采購流程案例遇到這樣的供應(yīng)商怎么辦模板

案例一、碰到這么供給商怎么辦？是這么，我們企業(yè)關(guān)鍵是做清潔用具，有時候會需要部分服裝輔料，這不，2月中旬，工廠發(fā)來請購單，說需要網(wǎng)格布，我一看，只需有200米，依據(jù)經(jīng)驗，我知道供給商肯定不愿意做，另外這200米也用不了多久，就跟老板商議，是否合適多采購部分，老板說沒問題，反正金額又不是很大，就買塊錢好了（70千克左右），于是我就跟供給商聯(lián)絡(luò)了（以前在她們家采購過），不過現(xiàn)在又不知道她們編號，于是叫她們寄樣本過來方便于我么調(diào)選，樣本寄很快，第二天就收到了，我們決定好后就立馬跟她電話溝通，說我定70千克，不過她說70千克她們不好染色，一缸要90千克，我說沒問題，隨即采購協(xié)議也傳了過去，并說一定要蓋公章回傳，她全部答應(yīng)了，一切似乎全部很順利，答應(yīng)5天后交貨，（有庫存）。誰知我左等右等，也不見協(xié)議回傳，打了幾次電話全部說立即傳給我，可就是不傳，結(jié)果就等到交貨那天，（我是2月20號定協(xié)議，說好25號貨送到，）就是25號那天，沒收到貨，我就打電話過去問，她跟我說：今天一定發(fā)給你，暈，不過也沒措施，千叮嚀萬叮嚀今天一定要發(fā)給我，同時又要她傳協(xié)議給我，結(jié)果是協(xié)議仍然沒回傳，到了27號，貨還沒到，又開始打電話，從中午開始一直打到下班，電話手機(jī)一直全部沒人接，到晚上我又用手機(jī)打過去，還是沒人接，28號早上一上班，接著打電話，還是沒人接，這邊呢，我們工廠也是催我催個不停，車間要用，結(jié)果一直打到下午，電話手機(jī)還是沒人接，我那個氣，真恨不得到她們企業(yè)去看看到底是怎么會事。到了下午，好不輕易看到她貿(mào)易通在線，就趕快發(fā)信息過去問是怎么回事，等了近一個小時，才回復(fù)我：不好意思，季經(jīng)理（我才知道我以前聯(lián)絡(luò)還是她們經(jīng)理）到山東青島出差去了，要過兩天才回來。我一聽，那個火呀，咆哮道：你們企業(yè)就她一個人嗎？出差手機(jī)也不帶，出差了手頭事情全部不交待嗎？----------

那個小伙子態(tài)度還不錯，連說：你不要著急，我立即給你查，過了十分鐘后，回復(fù)我：我剛查過了，25號是有一批貨發(fā)到上海，型號是****。數(shù)量****，我一看全部對，只是數(shù)量多了幾千克，我想應(yīng)該是多發(fā)，就問她要單號電話什么，我要查貨。又問她貨是發(fā)到那去，她說是上海一家箱包廠，我一聽就暈了，電話單號她又找不到，我這個時候在想她貨肯定是發(fā)錯了，真要命，協(xié)議上全部寫很清楚收貨地址，我那個火呀，不知竄得有多高了，我對那小子說：我不管你用什么措施，立即給我查到你們經(jīng)理電話！又過了近半個小時，我又打那個季先生電話，電話最終接了，我噼里啪啦就是一大堆問題，她連忙說全部知道了，不好意思，貨給發(fā)錯了，（跟我猜想一樣），那個是她們老用戶，用也是那個規(guī)格，我跟她說：這個貨我們比較急，你想措施，讓你那個用戶幫我把貨送過去，或我們?nèi)ツ靡残校覀儸F(xiàn)在是火燒眉毛了。她答應(yīng)立即聯(lián)絡(luò)，讓我等她電話，結(jié)果又過了很久，她電話還是沒打來，我只好又打過去，她說用戶已經(jīng)裁好了，只能再給我重新做，晚上加班幫我染好，明天再給我發(fā)貨，沒措施呀，不答應(yīng)也不行啊，就跟她說一定發(fā)快遞，又再三叮嚀：這次千萬別再發(fā)錯了，地址協(xié)議上有，我說，要不我再給你報一下地址，你別又弄錯了，我們地址是奉賢----，我還沒說完，她就說知道了

知道了

，第二天，禮拜五。早晨大電話跟她確定貨好了沒，她說還沒有，要到下午，還跟我確保：你放心，今天一定給你快遞過去，下午，全部5點了，打電話過去，貨還沒好！不過今天一定會給你快地出去，行，我再相信她一次，跟她說，今天貨發(fā)出去后，把快遞單號發(fā)到我手機(jī)里面。還有貨不要發(fā)錯了，真是怕了。到6：40了，收到一條信息，大意是：貨已快地出去了等等。心里一塊石頭最終落地了，心想，這次應(yīng)該不會再犯錯了，睡了一晚上安穩(wěn)覺，禮拜六休息，早晨去一個好友那里。十一點多，手機(jī)響了，一看號碼，不認(rèn)識，接通后，對方說：我是圓通快遞，你是東方路-----，我說是，那邊接著說：有一單貨從張家港發(fā)過來，5件，你們今天上班嗎？我一聽頭全部大了，天啦！竟然又發(fā)錯了！這人到底有沒有腦子呀，協(xié)議上很清楚寫著奉賢工廠地址，我昨天還說過是奉賢---，就算沒聽完，也不該發(fā)到浦東來呀！沒措施，只好跟快遞企業(yè)說，那邊發(fā)錯了，應(yīng)該發(fā)到奉賢去，你幫我改發(fā)到奉賢去好嗎？還好圓通不錯，說沒問題，不過到奉賢就是明天事了，然后說：下午會有些人打你電話跟你確定奉賢地址。掛了電話，我立即一個電話打到張家港那邊，又是一頓咆哮，（沒措施我好脾氣全部給她磨光了）。又是一陣道歉。下午，跟快遞企業(yè)確定好地址。明天早晨會到。其間工廠又來電話催，我全部沒話說了。周日，工廠告訴我，貨收到了。最終到了，心底那塊石頭才算真正落了地！我是這么想。周一，早晨，接到工廠電話：這批網(wǎng)格布網(wǎng)眼怎么這么大呢，網(wǎng)眼有4-5個毫米，我說不可能呀，我定那個型號網(wǎng)眼是2-3個毫米。又聯(lián)絡(luò)張家港那邊，那邊也確保說：貨絕對沒發(fā)錯，網(wǎng)眼是比樣本上大了一點，僅僅是大了一點點，能夠忽略不計，因為樣本上沒定型，量產(chǎn)要定型等等一大堆專業(yè)名詞，我說：問題是不止大了一點點，而是大了2倍。而且你之前為何不告訴我----。又跟工廠說：你立即把這批貨剪一小塊，立即快遞給我。同時又跟生產(chǎn)部聯(lián)絡(luò)：再重新做好發(fā)過來，我們時間肯定是等不及了，反正這次需要也不多，假如能用話先將就著用吧，生產(chǎn)部說沒問題，這邊問題是臨時處理了。第二天，收到工廠寄過來貨樣，網(wǎng)眼確實比較大。于是一邊安排工廠再剪一快寄給供給商，一邊跟供給商那邊聯(lián)絡(luò)，說明天你收到樣品后跟你們庫存比較看看。又過了一天，禮拜三了。下午，給她電話，她說樣品收到了，網(wǎng)眼確實是大了，這么，我再安排給你重新做，立即給你送過來！問題是：一直到今天，還是沒有送過來，每次打電話，全部有不一樣理由！半個月了！貨還沒發(fā)過來/

回想一下：從下單到現(xiàn)在，基礎(chǔ)上每次全部是我打電話過去問她事情處理怎么樣了，她歷來沒有主動打過電話告訴我事情進(jìn)展怎樣。剛剛又打了一個電話，答應(yīng)說是今天一定給我發(fā)出來。不知道是不是又在忽悠我！而且到今天，協(xié)議也沒有回傳。

碰到這么供給商，該怎么辦？案例二“剛才我接到了溫州王老板電話，她們通知我今天就能夠到西客站提貨。看來網(wǎng)上采購周期還是很快”，在北京西單商業(yè)大街一家咖啡廳里，北京琦訊商貿(mào)總經(jīng)理劉劍同記者談起了她網(wǎng)上采購經(jīng)歷。琦訊企業(yè)是劉劍在兩年前和山西運(yùn)城一位老鄉(xiāng)一塊創(chuàng)辦，主營布匹業(yè)務(wù)。據(jù)劉劍介紹，以往她們供給商關(guān)鍵集中在山東即墨。因為北京地域用戶對布匹樣式、顏色等方面要求較高，而即墨那邊供給商還不能完全滿足用戶多種需求，所以，開拓新供給商就成了劉劍最近十二個月時間里最頭痛事情?！皬哪瓿醯浆F(xiàn)在，前前后后我已經(jīng)和即墨以外其它4、5家布匹供給商打過了交道，不過效果全部不太好。關(guān)鍵問題是從尋求、洽談到最終交貨時間拖得太長，有時候得近兩個月，往往就耽擱了給用戶交貨期”，對于先前喪失部分商機(jī)，劉劍顯得頗為心痛。“不過，這次就不一樣了，我只要將關(guān)鍵字鍵入阿里巴巴提供搜索引擎里，然后輕輕點擊查詢按鈕，這么就能夠看到顯示報價和誠信通指數(shù)（企業(yè)在網(wǎng)上信息成熟度）。經(jīng)過網(wǎng)上采購，我只花了12天時間就買到了所需布匹，我想用戶不會再埋怨我交貨日期了吧！只要質(zhì)量沒問題，這次我肯定能大賺一筆?！眲ΜF(xiàn)在工作很忙，在同記者聊天過程中，她就接到了前往提貨員工電話，“我員工告訴我，她已提到貨，產(chǎn)品樣式、顏色很吻合，而且質(zhì)量還不錯?？磥砦揖W(wǎng)上采購處女秀還挺成功?！卑咐⒉少彶襟E--優(yōu)化采購步驟案例一、落實組織機(jī)構(gòu)，規(guī)范采購步驟在采購和配送方面，解百集團(tuán)制訂了一套較為規(guī)范操作步驟和配套組織機(jī)構(gòu)和規(guī)章制度，把加強(qiáng)商品采購管理放到極其關(guān)鍵位置。設(shè)置了專門采供部，下設(shè)專職采購人員和三信員。采購人員由一批綜合素質(zhì)較強(qiáng)、含有一定經(jīng)營管理意識、市場意識和公關(guān)談判技巧人員組成，負(fù)責(zé)新渠道引進(jìn)和新產(chǎn)品引進(jìn)；三信員(質(zhì)量、計量、物價管理員)負(fù)責(zé)商品質(zhì)量把關(guān)，并直接參與新品引進(jìn)資質(zhì)審核，包含商品質(zhì)量、計量、價格、標(biāo)識、標(biāo)志、協(xié)議審核，引進(jìn)新產(chǎn)品必需做到證件齊全。各連鎖門店專門負(fù)責(zé)銷售促進(jìn)，并不含有獨(dú)立進(jìn)貨權(quán)。新品引進(jìn)后配送到各門店，門店銷完后向采供部提出要貨計劃，采供部確保在兩天內(nèi)將貨物配送到要貨門店，實施統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一結(jié)算。這種“進(jìn)銷分離”經(jīng)營模式，使各個崗位分工明確，各司其職，有利于崗位之間相互合作、相互監(jiān)督，使采購員一心一意鉆研市場需求，了解市場動態(tài)，提升業(yè)務(wù)能力，引進(jìn)適銷對路商品；不停擴(kuò)大經(jīng)營商品類別和品種；門店則專門研究市場營銷、提升促銷水平，擴(kuò)大市場擁有率。這種模式為凈化進(jìn)貨渠道、杜絕人情貨，引進(jìn)貨真價實商品提供了機(jī)制上保障。二、強(qiáng)化商品控制，完善淘汰機(jī)制解百集團(tuán)建立起一套商品控制和淘汰機(jī)制，關(guān)鍵方法有：1．引入計算機(jī)POS系統(tǒng)，利用計算機(jī)系統(tǒng)方便、快捷、正確特征對商品進(jìn)、銷、存進(jìn)行全過程動態(tài)控制，掌握商品動銷情況。2．質(zhì)量控制，把好商品質(zhì)量關(guān)。進(jìn)貨時堅持“六不進(jìn)”標(biāo)準(zhǔn)，即：假冒偽劣產(chǎn)品不進(jìn)無廠名、無廠址、無合格證產(chǎn)品不進(jìn)；不符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)法律法規(guī)產(chǎn)品不進(jìn)；索證不齊產(chǎn)品不進(jìn)；進(jìn)貨渠道不正產(chǎn)品不進(jìn)；來路不明、有疑問產(chǎn)品不進(jìn)；上柜時堅持商品檢驗驗收，超市每個月定時和不定時對商品進(jìn)行抽查，并形成制度，對于不符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)果斷不予上柜。

