例如，北京萬科為破除

傳統(tǒng)組織架構(gòu)與職務(wù)體系帶來的壁壘，將公司所有事情分解成多個(gè)任務(wù)，圍繞

任務(wù)成立專項(xiàng)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)專項(xiàng)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人由能者居之，達(dá)到充分釋放組織活

力，激活中基層員工積極性的目的。每個(gè)季度，合伙人會對所做事項(xiàng)進(jìn)行質(zhì)

詢、評價(jià)和劣后擔(dān)當(dāng)。結(jié)合上述信息可以判斷，北京萬科的文化類型是()。

A.權(quán)力導(dǎo)向型

B.角色導(dǎo)向型

C.任務(wù)導(dǎo)向型

D.人員導(dǎo)向型

參考答案：C

參考解析：任務(wù)導(dǎo)向型文化也稱作目標(biāo)導(dǎo)向型文化，在這種文化中，管理者關(guān)

心的是不斷她和成功地解決問題，對不同職能和活動的評估完全是依據(jù)它們對

企業(yè)目標(biāo)做出的責(zé)獻(xiàn)。因此，選項(xiàng)C正確。

［單選題］24.在本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇中，如果企業(yè)面臨的全球化壓力不大，而其

自身的優(yōu)勢資源又可以被移植到海外，那么企業(yè)就可以將本土市場的成功經(jīng)驗(yàn)

推廣到若干國外的市場。此時(shí)，我們稱采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)為()。

A.防御者

B.擴(kuò)張者

C.躲閃者

D.抗衡者

參考答案：B

參考解析：如果企業(yè)面臨的全球化壓力不大，而其自身的優(yōu)勢資源又可以被移

植到海外，那么企業(yè)就可以將本土市場的成功經(jīng)驗(yàn)推廣到若干國外的市場，我

們稱采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)為“擴(kuò)張者”，其戰(zhàn)略定位是將企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移到周

邊市場。

［單選題］25.春祿公司是一家零售企業(yè)，通過長期與一家供貨商建立穩(wěn)固的合作

關(guān)系，并建立自動補(bǔ)貨系統(tǒng)，使得該供貨商可以及時(shí)了解春祿公司庫存情況，

從而自動跟蹤補(bǔ)充貨物，增加了存貨的流通速度。而且隨著與供應(yīng)商關(guān)系的加

深，也保證了高質(zhì)量貨源的獲取。春祿公司所采用的貨源策略是()。

A.少數(shù)或單一貨源策略

B.多貨源少批量策略

C.平衡貨源策略

D.多貨源多批量策略

參考答案：A

參考解析：“通過長期與一家供貨商建立穩(wěn)固的合作關(guān)系……隨著與供應(yīng)商關(guān)

系的加深，也保證了高質(zhì)量貨源的獲取”體現(xiàn)的是少數(shù)或單一貨源策略，選項(xiàng)A

正確。

［單選題］26.下列各項(xiàng)中，屬于識別企業(yè)核心能力的方法是()。

A.基準(zhǔn)分析

B.功能分析

C.企業(yè)的自我分析

D.產(chǎn)業(yè)內(nèi)部比較

參考答案：B

參考解析：識別企業(yè)核心能力的方法有功能分析、資源分析以及過程系統(tǒng)分

析。評價(jià)企業(yè)核心能力的方法有企業(yè)的自我評價(jià)、產(chǎn)業(yè)內(nèi)部比較、基準(zhǔn)分析、

成本驅(qū)動力和作業(yè)成本法以及收集競爭對手的信息。選項(xiàng)B正確。

［多選題］1.天向公司是一家專業(yè)從事辦公文具、勞保用品、打印與復(fù)印耗材、

辦公紙類等辦公用品的銷售與服務(wù)企業(yè)，擁有3000多名員工，該公司組織結(jié)構(gòu)

分為總經(jīng)理、部門經(jīng)理、基層員工3個(gè)層次。根據(jù)組織縱向分工結(jié)構(gòu)理論，天

向公司采取的組織結(jié)構(gòu)通常具有的特點(diǎn)有()。

A.可以及時(shí)地反映市場的變化

B.企業(yè)戰(zhàn)略難以實(shí)施

C.管理人員容易產(chǎn)生推諉現(xiàn)象

D.有利于調(diào)動管理人員的積極性

參考答案：AD

參考解析：“擁有3000多名員工，該公司組織結(jié)構(gòu)分為總經(jīng)理、部門經(jīng)理、基

層員工3個(gè)層次”表明該公司采取的是扁平型結(jié)構(gòu)。選項(xiàng)A、D屬于扁平型結(jié)構(gòu)

的特點(diǎn)，選項(xiàng)B、C屬于高長型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。

［多選題］2.華勝公司是一家剛步入自行車制造領(lǐng)域的企業(yè)，目前只涉及一些國

內(nèi)的業(yè)務(wù)。華勝公司為了盡快在該領(lǐng)域占據(jù)一席之地，決定特派一支專業(yè)的設(shè)

計(jì)師團(tuán)隊(duì)到一家專注于德國市場且在自行車齒輪設(shè)計(jì)方面造詣較高的自行車生

產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)與交流。另外，為了降低存貨的倉儲成本，華勝公司決定向日

本的一家照相機(jī)制造企業(yè)學(xué)習(xí)JIT理論的應(yīng)用。同時(shí)，華勝公司在客戶滿意度

調(diào)查中發(fā)現(xiàn)在售后服務(wù)方面并未滿足客戶的需求，遂決定將此項(xiàng)內(nèi)容作為今年

的工作重點(diǎn)之一。結(jié)合上述信息判斷，華勝公司進(jìn)行基準(zhǔn)分析的類型包括()。

A.一般基準(zhǔn)

B.過程或活動基準(zhǔn)

C.顧客基準(zhǔn)

D.競爭性基準(zhǔn)

參考答案：ABC

參考解析：“華勝公司是一家剛步入自行車制造領(lǐng)域的企業(yè)，目前只涉及一些

國內(nèi)的業(yè)務(wù)……特派一支專業(yè)的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)到一家專注于德國市場且在自行車

齒輪設(shè)計(jì)方面造詣較高的自行車生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)與交流”屬于一般基準(zhǔn)；

“向日本的一家照相機(jī)制造企業(yè)學(xué)習(xí)JIT理論的應(yīng)用”屬于過程或活動基準(zhǔn)；

“在客戶滿意度調(diào)查中發(fā)現(xiàn)在售后服務(wù)方面并未滿足客戶的需求，遂決定將此

項(xiàng)內(nèi)容作為今年的工作重點(diǎn)之一”屬于顧客基準(zhǔn)。因此，選項(xiàng)A、B、C正確。

［多選題］3.尚品家具廠是一家木制家具生產(chǎn)商，其使用的木材僅從春華木材廠

購買，并與春華木材廠簽訂了長期的合作協(xié)議。下列屬于其采用的貨源策略優(yōu)

點(diǎn)的有0。

A.使企業(yè)與供應(yīng)商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系

B.產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，使企業(yè)獲得價(jià)格優(yōu)惠

C.有利于獲得更多的知識和技術(shù)

D.使企業(yè)可能獲得高質(zhì)量的供應(yīng)品

參考答案：ABD

參考解析：尚品家具廠僅從春華木材廠一家進(jìn)貨，其采用的貨源策略屬于少數(shù)

或單一貨源的策略，選項(xiàng)A、B、D屬于少數(shù)或單一貨源的策略的優(yōu)點(diǎn)，選項(xiàng)C

屬于多貨源少批量策略的優(yōu)點(diǎn)。

［多選題］4.昌益公司每年制定預(yù)算都不受以往預(yù)算安排的影響，而是重新分

析、判斷各部門的需求和費(fèi)用，制定新的預(yù)算。下列各項(xiàng)屬于昌益公司制定預(yù)

算方法的優(yōu)點(diǎn)有()。

A.有利于根據(jù)實(shí)際需要合理分配資金

B.比較容易對預(yù)算進(jìn)行協(xié)調(diào)

C.有利于避免因資金分配規(guī)則改變而引起各部門之間產(chǎn)生沖突

D.鼓勵(lì)企業(yè)管理層和部門經(jīng)理根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行創(chuàng)新

