供應鏈管理總結

1、供應鏈與供應鏈管理供應鏈3個階段：第1階段：供應鏈是制造企業(yè)中的一個內部過程第2階段：開始涉及與其他企業(yè)的聯(lián)系注意了供應鏈完整性和所有成員操作的一致性第3階段：更加注重圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關系產(chǎn)成品從生產(chǎn)者所有轉變?yōu)橛脩羲?即物的所有權轉移的活動,是解決所有權的更迭問題,我們稱之為商流實現(xiàn)物的流轉過程,即解決對象物從生產(chǎn)地轉移到使用地以實現(xiàn)其使用價值的問題,我們稱之為物流供應鏈特征:復雜性,動態(tài)性,面向客戶需求,交叉性,多層次性,競合性,創(chuàng)新性,風險性動力因素來源：推式供應鏈,拉式供應鏈制造商推動的供應鏈：集成度低、需求變化大、緩沖庫存量高用戶牽動的需求鏈：集成度高、數(shù)據(jù)交換迅速、緩沖庫存量低、快速反應根據(jù)結構劃分“V”型供應鏈：生產(chǎn)中間產(chǎn)品的企業(yè)往往客戶要多于供應商,呈發(fā)散狀,如石油企業(yè)“A”型供應鏈：為滿足相對少數(shù)的客戶需求和客戶訂單時,需要從大量的供應商手中采購大量的貨物,如汽車業(yè)“T”型供應鏈：介于上述兩模式之間,如食品、醫(yī)藥保健品產(chǎn)品生命周期各階段供應鏈策略協(xié)調功能最終歸結于保證進入市場的各種產(chǎn)品形式的組合與顧客想買的產(chǎn)品形式相匹配穩(wěn)定的供應鏈：基于相對穩(wěn)定、單一的市場需求動態(tài)的供應鏈：基于相對頻繁變化、復雜的需求而組成供應鏈本身功能：有效性供應鏈以最低的成本將原材料轉化成零部件,半成品,產(chǎn)品,以及在供應鏈中的運輸?shù)取行Э蛻艋貞到y(tǒng)反應性供應鏈把產(chǎn)品分配到滿足客戶需求的市場,對未預知的需求做出快速反應等————快速反應系統(tǒng)有效客戶反應系統(tǒng)ECR是制造商、批發(fā)商和零售商等供應鏈成員各方相互協(xié)調和合作,以更好、更快的服務和更低的成本滿足消費者需要為目的的供應鏈管理解決方案快速反應系統(tǒng)：零售商和制造商建立戰(zhàn)略伙伴關系鏈容量與用戶需求的關系劃分平衡的供應鏈相對穩(wěn)定的設備容量和生產(chǎn)能力和傾斜的供應鏈設備容量和生產(chǎn)能力超載橫向一體化是指為了擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位/提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強企業(yè)實力而與同行業(yè)企業(yè)進行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略供應鏈一體化特征：顧客導向性、戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、敏捷性供應鏈管理的意義1降低物流費用2降低交易費用3提高客戶滿意度,刺激消費需求4提高物流效率5形成企業(yè)關系能力,提高企業(yè)社會資本快速反應系統(tǒng)：零售商和制造商建立戰(zhàn)略伙伴關系,有效客戶反應系統(tǒng)ECR以更好、更快的服務和更低的成本滿足消費者需要為目的的供應鏈管理解決方案2供應鏈分析、設計、構建、優(yōu)化供應鏈戰(zhàn)略確