3．對同類商品品種實施嚴(yán)格控制，對于那些生活必需品，如拖鞋、掃帚、拖把等，用戶對這類商品品牌要求不高，所以要控制同類商品反復(fù)和重合；而對于那些品牌認(rèn)知度較高商品，如化妝品等，則盡可能擴(kuò)大經(jīng)營品牌，細(xì)分目標(biāo)用戶群，從而提升銷售。

4．對于新引進(jìn)商品實施試銷制度，新產(chǎn)品引進(jìn)后配送到各門店，試銷3—6個月，如門店銷售不暢，該產(chǎn)品果斷給予清退。

5．換季商品立即撤換，騰出場地銷售當(dāng)季熱銷商品，提升場地利用率。

6．伴隨商品市場日益豐富，新產(chǎn)品層出不窮，對那些逐步滯銷商品立即淘汰，使超市商品常換常新，保持旺盛生命力。

三、降低進(jìn)價成本，形成規(guī)模效應(yīng)

為了降低零售價格，解百集團(tuán)首先降低進(jìn)價成本，為此，企業(yè)采取了多個行之有效措施，如：

1．對采購人員進(jìn)行職業(yè)道德和業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，不停提升她們業(yè)務(wù)水平，使她們掌握談判技巧，竭盡全力降低進(jìn)貨價格。

2．利用企業(yè)品牌、信譽(yù)效應(yīng)和現(xiàn)有業(yè)務(wù)渠道，吸引大量廠家主動為我們提供價廉物美商品。

3．制訂具體進(jìn)貨標(biāo)準(zhǔn)：當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品堅持從廠家直接進(jìn)貨，擴(kuò)大一手貨范圍；外地產(chǎn)品要從總代理處進(jìn)到最低價格貨；降低進(jìn)貨步驟，降低進(jìn)貨成本。

4．?dāng)U大連鎖范圍，發(fā)展直營和加盟形式便民超市和大型綜合超市，不停擴(kuò)大銷售量，經(jīng)過規(guī)模效應(yīng)降低進(jìn)價成本。

5．加強(qiáng)和廠家合作，建立良好工商關(guān)系，經(jīng)過為供貨商提供良好服務(wù)，立即反饋商品信息、立即結(jié)算或引進(jìn)部分產(chǎn)品已形成系列化廠家進(jìn)店設(shè)置專柜等，使進(jìn)貨價格深入降低，而廠家派往超市促銷員，也使超市節(jié)省了大量勞動力成本。

6．掌握市場需求，擴(kuò)大商品銷售為了立即掌握市場動向，采購人員改變以往商家坐等廠家和供貨商卜門推銷被動做法，采取多個渠道開展市場調(diào)研，了解市場需求，從而確定超市經(jīng)營商品種類。超市向周圍小區(qū)居民和購物用戶發(fā)放了近萬張調(diào)查表，咨詢消費(fèi)者意見，并在此基礎(chǔ)上對經(jīng)營商品進(jìn)行調(diào)整，在加大非食品類經(jīng)營力度同時，關(guān)鍵增加生鮮食品、熟食鹵味、腌臘制品、糧食加工等居民“萊籃子工程”系列商品，擴(kuò)大了超市銷售額。超市發(fā)展中心還針對個性化消費(fèi)需求，走自有品牌道路，探索定牌加工路子，充足發(fā)揮解百牌譽(yù)優(yōu)勢，創(chuàng)出自己經(jīng)營特色，挖掘新利潤空間。案例四、沃爾瑪眼中最好供給商7月末，全球第一連鎖巨頭沃爾瑪在上海第一家店開業(yè)。當(dāng)一般消費(fèi)者爭相涌進(jìn)沃爾瑪?shù)赇佭x購商品同時，很多制造商也在盤算著怎樣打入沃爾瑪采購體系。那么，怎樣才能博得沃爾瑪青睞？或說沃爾瑪眼中最好供給商是什么樣呢？在很快前舉行世界經(jīng)理人夏季論壇上，教授們對此有一番描述。

賣一萬件還是賣一千件？

首先要搞清楚是：進(jìn)入沃爾瑪采購體系對制造商來說會有什么好處？

“過來人”經(jīng)驗往往是最好證實?！耙m業(yè)大王”浪莎集團(tuán)海外銷售15%是經(jīng)過沃爾瑪實現(xiàn)，盡管她們在埋怨由沃爾瑪采購取得利潤低于中國市場平均利潤，不過浪莎仍然期望能在未來幾年間將經(jīng)過沃爾瑪銷售比重提升至50%左右。“中國市場已經(jīng)飽和了，進(jìn)入沃爾瑪是幫助你打開全球通路關(guān)鍵方法?！崩松瘓F(tuán)外貿(mào)部責(zé)任人說。

沃爾瑪全球采購中國區(qū)域雜品部總經(jīng)理黃育才分析了沃爾瑪?shù)蛢r為啥還能讓自己、讓供給商盈利道理：“沃爾瑪會要求比較低價格，不過就算采購價格是一樣，沃爾瑪能夠比她人更有條件去盈利，因為數(shù)量能夠影響到你成本，你給沃爾瑪貨是一元錢，你給其它零售商也是一元錢，你在沃爾瑪可賣一萬件產(chǎn)品，跟你在其它店賣一件產(chǎn)品成本是不一樣。”

專門從事幫助消費(fèi)品生產(chǎn)商和大型零售商建立業(yè)務(wù)合作美國銀礦咨詢企業(yè)總裁保羅·凱利認(rèn)為，那些讓沃爾瑪成功原因，比如高效率、快速將貨物銷售出去、低成本等，也是制造商成功要素。她說，和沃爾瑪做生意最大好處或許就是可預(yù)見性。促銷和其它短期手段輕易誤導(dǎo)供給商生產(chǎn)太多或太少產(chǎn)品，而沃爾瑪經(jīng)過每日低價策略，使銷售結(jié)果不再受此影響。這么，供給商就能愈加高效和正確地安排計劃、估計、購置原材料等，從而使利潤更高。案例五、惠普電子采購方法位於美國加利福尼亞外帕羅阿爾托惠普企業(yè)一向全部是商務(wù)史上革新者。她們有一個離經(jīng)叛道經(jīng)典做法，就是成立很多完全獨(dú)立子企業(yè)，并讓它們?nèi)我庾鏊鼈兿胱鍪虑?只要其針對總企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計出來副屬產(chǎn)品能夠在市場上賣得出去并賺到錢就行了)。這種做法使得惠普企業(yè)極快速地發(fā)展，幾十年來一直在她們所處領(lǐng)域內(nèi)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，將其它競爭對手們遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在後面。不過近幾年來，惠普發(fā)展速度有所減緩，似乎開始在向大家暗示惠普企業(yè)“分而治之”經(jīng)營戰(zhàn)略確實有其隱含不利原因，其中較顯著一點就是由於各部門分頭采購，使得她們進(jìn)來辦公設(shè)備、文具用具和各項服務(wù)全部是驚人地昂貴，所以企業(yè)每十二個月在這些項目上開銷全部是一個天文數(shù)字。到1999年底，惠普花在這些項目上總金額就高達(dá)20億美元?；萜諏@個問題早有覺察，并於1998年進(jìn)行過調(diào)查。調(diào)查發(fā)覺，自己企業(yè)集團(tuán)購置行為過於分散，過於隨便，缺乏統(tǒng)一計劃和控制?！昂芏喙蛦T自己跑到周圍一家電腦和辦公用具商店去隨意采購東西拿回來報銷，而不是到和我們有供給協(xié)議供給商那去采購，這么做結(jié)果當(dāng)然是要多花很多冤枉錢?！逼髽I(yè)前采購主任說。

56age,物流時代所以惠普企業(yè)立即著手探討建立一個基於網(wǎng)路采購系統(tǒng)，自在促進(jìn)惠普總數(shù)為84000多職員隊伍全全部從指定供給商那取得諸如鉛筆、臺歷和電腦這么辦公用具，鏟除“闊少爺買東西”陋習(xí)，全方面實現(xiàn)采購決議和實施過程無紙化。作為這個過程一個副產(chǎn)品，惠普得以對她們龐大供給商資料庫中十萬個供貨點進(jìn)行篩選，只留下最可靠最高效能夠進(jìn)行網(wǎng)上交易少數(shù)大型供給商。

在多種多樣軟體選擇方案中，企業(yè)電子采購組最終選定了Ariba采購系統(tǒng)，并於1999年9月正式開啟。在4個多月試運(yùn)行時間，這套系統(tǒng)先後接待了一百多個用戶。運(yùn)行結(jié)果使惠普官員們確信：Ariba網(wǎng)上采購方案將能夠讓企業(yè)每十二個月在MRO(維護(hù)、修理和運(yùn)行)項目上支出降低6000萬到1億美元。實際上，效果比原先估量愈加好。

在惠普實施采購電子化過程中，發(fā)生了一件很有意思事情。盡管企業(yè)對試運(yùn)行結(jié)果十分滿意，但她們實際上并不想親自駕馭這只龐然大物。根據(jù)企業(yè)慣常做法，進(jìn)入新千年第一個二月份，電子采購組便從總企業(yè)剝離出來，成立了一個完全獨(dú)立營利性商業(yè)服務(wù)企業(yè)。商業(yè)服務(wù)領(lǐng)域恰好是現(xiàn)在方興未艾一個全新BSP概念，而專業(yè)化電子采購又是這個領(lǐng)域中填補(bǔ)空白一個服務(wù)專案。電子商務(wù)業(yè)內(nèi)分析家對此全部極為關(guān)注，認(rèn)為它將在未來幾年內(nèi)得到無比快速發(fā)展。最早關(guān)於電子采購想法是由買主來管理其采購網(wǎng)站，吸引供給商到自己站點上來。但真正實施起來卻往往極難，因為很多供給商沒有自己網(wǎng)上產(chǎn)品目錄，或根本就不想叁加買主站點。所以，一個獨(dú)立公開對外服務(wù)專業(yè)采購網(wǎng)站就更有可能把賣主和買主拉到一起。

