戰(zhàn)略供應(yīng)商管理流程全套

戰(zhàn)略供應(yīng)商管理流程1.目的為規(guī)范戰(zhàn)略合作供應(yīng)商評選及日?？己?，明確評選戰(zhàn)略供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)及戰(zhàn)略供應(yīng)商應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任與義務(wù)、享受優(yōu)惠政策，確保戰(zhàn)略合作供應(yīng)商與我們真正形成利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的新型合作關(guān)系，特制定本細(xì)則。2.適用范圍適用于向美的持續(xù)提供產(chǎn)品（外購、外協(xié)）的供應(yīng)商（包括所有零部件供應(yīng)商、模具供應(yīng)商），且經(jīng)確認(rèn)、審批成為戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應(yīng)商。3.定義及相關(guān)說明3.1戰(zhàn)略合作供應(yīng)商（必須同時滿足以下條件）：3.1.1須與合作供貨3年或以上合格供應(yīng)商(備選或臨時供應(yīng)商不得申請)。3.1.2需為A類或B類物料（C類物料不得申請）（物料等級分類參照附表。)3.1.3最近一年內(nèi)月度來料不合格率、料廢、篩選不良率控制在標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)（標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)參照附表：戰(zhàn)略供應(yīng)商品質(zhì)目標(biāo)）。3.1.4交期延誤率≤0.2%。3.1.5最近一年內(nèi)未出現(xiàn)過三級（含）以上質(zhì)量事故（三級質(zhì)量事故定義：因供方原因?qū)е骂櫩屯对V、索賠或處罰，直接經(jīng)濟(jì)損失在1萬元以上；顧客批量市場退貨100臺以上的事件；直接經(jīng)濟(jì)損失在1萬元以上；產(chǎn)品返工返修500臺以上的事件；一次性造成工廠停產(chǎn)1小時以上的事件；供方弄虛作假、以次充好、偷工減料等性質(zhì)嚴(yán)重的事件；供方同類問題多次重復(fù)發(fā)生，整改無效或措施不力的；一次性影響工廠生產(chǎn)效率3小時以上的事件）。3.1.6在供我司同類物料技術(shù)能力、規(guī)模等綜合實(shí)力對比排名在前二名。3.1.7互為核心原則，所供物料占我司40%以上的比例；供應(yīng)商40%以上的產(chǎn)能為我司配套。3.2戰(zhàn)略合作關(guān)系:雙方為了中長期的共同目標(biāo)和利益,基于利益共享和風(fēng)險共擔(dān)的原則,由公司牽頭,通過信息集成、契約化、雙方共同確認(rèn)等方式實(shí)現(xiàn)的一種新型合作關(guān)系。3.3戰(zhàn)略合作關(guān)系的管理原則：3.3.1總體原則：互為核心、戰(zhàn)略牽引、集中采購、長期合作、利益共享、風(fēng)險共擔(dān)。3.3.2具體原則：3.3.2.1互為核心原則：戰(zhàn)略供應(yīng)商供應(yīng)物料應(yīng)占有我司總需求量的40%以上及其自身銷售額的40%以上，且此物料類應(yīng)為該供應(yīng)商的主要產(chǎn)品。要形成“供應(yīng)商以我為核心，我以供應(yīng)商為核心”的雙核心局面。3.3.2.2強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手原則：戰(zhàn)略供應(yīng)商應(yīng)具備較強(qiáng)的資金實(shí)力、企業(yè)規(guī)模與行業(yè)地位，其管理理念、企業(yè)文化與我司應(yīng)具備一定程度的兼容性。3.3.2.3總成本領(lǐng)先原則：與戰(zhàn)略供應(yīng)商的合作模式將突破以往通過顯性購買成本剛性對比的招標(biāo)定量定價的方式，通過雙方共同努力，以議標(biāo)、基礎(chǔ)價格+年度/季度返利、信息公開、管理/技術(shù)輸出等為實(shí)現(xiàn)方式，戰(zhàn)略供應(yīng)商應(yīng)保持在合作領(lǐng)域內(nèi)給予我司具備行業(yè)比較競爭優(yōu)勢的總采購成本，實(shí)現(xiàn)總成本領(lǐng)先。