定原材料的獲取和運輸,產(chǎn)品的制造或服務的提供,以及產(chǎn)品配送和售后服務的方式與特點;供應鏈戰(zhàn)略的內容優(yōu)先指標：根據(jù)競爭戰(zhàn)略和顧客需求分析確定交貨期、價格、質量、服務水平等決策領域：采購、生產(chǎn)、運輸、存儲、銷售等方面的長期決策供應鏈管理戰(zhàn)略的關注重點是產(chǎn)品或服務在企業(yè)內部和整個供應鏈中運動的流程所創(chuàng)造的市場價值給企業(yè)增加的競爭優(yōu)勢;戰(zhàn)略性競爭任務的關注點面向未來,而不是現(xiàn)有的能力和市場;戰(zhàn)略匹配：指競爭戰(zhàn)略與供應鏈戰(zhàn)略擁有相同的目標;即競爭戰(zhàn)略設計用來滿足的顧客優(yōu)先目標與供應鏈戰(zhàn)略旨在建立的供應鏈能力目標之間相互協(xié)調一致;戰(zhàn)略匹配的要點：理解顧客理解每一個目標顧客群的顧客需要理解供應鏈獲取戰(zhàn)略匹配供應鏈主要有兩類功能物理功能：能以最低的成本將原材料加工成零部件、半成品、產(chǎn)品并將它們從供應鏈的一個節(jié)點運到另一個節(jié)點市場中介功能：能對市場需求做出迅速反應,確保以合適的產(chǎn)品在合適的地點和時間來滿足顧客的需求一般意義上的供應鏈是在這兩個功能間的權衡,即反應能力與贏利水平之間進行權衡影響供應鏈戰(zhàn)略匹配的因素：產(chǎn)品種類和顧客群數(shù)產(chǎn)品生命周期競爭性的變化主體企業(yè)是指在供應鏈管理中占主動地位,對供應鏈的業(yè)務起主導作用,或者是擁有決定性資源的結點企業(yè)客體企業(yè)是指在供應鏈中起協(xié)作者的作用,處于被動響應角色的企業(yè)主體企業(yè)就是供應鏈的核心企業(yè)領袖企業(yè)網(wǎng)絡結構設計：供應鏈網(wǎng)絡結構主要由供應鏈成員、網(wǎng)絡結構變量和供應鏈間工序連接方式三方面組成;穩(wěn)定：供應鏈是一種相對穩(wěn)定的組織結構形式,影響供應鏈穩(wěn)定的因素一個是供應鏈中的企業(yè),另一個就是供應鏈的組織結構集成：供應鏈集成包括信息集成/物資集成/管理集成協(xié)調：供應鏈協(xié)調包括利益協(xié)調和管理協(xié)調功能性產(chǎn)品:功能性產(chǎn)品需求穩(wěn)定且可以預測,并且生命周期長;但是,穩(wěn)定性會引起競爭,進而導致利潤率較低;革新性產(chǎn)品:革新性產(chǎn)品具有高邊際利潤、不穩(wěn)定需求功能性產(chǎn)品：提供功能性產(chǎn)品的公司的一個極其重要的目標是降低總成本革新性產(chǎn)品有四種處理需求不確定性的方法：承認不確定性,減少不確定性,避免和防止不確定性供應鏈成本主要包括：物料成本,勞動成本,運輸成本,設備和其他變動成本,供應鏈總成本及成本優(yōu)化物料成本函數(shù)中的nt：第t年內的累計產(chǎn)量以信息為中心設計供應鏈時應強調的策略：強調信息技術基礎設施的建設和IT系統(tǒng)的開發(fā)強調通過信息分析和數(shù)據(jù)倉庫解決供應鏈中的信息共享問題3、關系策略主體的2種含義一是事物的主要方面,二是指具有主動認識與實踐能力的人核心企業(yè)可以是供應商、制造商、分銷商、零售商中的任何一個傳統(tǒng)供應鏈管理研究中：預先固定在制造企業(yè)供應鏈核心企業(yè)的界定標準：信息交換中心、物流集散中心、資金結算中心、統(tǒng)