現(xiàn)在惠普職員需要買什麼東西全部上Alliente網(wǎng)站去訂購，而不是在企業(yè)自己內(nèi)部網(wǎng)尋求自己采購部。網(wǎng)站對全部交易全部有具體統(tǒng)計，以方便日後維修和保養(yǎng)?？傎Y產(chǎn)達(dá)四百七十億美元惠普企業(yè)以后能夠和其一百個供給商進(jìn)行愈加緊捷交易和聯(lián)絡(luò)。過去需要兩個星期采購過程，現(xiàn)在只需要不到兩天就能夠完成了。對於供給商來說，過去全部開票、調(diào)貨和信用卡問題需要占用70%工作時間，而現(xiàn)在這些時間僅僅占30％左右。未來有一天，惠普職員全部無須為購置紙張或列印墨盒而操心，因為系統(tǒng)能夠自動算出某臺印表機(jī)需要換墨盒時間并立即提醒她們。案例六聯(lián)想作為一個關(guān)鍵做IT企業(yè)，我想首先介紹一下聯(lián)想在IT行業(yè)采購供給鏈管理。第一點，我想大家可能很清楚了解到在IT行業(yè)關(guān)鍵價格波動其實是風(fēng)險很大，影響原因也很復(fù)雜，比較難以正確估計，另外市場發(fā)生改變時候，就需要快速調(diào)整，這么才能夠滿足用戶需要，避免庫存帶來風(fēng)險，我想這是第一個特點，就是價格波動程度是很大。

另外在IT行業(yè)第二個特點，部件更新?lián)Q代很快也很頻繁，根據(jù)聯(lián)想統(tǒng)計，基礎(chǔ)上每兩天就有一個機(jī)型發(fā)生大或是小改動，另外產(chǎn)品降價速度也很快，那么就必需要正確估計市場需求，才能滿足用戶訂單，又不能有很多庫存。

另外一點是滿足用戶差異化需求也日益化強(qiáng)烈，又要確保標(biāo)準(zhǔn)化，又要很好滿足用戶差異化需求。

另外很多物料價格很多是來自于上一個供給商，上一個供給商利益驅(qū)動情況是很顯著，而且很多供給商是寡頭壟斷或是少數(shù)寡頭特點，所以供給商對整個行業(yè)影響實際上也是很大，我想這是在IT行業(yè)在供給鏈和在采購步驟部分關(guān)鍵特點。

下面給大家簡單介紹一下聯(lián)想在供給鏈和采購方面部分基礎(chǔ)情況。

首先，在供給鏈和采購方面，聯(lián)想是采取一體化運(yùn)作體系，聯(lián)想集團(tuán)是把采購、生產(chǎn)、分銷和物流整合成一個統(tǒng)一系統(tǒng)，在整個聯(lián)想集團(tuán)負(fù)責(zé)生產(chǎn)管控包含生產(chǎn)制造部分系統(tǒng)管理，從戰(zhàn)略層、實施層在整個集團(tuán)有一個統(tǒng)一策略、統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

另外一點，從聯(lián)想供給鏈來看，我們有三百多家供給商。另外，要管理整個中國用戶渠道有五千多家。另外，在聯(lián)想內(nèi)部，我們也分布有北京、上海和惠陽三個工廠，另外現(xiàn)在生產(chǎn)關(guān)鍵產(chǎn)品除了臺式電腦、筆記本、服務(wù)器之外，還有MP3等等其它數(shù)碼產(chǎn)品，應(yīng)該說是一個很復(fù)雜供給鏈體系。

這是聯(lián)想供給鏈一個全程圖，聯(lián)想物料應(yīng)該也是關(guān)鍵分為國際性采購物料和中國采購物料，這些國際性物料，基礎(chǔ)上全部是經(jīng)過香港，然后分別轉(zhuǎn)到中國惠陽、上海和北京，在中國物料會直接發(fā)到我們各個工廠，然后由各個工廠制作成成品，然后發(fā)到代理商和最終用戶。這是聯(lián)想供給鏈雙鏈模型，經(jīng)過接收鏈和交互鏈很好協(xié)同，來達(dá)成愈加好對應(yīng)供給改變，來滿足用戶需求。

聯(lián)想這幾年也是基礎(chǔ)上在做一個供給模式轉(zhuǎn)變，以前也是一個基礎(chǔ)庫存驅(qū)動模式滿足用戶需求，那么這種庫存驅(qū)動也不能很好滿足用戶需求，那么現(xiàn)在關(guān)鍵是依據(jù)用戶需求來確定整個供給鏈管理，從而來調(diào)整從采購、生產(chǎn)到銷售。

聯(lián)想在運(yùn)作模式上，現(xiàn)在還并不是一個完全按訂單生產(chǎn)企業(yè)，這也是和我們面正確用戶群相關(guān)。聯(lián)想現(xiàn)在關(guān)鍵用戶60－70％來自于個人和中小型企業(yè)。所以，聯(lián)想運(yùn)作模式也是采取一個安全庫存結(jié)合按訂單生產(chǎn)方法，我們會有1－2天成品安全庫存，更多是會依據(jù)用戶訂單來快速對應(yīng)用戶和市場需求。

在這么供給鏈管理模式之下，我們關(guān)鍵是處理這么四個方面問題：首先怎么樣確保正確估計；第二點，怎么樣確保在估計出現(xiàn)偏差時候，能夠快速調(diào)整；第三方面，怎么樣滿足用戶差異化需求，怎么樣滿足用戶定制需求；第四方面，怎么樣很好完成供給商在采購方面協(xié)同。這四個問題可能也是很多企業(yè)在當(dāng)今需要面正確關(guān)鍵問題。

第首先介紹一下聯(lián)想在估計方面怎么樣確保一個比較正確估計。

估計最基礎(chǔ)條件要基于歷史數(shù)據(jù)，因為聯(lián)想從市場和代理商當(dāng)中積累了大量歷史數(shù)據(jù)，我們經(jīng)過對銷售歷史數(shù)據(jù)，分析會發(fā)覺產(chǎn)品銷量跟很多實踐因子相關(guān)，比如說跟市場自然增加、季節(jié)原因、聯(lián)想做部分優(yōu)惠活動、新產(chǎn)品推出等等，全部會影響市場銷量。所以，我們會針對每一個實踐因子全部會牽動一個數(shù)字算法、一個數(shù)學(xué)模式，經(jīng)過準(zhǔn)線分析和線性回歸對這些因子進(jìn)行線性評定。從而確定我們在運(yùn)算方面一個模型。經(jīng)過這種估計模式，另外一個是加上我們對代理商和區(qū)域市場對用戶估計，同時得出聯(lián)想在短期和長久和非產(chǎn)品對整個市場多維度估計。這是我們簡單估計一個圖，最上面這條白線，我們依據(jù)下面部分需求波動性、季節(jié)、虛擬估計，最終擬和出一個用戶需求情況。

在正確估計方面，能夠講，首先這個估計是一個多維度，她包含了對產(chǎn)品在不一樣區(qū)域、不一樣時期、不一樣渠道估計；另外，她受很多原因、很多事件影響模型，首先她會受到部分像節(jié)假日、新品促銷等等影響；另外，在估計方面也是應(yīng)用了很多算法，像指數(shù)平滑法、加權(quán)平均、線性回歸，聯(lián)想經(jīng)過部分銷售體系使我們估計方面提升了30％。

第二方面給大家簡單介紹一下在估計出現(xiàn)偏差時候，我們怎么樣進(jìn)行快速調(diào)整。

估計偏差調(diào)整包含上兩個方面，一個方面是采購計劃方面怎么樣快速調(diào)整；另外首先是在生產(chǎn)計劃方面怎么樣進(jìn)行快速調(diào)整。首先介紹一下在采購計劃方面調(diào)整。

采購計劃調(diào)整，除了剛才講到需要依據(jù)估計調(diào)整之外，還要依據(jù)這種采購提前量、安全庫存策略和采購批量等等影響，另外還要依據(jù)聯(lián)想在中國多個工廠、多個庫存地時時計劃，從而確定我們采購計劃應(yīng)該怎么樣進(jìn)行調(diào)整和改變。

現(xiàn)在，當(dāng)銷售發(fā)生調(diào)整或供給商情況發(fā)生改變時候，聯(lián)想能夠做到在多個小時之內(nèi)，把幾十種產(chǎn)品、幾千種物料、面對幾百家供給商計劃能夠調(diào)整完成，這么就加緊了對市場反應(yīng)改變和應(yīng)正確能力。

另外一部分，給大家簡單介紹一下再生產(chǎn)計劃方面調(diào)整，現(xiàn)在聯(lián)想經(jīng)過電子商務(wù)和關(guān)鍵代理伙伴和代理商和分銷商進(jìn)行合作，基礎(chǔ)上每十二個月會有兩千多張訂單進(jìn)入聯(lián)想，聯(lián)想也是經(jīng)過這種生產(chǎn)計劃系統(tǒng)來快速完成生產(chǎn)計劃制訂，而且能夠很快依據(jù)這種生產(chǎn)計劃提供給供給商比較正確送料計劃，來達(dá)成和供給商協(xié)同。

這是我們實際在生產(chǎn)計劃方面一個實際情況，在這個圖里面大家能夠看到，紅色是沒有滿足用戶需求訂單，經(jīng)過我們處理物料問題，就能夠看到有一部分已經(jīng)滿足了用戶在訂單方面需求。另外，經(jīng)過生產(chǎn)計劃系統(tǒng)，我們還能看到在產(chǎn)能方面情況，現(xiàn)在能夠看到最高部分在產(chǎn)能方面可能會出現(xiàn)瓶頸，我們也能夠經(jīng)過調(diào)整、加班等等部分方法，滿足用戶訂單需求，這么我們能夠隨時對應(yīng)訂單需求。這是第二部分，我們怎么樣在估計和供給商之間波動時能夠很好調(diào)整計劃。另外剛才介紹過經(jīng)過銷售估計和采購計劃和銷售計劃調(diào)整，我們能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部快速對市場供給改變調(diào)整。另外首先我們經(jīng)過需求協(xié)同，愈加好使用戶得到整個分銷渠道庫存和協(xié)調(diào)情況。另外經(jīng)過供給商系統(tǒng)能夠愈加好和供給商實現(xiàn)交貨計劃和采購訂單和估計等等方面信息協(xié)同，從而能夠確保從用戶端一直到聯(lián)想內(nèi)部系統(tǒng)和供給商端實現(xiàn)整體信息協(xié)同和同時。

另外首先，三部分，對于用戶定制方面聯(lián)想部分做法，用戶能夠依據(jù)她自己選擇，自動進(jìn)行配置，系統(tǒng)能夠自動提供報價，這么用戶就能夠在網(wǎng)上選擇產(chǎn)品，而且能夠得到時時價格和供貨時間，這是我們一個用戶訂單系統(tǒng)實際情況。

