培訓(xùn)課件 -新任管理者勝任培訓(xùn) -角色轉(zhuǎn)換

角色轉(zhuǎn)換目錄目錄1什么是“管理”2什么是“角色轉(zhuǎn)換” 管理現(xiàn)狀調(diào)查您在管理上，遇到過(guò)的“痛點(diǎn)”有哪些？ 本次培訓(xùn)目標(biāo)阱>制定“90天行動(dòng)計(jì)劃”組織管控組織管控 你眼中的“管理”并不陌生計(jì)劃計(jì)劃協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)指令指令 《劉明經(jīng)理的案例》 支持指導(dǎo) 支持指導(dǎo)>演示并口授如何做工作>促成獨(dú)立自主解決問(wèn)題 如何理解“通過(guò)他人”指導(dǎo)指導(dǎo) 支持支持對(duì)下屬只有“指導(dǎo)”沒(méi)“支持”有哪些后果？對(duì)下屬只有“支持”沒(méi)“指導(dǎo)”有哪些后果？ 如何理解“達(dá)成目標(biāo)”建立管理者的“三大核心思維”目錄目錄1什么是“管理”2什么是“角色轉(zhuǎn)換” 什么是“角色轉(zhuǎn)換” 初任管理的誤區(qū)：“兩種極端”事必躬親“親力親為”VS甩手掌柜“指手畫(huà)腳”“自己干”還是“讓他人干”II 個(gè)人貢獻(xiàn)者的“時(shí)間管理”四象限 立即認(rèn)真處理處理之后再思考背后所反映的問(wèn)題判斷重要性放到II立即認(rèn)真處理處理之后再思考背后所反映的問(wèn)題判斷重要性放到II 管理者的“時(shí)間管理”四象限尋找重要問(wèn)題羅列相關(guān)事項(xiàng)確定優(yōu)先事項(xiàng)制定計(jì)劃解決目錄目錄1什么是“管理”2什么是“角色轉(zhuǎn)換” 初任管理者的其它誤區(qū) 一旦陷入任何一個(gè)誤區(qū)，角色轉(zhuǎn)換將陷入惡性循環(huán) 跨越每個(gè)誤區(qū)后，角色轉(zhuǎn)換良性循環(huán)目錄目錄1什么是“管理”2什么是“角色轉(zhuǎn)換” 角色轉(zhuǎn)換良性循環(huán)的六個(gè)步驟 行動(dòng)行動(dòng)工具工具附2《角色轉(zhuǎn)換風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估表》將面臨的“角色轉(zhuǎn)換”難度進(jìn)行評(píng)估，分值越高難度越大2.建立一個(gè)明確的“角色轉(zhuǎn)換”分界點(diǎn)—一切辦法讓自己進(jìn)入角色該有附3《問(wèn)題偏好評(píng)估表》團(tuán)隊(duì)建設(shè)和建議與咨詢；你原擅長(zhǎng)的可能成為你的弱點(diǎn)—分析利益相關(guān)者并制定計(jì)劃建立建議與咨詢網(wǎng)絡(luò) 行動(dòng)行動(dòng)工具工具附4《過(guò)去/現(xiàn)在/未來(lái)問(wèn)題清單》2.確定獲得洞察力的最佳來(lái)源“信息來(lái)源示意圖”一套專(zhuān)門(mén)的問(wèn)題來(lái)引導(dǎo)你的調(diào)查解決你最需要學(xué)習(xí)什么附5《結(jié)構(gòu)化學(xué)習(xí)案例》借鑒結(jié)構(gòu)化學(xué)習(xí)常見(jiàn)方法構(gòu)思附6《學(xué)習(xí)計(jì)劃模板》借鑒“學(xué)習(xí)計(jì)劃模板”設(shè)計(jì)自 確定獲得洞察力的最佳來(lái)源——“信息來(lái)源示意圖” 學(xué)習(xí)計(jì)劃模板——結(jié)構(gòu)化學(xué)習(xí)方法 行動(dòng)行動(dòng)工具工具附7《診斷STARS組合表》合，并給予不同的優(yōu)先順序2.分析你的STARS情境的挑戰(zhàn)和機(jī)遇TOWS模型附8《不同STARS情境引領(lǐng)變革對(duì)比》自我情境領(lǐng)導(dǎo)明確自身需要的指導(dǎo)和支持； 使用STARS模型根據(jù)實(shí)際情境調(diào)整策略Start-up初創(chuàng)啟動(dòng)Turnaround整頓轉(zhuǎn)向AAcceleratedgrowth加速增長(zhǎng)Realignment重新組合Sustainingsuccess保持成功 從“SWOT”到“TOWS” STARS五種不同情境下的“引領(lǐng)改變”要點(diǎn)初創(chuàng)啟動(dòng)整頓轉(zhuǎn)向加速增長(zhǎng)重新組合維持成功1.