參考答案：AD

參考解析：根據(jù)題干可知，昌益公司實(shí)施的預(yù)算編制方法是零基預(yù)算。選項(xiàng)A、

D屬于零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)，選項(xiàng)B、C屬于增量預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)。

［多選題］5.新能源汽車屬于新興行業(yè)，其運(yùn)營模式、行業(yè)規(guī)范等都與傳統(tǒng)燃油

汽車差別較大，存在諸多的不確定性，且對于企業(yè)創(chuàng)新技術(shù)和人才儲備的要求

較高，在位企業(yè)均面臨著嚴(yán)峻考驗(yàn)。上述材料涉及的新能源汽車行業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)

的共同特征有()。

A.戰(zhàn)略的不確定性

B.顧客的困惑與等待觀望

C.成本的迅速變化

D.技術(shù)的不確定性

參考答案：AD

參考解析：“其運(yùn)營模式、行業(yè)規(guī)范等都與傳統(tǒng)燃油汽車差別較大，存在諸多

的不確定性……在位企業(yè)均面臨著嚴(yán)峻考驗(yàn)”屬于戰(zhàn)略的不確定性，選項(xiàng)A正

確；“對于企業(yè)創(chuàng)新技術(shù)和人才儲備的要求較高，在位企業(yè)均面臨著嚴(yán)峻考

驗(yàn)”屬于技術(shù)的不確定性，選項(xiàng)D正確。

［多選題］6.S國的首飾加工企業(yè)甲公司常年為全球知名飾品品牌公司提供定制

化、個(gè)性化的加工服務(wù)。甲公司擁有CNC數(shù)控的高級珠寶定制工廠以及國際珠

寶設(shè)計(jì)中心。從全球價(jià)值鏈分工的角度來看，甲公司作為全球知名飾品品牌公

司的合同制造商，通常應(yīng)具有的特點(diǎn)有()。

A.具備一定的技術(shù)能力，能夠承接領(lǐng)先企業(yè)對技術(shù)有一定要求的產(chǎn)品的生產(chǎn)

B.可以獨(dú)立完成產(chǎn)品部分結(jié)構(gòu)的生產(chǎn)

C.擔(dān)負(fù)全球價(jià)值鏈戰(zhàn)略制定、組織領(lǐng)導(dǎo)以及管理工作

D.擁有產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、營銷渠道、規(guī)模經(jīng)濟(jì)等壟斷優(yōu)勢

參考答案：AB

參考解析：合同制造商通常具備一定的技術(shù)能力，能夠承接領(lǐng)先企業(yè)對技術(shù)有

一定要求的產(chǎn)品的生產(chǎn)，也可以獨(dú)立完成產(chǎn)品部分結(jié)構(gòu)的生產(chǎn)。因此，選項(xiàng)A、

B正確，選項(xiàng)C、D是領(lǐng)先企業(yè)的特點(diǎn)。

［多選題］7.甲公司是一家手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，該企業(yè)將所有手機(jī)的電池生產(chǎn)授權(quán)給

一個(gè)供應(yīng)商，由該供應(yīng)商負(fù)責(zé)甲公司手機(jī)電池的配置，甲公司采取的這種貨源

策略的優(yōu)點(diǎn)有()。

A.企業(yè)不容易遭受供應(yīng)中斷的風(fēng)險(xiǎn)

B.產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)并使企業(yè)享受價(jià)格優(yōu)惠

C.供應(yīng)商之間的競爭使企業(yè)的議價(jià)能力增強(qiáng)

D.隨著與供應(yīng)商關(guān)系的加深，企業(yè)可能獲得高質(zhì)量的供應(yīng)品

參考答案：BD

參考解析：本題考核知識點(diǎn)“采購戰(zhàn)略”?！凹坠臼且患沂謾C(jī)生產(chǎn)企業(yè)，該

企業(yè)將所有手機(jī)的電池生產(chǎn)授權(quán)給一個(gè)供應(yīng)商”表明采用的貨源策略是少數(shù)或

單一貨源的策略。少數(shù)或單一貨源的策略的優(yōu)點(diǎn)有：①使企業(yè)與供應(yīng)商建立較

為穩(wěn)固的關(guān)系；②有利于企業(yè)信息的保密；③使企業(yè)增加進(jìn)貨的數(shù)量，從而產(chǎn)

生規(guī)模經(jīng)濟(jì)并使企業(yè)享受價(jià)格優(yōu)惠；④隨著與供應(yīng)商關(guān)系的加深，企業(yè)可能獲

得高質(zhì)量的供應(yīng)品。選項(xiàng)A屬于少數(shù)或單一貨源策略的缺點(diǎn)，選項(xiàng)C屬于多貨

源少批量策略的優(yōu)點(diǎn)。

［多選題］8.N公司是一家經(jīng)營通訊設(shè)備銷售的上市公司。在這個(gè)競爭激烈的產(chǎn)業(yè)

中，股東很容易將企業(yè)業(yè)績與其他企業(yè)比較，從而判斷經(jīng)理人工作質(zhì)量。如果N

公司經(jīng)理人不努力工作導(dǎo)致業(yè)績下降，企業(yè)就會被其他方兼并；同時(shí)，經(jīng)理人

的聲譽(yù)也會受到影響，導(dǎo)致自身以后就業(yè)困難。受這些因素監(jiān)督，N公司經(jīng)理人

工作兢兢業(yè)業(yè)，為公司創(chuàng)造多個(gè)佳績。上述信息中，涉及的外部治理機(jī)制有

Oo

A.產(chǎn)品市場

B.經(jīng)理人市場

C.消費(fèi)者市場

D.資本市場

參考答案：ABD

參考解析：“在這個(gè)競爭激烈的產(chǎn)業(yè)中，股東很容易將企業(yè)業(yè)績與其他企業(yè)比

較，從而判斷經(jīng)理人工作質(zhì)量”體現(xiàn)了產(chǎn)品市場；“如果N公司經(jīng)理人不努力

工作導(dǎo)致業(yè)績下降，企業(yè)就會被其他方兼并”體現(xiàn)了資本市場；“如果N公司

經(jīng)理人不努力工作導(dǎo)致業(yè)績下降……經(jīng)理人的聲譽(yù)也會受到影響，導(dǎo)致自身以

后就業(yè)困難”體現(xiàn)了經(jīng)理人市場。因此，選項(xiàng)A、B、D正確。

［多選題］9.某研究報(bào)告指出，我國即時(shí)配送行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入成熟期。支持該研究

報(bào)告的市場現(xiàn)象包括()。

A.國內(nèi)從事即時(shí)配送的公司包括美團(tuán)、餓了么、達(dá)達(dá)等多家公司，各公司提供

的服務(wù)差異不明顯

B.配送行業(yè)雖然市場巨大，但基本飽和

C.客戶大多很精明，對性價(jià)比要求很高

D.美團(tuán)、餓了么、達(dá)達(dá)等多家競爭公司之間出現(xiàn)挑釁性的價(jià)格競爭

參考答案：ABD

參考解析：成熟期開始的標(biāo)志是競爭者之間出現(xiàn)挑釁性的價(jià)格競爭。成熟期雖

然市場巨大，但是已經(jīng)基本飽和。新的客戶減少，主要靠老客戶的重復(fù)購買支

撐。產(chǎn)品逐步標(biāo)準(zhǔn)化，差異不明顯，技術(shù)和質(zhì)量改進(jìn)緩慢。衰退期產(chǎn)品的客戶

大多很精明，對性價(jià)比要求很高。

［多選題］10.下列各項(xiàng)關(guān)于如何保護(hù)中小股東的權(quán)益的表述中，說法錯(cuò)誤的有

()。

A.直接投票制可以增強(qiáng)中小股東的話語權(quán)，提升中小股東權(quán)益的保護(hù)水平

B.與股東大會決議事項(xiàng)有利害關(guān)系的股東或其代理人不得參與表決

C.轉(zhuǎn)股這種股東退出機(jī)制來源于異議股東股份回購請求權(quán)制度

D.在特定條件下股東要求公司以公平合理的價(jià)格回購其股份從而退出公司，也

稱為“用腳投票”