這是我們在供給鏈管理方面整體示意圖，經(jīng)過銷售估計我們能夠比較正確來把握市場改變和用戶需求。經(jīng)過采購計劃、生產(chǎn)計劃，我們來愈加好協(xié)調(diào)在供給市場和這種銷售市場發(fā)生改變時應(yīng)對，經(jīng)過需求協(xié)同和供給商協(xié)同，我們來達(dá)成市場需求和供給商供給情況和聯(lián)想整個統(tǒng)籌中心，另外經(jīng)過用戶自動配置系統(tǒng)，來愈加好滿足用戶差異化需求，這是聯(lián)想在整個供給鏈管理方面一個全景圖。

經(jīng)過這種供給鏈管理，經(jīng)過銷售訂單和各方面物料、運(yùn)輸、采購、生產(chǎn)資源信息，我們就能夠愈加好來協(xié)調(diào)聯(lián)想采購、生產(chǎn)、配送和訂單交付，從而能夠愈加好滿足用戶需求。

從指導(dǎo)思想來講是兩個維度，一個是能夠愈加好滿足用戶需求，從而達(dá)成高效決議，另外一點是快速信息取得，滿足用戶訂單。我剛才說了，聯(lián)想以快速調(diào)整和訂單模式來滿足用戶需求。

最終一部分簡單介紹一下聯(lián)想怎樣進(jìn)行供給商協(xié)同。在供給商協(xié)同方面我們提到兩點：一點是做到全程協(xié)同，這么就包含在產(chǎn)品研發(fā)過程當(dāng)中就要和供給商進(jìn)行同時開發(fā)，另外在品質(zhì)和供給彈性和成本方面，需要進(jìn)行一個連續(xù)改善；另外一點，在采購價格方面需要供給商能夠保持最好競爭力，這是在協(xié)同方面。

另外一點，采取全程緊密策略，首先在供給商端會實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，尋求有競爭力合作伙伴，另外在供給商端會設(shè)置對應(yīng)采購平臺，加強(qiáng)日常管理，對于這種突發(fā)問題處理和連續(xù)改善項目標(biāo)推進(jìn)，我想聯(lián)想進(jìn)行供給商協(xié)同一個關(guān)鍵目標(biāo)，就是要確保在業(yè)界自由供給商爭奪和采購資源爭奪中，能夠保持一個有利戰(zhàn)略位置。因為目前競爭已經(jīng)不單純是一個企業(yè)和企業(yè)之間競爭，而是企業(yè)和企業(yè)之間供給鏈競爭。

基于剛才在供給商協(xié)同一個理念，聯(lián)想會定時對采購策略進(jìn)行部分對應(yīng)制訂，制訂整體采購策略，而且依據(jù)采購策略情況確定是否需要導(dǎo)入新供給商，而且進(jìn)行供給商策略調(diào)整。另外，日常對供給商管理和績效會定時進(jìn)行一個評定，我想評定關(guān)鍵是從研發(fā)、質(zhì)量、服務(wù)、多個和供給和成本五個方面來進(jìn)行評定。另外，會依據(jù)這種評定結(jié)果和供給商進(jìn)行部分日常采購管理，我想這是一個總體在采購關(guān)鍵步驟。

這是聯(lián)想在供給商管理方面一個系統(tǒng)，經(jīng)過這個系統(tǒng)就能夠?qū)崿F(xiàn)對供給商管理規(guī)范化和步驟化管理，從而愈加好做到對供給商考評情況，能夠愈加好和采購量有一個直接掛鉤。

這是聯(lián)想對供給商策略和對物料采購策略，也是依據(jù)采購金額和物料風(fēng)險確定了四大類策略：也是分為戰(zhàn)略型、杠桿型、關(guān)鍵型和策略型，針對不一樣類型供給商、不一樣物料采取不一樣策略，從而達(dá)成在不一樣情況下采購資源最大化。

那么在采購策略聯(lián)想期望和供給商之間采取雙贏策略，另外采取很緊密戰(zhàn)略，另外進(jìn)去引入優(yōu)勝劣汰機(jī)制。

基于我剛才介紹，聯(lián)想采購組織除了現(xiàn)在采購本部是在北京，另外在上海、香港、深圳和臺北，在IT這個行業(yè)供給商比較集中工廠所在地，也建立了對應(yīng)采購平臺，從而加強(qiáng)對供給商當(dāng)?shù)乇O(jiān)控，和對應(yīng)部分日常管理，還有出現(xiàn)問題時候，部分項目標(biāo)推進(jìn)和改善工作。

所以在供給商協(xié)同方面關(guān)鍵有這么幾大部分工作，第一部分，要確定供給商總體策略，包含價格成本和采購百分比控制；另外一點，在引入淘汰機(jī)制，和框架協(xié)議簽署方面；第三方面是在部分研發(fā)協(xié)同，怎么樣在研發(fā)當(dāng)中愈加好為成本制造更多方便服務(wù)，和部分工作開展；另外就是KBI，定時和供給商之間這種互惠制作，愈加好推進(jìn)合作。這是第首先需要開展工作。

第二方面關(guān)鍵是在品質(zhì)產(chǎn)品方面服務(wù)，第一是包含新品供給商掌控，第二是品質(zhì)管理，第三方面是對于部分關(guān)鍵零部件上游供給商管控，另外第四方面是定時對供給商工廠生產(chǎn)線進(jìn)行部分審核工作。

第三部分是對供給商供給能力方面部分管理，在供貨方面管理關(guān)鍵是包含到新品進(jìn)入過程當(dāng)中管控，在新品導(dǎo)入時候，怎么樣能夠上市、上量方面管控，另外是物料退出時候部分管理和控制。

第四部分是對供給商服務(wù)方面管理，關(guān)鍵會包含到這種在索賠和維修服務(wù)方面支持管控，另外對供給商財務(wù)情況分析，另外一點就是對日常方面索賠和物料導(dǎo)控方面管理，這方面聯(lián)想是和供給商之間共同合作工作。

前面基礎(chǔ)上是對聯(lián)想在IT行業(yè)面正確部分IT行業(yè)關(guān)鍵特點，和聯(lián)想在運(yùn)作體系方面關(guān)鍵部分情況，和我們面正確關(guān)鍵問題是怎樣推進(jìn)和處理，給大家作一個簡單介紹。案例七加入WTO十二個月間，中國企業(yè)越來越知道和國際接軌，越來越知道走外向發(fā)展路子，尤其是不少企業(yè)熱衷于參與\o"multinational,跨國企業(yè)"跨國企業(yè)\o"caigou-wuliu,采購,物流"采購，期望自己產(chǎn)品能借跨國企業(yè)船出海遠(yuǎn)航，期望自己企業(yè)能和跨國企業(yè)攀上“親戚”?？墒且驗楸旧碓?，往往得不償失，不僅沒有能攀得上外國親戚，反而自己浪費(fèi)了不少人力和財力，甚至“溺水”身亡，這種教訓(xùn)是十分深刻。中國企業(yè)面對“洋采購”一樁又一樁失敗\o"anli,案例,處理方案"案例告訴我們，打鐵還得本身硬，攀“洋親戚”還得自己有真功夫。

家樂福苛刻讓供給商生畏

伴隨中國向“世界工廠”前進(jìn)步伐加緊，不少跨國企業(yè)在中國設(shè)置了全球采購中心，全球最大兩家零售業(yè)“航母”家樂福和\o"wal-mart,沃爾瑪"沃爾瑪早已在中國安營扎寨，國際商業(yè)企業(yè)設(shè)在上?？鐕少徶行囊呀?jīng)達(dá)30多個。足見跨國商業(yè)企業(yè)在中國發(fā)展迅猛。即使有這么多跨國商業(yè)企業(yè)在中國設(shè)置跨國采購中心，可是這些國際巨頭們對供給商相當(dāng)苛刻。即使她們采購商品品種和數(shù)量不停增多，可是她們并沒有所以而降低供給商標(biāo)準(zhǔn)。家樂福對供給商選擇甚于對商品質(zhì)量選擇，對她們來說，選擇了適宜供給商，才有可能采購到合格商品，沒有好供給商，一切全部無從談起。所以家樂福對供給商要求苛刻程度可能有點叫人無法了解。她們對供給商選擇通常要經(jīng)過六個月或十二個月考察，才能決定供給商是否合格。然后對商品價格進(jìn)行考察，考察后還要對供貨商產(chǎn)品規(guī)格、質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格測試和打樣，最終才給供貨商下生產(chǎn)通知單?？鐕虡I(yè)企業(yè)對供給商考察內(nèi)容分為廠房和生產(chǎn)情況、\o"quality,質(zhì)量管理"質(zhì)量管理、安全生產(chǎn)是否合乎勞動法規(guī)等，甚至連廁所是否潔凈全部要考察。除了重視質(zhì)量管理外，她們對供給商社會行為也尤其關(guān)注。這是叫我們不少企業(yè)始料不及。就是和國外跨國企業(yè)攀上親戚企業(yè)也不會是一勞永逸，她們還要不停地接收洋采購定時或不定時抽查，發(fā)覺問題就有可能被取消供貨商資格。