3.3.2.4品質(zhì)/交期剛性原則：戰(zhàn)略供應(yīng)商所供產(chǎn)品應(yīng)符合我司品質(zhì)/交期剛性的管理原則，品質(zhì)/交期指標(biāo)的達(dá)成與否將成為雙方是否能夠?qū)嵤?zhàn)略合作的必要條件。4.職責(zé)4.1供應(yīng)鏈管理部是戰(zhàn)略合作關(guān)系的實(shí)施主體，根據(jù)戰(zhàn)略合作關(guān)系特征及管理原則，篩選確定目標(biāo)供應(yīng)商，負(fù)責(zé)與目標(biāo)供應(yīng)商進(jìn)行有效溝通，推動戰(zhàn)略合作關(guān)系的建立，并對戰(zhàn)略合作關(guān)系實(shí)施過程的總體績效負(fù)責(zé)。4.2供應(yīng)商管理中心是戰(zhàn)略合作關(guān)系的監(jiān)控主體，牽頭組織供應(yīng)鏈管理部、研發(fā)、品質(zhì)、財務(wù)、采購計劃等部門，根據(jù)戰(zhàn)略關(guān)系建立的需要協(xié)助制定保障與監(jiān)控體系，并實(shí)施跟進(jìn)和定期評估，有效促進(jìn)戰(zhàn)略合作關(guān)系的建立和目標(biāo)的達(dá)成。4.3研發(fā)、品質(zhì)、財務(wù)、采購計劃等相關(guān)部門：負(fù)責(zé)對戰(zhàn)略供應(yīng)商引入資格的會簽、把關(guān)；負(fù)責(zé)戰(zhàn)略供應(yīng)商品質(zhì)、交期、服務(wù)等方面信息的反饋，統(tǒng)一提交到供應(yīng)商管理中心匯總；負(fù)責(zé)戰(zhàn)略供應(yīng)商相關(guān)優(yōu)惠政策的有效落實(shí)、執(zhí)行。5.戰(zhàn)略供應(yīng)商的管理5.1戰(zhàn)略合作關(guān)系的實(shí)現(xiàn)途徑5.1.1對戰(zhàn)略合作供應(yīng)商的采購管理優(yōu)惠策略:5.2戰(zhàn)略合作供應(yīng)商數(shù)量的限制:為體現(xiàn)戰(zhàn)略合作供應(yīng)商的權(quán)威性和戰(zhàn)略地位，一類物料只能有一家戰(zhàn)略供應(yīng)商，特殊情況存在兩家時需經(jīng)事業(yè)部總裁特批（無論該類物料供應(yīng)商數(shù)量多少家，戰(zhàn)略供應(yīng)商數(shù)量不得超過二家）。5.3戰(zhàn)略合作供應(yīng)商資格有效期為3年，資格到期后，供應(yīng)鏈管理部會對現(xiàn)有的戰(zhàn)略合作供應(yīng)商進(jìn)行重新的評估與篩選（具體評估標(biāo)準(zhǔn)參見條款3.1］，如重新評估或月度評比戰(zhàn)略供應(yīng)商已達(dá)不到我司上述3.1條款的標(biāo)準(zhǔn)要求時，將申請取消其戰(zhàn)略合作供應(yīng)商資格，進(jìn)行降級處理（根據(jù)對我司的影響程度，降為合格供應(yīng)商，嚴(yán)重的將實(shí)行停貨、淘汰處理）。5.4戰(zhàn)略供應(yīng)商的優(yōu)惠政策：項目具體內(nèi)容集中優(yōu)勢份額月度供貨比例40-80%（一類物料僅一家戰(zhàn)略供應(yīng)商則占60%以上比例，若有兩家供應(yīng)商需則各占40%以上比例），但最高業(yè)務(wù)比例不得超過80%(獨(dú)家供應(yīng)、客戶指定、擁有專利技術(shù)的除外)淡旺季穩(wěn)定執(zhí)行供貨分配比例可與供應(yīng)商聯(lián)合采購原材料聯(lián)合實(shí)施套期保值，鎖定供應(yīng)量定價模式免招標(biāo)管理,實(shí)施議價，供方每年單價降低5%；第一年美的分享不少于1%；第二年美的分享不少于2%；第三年美的分享不少于3%；確保供方3年內(nèi)保留利潤8%以上。戰(zhàn)略供應(yīng)商通過工藝創(chuàng)新、技術(shù)降成本及提升自身的生產(chǎn)效率和管理水平降低成本，以保證每年單價降低5%供貨比例的穩(wěn)定及價格的穩(wěn)定（穩(wěn)定一年），訂單內(nèi)物料嚴(yán)格執(zhí)行價成本浮動相結(jié)合付款政策優(yōu)先于普通供應(yīng)商至少提前10天付款必要時采取預(yù)付款有特殊需求時可申請現(xiàn)匯（必要時可申請免息或降低利率的優(yōu)惠）必要時應(yīng)付貨款給予優(yōu)先安排或壓縮到期應(yīng)付的周期呆滯物料因計劃變更、設(shè)計變更等導(dǎo)致供應(yīng)商物料呆滯，優(yōu)先安排消耗,美的所下訂單造成的呆滯物料半年內(nèi)消化、處理完。