參考答案：ACD

參考解析：累積投票制能夠使中小股東選出代表自己利益的人，從而對終極股

東形成制衡，增強(qiáng)中小股東的話語權(quán)，提升中小股東權(quán)益的保護(hù)水平。選項(xiàng)A

說法錯(cuò)誤。退股機(jī)制來源于異議股東股份回購請求權(quán)制度。選項(xiàng)C說法錯(cuò)誤。

股東將股份轉(zhuǎn)讓給他人從而退出公司，也稱為“用腳投票”。選項(xiàng)D說法錯(cuò)

誤。

［多選題］11.北方集團(tuán)是一家集兵器、機(jī)械、電子為一體的大型高科技企業(yè)。

2020年，北方集團(tuán)收購了國際上在民用爆破領(lǐng)域遙遙領(lǐng)先的澳大利亞NSA股權(quán)

公司，相比較競爭對手獲得了為各類礦山用戶提供乳膠基質(zhì)、鍍油炸藥、預(yù)裂

炸藥、各種雷管、起爆具、導(dǎo)爆索和現(xiàn)場混裝全系列產(chǎn)品的能力。在2020年年

底，北方集團(tuán)成功進(jìn)入了高端民用爆破市場，并且領(lǐng)先于國內(nèi)外的各大兵器制

造公司。在本案例中，北方集團(tuán)實(shí)施的戰(zhàn)略有()。

A.總體戰(zhàn)略

B.市場營銷戰(zhàn)略

C.研究與開發(fā)戰(zhàn)略

D.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

參考答案：AD

參考解析：“北方集團(tuán)是一家集兵器、機(jī)械、電子為一體的大型高科技企業(yè)。

2020年，北方集團(tuán)收購了國際上在民用爆破領(lǐng)域遙遙領(lǐng)先的澳大利亞NSA股權(quán)

公司，相比較競爭對手獲得了為各類礦山用戶提供乳膠基質(zhì)、鏤油炸藥、預(yù)裂

炸藥、各種雷管、起爆具、導(dǎo)爆索和現(xiàn)場混裝全系列產(chǎn)品的能力”屬于總體戰(zhàn)

略中的發(fā)展戰(zhàn)略(多元化戰(zhàn)略)，實(shí)現(xiàn)途徑是外部發(fā)展(并購)，選項(xiàng)A正

確。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略是在總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，在一個(gè)業(yè)務(wù)單位層面進(jìn)行競爭的戰(zhàn)

略?！氨狈郊瘓F(tuán)成功進(jìn)入了高端民用爆破市場，并且領(lǐng)先于國內(nèi)外的各大兵器

制造公司”屬于業(yè)務(wù)單位層面實(shí)施的戰(zhàn)略，選項(xiàng)D正確。

［多選題］12.下列關(guān)于JIT表述正確的有()。

A.JIT理念可用于服務(wù)型企業(yè)

B.JIT理念有助于制造型企業(yè)降低庫存

C.JIT理念使企業(yè)保持對供應(yīng)商較低的依賴性

D.JIT著重于第一次就執(zhí)行正確的工作這一理念

參考答案：ABD

參考解析：JIT理念可用于制造型企業(yè)和服務(wù)型企業(yè)。制造型企業(yè)采用JIT旨在

降低庫存。JT生產(chǎn)對供應(yīng)商的依賴性較強(qiáng)。JIT的理念就是“第一次就執(zhí)行正

確的工作理念”。因此，選項(xiàng)A、B、D正確。

［多選題］13.龍海公司設(shè)立了風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門來履行全面風(fēng)險(xiǎn)管理的職責(zé)。下

列各項(xiàng)中，屬于風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門職責(zé)的有()。

A.負(fù)責(zé)組織建立風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)

B.提交全面風(fēng)險(xiǎn)管理年度報(bào)告

C.審議風(fēng)險(xiǎn)管理策略和重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案

D.研究提出跨職能部門的重大決策風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告

參考答案：AD

參考解析：風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門主要履行以下職責(zé)：

①研究提出全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作報(bào)告；

②研究提出跨職能部門的重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判

斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制；

③研究提出跨職能部門的重大決策風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告(選項(xiàng)D正確)；

④研究提出風(fēng)險(xiǎn)管理策略和跨職能部門的重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案，并負(fù)責(zé)該方

案的組織實(shí)施和對該風(fēng)險(xiǎn)的日常監(jiān)控；

⑤負(fù)責(zé)對全面風(fēng)險(xiǎn)管理有效性的評估，研究提出全面風(fēng)險(xiǎn)管理的改進(jìn)方案；

⑥負(fù)責(zé)組織建立風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)(選項(xiàng)A正確)；

⑦負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)全面風(fēng)險(xiǎn)管理日常工作；

⑧負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督有關(guān)職能部門、各業(yè)務(wù)單位以及全資、控股子企業(yè)開展全面

風(fēng)險(xiǎn)管理工作；

⑨辦理風(fēng)險(xiǎn)管理的其他有關(guān)工作。選項(xiàng)B、C屬于風(fēng)險(xiǎn)管理委員會的職責(zé)，因

此，本題應(yīng)選AD。

［多選題］14.麥晶園是一家小型面包房。麥晶園每年并不會指定唯一面粉供應(yīng)

商，而是在市場上物色幾家符合要求的面粉廠，進(jìn)行少批量高頻率采購。下列

屬于麥晶園采用此種貨源策略優(yōu)點(diǎn)的有()。

A.企業(yè)可以與較多的供應(yīng)商建立和保持聯(lián)系，以保證穩(wěn)定的供應(yīng)

B.供應(yīng)商之間的競爭使企業(yè)的議價(jià)能力增強(qiáng)

C.有利于企業(yè)信息的保密

D.使企業(yè)與供應(yīng)商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系

參考答案：AB

參考解析：麥晶園采用的是多貨源少批量策略。選項(xiàng)A、B屬于多貨源少批量策

略的優(yōu)點(diǎn)，選項(xiàng)C、D屬于少數(shù)或單一貨源策略的優(yōu)點(diǎn)。

［多選題］15.特步在經(jīng)歷了三年的戰(zhàn)略變革后喜迎2019財(cái)年的利潤大幅增長，

并且宣布將推進(jìn)海外擴(kuò)張。當(dāng)特步進(jìn)行戰(zhàn)略變革時(shí)，各種組織要素變化很多，

這時(shí)該企業(yè)可能的做法有()。

A.以企業(yè)使命為基礎(chǔ)

B.加強(qiáng)協(xié)同作用

C.根據(jù)文化進(jìn)行管理

D.重新制定戰(zhàn)略

參考答案：AD

參考解析：當(dāng)各種組織要素的變化很多時(shí)，如果戰(zhàn)略與文化潛在的一致性很

大，那企業(yè)應(yīng)當(dāng)以企業(yè)使命為基礎(chǔ)；如果戰(zhàn)略與文化潛在的一致性很小，那企

業(yè)應(yīng)重新制定戰(zhàn)略。因此，選項(xiàng)A、D正確。

［多選題］16.分析戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)廣泛收集國內(nèi)外企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)失控導(dǎo)致企業(yè)

蒙受損失的案例，并至少收集與本企業(yè)相關(guān)的重要信息，其中包括()。

A.與主要競爭對手相比企業(yè)的實(shí)力與差距

B.企業(yè)和競爭對手的知識產(chǎn)權(quán)情況

C.企業(yè)主要客戶、供應(yīng)商及競爭對手的有關(guān)情況

D.企業(yè)對外投融資過程中曾發(fā)生或易發(fā)生錯(cuò)誤的業(yè)務(wù)流程或環(huán)節(jié)

參考答案：ACD

參考解析：選項(xiàng)B屬于分析法律風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)至少收集與本企業(yè)相關(guān)的重要信