誰有資格攀上“洋親戚”那么，作為擠破頭皮想攀“洋親戚”者又是什么樣情況呢？她們有沒有功夫攀得上“洋親戚”呢？考察參與跨國企業(yè)采購中國人員組成情況，我們就能發(fā)覺關(guān)鍵有三類。一是政府或政府部門代表，二是大中型企業(yè)代表，三是手工作坊或個體戶代表。第一類政府或政府部門代表。她們參與采購初衷是好。為官一任，富民一方，任何一個地方政府全部期望當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品能夠走出去，占領(lǐng)外地市場，尤其是占領(lǐng)跨國企業(yè)銷售區(qū)域，更是她們夢寐以求。所以很多地方政府根據(jù)計劃\o"economy,經(jīng)濟(jì),企業(yè)觀察"經(jīng)濟(jì)時期思維，動輒率領(lǐng)大隊人馬前往洋采購現(xiàn)場，可是結(jié)果卻常常不盡人意。原因是不管是家樂福還是沃爾瑪這么洋采購，她們歡迎并不是政府或政府組成部門代表，對她們來說政府官員出現(xiàn)只會造成采購低效率，只會使采購信息傳輸失真。所以即使一方是一腔熱血，豪情萬丈，似乎志在必得，一方卻對此不置可否。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，政府更多是應(yīng)該為企業(yè)搞好信息服務(wù)，為她們經(jīng)營營造寬松環(huán)境，企圖做越俎代庖具體業(yè)務(wù)\o"tanpan,談判"談判，往往得不償失。所以政府或政府部門代表參與洋采購只能稱作是渾水摸魚似“渾水”。第二類大中型企業(yè)代表。她們是參與洋采購主體，同時她們也是最受洋采購歡迎人，不過因為她們對洋采購準(zhǔn)備不足，心理不夠成熟，方法還欠妥當(dāng)，所以相當(dāng)多時候全部是失敗者。那么是什么原因造成她們失敗呢？其次是她們對國外跨國企業(yè)采購程序認(rèn)識不足。中國不少著名大型商業(yè)零售流通企業(yè)對采購商品要求也較苛刻，可是她們苛刻程度比起國外跨國企業(yè)要差多了，我們中國哪一家商場對供貨商選擇考察期要六個月甚至十二個月？我們哪一家商場對供貨步驟控制那樣認(rèn)真？我們中國哪一家商場在進(jìn)貨時還考慮生產(chǎn)企業(yè)環(huán)境治理情況？所以中國大中型生產(chǎn)企業(yè)面對洋采購復(fù)雜準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)未必能夠適應(yīng)，未必有那樣耐心。再次是中國大中型企業(yè)面對洋采購一哄而上正中了國外跨國企業(yè)“埋伏圈”。作為供貨商中國企業(yè)愿望肯定是想把貨高價賣給國外跨國企業(yè)，可是國外跨國企業(yè)卻想以盡可能低價格采購到中國商品。假如相同質(zhì)量商品有較大選擇范圍，那么就給國外跨國企業(yè)提供了可乘之機(jī)，她們能夠依靠種種手段打壓同類供貨商，千方百計使她們“自相殘殺”，而她們“坐山觀虎斗”，待以兩敗俱傷之時，才開始實施采購行動，你說誰是市場競爭勝利者。最終是中國大中型供貨商對國外市場需求產(chǎn)品研究不足?？鐕少彸嗽谥袊N售，更多產(chǎn)品可能全部要面向國外市場。不過因為供貨商對國外商品需求研究不夠，常常犯“高射炮打蚊子”式錯誤，即使自己費(fèi)了九牛二虎之力，可是因為缺乏針對性，常常會空手而歸。這種大中型企業(yè)參與洋采購能夠稱作“試水”。那么第三類手工作坊或個體戶代表參與跨國企業(yè)采購，她們成功率又怎樣呢？這些手工作坊或個體戶代表，她們最富有幻想力，有著開拓市場野心，有著強(qiáng)烈成功欲望，她們抱著僥幸心理企圖打開洋人大門初衷當(dāng)然是好，不過因為她們本身實力決定了她們產(chǎn)品質(zhì)量可能還不夠高，她們信譽(yù)還沒有洋采購要求那樣好，她們生產(chǎn)環(huán)境更不能經(jīng)過跨國采購企業(yè)嚴(yán)格檢驗。所以手工作坊或個體戶代表最好臨時不要鬧哄哄地參與洋采購，最好還是先在家里苦練內(nèi)功，把實力和產(chǎn)品質(zhì)量提升了再參與跨國企業(yè)采購也不遲。所以這類代表在洋采購面前大部分會嗆水，不“溺水”而亡就是好樣了。案例八眾所周知，企業(yè)根本目標(biāo)是追求利潤最大化。增加利潤方法之一就是增加銷售額。假設(shè)某企業(yè)購進(jìn)50000元原材料，加工成本為50000元，若銷售利潤為10000元，需實現(xiàn)銷售額110000元。假如將銷售利潤提升到15000元而利潤率不變，那么銷售額就需實現(xiàn)165000元。這意味著企業(yè)銷售能力必需提升50%，這是很困難。還有一個方法也可實現(xiàn)，假定加工成本不變，能夠經(jīng)過有效采購管理使原材料只花費(fèi)45000元，節(jié)余5000元就直接轉(zhuǎn)化為利潤，從而在110000元銷售額上把利潤提升到15000元。

上面案例說明了良好采購將直接增加企業(yè)利潤和價值，有利于企業(yè)在市場競爭中贏得優(yōu)勢。采購管理包含內(nèi)容繁雜，本文關(guān)鍵從制訂采購計劃、采購過程管理、采購成本分析、采購安全和保密等方面對采購管理加以探討。制訂采購計劃1、制造、采購分析

通常而言，在采購之前首先要做制造、采購分析，以決定是否要采購、怎樣采購、采購什么、采購多少和何時采購等。

在制造、采購分析中，關(guān)鍵對采購可能發(fā)生直接成本、間接成本、自行制造能力、采購評標(biāo)能力等進(jìn)行分析比較，并決定是否從單一供給商或從多個供給商采購所需全部或部分貨物和服務(wù)，或不從外部采購而自行制造。2、協(xié)議類型選擇

當(dāng)決定需要采購時，協(xié)議類型選擇成為買賣雙方關(guān)注焦點，因為不一樣協(xié)議類型決定了風(fēng)險在買方和賣方之間分配。買方目標(biāo)是把最大實施風(fēng)險放在賣方，同時維護(hù)對項目經(jīng)濟(jì)、高效實施獎勵；賣方目標(biāo)是把風(fēng)險降到最低，同時使利潤最大化。常見協(xié)議可分為以下5種。不一樣協(xié)議類型適適用于不一樣情形，買方可依據(jù)具體情況進(jìn)行選擇。通常來說，其適用情況以下：

成本加成本百分比（CPPC）協(xié)議：因為不利于控制成本，現(xiàn)在極少采取。

成本加固定費(fèi)用（CPFF）協(xié)議：適合于研發(fā)項目。

成本加獎勵費(fèi)（CPIF）協(xié)議：關(guān)鍵用于長久、硬件開發(fā)和試驗要求多協(xié)議。

固定價格加獎勵費(fèi)用（FPI）協(xié)議：長久高價值協(xié)議。

固定總價（FFP）協(xié)議：買方易于控制總成本，風(fēng)險最??；賣方風(fēng)險最大而潛在利潤可能最大，所以最常見。3、采購計劃編制

依據(jù)制造、采購分析結(jié)果和所選擇協(xié)議類型編制采購計劃，說明怎樣對采購過程進(jìn)行管理。具體包含：協(xié)議類型、組織采購人員、管理潛在供給商、編制采購文檔、制訂評價標(biāo)準(zhǔn)等。

依據(jù)項目需要，采購管理計劃能夠是正式、具體，也能夠是非正式、概括。采購過程管理1、詢價（Solicitation）

詢價就是從可能賣方那里取得誰有資格完成工作信息，該過程專業(yè)術(shù)語叫供方資格確定（SourceQualification）。獲取信息渠道有：招標(biāo)公告、行業(yè)刊物、互聯(lián)網(wǎng)等媒體、供給商目錄、約定教授確定可能供給商名單等。經(jīng)過詢價取得供給商投標(biāo)提議書。

2、供方選擇（SourceSelection）

這個階段依據(jù)既定評價標(biāo)準(zhǔn)選擇一個承包商。評價方法有以下多個：

協(xié)議談判：雙方澄清見解，達(dá)成協(xié)議。這種方法也叫“議標(biāo)”。

加權(quán)方法：把定性數(shù)據(jù)量化，將人偏見影響降至最低程度。這種方法也叫“綜合評標(biāo)法”。

篩選方法：為一個或多個評價標(biāo)正確定最低程度推行要求。如最低價格法。

獨(dú)立估算：采購組織自己編制“標(biāo)底”，作為和賣方提議比較參考點。

通常情況下，要求參與競爭承包商不得低于三個。選定供方后，經(jīng)談判，買賣雙方簽署協(xié)議。3、協(xié)議管理

協(xié)議管理是確保買賣雙方推行協(xié)議要求過程，通常包含以下多個層次集成和協(xié)調(diào)。

1）授權(quán)承包商在合適時間進(jìn)行工作。

2）監(jiān)控承包商成本、進(jìn)度計劃和技術(shù)績效。

3）檢驗和核實分包商產(chǎn)品質(zhì)量。

4）變更控制，以確保變更能得到合適同意，并確保全部應(yīng)該知情人員獲知變更。

5）依據(jù)協(xié)議條款，建立賣方實施進(jìn)度和費(fèi)用支付聯(lián)絡(luò)。

6）采購審計。

7）正式驗收和協(xié)議歸檔。采購成本分析本文開始案例揭示了將采購成本降到最低對企業(yè)利潤增加關(guān)鍵性，但更關(guān)鍵是，應(yīng)該考慮項目生命周期內(nèi)最低整體采購成本。在實際采購工作中，很多招標(biāo)單位通常只關(guān)注承包方投標(biāo)報價，而忽略了招標(biāo)成本、建設(shè)成本和全部權(quán)損耗成本等項目整體采購成本。1、招標(biāo)成本

首先要考慮發(fā)出招標(biāo)要約前行為，招標(biāo)方需要確定目標(biāo)、調(diào)查專題、編寫需求提議書（RFP）、考察和認(rèn)同供給商、獲取內(nèi)部授權(quán)、尋求預(yù)算支持等，然后發(fā)出要約。該過程可能需要整個協(xié)議價2%到5%。

然后，競標(biāo)者需要對招標(biāo)方招標(biāo)文件制訂其投標(biāo)提議書，費(fèi)時又費(fèi)錢，每個競標(biāo)者在競標(biāo)說明上全部要花費(fèi)協(xié)議價約1%到6.7%成本。假如有五個競標(biāo)者，該成本將達(dá)成協(xié)議價5%到30%。表面上看來，這筆款項由競標(biāo)者負(fù)擔(dān)；不過，從長遠(yuǎn)看是由招標(biāo)方負(fù)擔(dān)。因為競標(biāo)者總把競標(biāo)成本直接加在每次競標(biāo)項目上。

評標(biāo)程序開始后，招標(biāo)方需做包含開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)、談判、同意等事項。這個總成本可能占協(xié)議價2%到5%。假如因為某種原因必需重新招標(biāo)時，這部分成本將大幅增加。

所以，對于通常行業(yè)來說，競標(biāo)總成本可能占到協(xié)議價10%到50%。不管招標(biāo)方處于何種行業(yè)，降低招標(biāo)成本全部是一個責(zé)任。2、建設(shè)成本

建設(shè)成本是投標(biāo)報價關(guān)鍵依據(jù)，往往是買賣雙方關(guān)注關(guān)鍵。通常包含以下多個方面：

前期準(zhǔn)備、正式建設(shè)費(fèi)用等、和其它系統(tǒng)集成、授權(quán)、交付和保險、相關(guān)手冊、對職員和管理者培訓(xùn)等。3、全部權(quán)損耗成本

全部權(quán)損耗成本指長久損耗成本，包含項目運(yùn)行成本和處理成本。項目運(yùn)行成本可能會連續(xù)多年，而且可能是前期費(fèi)用很多倍；在設(shè)備瀕于報廢之時還需考慮其銷毀或處理處理成本。

綜合考慮這些成本將有利于以正確見解看待實際采購價，幫助買方選擇最好方案。采購安全和保密采購過程中“黃金規(guī)則”是要絕對保密，不讓任何不應(yīng)外傳信息從機(jī)構(gòu)中泄密，不要和不應(yīng)該知道此事陌生人交談，當(dāng)對方是機(jī)構(gòu)中組員時可能會極難，但知道人越少越不會有漏洞。

妥善安置相關(guān)文件和計算機(jī)內(nèi)材料，不用時（包含周末和晚上）要將其鎖好，不要將評定表格展開放在桌子上，以免被看見，立即銷毀那些敏感文件而不是隨手扔掉，以免別有用心者發(fā)覺它們。