組織學(xué)習(xí)判斷你最需要學(xué)習(xí)和了解的是什么，應(yīng)該從誰(shuí)那里學(xué)習(xí)，怎樣才能最好地學(xué)習(xí)關(guān)注于上級(jí)的目標(biāo)和要求，內(nèi)部同職能團(tuán)隊(duì)的關(guān)注于技術(shù)性的學(xué)習(xí)（戰(zhàn)略、市場(chǎng)、技術(shù)做好快速行動(dòng)的準(zhǔn)備關(guān)注于外部先進(jìn)的技術(shù)、內(nèi)部最高效的人員和關(guān)注于文化和政治環(huán)境關(guān)注于現(xiàn)有組織文化、流程、技術(shù)的學(xué)習(xí)；2.明確戰(zhàn)略意圖開(kāi)發(fā)并傳達(dá)一個(gè)具有吸引力的愿景，明確組織將來(lái)發(fā)展概述為了實(shí)現(xiàn)這一愿景所需的清晰戰(zhàn)略快速建立威信調(diào)整非核心業(yè)務(wù)聚焦現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)；對(duì)外擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍打磨和利用現(xiàn)有能力；激發(fā)創(chuàng)新關(guān)注先進(jìn)技術(shù)的進(jìn)步3.建立A級(jí)優(yōu)先事務(wù)確定一些極其重要的目標(biāo)，并不懈地追求它們。思考你想要在新崗位入職1年時(shí)取得的成績(jī)快速取得早期成功快速、大膽地行動(dòng)；關(guān)注于戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)現(xiàn)有成功業(yè)務(wù)的復(fù)制和擴(kuò)大關(guān)注于系統(tǒng)、技能和文化保留核心人才，關(guān)注最先進(jìn)的技術(shù)發(fā)展4.建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)評(píng)估你所繼承的團(tuán)隊(duì)。敏捷地行動(dòng)以做出必要改變；找到引入外來(lái)人才和提拔內(nèi)部人才的最優(yōu)平衡快速組建團(tuán)隊(duì)；提拔內(nèi)部具有潛力的員工在最高層大掃除；招聘外部人才提拔勝任更高層級(jí)的有潛力的員工做出一些重要改變；從內(nèi)部提拔具有潛力的建立人才梯隊(duì)，儲(chǔ)備人才5.保障早期成功徹底想清楚你想要怎樣“出現(xiàn)”在新組織中。找到建立個(gè)人信譽(yù)的方法，并激活普通員工快速取得團(tuán)隊(duì)成員信指導(dǎo)和支持兩手都要硬將組織的心態(tài)從絕望轉(zhuǎn)變?yōu)橄ＭI(lǐng)核心業(yè)務(wù)的擴(kuò)張將組織的心態(tài)從拒絕承認(rèn)轉(zhuǎn)變?yōu)橐庾R(shí)到問(wèn)題的存在授權(quán)，授能6.創(chuàng)立支持型的同盟明確組織實(shí)際是如何開(kāi)展工作，以及哪些人擁有影響力。進(jìn)行重要的結(jié)盟以支持你的舉措獲得上司的支持，以契合戰(zhàn)略方向獲得上司和其他利益相關(guān)者的支持，以投資必須的資源獲得充足的投入（資源、環(huán)境、制度）與同事以及下屬建立同盟，來(lái)保障更好的執(zhí)行力保持與利益相關(guān)者的關(guān)系這樣的“支持”這樣的“支持” 這樣的“指導(dǎo)”1.制定一個(gè)明確的目標(biāo)2.1.制定一個(gè)明確的目標(biāo)2.制定行動(dòng)方案3.告訴你怎樣達(dá)成目標(biāo)或展示技能4.明確角色5.制定時(shí)間表6.確定事情的優(yōu)先次序7.監(jiān)督和評(píng)估你的工作，給予反饋2.贊揚(yáng)并鼓勵(lì)你3.幫助你解決問(wèn)題4.