息。因此，選項(xiàng)A、C、D正確。

［問答題］1.親子教育是近年來世界流行的一個(gè)新的教育觀念，以MM兒童教育中

心(以下簡稱MM早教中心)最為知名。上世紀(jì)九十年代，幼兒園致力于培養(yǎng)孩

子的各種能力，主要是教師面向幼兒，將幼兒作為教育的主要對象，以教師講

解、幼兒學(xué)習(xí)為主要形式促進(jìn)孩子們的全面發(fā)展。教學(xué)活動時(shí)間是按照國家有

關(guān)規(guī)定以一個(gè)學(xué)期為一時(shí)段，每周一至周五在園。隨著生活節(jié)奏的加快，一方

面，年輕家長因忙碌于工作而無暇顧及孩子的成長；另一方面，也由于方式不

當(dāng)而無法進(jìn)行有效溝通。這使得很多年輕家長對專業(yè)機(jī)構(gòu)的親子教育需求與日

俱增，早教機(jī)構(gòu)隨之誕生。早教機(jī)構(gòu)開展親子教育是對于幼兒園辦園理念與形

式的一次創(chuàng)新。MM早教中心致力于成為兒童早期素質(zhì)教育實(shí)踐者，為0~6歲的

兒童提供一站式高端早教服務(wù)。MM早教中心遵循另外一套完全不同的戰(zhàn)略邏

輯，教育對象除了孩子，還有家長，而且首要的是家長。教會家長如何對孩子

實(shí)施科學(xué)的親子教育，通過父母與孩子在老師指導(dǎo)下一起游戲的方式，引導(dǎo)父

母學(xué)會在游戲中觀察孩子、了解孩子，進(jìn)而掌握一套科學(xué)的游戲方法，并通過

這些游戲方法對孩子的成長進(jìn)行科學(xué)教育。作為一種新型的、科學(xué)的教育模

式，早教機(jī)構(gòu)更強(qiáng)調(diào)父母與孩子在情感溝通的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)雙方互動，這不但能

促進(jìn)嬰幼兒從小形成健康的人格，也能促使父母自身素質(zhì)得到不斷提高和完

善。更重要的是教學(xué)活動時(shí)間以3個(gè)月或更短時(shí)間為一時(shí)段，家長可帶孩子定

期參加早教機(jī)構(gòu)組織的集體游戲活動。每次活動時(shí)間為「2個(gè)小時(shí)，活動結(jié)束

后就可離開。早教機(jī)構(gòu)強(qiáng)調(diào)親子互動，使家長通過與孩子共同游戲的方式掌握

親子教育的方法與技能，成為合格的家庭教育者。早教中心在拓展非競爭環(huán)

境的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了客戶價(jià)值和企業(yè)自身價(jià)值的共同飛躍。

要求：

（1）依據(jù)紅海戰(zhàn)略和藍(lán)海戰(zhàn)略的關(guān)鍵性差異，簡要分析早教中心體現(xiàn)出的

藍(lán)海戰(zhàn)略特征；

（2）依據(jù)藍(lán)海戰(zhàn)略重建市場邊界的基本法則（開創(chuàng)藍(lán)海戰(zhàn)略的路徑），簡要分

析MM早教中心如何開創(chuàng)了新的生存與發(fā)展空間。

參考解析：（1）①規(guī)避競爭，拓展非競爭性市場空間?！霸缃虣C(jī)構(gòu)開展親子教

育是對于幼兒園辦園理念與形式的一次創(chuàng)新”“MM早教中心遵循另外一套完全

不同的戰(zhàn)略邏輯”“作為一種新型的、科學(xué)的教育模式……得到不斷提高和完

善”“MM早教中心在拓展非競爭環(huán)境的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了客戶價(jià)值和企業(yè)自身價(jià)值的

共同飛躍”。②創(chuàng)造并握取新需求?！半S著生活節(jié)奏的加快，一方面，年輕家

長因忙碌于工作而無暇顧及孩子的成長；另一方面，也由于方式不當(dāng)而無法進(jìn)

行有效溝通。這使得很多年輕家長對專業(yè)機(jī)構(gòu)的親子教育需求與日俱增，早教

機(jī)構(gòu)隨之誕生”。

（2）①審視他擇產(chǎn)業(yè)或跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略群組?！霸缃虣C(jī)構(gòu)開展親子教育

是對于幼兒園辦園理念與形式的一次創(chuàng)新”“教育對象除了孩子，還有家長，

而且首要的是家長”。②重設(shè)客戶的功能性或情感性訴求。"作為一種新型

的、科學(xué)的教育模式，早教機(jī)構(gòu)更強(qiáng)調(diào)父母與孩子在情感溝通的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)雙

方互動，這不但能促進(jìn)嬰幼兒從小形成健康的人格，也能促使父母自身素質(zhì)得

到不斷提高和完善”“早教機(jī)構(gòu)強(qiáng)調(diào)親子互動，使家長通過與孩子共同游戲的

方式掌握親子教育的方法與技能，成為合格的家庭教育者”。③跨越時(shí)間參與

塑造外部潮流?！坝H子教育是近年來世界流行的一個(gè)新的教育觀念，以MM兒童

教育中心（以下簡稱MM早教中心）最為知名”“早教機(jī)構(gòu)強(qiáng)調(diào)親子互動，使家

長通過與孩子共同游戲的方式掌握親子教育的方法與技能，成為合格的家庭教

育者。MM早教中心在拓展非競爭環(huán)境的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了客戶價(jià)值和企業(yè)自身價(jià)值的

共同飛躍”o

［問答題］2.華能股份有限公司（以下簡稱華能公司）是一家煉油公司，其通過

旗下的華能公司加油站出售自己的產(chǎn)品。華能公司進(jìn)行市場調(diào)研后認(rèn)為汽油市

場60%的份額由“服務(wù)導(dǎo)向型客戶”占領(lǐng)，這些客戶屬于中高收入階層，當(dāng)加油

站能夠提供優(yōu)秀的客戶服務(wù)，如整潔的設(shè)施、便利店、態(tài)度友好的員工、快速

服務(wù)、能夠移動支付以及提供優(yōu)質(zhì)高辛烷汽油時(shí)，他們愿意支付較高的汽油價(jià)

格；剩余40%的市場份額由那些尋找最廉價(jià)汽油的“貨比三家者”組成。華能公

司的戰(zhàn)略是以60%的“服務(wù)導(dǎo)向型客戶”為主要目標(biāo)的。

華能公司2X22年的平衡計(jì)分卡如下圖所示：

腌目標(biāo)業(yè)婚實(shí)際業(yè)緘

價(jià)格回開導(dǎo)貨經(jīng)首收入的變化9000萬元9000萬元

財(cái)務(wù)角度川加骰糊值

增長導(dǎo)時(shí)背收入的姚6500萬元6500萬元

眼害角度攝耕場份需占收個(gè)汽油而場的市■份■10%9.8%

顆師|質(zhì)置3分95分

**版「

內(nèi)帛畫煉油廠煤油效怖數(shù)91%91%

的煉雕力

端保汽油

產(chǎn)品可供住指敢99%100%

可供住

創(chuàng)新與攝離煤油廠具備先進(jìn)投制能力的煉油廠沈程

88%90%

—力比例

(1)分析并判斷華能公司是否成功地實(shí)施了2X22年的戰(zhàn)略計(jì)劃，并說明原

因；

(2)是否需在創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度增加一些有關(guān)員工滿意度和員工培訓(xùn)的衡量指

標(biāo)？這些目標(biāo)對于華能公司實(shí)施其戰(zhàn)略是否至關(guān)重要？請簡要說明理由；

(3)請說明為什么華能公司在沒有實(shí)現(xiàn)整個(gè)汽油市場市場份額目標(biāo)時(shí)依然實(shí)現(xiàn)

了其財(cái)務(wù)目標(biāo)；“占整個(gè)汽油市場的市場份額”是否是市場份額的正確目標(biāo)？

請簡要解釋；

(4)改進(jìn)內(nèi)部流程角度的衡量指標(biāo)和改進(jìn)顧客角度的衡量指標(biāo)之間是否存在因

果關(guān)系？換言之，是否可將顧客角度的其他衡量指標(biāo)添加到內(nèi)部流程角度？請

簡要說明原因；

(5)是否同意華能公司的決定，在平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)角度不包括“生產(chǎn)率提高

帶來的經(jīng)營收入變化”這一衡量指標(biāo)？請簡要說明原因。

參考解析：(1)華能公司的戰(zhàn)略是以那些愿意為優(yōu)質(zhì)服務(wù)支付較高價(jià)格的“服

務(wù)導(dǎo)向型客戶”為目標(biāo)。雖然公司的產(chǎn)品是商品化產(chǎn)品一一汽油，但公司希望

通過其下屬加油站提供的服務(wù)體現(xiàn)產(chǎn)品差異化?？傮w來說，平衡計(jì)分卡代表了

華能公司的戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)較為合理。平衡計(jì)分卡的重點(diǎn)是由產(chǎn)品差異化所帶來的