眾所周知，企業(yè)根本目標(biāo)是追求利潤最大化。增加利潤方法之一就是增加銷售額。假設(shè)某企業(yè)購進(jìn)50000元原材料，加工成本為50000元，若銷售利潤為10000元，需實現(xiàn)銷售額110000元。假如將銷售利潤提升到15000元而利潤率不變，那么銷售額就需實現(xiàn)165000元。這意味著企業(yè)銷售能力必需提升50%，這是很困難。還有一個方法也可實現(xiàn)，假定加工成本不變，能夠經(jīng)過有效采購管理使原材料只花費(fèi)45000元，節(jié)余5000元就直接轉(zhuǎn)化為利潤，從而在110000元銷售額上把利潤提升到15000元。

上面案例說明了良好采購將直接增加企業(yè)利潤和價值，有利于企業(yè)在市場競爭中贏得優(yōu)勢。采購管理包含內(nèi)容繁雜，本文關(guān)鍵從制訂采購計劃、采購過程管理、采購成本分析、采購安全和保密等方面對采購管理加以探討。制訂采購計劃1、制造、采購分析

通常而言，在采購之前首先要做制造、采購分析，以決定是否要采購、怎樣采購、采購什么、采購多少和何時采購等。

在制造、采購分析中，關(guān)鍵對采購可能發(fā)生直接成本、間接成本、自行制造能力、采購評標(biāo)能力等進(jìn)行分析比較，并決定是否從單一供給商或從多個供給商采購所需全部或部分貨物和服務(wù)，或不從外部采購而自行制造。2、協(xié)議類型選擇

當(dāng)決定需要采購時，協(xié)議類型選擇成為買賣雙方關(guān)注焦點，因為不一樣協(xié)議類型決定了風(fēng)險在買方和賣方之間分配。買方目標(biāo)是把最大實施風(fēng)險放在賣方，同時維護(hù)對項目經(jīng)濟(jì)、高效實施獎勵；賣方目標(biāo)是把風(fēng)險降到最低，同時使利潤最大化。常見協(xié)議可分為以下5種。不一樣協(xié)議類型適適用于不一樣情形，買方可依據(jù)具體情況進(jìn)行選擇。通常來說，其適用情況以下：

成本加成本百分比（CPPC）協(xié)議：因為不利于控制成本，現(xiàn)在極少采取。

成本加固定費(fèi)用（CPFF）協(xié)議：適合于研發(fā)項目。

成本加獎勵費(fèi)（CPIF）協(xié)議：關(guān)鍵用于長久、硬件開發(fā)和試驗要求多協(xié)議。

固定價格加獎勵費(fèi)用（FPI）協(xié)議：長久高價值協(xié)議。

固定總價（FFP）協(xié)議：買方易于控制總成本，風(fēng)險最小；賣方風(fēng)險最大而潛在利潤可能最大，所以最常見。3、采購計劃編制

依據(jù)制造、采購分析結(jié)果和所選擇協(xié)議類型編制采購計劃，說明怎樣對采購過程進(jìn)行管理。具體包含：協(xié)議類型、組織采購人員、管理潛在供給商、編制采購文檔、制訂評價標(biāo)準(zhǔn)等。

依據(jù)項目需要，采購管理計劃能夠是正式、具體，也能夠是非正式、概括。采購過程管理1、詢價（Solicitation）

詢價就是從可能賣方那里取得誰有資格完成工作信息，該過程專業(yè)術(shù)語叫供方資格確定（SourceQualification）。獲取信息渠道有：招標(biāo)公告、行業(yè)刊物、互聯(lián)網(wǎng)等媒體、供給商目錄、約定教授確定可能供給商名單等。經(jīng)過詢價取得供給商投標(biāo)提議書。

2、供方選擇（SourceSelection）

這個階段依據(jù)既定評價標(biāo)準(zhǔn)選擇一個承包商。評價方法有以下多個：

協(xié)議談判：雙方澄清見解，達(dá)成協(xié)議。這種方法也叫“議標(biāo)”。

加權(quán)方法：把定性數(shù)據(jù)量化，將人偏見影響降至最低程度。這種方法也叫“綜合評標(biāo)法”。

篩選方法：為一個或多個評價標(biāo)正確定最低程度推行要求。如最低價格法。

獨(dú)立估算：采購組織自己編制“標(biāo)底”，作為和賣方提議比較參考點。

通常情況下，要求參與競爭承包商不得低于三個。選定供方后，經(jīng)談判，買賣雙方簽署協(xié)議。3、協(xié)議管理

協(xié)議管理是確保買賣雙方推行協(xié)議要求過程，通常包含以下多個層次集成和協(xié)調(diào)。

1）授權(quán)承包商在合適時間進(jìn)行工作。

2）監(jiān)控承包商成本、進(jìn)度計劃和技術(shù)績效。

3）檢驗和核實分包商產(chǎn)品質(zhì)量。

4）變更控制，以確保變更能得到合適同意，并確保全部應(yīng)該知情人員獲知變更。

5）依據(jù)協(xié)議條款，建立賣方實施進(jìn)度和費(fèi)用支付聯(lián)絡(luò)。

6）采購審計。

7）正式驗收和協(xié)議歸檔。采購成本分析本文開始案例揭示了將采購成本降到最低對企業(yè)利潤增加關(guān)鍵性，但更關(guān)鍵是，應(yīng)該考慮項目生命周期內(nèi)最低整體采購成本。在實際采購工作中，很多招標(biāo)單位通常只關(guān)注承包方投標(biāo)報價，而忽略了招標(biāo)成本、建設(shè)成本和全部權(quán)損耗成本等項目整體采購成本。1、招標(biāo)成本

首先要考慮發(fā)出招標(biāo)要約前行為，招標(biāo)方需要確定目標(biāo)、調(diào)查專題、編寫需求提議書（RFP）、考察和認(rèn)同供給商、獲取內(nèi)部授權(quán)、尋求預(yù)算支持等，然后發(fā)出要約。該過程可能需要整個協(xié)議價2%到5%。

然后，競標(biāo)者需要對招標(biāo)方招標(biāo)文件制訂其投標(biāo)提議書，費(fèi)時又費(fèi)錢，每個競標(biāo)者在競標(biāo)說明上全部要花費(fèi)協(xié)議價約1%到6.7%成本。假如有五個競標(biāo)者，該成本將達(dá)成協(xié)議價5%到30%。表面上看來，這筆款項由競標(biāo)者負(fù)擔(dān)；不過，從長遠(yuǎn)看是由招標(biāo)方負(fù)擔(dān)。因為競標(biāo)者總把競標(biāo)成本直接加在每次競標(biāo)項目上。

評標(biāo)程序開始后，招標(biāo)方需做包含開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)、談判、同意等事項。這個總成本可能占協(xié)議價2%到5%。假如因為某種原因必需重新招標(biāo)時，這部分成本將大幅增加。

所以，對于通常行業(yè)來說，競標(biāo)總成本可能占到協(xié)議價10%到50%。不管招標(biāo)方處于何種行業(yè)，降低招標(biāo)成本全部是一個責(zé)任。2、建設(shè)成本

建設(shè)成本是投標(biāo)報價關(guān)鍵依據(jù)，往往是買賣雙方關(guān)注關(guān)鍵。通常包含以下多個方面：

前期準(zhǔn)備、正式建設(shè)費(fèi)用等、和其它系統(tǒng)集成、授權(quán)、交付和保險、相關(guān)手冊、對職員和管理者培訓(xùn)等。3、全部權(quán)損耗成本

全部權(quán)損耗成本指長久損耗成本，包含項目運(yùn)行成本和處理成本。項目運(yùn)行成本可能會連續(xù)多年，而且可能是前期費(fèi)用很多倍；在設(shè)備瀕于報廢之時還需考慮其銷毀或處理處理成本。

綜合考慮這些成本將有利于以正確見解看待實際采購價，幫助買方選擇最好方案。采購安全和保密采購過程中“黃金規(guī)則”是要絕對保密，不讓任何不應(yīng)外傳信息從機(jī)構(gòu)中泄密，不要和不應(yīng)該知道此事陌生人交談，當(dāng)對方是機(jī)構(gòu)中組員時可能會極難，但知道人越少越不會有漏洞。

妥善安置相關(guān)文件和計算機(jī)內(nèi)材料，不用時（包含周末和晚上）要將其鎖好，不要將評定表格展開放在桌子上，以免被看見，立即銷毀那些敏感文件而不是隨手扔掉，以免別有用心者發(fā)覺它們。案例九從20世紀(jì)80年代開始，為了順應(yīng)國際貿(mào)易高速發(fā)展趨勢，和滿足用戶對服務(wù)水平提出更高要求，企業(yè)開始將采購步驟視為供給鏈管理一個關(guān)鍵組成部分，經(jīng)過對供給鏈管理，同時對采購手段進(jìn)行優(yōu)化。在目前全球經(jīng)濟(jì)一體化大環(huán)境下，采購管理作為企業(yè)提升經(jīng)濟(jì)效益和市場競爭能力關(guān)鍵手段之一，它在企業(yè)管理中戰(zhàn)略性地位日益受到中國企業(yè)關(guān)注，但現(xiàn)代采購理念在中國發(fā)展過程中，因為遭遇“阻力起源”不一樣，企業(yè)處理問題方法各異等原因，就被給予了不一樣詮釋。

一、勝利油田

在采購體系改革方面，很多國有企業(yè)和勝利石油境遇相同，即使集團(tuán)購置、市場招標(biāo)意識慢慢培養(yǎng)起來，但企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)卻給革新實施帶來了極大阻礙。

勝利油田每十二個月物資采購總量約85億人民幣，包含鋼材、木材、水泥、機(jī)電設(shè)備、儀器儀表等56個大類，12萬項物資。行業(yè)特征客觀條件給企業(yè)采購管理造成了一定難度，然而最讓中國石化勝利油田副總經(jīng)理裘國泰頭痛卻是其它問題。

勝利油田現(xiàn)在有9000多人在作物資供給管理，龐大體系給采購管理造成了很多困難。勝利每十二個月采購資金85個億中，有45個億產(chǎn)品由和勝利油田有多種隸屬和姻親關(guān)系工廠生產(chǎn)，極難將其產(chǎn)品質(zhì)量和市場同類產(chǎn)品比較，而且價格通常要比市場價高。比如供電器這一產(chǎn)品，價格比市場價貴20%，但因為這是一家由勝利油田長久養(yǎng)活殘疾人福利工廠，只能是本著人道主義精神接收她們供貨，強(qiáng)烈社會責(zé)任感讓企業(yè)背上了沉重包袱。一樣，勝利油田使用大多數(shù)涂料也是由下屬工廠生產(chǎn)，通常只能使用3年左右，而市面上通常同類型涂料能夠用。還有上級單位指定產(chǎn)品，只要符合油田使用標(biāo)準(zhǔn)、價格差不多，就必需購置指定產(chǎn)品。

在這么壓力下，勝利油田現(xiàn)在能做到就是逐步過渡，拿出一部分采購商品來實施市場招標(biāo)，一步到位是不可能。

勝利油田現(xiàn)象說明，封閉體制是中國國有企業(yè)更新采購理念嚴(yán)重阻礙。中國大多數(shù)企業(yè)，尤其是國有企業(yè)采購管理微弱，計劃經(jīng)濟(jì)、短缺經(jīng)濟(jì)下粗放采購管理模式仍然含有強(qiáng)大慣性。采購步驟漏洞帶來阻力難以消除。