技術(shù)支持在新品的早期設(shè)計與開發(fā)邀請戰(zhàn)略合作供應(yīng)商前期參與，優(yōu)先安排相關(guān)測試、試用每年向供應(yīng)商進(jìn)行一次技術(shù)/生產(chǎn)/計劃/采購等專項交流管理輸出供應(yīng)商管理優(yōu)先安排對戰(zhàn)略供應(yīng)商的體系、品質(zhì)、計劃等全方位進(jìn)行輔導(dǎo)，或針對供應(yīng)商的瓶頸問題進(jìn)行專項輔導(dǎo)，實(shí)行團(tuán)隊式專項輔導(dǎo)。安排供應(yīng)商人員進(jìn)行相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、檢驗方法的培訓(xùn)，保證檢驗的一致性檢驗管控為提升供應(yīng)商品質(zhì)，必要時供應(yīng)商實(shí)行駐廠檢驗物料優(yōu)先入庫、優(yōu)先檢驗無需等待服務(wù)配合在合作中對供應(yīng)商提出、反饋的問題，承諾在3個工作日內(nèi)回復(fù)處理結(jié)果信息共享供應(yīng)鏈將每月15日前發(fā)布上月的月度品質(zhì)、交期、服務(wù)綜合評價信息供應(yīng)商和企業(yè)共享雙方的設(shè)備及工藝、生產(chǎn)計劃、庫存、產(chǎn)品技術(shù)等信息每半年與供應(yīng)商進(jìn)行一次高層交流，具體了解戰(zhàn)略合作供應(yīng)商的需求與建議，并形成《問題改善對策表》落實(shí)到相關(guān)責(zé)任人/部門進(jìn)行整改，切實(shí)解決戰(zhàn)略供應(yīng)商的困難及問題其它優(yōu)先在戰(zhàn)略供應(yīng)商推行輪子化、模組化，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商的效率及綜合規(guī)模實(shí)力的提升戰(zhàn)略供應(yīng)商為配合所作的戰(zhàn)略投資（如：為提升美的產(chǎn)品產(chǎn)能、品質(zhì)而購置的生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)線、檢測設(shè)備、物流改善等，美的給予30%的費(fèi)用獎勵支持5.5戰(zhàn)略供應(yīng)商的責(zé)任與義務(wù)：項目具體內(nèi)容信息交流供應(yīng)商承諾及時向美的提供設(shè)備工藝成本信息、生產(chǎn)計劃、庫存、產(chǎn)品技術(shù)、成品率等信息供貨對于供應(yīng)商物料交貨周期無法滿足美的，供應(yīng)商承諾儲備部分原材料或成品以滿足美的微波爐正常生產(chǎn)保證雙方商定的峰值量的供應(yīng)，做好產(chǎn)能準(zhǔn)備：為美的預(yù)留好相應(yīng)產(chǎn)能供應(yīng)商因遇到特殊原因?qū)е庐a(chǎn)能不足時，應(yīng)在滿足其他客戶的訂單需求之前，優(yōu)先保證美的訂單要求價格調(diào)整時，不得擅自縮減給予美的的供應(yīng)量，在商談期間，以任何借口拒絕接受美的的采購訂單或停止供貨成本戰(zhàn)略供應(yīng)商通過工藝創(chuàng)新、技術(shù)降成本及提升自身的生產(chǎn)效率和管理水平降低成本，單價每年至少降5%的（美的進(jìn)行考核），實(shí)現(xiàn)總體價格同比同類供應(yīng)商最優(yōu)。服務(wù)配合承諾在美的派遣專職售后及業(yè)務(wù)人員，提升反應(yīng)速度新品階段供應(yīng)商給予積極主動配合，包括業(yè)務(wù)、技術(shù)、品質(zhì)等方面對美的提供的輔導(dǎo)、整改等支持，供應(yīng)商應(yīng)給予全力配合比較優(yōu)勢供應(yīng)商承諾針對同類或同行業(yè)其它客戶，美的擁有最優(yōu)的產(chǎn)能分配、供貨保證、成本優(yōu)勢、緊急支援等權(quán)利革新專項改進(jìn)全力配合推進(jìn)美的實(shí)施的輪子化、模組化及轉(zhuǎn)型項目的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商的效率及綜合規(guī)模實(shí)力的提升積極推進(jìn)物流、工裝改善，提升物流響應(yīng)速度積極配合美的的發(fā)展作戰(zhàn)略投資（如：為提升美的產(chǎn)品產(chǎn)能、品質(zhì)而購置的生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)線、檢測設(shè)備等）備注：對配合不力、不按上述要求執(zhí)行的，按上述條款5.3規(guī)定進(jìn)行降級處理。