流程改善、質(zhì)量、市場份額以及財(cái)務(wù)業(yè)績變化等衡量指標(biāo)。從平衡計(jì)分卡上

看，華能公司的戰(zhàn)略實(shí)施較為成功。公司達(dá)到了財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程以及創(chuàng)新與學(xué)

習(xí)各方面的預(yù)期目標(biāo)。公司唯一沒有達(dá)標(biāo)的是顧客角度的市場份額指標(biāo)。

(2)華能公司應(yīng)該在創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度增加一些有關(guān)員工滿意度和員工培訓(xùn)的衡

量指標(biāo)。華能公司的差異化戰(zhàn)略以及收取高價(jià)的能力是建立在客戶服務(wù)基礎(chǔ)上

的。建立良好、快捷和友善的客戶服務(wù)體系的關(guān)鍵是受過良好訓(xùn)練并感到滿意

的員工。未經(jīng)訓(xùn)練并感到不滿意的員工在與客戶進(jìn)行溝通時(shí)不會產(chǎn)生良好的結(jié)

果，只會導(dǎo)致戰(zhàn)略的失敗。因此，員工培訓(xùn)和員工滿意度對華能公司的戰(zhàn)略實(shí)

施至關(guān)重要。這些衡量指標(biāo)是衡量公司能否成功實(shí)施其戰(zhàn)略的首要指標(biāo)，因此

應(yīng)該納入平衡計(jì)分卡。

(3)華能公司的戰(zhàn)略是關(guān)注那些60%的“服務(wù)導(dǎo)向型客戶”，而不是40%的

“貨比三家者”細(xì)分市場。華能公司必須衡量其目標(biāo)細(xì)分市場的市場份額才能

評估公司的戰(zhàn)略是否得以成功實(shí)施。鑒于公司的戰(zhàn)略，如果公司在“貨比三家

者”細(xì)分市場上失去了市場份額，也無嚴(yán)重后果與關(guān)系。通常，收取溢價(jià)很可

能會導(dǎo)致公司在這個(gè)細(xì)分市場上的份額降低。華能公司應(yīng)該將平衡計(jì)分卡顧客

指標(biāo)中的“占整個(gè)汽油市場的市場份額”換成“占服務(wù)導(dǎo)向型細(xì)分市場的市場

份額”。同時(shí)，華能公司也可以考慮把客戶滿意度指標(biāo)納人平衡計(jì)分卡。這個(gè)

指標(biāo)將是客戶對設(shè)施、便利店、員工溝通以及快速服務(wù)的綜合評價(jià)?？蛻魸M意

度指標(biāo)可以成為“服務(wù)導(dǎo)向型客戶”細(xì)分市場中的市場份額的衡量指標(biāo)。

(4)雖然現(xiàn)有平衡計(jì)分卡中的內(nèi)部流程角度指標(biāo)和顧客角度指標(biāo)之間存在一定

的因果關(guān)系，但華能公司應(yīng)該增添更多的指標(biāo)以加強(qiáng)兩者之間的關(guān)系，尤其是

現(xiàn)有的平衡計(jì)分卡只強(qiáng)調(diào)煉油廠經(jīng)營，而忽略了加油站經(jīng)營。華能公司應(yīng)該增

添加油站的衡量指標(biāo)，如設(shè)施清潔度、加油泵周轉(zhuǎn)時(shí)間、便利店的購物體驗(yàn)以

及員工提供的服務(wù)等。許多公司對其設(shè)施進(jìn)行不定期檢查以衡量它們的分支機(jī)

構(gòu)和零售網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)績。這些指標(biāo)可以成為華能公司目標(biāo)細(xì)分市場中客戶滿意度

和市場份額的主要指標(biāo)。

(5)華能公司在平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)角度沒有衡量生產(chǎn)率提高帶來的經(jīng)營收入變

化的指標(biāo)，該設(shè)置正確。華能公司的戰(zhàn)略是通過在客戶服務(wù)上收取溢價(jià)來實(shí)現(xiàn)

業(yè)績增長。平衡計(jì)分卡指標(biāo)注重的是公司是否成功實(shí)施了這個(gè)戰(zhàn)略。人均生產(chǎn)

率利得對華能公司的戰(zhàn)略來說并非關(guān)鍵因素，因此不必在平衡計(jì)分卡上進(jìn)行衡

量。

［問答題］3.強(qiáng)盛公司是一家體育用品公司，通過其在國內(nèi)的530家店鋪銷售多

種高質(zhì)量的運(yùn)動服和運(yùn)動鞋。強(qiáng)盛公司所有商品都由各店鋪提供詳細(xì)的產(chǎn)品要

求，然后由總部集中訂購。訂單通過郵寄方式發(fā)給供應(yīng)商，并用美元結(jié)算。

強(qiáng)盛公司采用直線職能制進(jìn)行管理。公司總部按經(jīng)營需要設(shè)置有相應(yīng)職能部

門。然后再按照地區(qū)(例如東北區(qū)、華北區(qū)、華南區(qū)等)，設(shè)置區(qū)域職能部門負(fù)

責(zé)人，每名區(qū)域負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)該區(qū)域內(nèi)各省市相應(yīng)職能團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和運(yùn)行。

匯報(bào)工作也按照每條職能線匯報(bào)到公司總部的職能部門。以營銷部門為例，由

總部的營銷部直接管理，在各地區(qū)設(shè)立相應(yīng)的營銷大區(qū)經(jīng)理，再由該營銷大區(qū)

經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)營各個(gè)省市的營銷團(tuán)隊(duì)和一些共享服務(wù)團(tuán)隊(duì)。各個(gè)營銷團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)當(dāng)

地營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、維護(hù)，營銷計(jì)劃與執(zhí)行，定期向營銷大區(qū)經(jīng)理匯報(bào)工作，

再由營銷大區(qū)經(jīng)理反饋給公司總部營銷部。在各地區(qū)所屬省份，同時(shí)設(shè)置了省

級營銷經(jīng)理，但是省級營銷經(jīng)理大多數(shù)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)省市級的營銷團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)和制定

省市級的營銷計(jì)劃，他們可以對省市級的營銷職能部門提出工作要求，卻對具

體實(shí)施解決方案的省市級的營銷職能部門沒有直接的管理權(quán)。

華北區(qū)域新任營銷大區(qū)經(jīng)理熊大到任一個(gè)月就對H省省級營銷經(jīng)理王強(qiáng)提出了

很多想法，其中包括對H省的營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及提升的意見。王強(qiáng)對此并不認(rèn)

同，認(rèn)為熊大剛剛上任，對具體情況并不了解。所提意見與H省營銷網(wǎng)絡(luò)的現(xiàn)

狀并不相符，也未充分考慮H省市場競爭情況。但熊大態(tài)度很強(qiáng)硬，因?yàn)槿A北

區(qū)的營銷事務(wù)都由熊大管理，由熊大向總部匯報(bào)，王強(qiáng)沒有直接的管理權(quán)力。

由于王強(qiáng)的不配合，熊大在H省的計(jì)劃無法貫徹實(shí)施。而熊大也不甘示弱，當(dāng)

王強(qiáng)安排H省的營銷團(tuán)隊(duì)給當(dāng)?shù)啬炒罂蛻籼峁┨囟ǚ?wù)時(shí)，熊大表示堅(jiān)決反

對，說該服務(wù)項(xiàng)目沒有通過總部的審核，不符合公司營銷計(jì)劃統(tǒng)一的要求，不

可以在一個(gè)省內(nèi)單獨(dú)實(shí)施這樣的營銷特定服務(wù)。

這樣的情況在華北區(qū)其他省份也時(shí)有發(fā)生，B省省級營銷經(jīng)理李天也對熊大的管

理方式表示不滿，認(rèn)為影響了他在當(dāng)?shù)氐膽?zhàn)略部署和實(shí)施。于是王強(qiáng)和李天將

這樣的事件匯報(bào)給公司總部，希望能夠有一套新的組織架構(gòu)來解決營銷團(tuán)隊(duì)的

問題。

最近有新聞報(bào)道稱，強(qiáng)盛公司在國內(nèi)獨(dú)家代理的某防輻射服裝，因其生產(chǎn)中使

用的一種化學(xué)藥品，在陽光下暴曬時(shí)間過長會釋放毒煙。公司管理層正對此事

進(jìn)行調(diào)查。

2008年，中國承辦了奧運(yùn)會，引發(fā)體育消費(fèi)熱情。強(qiáng)盛公司借助全民參與奧運(yùn)