籌規(guī)劃的協(xié)調中心,同時具有影響力、吸引力、融合力產(chǎn)銷聯(lián)盟型模式:前向聯(lián)盟,制造商是核心企業(yè)后向聯(lián)盟,零售商是核心企業(yè)“啞鈴型”企業(yè)具有“兩頭大、中間小”、“兩頭在內、中間在外”的特點即強大的產(chǎn)品開發(fā)能力和強大的市場開拓能力,而加工制造應該小,盡可能搞專業(yè)化協(xié)作專攻附加價值最高,沒有設備的局限性,具有較好的柔性“橄欖型”企業(yè)主要是專業(yè)化的零部件生產(chǎn)廠家,工藝先進/技術領先/批量較大,且同時為不同的整機廠服務,不直接受產(chǎn)品市場銷售影響核心企業(yè)之間在需要的時候會以資源的最合理有效利用為宗旨,相互轉換角色,在需要的情況下,讓最合適的企業(yè)在最需要的時候承擔起最合適的職能,成為最需要的情況下最合適的核心企業(yè);典型的供應鏈伙伴關系：戰(zhàn)略伙伴關系是供應鏈管理的核心戰(zhàn)略伙伴關系的影響因素：合作因素、供應商自身因素、客戶自身因素、提高的競爭力供應鏈戰(zhàn)略伙伴關系的特點：更持久的合作效果、更好的協(xié)調性、更廣的合作范圍、更高層次的整合、更高的相互信任程度早期的企業(yè)資源主要是指有形的資產(chǎn)企業(yè)資源概念擴展到無形資產(chǎn)人們認識到人力資源才是企業(yè)發(fā)展最重要的資源工業(yè)經(jīng)濟時代后期,信息又成為企業(yè)發(fā)展的一項重要資源;企業(yè)與客戶之間發(fā)生的關系,不僅包括單純的銷售過程所發(fā)生的業(yè)務關系,如合同簽訂、定單處理、發(fā)貨、收款等,而且包括在企業(yè)營銷及售后服務過程中發(fā)生的各種關系;客戶關系管理實施的影響因素：市場營銷費用、營銷活動、溝通渠道與時間、客戶的期望、CRM應用軟件供應鏈的不確定性：供應者的不確定、生產(chǎn)者的不確定、顧客需求的不確定4、協(xié)調管理供應鏈協(xié)調問題的幾種表現(xiàn)形式：“需求變異放大”現(xiàn)象≈牛鞭效應曲棍球棒現(xiàn)象在某一個固定的周期月、季或年,前期銷量很低,到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長,而且在連續(xù)的周期中,這種現(xiàn)象會周而復始,雙重邊際效益是供應鏈上、下游企業(yè)為了謀求各自收益最大化,在獨立決策的過程中確定的產(chǎn)品價格高于其生產(chǎn)邊際成本的現(xiàn)象企業(yè)個體利益最大化的目標與整體利益最大化的目標不一致,是造成“雙重邊際效應”的根本原因物料齊套比率差現(xiàn)象基于分布式的供應商供應模式相互之間缺乏聯(lián)系供應契約：指通過合理設計契約,減少合作雙方的機會主義行為,促進企業(yè)之間的緊密合作,提高整條供應鏈的績效供應契約的參數(shù)：決策權的確定、價格、訂貨承諾、訂貨柔性、利益分配原則、退貨方式、提前期、質量控制、激勵方式、信息共享機制訂貨柔性包括價格、數(shù)量以及期權等量化指標利益分配原則主要體現(xiàn)為利益共享和風險共擔原則提前期：有效地縮短提前期,可以降低安全庫存水平,節(jié)約庫存投資,激勵方式：價格激勵、訂單激勵、商譽激勵、信息激勵、淘汰激勵收益共享契約：θ表示零售商所保留的收益份額零售商獲得∏Rq的收益后,把1-θ·∏Rq給制造商5、控制管理供應鏈失調的兩種可能性；供應鏈不同階段的目標