請(qǐng)你反饋意見(jiàn)5.提供理論基礎(chǔ)（提醒你為何做這事情）6.和你分享達(dá)成目標(biāo)的經(jīng)驗(yàn)7.和你分享達(dá)成目標(biāo)的組織信息 獎(jiǎng)勵(lì)成功的注意事項(xiàng)整頓轉(zhuǎn)向加速增長(zhǎng)更需要關(guān)注學(xué)習(xí)、思考和影響力的情境： 行動(dòng)行動(dòng)1.從目標(biāo)開(kāi)始，關(guān)注業(yè)務(wù)重點(diǎn)，明確支持行為工具工具參考列表癥狀結(jié)合自身團(tuán)隊(duì)，2.確保取得早期成功的基本原則—3.評(píng)估你選擇的“早期成功”項(xiàng)目為四個(gè)方面評(píng)估“早期成功”項(xiàng)目，五個(gè)指導(dǎo)方針4.規(guī)劃你選擇的“早期成功”項(xiàng)目5.再次診斷“早期成功”項(xiàng)目，查漏補(bǔ)缺規(guī)劃清單》能力、方法和流程七個(gè)方面規(guī)劃“早期成功”項(xiàng)目《管理變革診斷性框架》— 保帳早期成功的五點(diǎn)原則爭(zhēng)取那些上司在意的成功 記住你的長(zhǎng)期目標(biāo)確定少部分有成功希望的重點(diǎn)工作發(fā)起早期成功的項(xiàng)目提拔變革的代理人利用早期成功項(xiàng)目的計(jì)劃引入新的行為 “霧燈（FOGLAMP）”是重點(diǎn)（Focus）、監(jiān)督（Oversight）、目標(biāo)（Goals）、領(lǐng)導(dǎo)（Leadership）、能力（Abilities）、方法（Means）和流程（Process）的英文首字母縮寫(xiě)詞這一工具能夠幫助你穿越迷霧，規(guī)劃你的重點(diǎn)項(xiàng)目現(xiàn)在就為你設(shè)立的每一項(xiàng)早期成功項(xiàng)目填寫(xiě)一份表格 “與上司建立信任關(guān)系”和“創(chuàng)立利益關(guān)系人的同盟”行動(dòng)行動(dòng)工具工具1.依據(jù)不同STARS情境，確定你的需要—使用“自我情境領(lǐng)導(dǎo)”模型，指導(dǎo)/支持2.計(jì)劃并開(kāi)展與新上司的五輪對(duì)話關(guān)于情境/期望/資源/風(fēng)格/發(fā)展3.明確你的影響目標(biāo)從案例中掌握“明確影響目標(biāo)”4.理解影響力版圖從案例中掌握如何繪制“影響力圖表”5.制定影響力策略從“理性訴求、情感訴求和品格訴求”三方面設(shè)計(jì)論點(diǎn) 與上司溝通的“不該”和“應(yīng)該”，確定你不同情境的需要生威脅公司利益的早期錯(cuò)誤 計(jì)劃開(kāi)展你與上司的五輪對(duì)話 2.對(duì)你的上司來(lái)說(shuō)，在重要的領(lǐng)域追求初2.對(duì)你的上司來(lái)說(shuō)，在重要的領(lǐng)域追求初 在追求資源投入時(shí)需記住的原則在追求資源投入時(shí)需記住的原則 ?技術(shù)支持以及具有合適專(zhuān)業(yè)技能的人員整頓轉(zhuǎn)向?上司和你肩并肩幫你突破組織內(nèi)拒絕承認(rèn)和自滿量出你“盒子”的規(guī)模把困難的問(wèn)題擺在臺(tái)面上量出你“盒子”的規(guī)模把困難的問(wèn)題擺在臺(tái)面上 確定你上司的風(fēng)格適應(yīng)你上司的風(fēng)格 常用討論問(wèn)題：?有沒(méi)有一些我可以（在不犧牲重點(diǎn)任務(wù)的情況下）參與的項(xiàng)目或?qū)ｉT(mén)任 “與上司建立信任關(guān)系”和“創(chuàng)立利益關(guān)系人的同盟”行動(dòng)行動(dòng)工具工具1.依據(jù)不同STARS情境，確定你的需要—使用“自我情境領(lǐng)導(dǎo)”模型，指導(dǎo)/支持2.計(jì)劃并開(kāi)展與新上司的五輪對(duì)話關(guān)于情境/期望/資源/風(fēng)格/發(fā)展3.明確你的影響目標(biāo)從案例中掌握“明確影響目標(biāo)”4.理解影響力版圖從案例中掌握如何繪制“影響力圖表”5.制定影響力策略從“理性訴求、情感訴求和品