的運(yùn)動熱情，通過向銀行借款等方式籌集大筆資金，借助一系列的商業(yè)贊助和

營銷：實(shí)現(xiàn)高速增長，店鋪數(shù)量激增至1500家。擴(kuò)張速度加快，管理水平卻沒

有得到相應(yīng)提高，同時(shí)趕上消費(fèi)人群驟降帶來的行業(yè)低谷，抗風(fēng)險(xiǎn)能力明顯下

降。庫存居高不下。銀行還款壓力劇增，不得不進(jìn)行清倉甩賣，大規(guī)模關(guān)店。

要求：

⑴簡要分析強(qiáng)盛公司可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)類型，并列舉可以采取的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略。

⑵依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號一一組織架構(gòu)》，簡要分析強(qiáng)盛公司營

銷團(tuán)隊(duì)需要關(guān)注的組織架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

參考解析：（1）根據(jù)上述信息，強(qiáng)盛公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)包括：

①市場風(fēng)險(xiǎn)中的匯率風(fēng)險(xiǎn)。公司因用美元進(jìn)行采購而面臨外匯風(fēng)險(xiǎn)。

②運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。公司在國內(nèi)獨(dú)家代理的某防輻射服裝存在的安全問題，可能損害

公司聲譽(yù)，影響其產(chǎn)品的銷售。擴(kuò)張速度加快，管理水平卻沒有得到相應(yīng)提

高，同時(shí)趕上消費(fèi)人群驟降帶來的行業(yè)低谷，抗風(fēng)險(xiǎn)能力明顯下降。庫存居高

不下，銀行還款壓力劇增，不得不進(jìn)行清倉甩賣，大規(guī)模關(guān)店。

③戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。2008年，借助全民參與奧運(yùn)的運(yùn)動熱情，通過一系列的商業(yè)贊助

和營銷，實(shí)現(xiàn)高速增長，店鋪數(shù)量激增至1500家，沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

④財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。向銀行借人大筆資金，還款壓力劇增。

一般情況下，對戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，可采取風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)

換、風(fēng)險(xiǎn)控制等方法。對能夠通過保險(xiǎn)、期貨、對沖等金融手段進(jìn)行理財(cái)?shù)娘L(fēng)

險(xiǎn)，可以采用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)對沖、風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償?shù)确椒ā?/p>

⑵依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號一一組織架構(gòu)》，強(qiáng)盛公司營銷團(tuán)隊(duì)所

需關(guān)注的組織架構(gòu)的主要風(fēng)險(xiǎn)是：內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，可

能導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運(yùn)行效率低下?！笆〖墵I銷經(jīng)

理大多數(shù)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)省市級的營銷團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)和制定省市級的營銷計(jì)劃，他們可以

對省市級的營銷職能部門提出工作要求，卻對具體實(shí)施解決方案的省市級的營

銷職能部門沒有直接的管理權(quán)”“華北區(qū)域新任營銷大區(qū)經(jīng)理熊大到任一個(gè)月

就對H省省級營銷經(jīng)理王強(qiáng)提出了很多想法，其中包括對H省的營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)

及提升的意見。王強(qiáng)對此并不認(rèn)同，認(rèn)為熊大剛剛上任，對具體情況并不了

解”“當(dāng)王強(qiáng)安排H省的營銷團(tuán)隊(duì)給當(dāng)?shù)啬炒罂蛻籼峁┨囟ǚ?wù)時(shí)，熊大表示

堅(jiān)決反對”“這樣的情況在華北區(qū)其他省份也時(shí)有發(fā)生”因此，強(qiáng)盛公司需要

從設(shè)計(jì)與運(yùn)行兩個(gè)方面對組織架構(gòu)進(jìn)行改進(jìn)。

［問答題］4.20世紀(jì)80年代初，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)做水表玻璃的李耀國先生，通過一次

偶然的機(jī)會了解到國內(nèi)汽車玻璃全部依賴進(jìn)口，價(jià)高難買，一個(gè)創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)

家的責(zé)任感油然而生。1987年光祖有限公司正式成立。

30多年來，光祖公司以“為C國人做一片屬于自己的玻璃”為使命，圍繞著人

品、產(chǎn)品、品質(zhì)、品位“四品一體”的經(jīng)營理念，專注汽車玻璃、專注客戶價(jià)

值、專注質(zhì)量經(jīng)營，致力于將C國人的這片玻璃做到極致。

隨著國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)的迅猛增長，光祖玻璃逐漸被全球知名品牌汽車企業(yè)認(rèn)同，

光祖公司產(chǎn)品需求日益增大。公司在國內(nèi)十幾個(gè)地區(qū)建立了現(xiàn)代化的生產(chǎn)基

地。之后，作為全球化程度很高的產(chǎn)業(yè)一一汽車制造的零部件供應(yīng)商，光祖玻

璃開啟了進(jìn)軍國際市場的航程。

1991年9月，光祖公司開始向北美J國T公司出口汽車玻璃，將其業(yè)務(wù)拓展至

北美的汽車配件市場。

1994年底，光祖公司在北美U國成立了L玻璃工業(yè)有限公司，主營光祖汽車玻

璃在北美的銷售業(yè)務(wù)。

2001年，世界玻璃巨頭U國P公司對C國維修用汽車前擋風(fēng)玻璃發(fā)起傾銷訴

訟，U國商務(wù)部展開對C國維修用汽車前擋風(fēng)玻璃的反傾銷調(diào)查。同年3月，光

祖集團(tuán)作為20多家被調(diào)查企業(yè)中的唯一上市公司，收到U國國際貿(mào)易委員會的

反傾銷調(diào)查問卷。如果被判定傾銷，企業(yè)需要繳納高額的罰款，這會讓一個(gè)正

常經(jīng)營的企業(yè)陷入困境。光祖公司認(rèn)為公司并沒有接受國家的補(bǔ)貼，更沒有低

價(jià)傾銷，聘請U國律師，提供國際會計(jì)事務(wù)所出具的財(cái)務(wù)報(bào)表，積極應(yīng)訴。

2004年10月，光祖集團(tuán)取得歷時(shí)三年多的反傾銷案勝訴，成為C國汽車玻璃銷

售企業(yè)中唯一出口U國無須繳納反傾銷稅的企業(yè)。

通過這一事件，李耀國意識到，作為一個(gè)新興市場國家實(shí)力相對弱小的企業(yè)，

急于擴(kuò)大市場份額會讓發(fā)達(dá)國家實(shí)力強(qiáng)大的企業(yè)產(chǎn)生危機(jī)感，從而會遭遇發(fā)達(dá)

國家企業(yè)致命的擠壓。因此，光祖集團(tuán)要想在世界汽車產(chǎn)業(yè)市場尋求一席之

地，必須學(xué)會當(dāng)好“配角”。光祖集團(tuán)不做大而全的公司，而是專注于汽車玻

璃的高科技產(chǎn)品，當(dāng)好汽車集團(tuán)的“配角”。光祖集團(tuán)在應(yīng)訴的過程中，運(yùn)用

公關(guān)與市場策略，與發(fā)起傾銷訴訟的世界玻璃巨頭U國P公司化敵為友，后來

雙方還建立了契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，互補(bǔ)對方在歐美和亞洲市場的不足。