發(fā)生沖突信息在不同階段之間傳遞的過程中發(fā)生扭曲激勵障礙：指給與供應鏈內不同階段或參與者的激勵會導致一系列變動性增加、總體利潤下滑的情況出現(xiàn)1、供應鏈職能部門或階段的局部優(yōu)化2、銷售人員激勵以出售給分銷商或零售商的銷售量而不是對最終顧客的銷售量為衡量基準信息傳遞障礙：1、按照訂單而不是顧客需求進行預測2、信息無法共享運營障礙：發(fā)出訂單和完成訂單過程中1、大批量訂購2、補貨供給期延長3、定量配給與短缺之間的博弈定價障礙：1、批量折扣2、價格波動供應鏈中的成功協(xié)作的管理方法：使激勵機制和目標保持一致1、協(xié)調各部門的激勵機制2、協(xié)調定價,可通過批量折扣3、銷售人員的激勵依據(jù)由購入量變?yōu)槭鄢隽刻岣咝畔⒌臏蚀_度1、共享銷售量數(shù)據(jù)2、聯(lián)合進行預測和規(guī)劃3、設計單階段控制的補給策略供應鏈以信任為基礎的關系包括階段間的相互依賴性及每一階段“構建信譽”的能力設計一種充滿合作與信任的供應鏈關系1、估計合作的價值2、為各方確定運營角色與決策權力3、簽署有效合同4、設計有效的沖突解決機制,由約束基礎信任轉變?yōu)榱鞒袒A信任企業(yè)績效評價指標的特點側重于單個企業(yè)1、數(shù)據(jù)源于財務結果,在時間上略為滯后,不能反映供應鏈動態(tài)運營情況2、主要評價企業(yè)職能部門工作完成情況,不能對企業(yè)業(yè)務流程進行評價3、側重于事后分析供應鏈績效評價指標的特點能夠恰當?shù)胤从彻溦w運營狀況以及上下游節(jié)點企業(yè)之間的運營關系,供應鏈環(huán)節(jié)中對運作績效的要求：制造商主要績效：質量次要績效：種類地區(qū)分校主要績效：價格、種類次要績效：送貨當?shù)胤中Ｖ饕冃В核拓洝⒎沾我冃В悍N類SCOR是第1個標準的供應鏈流程參考模型,基于SCOR模型的績效評價：可靠度、反應能力、柔性、總成本、資產(chǎn)管理SCOR的框架3個級別的標準化流程細節(jié)：第1層流程：計劃、采購、生產(chǎn)、發(fā)運、退貨第2層流程：計劃、實施、協(xié)調平衡記分法BSC以單一的形式將組織競爭力的各個角度的指標表現(xiàn)出來：財務角度指標收入的增長/收入的結構/降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等,客戶角度指標市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率,內部效率＋客戶滿意＝財務成功內部業(yè)務角度流程角度創(chuàng)新與學習角度改進角度層次分析法層次結構：最高層：目標層中間層：評判層和指標層最底層：方案層供應鏈風險存在的客觀性：供應鏈本身結構的復雜性供應鏈所處內外部環(huán)境的不確定性供應鏈全球化趨勢供應鏈風險的特性：客觀性、傳遞性、多樣性和復雜性、此消彼漲性質量風險評估標準訂單完成率、破損率時間風險評估標準訂單完成率、準時發(fā)貨率、前置期、響應時間等成本風險評估標準供應鏈總成本/作業(yè)時間成本/單位生產(chǎn)率/資產(chǎn)利用率等供應鏈風險管理主體的管理模式：集中管理分散管理鏈運作環(huán)節(jié)的分工模式、鏈內外部風險的分工模式、鏈風險層級性質的分工模式供應鏈風險識別是供應鏈風險管理首要步驟,是指對供應鏈所面臨的及潛在的風險加以判斷、歸類和鑒定性質的過程供應鏈風險識別技術和工具：1、風險核