統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在現(xiàn)在中國工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品銷售成本中，采購成本占到60%左右，可見，采購步驟管理水平高低對企業(yè)成本和效益影響很大。部分企業(yè)采購行為在表面上認(rèn)可和接納了物流形式，但在封閉市場競爭中，在操作中沒有質(zhì)改變。部分采購只是利用了物流技術(shù)和形式，但常常是為庫存而采購，而大量庫存實質(zhì)上是企業(yè)或部門之間沒有實現(xiàn)無縫連接結(jié)果，庫存積壓又是企業(yè)最寶貴流動資金。這一系列連鎖反應(yīng)正是造成很多企業(yè)資金擔(dān)心、效益低下局面沒有本質(zhì)改觀關(guān)鍵原因。

二、海爾

和大型國有企業(yè)相比，部分已經(jīng)克服了體制問題，全方面融入國際市場競爭企業(yè)，較輕易接收全新采購理念，這類型企業(yè)中，海爾走在最前沿。

海爾采取采購策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購置。以規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本，同時精簡供給商隊伍。據(jù)統(tǒng)計，海爾全球供給商數(shù)量由原先2336家降至840家，其中國際化供給商百分比達(dá)成了71%，現(xiàn)在世界前500強(qiáng)中有44家是海爾供給商。

對于供給商關(guān)系管理方面，海爾采取是SBD模式：共同發(fā)展供給業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品設(shè)計方案直接交給廠商來做，很多零部件是由供給商提供以后兩個月市場產(chǎn)品估計并將待開發(fā)產(chǎn)品形成圖紙，這么一來，供給商就真正成為了海爾設(shè)計部和工廠，加緊開發(fā)速度。很多供給商廠房和海爾倉庫之間甚至不需要汽車運(yùn)輸，工廠叉車直接開到海爾倉庫，大大節(jié)省運(yùn)輸成本。海爾本身則側(cè)重于關(guān)鍵買賣和結(jié)算業(yè)務(wù)。這和傳統(tǒng)企業(yè)和供給商關(guān)系不一樣在于，它從供需雙方簡單買賣關(guān)系，成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一個共同發(fā)展雙贏策略。

99年海爾采購成本為5個億，因為業(yè)務(wù)發(fā)展，到，采購成本為7個億，但經(jīng)過對供給鏈管理優(yōu)化整合，海爾采購成本估計將控制在4個億左右?？梢?，利益取得是一切企業(yè)行為原動力，成本降低、和供給商雙贏關(guān)系穩(wěn)定發(fā)展帶來經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)眾多企業(yè)以主動態(tài)度引進(jìn)和探索優(yōu)異、合理采購管理方法。

和勝利油田相同，因為企業(yè)內(nèi)部尤其是大集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部采購權(quán)集中，使海爾在進(jìn)行采購步驟革新時，也碰到了包含到“人”觀念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整問題。然而和勝利油田不一樣是，海爾在管理中已經(jīng)建立起適應(yīng)該代采購和物流需求扁平化模式，在市場競爭自我施壓過程中，海爾已經(jīng)有足夠能力去處理相關(guān)人兩個基礎(chǔ)問題:一是企業(yè)首席實施官對現(xiàn)代采購觀念接收和推行力度，二是示范模式層層落實和實施，根本清除采購過程中“暗箱”。三、通用

和從計劃模式艱苦蛻變出來大型國有企業(yè)相比，通用采購體系能夠說是含著銀匙出世，它沒有必需經(jīng)歷體制、機(jī)構(gòu)改革后陣痛，全球集團(tuán)采購策略和市場競標(biāo)體系自企業(yè)誕生之日起，就自然而然地融入了世界上最大汽車集團(tuán)——通用汽車全球采購聯(lián)盟系統(tǒng)中。相對于尚在理論層次彷徨眾多國有企業(yè)和民營企業(yè)而言，通用采購已經(jīng)完全上升到企業(yè)經(jīng)營策略高度，并和企業(yè)供給鏈管理親密結(jié)合在一起。

據(jù)統(tǒng)計，在美國采購量每十二個月為580億美金，全球采購金額總共達(dá)成1400-1500億美金。1993年，通用汽車提出了全球化采購思想，并逐步將各分部采購權(quán)集中到總部統(tǒng)一管理?，F(xiàn)在，通用下設(shè)四個地域采購部門：北美采購委員會、亞太采購委員會、非洲采購委員會、歐洲采購委員會，四個區(qū)域采購部門定時召開電視會議，把采購信息放到全球化平臺上來共享，在采購行為中充足利用聯(lián)合采購組織優(yōu)勢，協(xié)同殺價，并立即通報各地供給商情況，把一些供給商不良行為在全球采購系統(tǒng)中立案。

在資源得到合理配置基礎(chǔ)上，通用開發(fā)了一整套供給商關(guān)系管理程序，對供給商進(jìn)行評定。對好供給商，采取連續(xù)發(fā)展合作策略，并針對采購中出現(xiàn)技術(shù)問題和供給商一起協(xié)商，尋求處理問題最好方案；而在評定中表現(xiàn)糟糕供給商，則請其離開通用業(yè)務(wù)體系。同時，經(jīng)過對全球物流路線整合，通用將各個企業(yè)原來自行確定繁雜海運(yùn)線路集成為簡單洲際物流線路。采購和海運(yùn)路線經(jīng)過整合后，不僅是總體采購成本大大降低，而且使各個企業(yè)和供給商談判能力也得到了質(zhì)提升。

面對三種在中國市場并存“采購現(xiàn)象”，直接反應(yīng)出在不一樣市場機(jī)制和管理模式下，企業(yè)變革需要面正確部分現(xiàn)實問題。但從另一個角度看，我們就會發(fā)覺采購在整個企業(yè)物流管理中關(guān)鍵地位已經(jīng)被絕大多數(shù)企業(yè)所認(rèn)可。更多生產(chǎn)企業(yè)專注于自己關(guān)鍵業(yè)務(wù)，把采購物流業(yè)務(wù)外包，建立在合作基礎(chǔ)上現(xiàn)代供給鏈管理，無疑是對傳統(tǒng)采購管理模式一次革命性挑戰(zhàn)。

從不一樣“采購現(xiàn)象”背后，能夠看到“采購理念”在中國發(fā)展碰到現(xiàn)實問題，不僅在于企業(yè)對優(yōu)異思維方法消化能力，更關(guān)鍵是在不一樣體制和文化背景下實施是否通暢。而在落實理念過程中，必需革新中國企業(yè)文化，要求高層決議人員和中層管理人員應(yīng)該應(yīng)含有處理系統(tǒng)設(shè)計問題能力，底層運(yùn)作人員應(yīng)能處理系統(tǒng)操作問題，同時必需有發(fā)覺問題能力和正確了解問題能力。從這個角度上講，是否“以人為本”已經(jīng)成為采購進(jìn)入中國市場所必需處理重大課題來自中國最大資料庫下載案例十有限權(quán)力成就低價談判

中外合資內(nèi)地某企業(yè)總經(jīng)理，得悉澳大利亞著名建筑設(shè)計師將在上海做短暫停留，該大師是著名現(xiàn)代建筑設(shè)計師。為了把正在建設(shè)中XX大廈建設(shè)成一幢豪華、氣派，既方便商務(wù)辦公，又適于家居生活現(xiàn)代化綜合商住樓，必需使之設(shè)計科學(xué)、合理，不落后于時代新潮。含有長遠(yuǎn)發(fā)展眼光總經(jīng)理委派高級工程師作為全權(quán)代表飛赴上海，和該大師洽談。既向這位澳洲著名設(shè)計師咨詢，又請她幫助企業(yè)為XX大廈設(shè)計一套最新方案。依據(jù)總經(jīng)理指示精神，全權(quán)代表一行介紹了XX大廈現(xiàn)實狀況：“XX大廈建設(shè)方案是在七八年前設(shè)計，其外形、外觀、立面等方面有些不合時宜，和跨世紀(jì)建筑設(shè)計要求存在很大差距。我們慕名遠(yuǎn)道而來，懇請您合作和支持?！比珯?quán)代表一邊介紹，一邊將事先準(zhǔn)備好相關(guān)資料，如施工現(xiàn)場相片、圖紙，中國相關(guān)單位原設(shè)計方案、修正資料等，提供給該大師一行。該大師在中國注冊了一家甲級建筑設(shè)計企業(yè)。在上海注冊后，該大師很快贏得了上海建筑設(shè)計市場。不過，內(nèi)地市場還沒有深入，該企業(yè)期望早日在大陸內(nèi)地建筑市場上占有一席之地。因為有這么一個良好機(jī)會，所以該大師一行對這一項目很感愛好，她們同意接收委托。能夠說，雙方全部愿意合作。然而，設(shè)計方報價40萬元。這一報價令人難以接收。設(shè)計方理由是：企業(yè)是一家講求質(zhì)量、重視信譽(yù)、在世界上有名氣企業(yè)，報價稍高是理所當(dāng)然。而且，鑒于內(nèi)地工程造價，和中中國地實際情況，這一價格已是最優(yōu)惠價了。依據(jù)談判代表了解，設(shè)計方在上海設(shè)計價格為每平方米6.5美元。若按此價格計算，XX大廈250萬平方米設(shè)計費(fèi)應(yīng)為16.26萬美元,依據(jù)當(dāng)日外匯牌價,應(yīng)折合人民幣136.95萬元。確實，40萬元人民幣報價算是優(yōu)惠了！“40萬元，是充足考慮了內(nèi)地情況，按每平方米設(shè)計人民幣16元計算?！痹摯髱熣f道。不過，考慮到企業(yè)利益，全權(quán)代表還價：“20萬元（人民幣）?！睂Ψ礁械匠泽@。順勢，全權(quán)代表解釋道：“在來上海之前，總經(jīng)理授權(quán)我們10萬左右簽約權(quán)限。我們出價20萬元，已經(jīng)超出我們權(quán)力范圍。。。。。。假如再增加，必需請示正在內(nèi)地總經(jīng)理。”雙方僵持不下，談判臨時結(jié)束。第二天晚上，雙方又重新坐到談判桌前，探討對建筑方案設(shè)想、構(gòu)思，接著又談到價格。這次設(shè)計方主動降價，由40萬元降為35萬元。并一再聲稱：“這是最優(yōu)惠價了?！眱?nèi)地方面代表堅持說：“太高了，我們無法接收！經(jīng)過請示，企業(yè)同意支付20萬元，不能再高了！請貴企業(yè)再考慮考慮。”對方談判代表嘀咕了幾句，說：“鑒于你們實際情況和貴企業(yè)條件，我們再降5萬元，30萬元好了。低于這個價格，我們就不做了?！眱?nèi)地方面代表分析，對方舍不得丟掉這次合作機(jī)會，對方有可能還會降價，內(nèi)地方面仍然堅持出價20萬元。過了一會兒，設(shè)計方代表收拾筆記本等用具，根本不說話，準(zhǔn)備退場。眼看談判陷入僵局。;[3I#w'X&C.~!?:^

這時，代表急忙說：“請您和我企業(yè)總經(jīng)理通話，待我企業(yè)總經(jīng)理決定并給我們指示后再談，看這么好不好？”因為這么提議，擔(dān)心氣氛才緩解下來。