2008年全球金融危機(jī)之后，光祖集團(tuán)加快了國際化經(jīng)營“走出去”的步伐。

2008年的金融危機(jī)給汽車玻璃行業(yè)格局帶來巨大的變化，國際同行因?yàn)樵械?/p>

大批量生產(chǎn)模式與個(gè)性化、小批量的消費(fèi)需求相悖，導(dǎo)致成本高漲。同時(shí)，汽

車玻璃業(yè)務(wù)只是汽車制造集團(tuán)多元業(yè)務(wù)的一塊，因而被邊緣化。由于光祖公司

始終專注于做汽車玻璃，打造了核心競爭力，逐步憤得更多汽車廠商的信賴。

2011年6月，應(yīng)發(fā)達(dá)國家D國Z汽車公司等合作伙伴之邀，光祖公司挺進(jìn)R

國，在該國投資2億美元設(shè)廠。設(shè)計(jì)產(chǎn)能為年供應(yīng)300萬套汽車安全玻璃。

2013年9月，項(xiàng)目一期100萬套汽車玻璃順利投產(chǎn)，使光祖公司成為R國汽車

市場主要玻璃供應(yīng)商。

2014年，光祖公司又啟動U國項(xiàng)目，總投資6億美元，這是C國汽車零部件企

業(yè)在U國最大的投資項(xiàng)目。該工廠建成后將形成450萬套汽車玻璃+400萬片汽

車配件的生產(chǎn)能力，成為全球最大的汽乍玻璃單體廠房。項(xiàng)目一期已于2015年

底投產(chǎn)，國際品牌整車客戶的訂單絡(luò)繹不絕。

2016年，光祖公司在繼續(xù)完成U國項(xiàng)目二期建設(shè)、建立研發(fā)中心的同時(shí)，又在

D國建立玻璃包邊工廠。屆時(shí)，光祖公司在全球已擁有四大設(shè)計(jì)中心，并以此為

依托構(gòu)建全球制造基地，光祖公司將實(shí)現(xiàn)全球客戶需求與供應(yīng)的即時(shí)對接、互

聯(lián)互通，進(jìn)一步做大做強(qiáng)。

穩(wěn)扎穩(wěn)打的全球化布局，支撐光祖公司獲得在全球的資源優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)

勢，進(jìn)而攀登上更高的起點(diǎn)。過去，海外市場收入占比不到一成，如今已有三

分之一的收入來自海外市場。

長期以來，全球汽車玻璃市場被國外三大汽車玻璃制造商高度壟斷。三家巨頭

連同其在世界各地的合資公司，共同占據(jù)了全球60%左右的市場份額。對比世界

先進(jìn)水平，C國玻璃產(chǎn)業(yè)在快速發(fā)展的過程中，長期積累的矛盾和問題日益凸

顯，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不盡合理、低端產(chǎn)品產(chǎn)能過剩，高端市場的汽車玻璃技術(shù)嚴(yán)重短

缺。更為嚴(yán)峻的是，國外跨國公司在汽車玻璃的新材料及應(yīng)用技術(shù)上不斷推陳

出新，如此現(xiàn)狀下要想直接購買技術(shù)或是仿造產(chǎn)品絕非易事。

光祖集團(tuán)認(rèn)識到，在全球汽車玻璃市場激烈的競爭中，C國企業(yè)要想尋求新的發(fā)

展，必須大力推行“高附加值功能化汽車玻璃的智能工廠”建設(shè)，研發(fā)汽車玻

璃新材料、新產(chǎn)品，突破材料、工藝、裝備、檢測試驗(yàn)等關(guān)鍵技術(shù)，帶動上游

材料、軟件集成、裝備各產(chǎn)業(yè)鏈技術(shù)升級。就整車而言，除提升安全性和舒適

性之外，還對汽車玻璃節(jié)能環(huán)保、智能駕駛、功能集成方面提出了更高的要

求。

近幾年，光祖公司聯(lián)合高校和科研單位，成立“產(chǎn)學(xué)研用一體化”四方創(chuàng)新聯(lián)

合體,建立長效合作機(jī)制，共同策劃和實(shí)施光祖公司智能制造新模式。光祖公司

技術(shù)創(chuàng)新碩果累累。光祖鍍膜前擋玻璃技術(shù)打破了國際巨頭的壟斷。機(jī)械加工

設(shè)備實(shí)現(xiàn)自主研發(fā)生產(chǎn),且基本達(dá)到國際先進(jìn)裝備水平。這些設(shè)備填補(bǔ)了一系列

國內(nèi)空白，解決了批量、成本、光學(xué)等矛盾，實(shí)現(xiàn)汽車玻璃規(guī)?；a(chǎn)及出口

業(yè)務(wù)的快速增長，成為U國知名汽車品牌的全球優(yōu)秀供應(yīng)商。

在工業(yè)4.0方興未艾之際，光祖公司敏銳地把握機(jī)遇，乘勢而上，從“制造”

邁向“智造”。通過自動化和信息化不斷融合，搭建數(shù)字化的鏈接通道，打通

市場調(diào)研、研發(fā)、生產(chǎn)、管控、供給、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)定制化產(chǎn)品以銷

定產(chǎn)、自動化制造、智能化運(yùn)作。

如今，光祖公司結(jié)合信息技術(shù)和自動化的生產(chǎn)工廠，已經(jīng)走在全球同行業(yè)前

列。“多品種、小批量”的柔性生產(chǎn)方式，不僅有效保證了品質(zhì)和效率，而且

降低了生產(chǎn)成本。高度柔性的生產(chǎn)方式可以在同一條生產(chǎn)線上實(shí)現(xiàn)數(shù)十種不同

汽車玻璃的生產(chǎn)，普通復(fù)雜度的玻璃品類切換通常只需1小時(shí)，一個(gè)車間一年

可以生產(chǎn)上萬種不同的汽車玻璃，從下訂單開始,客戶定購2000片汽車玻璃最

快僅需1天時(shí)間即可完成。不僅如此，生產(chǎn)線上的每一件產(chǎn)品的每一道加工工

序都被電腦記錄信息，在生產(chǎn)流程中形成了完整的可追溯體系。

在提升制造柔性化、智能化和高效率的同時(shí)，光祖公司還在力求讓自己遍布全

球各地的工廠更加緊密地聯(lián)網(wǎng)，與客戶和供應(yīng)商無縫的信息化對接也在積極推

進(jìn)。以往光祖公司可能僅僅為客戶提供一片片的汽車玻璃，而現(xiàn)在提供的是包

括各種安裝配件的汽車玻璃總成，甚至安裝服務(wù)都由光祖公司負(fù)責(zé)。光祖公司

的汽車玻璃制造與上下游產(chǎn)業(yè)鏈正在形成“你中有我、我中有你”的新格局。

(1)依據(jù)“新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略”相關(guān)理論，簡要分析光祖公司在與發(fā)達(dá)國家

跨國公司競爭中所采用的幾種主要戰(zhàn)略

(2)簡要說明光祖公司國際化經(jīng)營所采用的主要方式

參考解析：(1)第一，“躲閃者”戰(zhàn)略：避開跨國公司的沖擊。對于光祖集團(tuán)

而言，實(shí)施這一戰(zhàn)略的主要做法是：

根據(jù)自身的本土優(yōu)勢專注于細(xì)分市場，將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向價(jià)值鏈中的某些環(huán)節(jié)；

生產(chǎn)與跨國公司產(chǎn)品互補(bǔ)的產(chǎn)品?！巴ㄟ^這一事件，李耀國意識到，作為一個(gè)

新興市場國家實(shí)力相對弱小的企業(yè)，急于擴(kuò)大市場份額會讓發(fā)達(dá)國家實(shí)力強(qiáng)大

的企業(yè)產(chǎn)生危機(jī)感，因而會遭遇發(fā)達(dá)國家企業(yè)致命的擠壓。因此，光祖想在世

界汽車產(chǎn)業(yè)市場尋求一席之地，必須學(xué)會當(dāng)好‘配角光祖不做大而全的公司，而

是專注于汽車玻璃的高科技產(chǎn)品，當(dāng)好汽車集團(tuán)的‘配角。

第二，“擴(kuò)張者”戰(zhàn)略：向海外延伸本土優(yōu)勢?！半S著國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)的迅猛增

長，光祖玻璃逐漸被全球知名品牌汽車企業(yè)認(rèn)同，光祖集團(tuán)產(chǎn)品需求日益增

大。公司在國內(nèi)十幾個(gè)地區(qū)建立了現(xiàn)代化的生產(chǎn)基地。之后，作為全球化程度

很高的產(chǎn)業(yè)一一汽車制造的零部件供應(yīng)商，光祖玻璃開啟了進(jìn)軍國際市場的航

小王O

第三，“抗衡者”戰(zhàn)略：在全球范圍內(nèi)對抗。新興市場的企業(yè)也可以羽翼漸

豐，最后成長為跨國公司。對于光祖集團(tuán)而言，實(shí)施這一戰(zhàn)略的主要做法是：

①不要拘泥于成本上的競爭，而應(yīng)該比照行業(yè)中的領(lǐng)先公司來衡量自己的實(shí)力

對比世界先進(jìn)水平，C國玻璃產(chǎn)業(yè)在快速發(fā)展的過程中，長期積累的矛盾和問題

也日益凸顯，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不盡合理、低端產(chǎn)品產(chǎn)能過剩，同時(shí)高端市場的汽車玻