對表核對總表、核對明細表2、故障樹法利用圖解的形式將大的故障分解成若干小的故障,3、供應鏈運作參考模型環(huán)境風險識別,供應鏈參與主體與協(xié)作風險識別,供應鏈結構風險識別,供應鏈流程風險識別4、數(shù)據(jù)挖掘方法風險識別工具,有的需要分析過往事件,有的需要集思廣益,有的需要分析運作活動,定量分析方法的兩個基本因素：風險事件發(fā)生的可能性、當風險事件確實發(fā)生所造成的后果,事件期望值=概率結果風險事件發(fā)生的可能性：當數(shù)值無限接近于1,表示是在日常當中會經(jīng)常發(fā)生的普通事件當數(shù)值位于中間,也就是0.5左右,表示企業(yè)的運作活動中存在著正常的波動當數(shù)值無限接近于0,意味著這些事件幾乎很少見,企業(yè)可以假定們將來不會發(fā)生風險分析的結果就是最終形成一份按照優(yōu)先次序排列的風險目錄,列在目錄首位的是最具影響力、最為重要的風險,排在末尾的則是最不重要的風險ABC分析法A類風險：最嚴重的風險B類風險：中等程度風險C類風險：低程度風險失效模式與影響分析：探討系統(tǒng)內每個組件各種可能發(fā)生的失效因素供應鏈風險控制：事先控制主動控制/前饋控制：事先采取措施防止風險事件發(fā)生事中控制被動、保護性控制：密切監(jiān)督鏈系統(tǒng)的運行,風險事件發(fā)生后及時通知可能受到影響的各個方面,立即采取措施努力減少風險造成的不良影響事后控制：追求責任、分析改進、整理總結6、成本管理供應鏈成本管理與傳統(tǒng)成本管理不同：1、考慮從原材料供應商到最終產(chǎn)品消費者的一系列作業(yè)活動成本控制2、注重企業(yè)間的合作3、精益成本管理,考慮整個供應鏈成本,追求整條鏈的成本最優(yōu)4、需合作伙伴之間協(xié)調合作管理供應鏈管理總成本包括：物料采購成本、訂單管理成本、庫存持有成本、與供應鏈相關的財務和計劃成本、供應鏈管理信息系統(tǒng)成本維持一定的顧客滿意度是供應鏈成本管理的前提建立成本核算體系是供應鏈成本管理的基礎總成本管理降低成本以“全局性”為目標總成本管理模式注重考慮成本的“全動因性”除考慮成本,還考慮時間、資源、可持續(xù)經(jīng)營相關的因素總成本管理是以系統(tǒng)理論和信息技術為基礎作業(yè)成本法以作業(yè)為中心作業(yè)成本法實際操作步驟：1、分析供應鏈流程2、識別、定義和選擇主要作業(yè)3、確定作業(yè)實施過程中消耗的資源4、選擇成本動因5、把作業(yè)庫中的費用分配到產(chǎn)品上去,計算產(chǎn)品成本“e類”eClass：通過使用Web工具把供應商和用戶納入傳統(tǒng)管理流程,通過電子協(xié)作網(wǎng)絡把企業(yè)之間的信息流平順地連在一起,目標成本法是一種全過程、全方位、全人員的成本管理方法傳統(tǒng)成本法：局限于事后成本反映作業(yè)成本法：局限于現(xiàn)有作業(yè)的成本監(jiān)控,沒有與顧客需求緊密結合目標成本法：保證供應鏈成員企業(yè)的產(chǎn)品以特定的功能、成本及質量生產(chǎn),然后以特定的價格銷售,獲得滿意的利潤目標成本法的三種形式:基于價格的目標成本法基于價值的目標成本法基于作業(yè)成本管理的目標成本法7、采購管理采購管理的目標：適時適量：既要保證供應,又使成本最小保證質量：保證能夠達到質量標準,在保證質量的前提下盡量采購價格低廉的物品費用最?。