5.6戰(zhàn)略合作供應(yīng)商的新增、變更、取消等方面，都必須通過PIMS“戰(zhàn)略合作供應(yīng)商申請/變更審批表”進(jìn)行審批(戰(zhàn)略合作供應(yīng)商資格審批流程如下)：序號流程職責(zé)管理要求工作輸出1提出申請商務(wù)主管1.1根據(jù)戰(zhàn)略供應(yīng)商評選條件，對符合條件的提出“戰(zhàn)略供應(yīng)商申請/變更審批表”。1.2如戰(zhàn)略供應(yīng)商供應(yīng)我司物料類別發(fā)生變化，需提出戰(zhàn)略供應(yīng)商申請/變更審批表。戰(zhàn)略供應(yīng)商申請/變更審批表2會審供應(yīng)商管理總監(jiān)2.1對申請內(nèi)容的符合性提出會審意見,并簽字確認(rèn)。戰(zhàn)略供應(yīng)商申請/變更審批表3復(fù)核產(chǎn)品公司總經(jīng)理、品質(zhì)管理部部長、財務(wù)部長3.1對申請內(nèi)容提出復(fù)核意見,并簽字確認(rèn)。戰(zhàn)略供應(yīng)商申請/變更審批表4審批供應(yīng)鏈管理部部長審核4.1對申請內(nèi)容提出會審意見,并簽字確認(rèn)。戰(zhàn)略供應(yīng)商申請/變更審批表5批準(zhǔn)事業(yè)部總裁5.1對申請內(nèi)容提出批準(zhǔn)意見,并簽字確認(rèn)。戰(zhàn)略供應(yīng)商申請/變更審批表6執(zhí)行處理供應(yīng)商管理6.1根據(jù)流程審批結(jié)論,及時對供應(yīng)商管理清單進(jìn)行更新與維護(hù)。6.2按規(guī)定要求執(zhí)行戰(zhàn)略合作供應(yīng)商的相關(guān)政策。供應(yīng)商管理清單5.7戰(zhàn)略合作關(guān)系管理監(jiān)控評估體系5.7.1評估指標(biāo)體系：評價項目權(quán)重備注降成本創(chuàng)新、效率提升綜合成本每年降低5%（不含材料降本）20%以財務(wù)核算單價為準(zhǔn)，降本≥來5%得滿分，每低1個百分點(diǎn)扣5分，扣完為止。產(chǎn)品質(zhì)量供貨批次不良率30%以IQC提供的“來料檢驗質(zhì)量分析報表”為準(zhǔn)，按附件二“戰(zhàn)略供應(yīng)商品質(zhì)指標(biāo)”達(dá)標(biāo)得滿分，每高出指標(biāo)值5%扣5分，扣完為止。交付能力計劃變動率25%以PMC室提供的“供應(yīng)商三天計劃變動表”為準(zhǔn)，因供方原因?qū)е碌纳a(chǎn)計劃變動率≤0.2%得滿分，每高出0.1%扣1分，扣完為止。供應(yīng)柔性庫存指標(biāo)10%以供應(yīng)商管理提供的“供應(yīng)商業(yè)務(wù)比例監(jiān)督報告”為準(zhǔn)服務(wù)態(tài)度15%以各部門提供的“供應(yīng)商服務(wù)滿意度調(diào)查表”及“供應(yīng)商處理申請表”或經(jīng)核實(shí)的信息為準(zhǔn)，每份服務(wù)投訴扣3分，扣完為止。服務(wù)滿意度扣分項以供應(yīng)商管理提供的“供應(yīng)商處理申請表”為準(zhǔn)，每項投訴扣3分。供應(yīng)商參加品質(zhì)黎明工程次數(shù)扣分項以SQE提供的“供應(yīng)商參加黎明工程會議”記錄清單為準(zhǔn)，參加一次扣5分5.7.2評估結(jié)果（頻次：每季度一次）：時間評估得分處理措施備注第一季度得分≥70保持若出現(xiàn)批量或重大質(zhì)量事故，實(shí)施一票否決制，直接取消戰(zhàn)略供應(yīng)商資格或淘汰60≤得分＜70警告、整改得分＜60降5%的供貨比例第二季度得分≥70保持連續(xù)兩個季度得分≥85分，可增加5%的供貨比例60≤得分＜70降5%的供貨比例連續(xù)兩個季度在此分?jǐn)?shù)內(nèi)得分＜60降10%的供貨比例連續(xù)兩個季度（或一年內(nèi)有兩個季度）在此分?jǐn)?shù)內(nèi)第三季度得分≥70保持連續(xù)三個季度得分≥85分，可增加5%--10%的供貨比例60≤得分＜70降10%的供貨比例連續(xù)三個季度（或一年中有三個季度）在此分?jǐn)?shù)內(nèi)得分＜60取消戰(zhàn)略供應(yīng)商資