璃技術(shù)嚴(yán)重短缺，供遠(yuǎn)低于求：更為嚴(yán)峻的是，國外跨國公司在汽車玻璃的新

材料及應(yīng)用技術(shù)上不斷推陳出新，……光祖集團(tuán)認(rèn)識到，在全球汽車玻璃市場

激烈的競爭中，c國企業(yè)要想尋求新的發(fā)展，必須大力推行‘提升高附加值功能

化汽車玻璃的智能工廠'建設(shè)，研發(fā)汽車玻璃新材料、新產(chǎn)品，突破材料、工

藝、裝備、檢測試驗(yàn)等關(guān)鍵技術(shù)，帶動上游材料、軟件集成、裝備各產(chǎn)業(yè)鏈技

術(shù)升級。就整車而言，除提升安全性和舒適性之外，對汽車玻璃節(jié)能環(huán)保、智

能駕駛、功能集成方面提出更高要求”。

找到一個(gè)定位明確又易于防守的市場?！肮庾嫦朐谑澜缙嚠a(chǎn)業(yè)市場尋求一席

之地,必須學(xué)會當(dāng)好‘配角’。光祖不做大而全的公司，而是專注于汽車玻璃的高

科技產(chǎn)品，當(dāng)好汽車集團(tuán)的‘配角’"；“汽車玻璃業(yè)務(wù)只是其集團(tuán)多元業(yè)務(wù)的

一塊，因而被邊緣化。由于光祖公司始終專注于做汽車玻璃，打造了核心競爭

力，逐步贏得更多汽車廠商的信賴”。

在一個(gè)全球化的產(chǎn)業(yè)中找到一個(gè)合適的突破口?！皣H同行因?yàn)樵械拇笈?/p>

生產(chǎn)模式和個(gè)性化、小批量的消費(fèi)需求相悖，導(dǎo)致成本高漲”；“在工業(yè)4.0

方興未艾之際，光祖集團(tuán)敏銳地把握機(jī)遇，乘勢而上，從'制造'邁向‘智造

通過自動化和信息化不斷融合，搭建數(shù)字化的鏈接通道，打通研發(fā)、生產(chǎn)、管

控、供給、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)定制化產(chǎn)品以銷定產(chǎn)、自動化制造、智能化

運(yùn)營”；“如今，光祖集團(tuán)結(jié)合信息技術(shù)和自動化的生產(chǎn)工廠，已經(jīng)走在全球

同行業(yè)前列?！嗥贩N、小批量’的柔性生產(chǎn)方式，不僅有效保證了品質(zhì)和效

率，而且降低了生產(chǎn)成本”。

學(xué)習(xí)從發(fā)達(dá)國家獲取資源，以克服自身技能不足和資本的匱乏?！皩脮r(shí)，光祖

在全球已擁有福建、上海、美國、德國四大設(shè)計(jì)中心，并以此為依托構(gòu)建全球

制造基地，光祖將實(shí)現(xiàn)全球客戶需求與供應(yīng)的即時(shí)對接、互聯(lián)互通，進(jìn)一步做

大做強(qiáng)，穩(wěn)扎穩(wěn)打的全球化布局，支撐光祖獲得在全球的優(yōu)勢資源和規(guī)模經(jīng)濟(jì)

優(yōu)勢，進(jìn)而攀登上更高的起點(diǎn)”

(2)第一，出口貿(mào)易。“1991年9月，光祖公司開始向北美J國T公司出口汽

車玻璃，將其業(yè)務(wù)拓展至北美的汽車配件市場。1994年底，光祖公司在北美U

國成立了L玻璃工業(yè)有限公司，主營光祖汽車玻璃在北美的銷售業(yè)務(wù)”。

第二，對外直接投資?！?011年6月……光祖公司挺進(jìn)R國，在該國投資2億

美元設(shè)廠，設(shè)計(jì)產(chǎn)能為年供應(yīng)300萬套汽車安全玻璃。2014年，光祖公司又啟

動U國項(xiàng)目，總投資6億美元，這是C國汽車零部件企業(yè)在U國最大的投資項(xiàng)

目。該工廠建成后將形成450萬套汽車玻璃+400萬片汽車配件的生產(chǎn)能力，成

為全球最大的汽車玻璃單體廠房。……2016年，光祖在繼續(xù)完成U國項(xiàng)目二期

建設(shè)、建立研發(fā)中心的同時(shí)，又在D國建立玻璃包邊工廠。屆時(shí)，光祖公司在

全球已擁有四大設(shè)計(jì)中心”。

第三，非股權(quán)方式（戰(zhàn)略聯(lián)盟）?！芭c發(fā)起傾銷訴訟的世界玻璃巨頭U國P公

司化敵為友，后來雙方還建立了契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，互補(bǔ)對方在歐美和亞洲

市場的不足”；“應(yīng)發(fā)達(dá)國家D國Z汽車公司等合作伙伴之邀，光祖公司挺進(jìn)R

國”。

［問答題］5.乖乖兔母嬰用品有限公司（以下簡稱乖乖免公司）成立于1995年，

是一家專門經(jīng)銷孕婦、母嬰相關(guān)系列產(chǎn)品的企業(yè)。在乖乖兔公司成立之初的90

年代中期，該公司是國內(nèi)少數(shù)經(jīng)營國產(chǎn)品牌，同時(shí)率先從國外進(jìn)口母嬰產(chǎn)品的

公司之一。乖乖兔公司以其產(chǎn)品種類豐富、貨源穩(wěn)定、質(zhì)量可靠、價(jià)格公道合

理、服務(wù)熱情周到著稱，因此在消費(fèi)者中形成良好口碑。經(jīng)過近10年的發(fā)展，

乖乖兔公司在全國一二線城市共開設(shè)了近370家實(shí)體店。這些店面形成了統(tǒng)一

的裝修風(fēng)格，統(tǒng)一的公司log。，統(tǒng)一的購物包裝，統(tǒng)一的店員著裝，從而在消

費(fèi)者心中形成了鮮明的企業(yè)形象，品牌乖乖兔形象深入人心。

乖乖免公司總部在北京，除設(shè)有財(cái)務(wù)部、人力資源部、市場調(diào)研部、戰(zhàn)略發(fā)展

部、銷售部、物流部等公共職能部門外，因其采購產(chǎn)品種類較多、國家地區(qū)廣

泛，經(jīng)過再三權(quán)衡，按采購產(chǎn)品大類分別成立采購一部、二部、三部，每部由

各自總經(jīng)理具體負(fù)責(zé)相應(yīng)采購工作，各部總經(jīng)理對采購總裁負(fù)責(zé)，采購總裁再

向公司一把手匯報(bào)。

乖乖兔公司自成立之初就實(shí)行會員積分制，即1元錢兌換1分，并可用累計(jì)積

分兌換相應(yīng)商品。每月5日、15日和25日是會員日，當(dāng)天購買商品雙倍積分。

一定積分以上的會員按檔分別成為銀牌會員、金牌會員和鉆石會員，購買產(chǎn)品

時(shí)享受一定折扣。

乖乖兔公司業(yè)務(wù)規(guī)模在最初十年持續(xù)發(fā)展壯大，銷售額連年攀升。該公司定期

從國外進(jìn)口各類母嬰產(chǎn)品，以信用證方式結(jié)算，對外支付時(shí)需向銀行申請購

匯。歐洲地區(qū)申請用人民幣購買歐元，北美、澳洲地區(qū)申請購買美元，部分日

本進(jìn)口產(chǎn)品還需支付日元。國際主要清算貨幣的匯率頻繁變動，給公司收益帶

來不確定因素。

進(jìn)入21世紀(jì)以來，基于互聯(lián)網(wǎng)的電子商務(wù)發(fā)展迅速。京東、當(dāng)當(dāng)、亞馬遜、淘

寶紛紛經(jīng)營母嬰產(chǎn)品，“海淘”也逐漸興起。這些電商經(jīng)營的母嬰產(chǎn)品價(jià)格較

實(shí)體店同類產(chǎn)品至少便宜10%