菏俏镔Y采購始終貫穿的準繩采購管理最基本信念是與供應商建立合作伙伴關系采購管理必須共享信息;尤其是共享戰(zhàn)略信息決策主要基礎:關于可行性方案的實際信息工作說明能夠清晰地說明按照合同需求提供的產(chǎn)品或服務內容;在采購計劃編制階段,應該在自制或外購中進行決策自制或外購中決策需要考略的因素有：成本、可用于生產(chǎn)的內部能力、所需的控制水平、保密性要求、可利用的供應商集中訂立合同：企業(yè)內部的一個職能部門對所有采購合同的訂立過程負責分散訂立合同：各項目經(jīng)理控制與其項目有關的合同訂立過程,通用于項目化管理采購管理成功企業(yè)的管理重點在于采購計劃中的采購種類:1、對具有較高價值增值能力的采購種類進行管理和控制2、規(guī)范化和標準化企業(yè)的采購流程3、在最合適的地理范圍內采購合適的種類4、創(chuàng)造高水平的資源采購能力5、加速改進供應鏈網(wǎng)絡結構中跨部門、跨功能和跨企業(yè)的整合能力6、重新排列從事務性的活動較高的價值增值活動的順序,重新配置供應鏈網(wǎng)絡資源7、優(yōu)化交易流程8、應用早期供應商參與策略詢價和供應商選擇都是圍繞合同管理這個中心建議書和報價單的區(qū)別：通常當供應商選擇決策主要由價格決定的時候,使用“出價”和“報價”;當非財務因素,如技術技能或方法顯得極為重要時,使用“建議書”;投標邀請書：用于尋找常規(guī)項目最適合的價格一般為最低價;變更申請可以包括對合同條款或工作說明的變更;合同收尾包括管理收尾和采購審計2個重要的過程,并采用正式書面通知供應鏈的采購管理與傳統(tǒng)采購管理的異同：從為庫存而采購到為訂單而采購的轉變從采購管理向外部資源管理轉變從一般買賣關系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系轉變傳統(tǒng)的競爭關系的采購策略：買方同時向若干供應商購貨,通過供應商之間的競爭獲得價格好處對供應商加以控制是一種短期合同關系合作性關系的采購策略：制造商對供應商給予協(xié)助建立相互信任的關系長期的信任合作供應鏈環(huán)境下的采購模式和傳統(tǒng)采購模式的不同之處,在于采用訂單驅動的方式;準時采購的方法：選擇最佳的供應商供應商與用戶的緊密合作是準時化采購成功的鑰匙卓有成效的采購過程質量控制準時化采購成功的關鍵是與供應商的關系全球采購模式1、選擇首先進行全球采購的物品2、收集和評價潛在供應商或中介3、評價供應商：用少量或實驗性訂貨4、簽訂合同8、生產(chǎn)管理生產(chǎn)周期：從原材料投入生產(chǎn)起到制品完工為止所經(jīng)歷的日歷時間訂貨-交貨周期：用戶提出一個訂貨需求---------向用戶交貨訂貨周期：從接到用戶訂單起到交貨為止的時間提前期的組成：某一工作的工作時間周期,即從工作開始到工作結束的時間縮小提前期：1、增加價值和增加成本的時間構成2、消除或者減少不增加價值的活動3、縮短交貨期的措施-時間壓縮技術4、通過實施供應鏈管理-信息共享,縮短時間壓縮時間的四個層次：提高作業(yè)的工作效率提高機器設備的柔性運用先進的設計技術,縮短新產(chǎn)品開發(fā)周提高供應鏈整體柔性JIT制造模式準時制生產(chǎn)：按“拉”式Pull方式組織生產(chǎn);供應鏈企業(yè)的計劃類型：根據(jù)企業(yè)計劃對象和優(yōu)化空間狀態(tài),有全局供應鏈計劃和局部供應鏈計劃供應鏈企業(yè)計劃的層次：根據(jù)決策空間,分為戰(zhàn)略/