以后，設(shè)計方打了很數(shù)次電話，和總經(jīng)理聯(lián)絡(luò)。在此之前，全權(quán)代表已和總經(jīng)理通話，向總經(jīng)理具體匯報了談判情況和談判分析和見解?？偨?jīng)理要求全權(quán)代表一行：“不卑不亢！心理平衡！”所以當(dāng)設(shè)計方和總經(jīng)理通話時，總經(jīng)理做出了具體指示。最終，在雙方報價和還價基礎(chǔ)上，某企業(yè)出價25萬元，設(shè)計方基礎(chǔ)同意。但提出8月10日才能交圖紙，比原計劃延期兩周左右。經(jīng)過協(xié)商，當(dāng)日晚上草簽了協(xié)議。又過一天，簽署正式協(xié)議。

案例分析)[4R)Z5來自中國最大資料庫下載L0

當(dāng)對方提出要求超出已方要求時，能夠以超出權(quán)力范圍為由加以拒絕。在這個案例中，內(nèi)地代表就以超出自己權(quán)力為談判籌碼，迫使對方在急于進(jìn)入內(nèi)地市場情況下以低價格達(dá)成這次協(xié)議。以下部分場景是常常見到角色權(quán)力策略，談判人員不妨認(rèn)真體會。.z-o對方咄咄逼人情況下。在業(yè)務(wù)談判過程中，假如已經(jīng)做出讓步仍無法讓對方滿意，面對對方咄咄逼人讓步要求，不妨說：“我只有這么多權(quán)限了，設(shè)措施再讓了！”+c'P8E2i3o7P

對方要求你做出讓步。假如對方知道你手中有決定權(quán)利，就不會輕易放棄說服你讓步愿望。然而，假如你以未經(jīng)授權(quán)為由，就能夠優(yōu)雅地向?qū)Ψ秸f“不”，因為沒有讓步權(quán)利，這往往會使對方大傷腦筋，迫使對方只能依據(jù)現(xiàn)在權(quán)限范圍考慮問題，放棄深入要求。*{$O.s%R%h5S(A,p6J

對方急于求成。假如對方急于完成談判，即使知道會損失一些利益，也不得不妥協(xié)拍板，不然就得冒談判失敗風(fēng)險。&Q-A$s!H6i8\*R(j#U

所以，談判中最有實力不一定是那些當(dāng)初能夠有權(quán)處理和決定一切事情人。精心篩選出權(quán)利限制，能成為談判制勝關(guān)鍵原因。7N$F:`1u.]"K6k

#h&l.x$e

p%z案例訓(xùn)練*w0B)1．案例測試在談判過程中，除角色權(quán)力策略外，雙方關(guān)鍵利用了哪些談判策略？面對全權(quán)代表使用角色權(quán)力策略，假如你是另一方代表，你將怎樣應(yīng)對？請把你對這多個問題思索結(jié)果寫在2.專題思索

我們說，“有限權(quán)力才是真正權(quán)力”，你是怎樣了解？把你認(rèn)識寫下來。3.培訓(xùn)游戲

游戲目標(biāo)：增強(qiáng)突破對方利用角色權(quán)力策略能力。游戲說明：兩組人模擬角色談判權(quán)力策略。嘗試著利用戰(zhàn)略拖延策略、有限讓步策略、緘默應(yīng)對策略等談判策略分別應(yīng)對角色權(quán)力策略，看哪種策略更有效。假如多個策略聯(lián)合起來用呢？把你心得體會寫下來：7Z;m-r3@(4.行動提議

[#s/i#M"\+\:X*談判中最有實力不是那些當(dāng)初能夠有權(quán)處理和決定一切事情人，而是那些受到權(quán)力限制人。精心篩選出權(quán)利限制，能成為你談判制勝關(guān)鍵原因。;}3S:c來自中國最大資料庫下載請參考下表，依據(jù)本文提出相關(guān)關(guān)鍵點，設(shè)計你提升計劃表：$Y3h技能提升計劃表步驟技能內(nèi)容時間安排計劃目標(biāo)檢測標(biāo)準(zhǔn)

1234案例十一拒絕有理說來也動聽廣東玻璃廠廠長率團(tuán)和美國歐文斯企業(yè)就引進(jìn)優(yōu)異玻璃生產(chǎn)線一事進(jìn)行談判。從我方來說，美方就是用戶。雙方在部分引進(jìn)還是全部引進(jìn)問題上陷入了僵局，我方部分引進(jìn)方案美方無法接收，我方遭到拒絕。這時，我方首席代表即使心急如焚，但還是冷靜分析形勢，假如我們一個勁兒說下去，就可能會越說越僵。于是她聰慧地改變了說話戰(zhàn)術(shù)，由直接討論變成迂回說服?！叭澜缛恐溃瑲W文斯企業(yè)技術(shù)是一流，設(shè)備是一流，產(chǎn)品是一流。”我方代表轉(zhuǎn)換了話題，從微笑中開始談天說地，先來一個第一流誠懇而又切實贊嘆，使歐文斯企業(yè)因為談判陷入僵局而產(chǎn)生抵觸情緒得以很大程度消除。“假如歐文斯企業(yè)能夠幫助我們廣東玻璃廠躍居全中國一流，那么全中國人民很感謝你們?！边@里剛離開話題，很快又轉(zhuǎn)了回來，但因為前面說那些話，消除了對方心里上對抗，所以，對方聽了這話，似乎也順耳多了。“美國方面當(dāng)然知道，現(xiàn)在，意大利、荷蘭等多個國家代表團(tuán)，正在中國北方省份玻璃廠談判引進(jìn)生產(chǎn)線事宜。假如我們這次談判因為一點點小事而失敗，那么不不過我們廣東玻璃廠，而且更關(guān)鍵是歐文斯企業(yè)方面將蒙受重大損失。”這損失當(dāng)然不僅是重意，而說話中止使用“一點點小事”來輕描淡寫，目標(biāo)是為了引發(fā)對方對分歧關(guān)注。同時，指出談判萬一破裂將給美國方面帶來巨大損失，完全為對方著想，這一點對方不容拒絕?！艾F(xiàn)在，我們確實有資金方面困難，不能全部引進(jìn)，這點務(wù)必請美國同事們了解和原諒，而且我們期望在我們困難時候，你們能伸出友誼之手，為我們未來合作奠定一個良好基礎(chǔ)?！边@段話說到對方心里去了，既通情，又達(dá)理，不是在做生意，而是好友間相互幫助，所以快速就簽署了協(xié)議，打破了僵局，問題迎刃而解，為國家節(jié)省了大量外匯。8O/p;R

p%k3B+u案例分析)j.f&~8v0q/在這里，廣東玻璃廠首席談判代表在面對美國方面拒絕時，沒有直接地對抗拒絕，而是采取了迂回繞道技巧，從而化解了談判中產(chǎn)生矛盾，取得了談判成功。;Z#~5C:這次對美國方面拒絕是在美國方面占有優(yōu)勢情況下果斷拒絕，不過在談判中拒絕不能武斷，需要有一定語言藝術(shù)，讓對方認(rèn)為這么拒絕極難不接收，從而才能贏得談判主動權(quán)。'i!C)A7g%c+N#?7_3N拒絕還能夠經(jīng)過贊賞方法來提出。贊賞式拒絕法實質(zhì)就是從對手意見中找出雙方均不反正確一些非實質(zhì)性內(nèi)容，然后加以贊賞，突出雙方共同點，擺出了解對手姿態(tài)，最終對不一樣見解加以坦率拒絕。這是因為一個人在提出自己意見后，一旦受到某種程度肯定和重視，人心理會形成一個興奮優(yōu)勢，這種興奮優(yōu)勢給人帶來情感上親善體驗和理智上滿足體驗。這種體驗一旦發(fā)生，就會促進(jìn)談判順利進(jìn)行。&z:通常來說，拒絕不能使用帶教訓(xùn)、嘲弄或挖苦語氣，盡可能不用帶批判性詞匯，更不要勃然大怒。另外，拒絕在有時候需要果斷，這么更能顯示出自己堅定，不過在利用時候要把握好時機(jī)和尺度。案例訓(xùn)練)G/Y%\+G+h+E'l8]3^案例測試廣東玻璃廠首席談判代表在面對美國方面拒絕時，除了采取迂回技巧之外，還用了哪些技巧？取得了什么成效？把你認(rèn)識總結(jié)在下面：

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專題思索;c5r1k1s'D!{4M&t%U;~

依據(jù)你工作和生活經(jīng)驗，為以下多個常見拒絕方法設(shè)定一個情境，并列明處理方案和你對該方案所產(chǎn)生效果認(rèn)識：直接拒絕委婉拒絕說明式拒絕

([%J:l1^8N2n34.培訓(xùn)游戲9N#S3i"X3m-游戲目標(biāo)：提升拒絕措辭技巧。/g游戲說明：請你業(yè)務(wù)經(jīng)理介紹一個必需拒絕談判案例，然后組織3-5個人展開競賽，比比誰方案更多愈加好，由經(jīng)理做出評價。7b-J9G+f.5.行動提議1S5@0v8{

R1l7x4回顧你在過去生活和工作中碰到難以處理請求，比如好友提出你無法做到幫助、同事無理要求、上司需要你在超出承受能力情況下做到某件事情等，列出5項，然后想想，這5件事情應(yīng)該怎樣拒絕？把答案寫下來。案例十二鋁電解電容器用鋁箔生產(chǎn)線采購談判(E5E.J+\"e-V.^.d)U%Q江西某市G工廠和C進(jìn)口企業(yè)（以下稱中方）聯(lián)合組團(tuán)赴法國巴黎和法國P企業(yè)（以下稱法方）談判鋁電解電容器用鋁箔生產(chǎn)線技術(shù)和商務(wù)條件，因為工程進(jìn)度要求，此行期望能夠在過去雙方技術(shù)交流基礎(chǔ)上完成最終簽署協(xié)議談判。為此，該談判組共有各類教授9人，時間定為兩周。帶隊是工廠F廠長和C企業(yè)主管業(yè)務(wù)部門B經(jīng)理，陣容雖說不上龐大，可力量不能小視，擺出一幅決戰(zhàn)架勢。&@到了巴黎后，法方P企業(yè)總經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、設(shè)備經(jīng)理、律師迎戰(zhàn)中方談判組。技術(shù)談判僅用了兩天雙方即交換了意見，進(jìn)入了草擬技術(shù)文件階段。當(dāng)進(jìn)入價格談判時，法方態(tài)度開始強(qiáng)硬，480萬美元報價，不管中方怎么說，在調(diào)整5%價格后，就不動了。為了充足利用時間，中方提議價格談判和協(xié)議文本談判同時進(jìn)行，法方表示同意。雙方將人員分成兩組，繼續(xù)談判。在法方律師和中方B經(jīng)理努力下，協(xié)議文本大部分條款在兩天之中也談得差不多了，但價格小組談判幾近停頓。更嚴(yán)重是P企業(yè)總經(jīng)理不露面了，當(dāng)問及對方律師時，答案是“她到國外開會去了。什么時候回來不知道”。中方談判組陷于困境。1u1w(J+E7y;g:}5法方在想什么？中方應(yīng)怎樣辦？一周不到，談判就中止了，是回國還是繼續(xù)留下？即使對價格手上還有余地，但能否讓出？讓出后是否就能成交呢？談判組圍繞這些問題進(jìn)行了認(rèn)真分析。最終統(tǒng)一意見是：先沉住氣，深入摸清情況后，再做計劃。于是