采購(gòu)流程案例遇到這樣的供應(yīng)商怎么辦模板

案例一、碰到這么供給商怎么辦？是這么，我們企業(yè)關(guān)鍵是做清潔用具，有時(shí)候會(huì)需要部分服裝輔料，這不，2月中旬，工廠發(fā)來(lái)請(qǐng)購(gòu)單，說(shuō)需要網(wǎng)格布，我一看，只需有200米，依據(jù)經(jīng)驗(yàn)，我知道供給商肯定不愿意做，另外這200米也用不了多久，就跟老板商議，是否合適多采購(gòu)部分，老板說(shuō)沒(méi)問(wèn)題，反正金額又不是很大，就買塊錢好了（70千克左右），于是我就跟供給商聯(lián)絡(luò)了（以前在她們家采購(gòu)過(guò)），不過(guò)現(xiàn)在又不知道她們編號(hào)，于是叫她們寄樣本過(guò)來(lái)方便于我么調(diào)選，樣本寄很快，第二天就收到了，我們決定好后就立馬跟她電話溝通，說(shuō)我定70千克，不過(guò)她說(shuō)70千克她們不好染色，一缸要90千克，我說(shuō)沒(méi)問(wèn)題，隨即采購(gòu)協(xié)議也傳了過(guò)去，并說(shuō)一定要蓋公章回傳，她全部答應(yīng)了，一切似乎全部很順利，答應(yīng)5天后交貨，（有庫(kù)存）。誰(shuí)知我左等右等，也不見(jiàn)協(xié)議回傳，打了幾次電話全部說(shuō)立即傳給我，可就是不傳，結(jié)果就等到交貨那天，（我是2月20號(hào)定協(xié)議，說(shuō)好25號(hào)貨送到，）就是25號(hào)那天，沒(méi)收到貨，我就打電話過(guò)去問(wèn)，她跟我說(shuō)：今天一定發(fā)給你，暈，不過(guò)也沒(méi)措施，千叮嚀萬(wàn)叮嚀今天一定要發(fā)給我，同時(shí)又要她傳協(xié)議給我，結(jié)果是協(xié)議仍然沒(méi)回傳，到了27號(hào)，貨還沒(méi)到，又開(kāi)始打電話，從中午開(kāi)始一直打到下班，電話手機(jī)一直全部沒(méi)人接，到晚上我又用手機(jī)打過(guò)去，還是沒(méi)人接，28號(hào)早上一上班，接著打電話，還是沒(méi)人接，這邊呢，我們工廠也是催我催個(gè)不停，車間要用，結(jié)果一直打到下午，電話手機(jī)還是沒(méi)人接，我那個(gè)氣，真恨不得到她們企業(yè)去看看到底是怎么會(huì)事。到了下午，好不輕易看到她貿(mào)易通在線，就趕快發(fā)信息過(guò)去問(wèn)是怎么回事，等了近一個(gè)小時(shí)，才回復(fù)我：不好意思，季經(jīng)理（我才知道我以前聯(lián)絡(luò)還是她們經(jīng)理）到山東青島出差去了，要過(guò)兩天才回來(lái)。我一聽(tīng)，那個(gè)火呀，咆哮道：你們企業(yè)就她一個(gè)人嗎？出差手機(jī)也不帶，出差了手頭事情全部不交待嗎？----------

那個(gè)小伙子態(tài)度還不錯(cuò)，連說(shuō)：你不要著急，我立即給你查，過(guò)了十分鐘后，回復(fù)我：我剛查過(guò)了，25號(hào)是有一批貨發(fā)到上海，型號(hào)是****。數(shù)量****，我一看全部對(duì)，只是數(shù)量多了幾千克，我想應(yīng)該是多發(fā)，就問(wèn)她要單號(hào)電話什么，我要查貨。又問(wèn)她貨是發(fā)到那去，她說(shuō)是上海一家箱包廠，我一聽(tīng)就暈了，電話單號(hào)她又找不到，我這個(gè)時(shí)候在想她貨肯定是發(fā)錯(cuò)了，真要命，協(xié)議上全部寫(xiě)很清楚收貨地址，我那個(gè)火呀，不知竄得有多高了，我對(duì)那小子說(shuō)：我不管你用什么措施，立即給我查到你們經(jīng)理電話！又過(guò)了近半個(gè)小時(shí)，我又打那個(gè)季先生電話，電話最終接了，我噼里啪啦就是一大堆問(wèn)題，她連忙說(shuō)全部知道了，不好意思，貨給發(fā)錯(cuò)了，（跟我猜想一樣），那個(gè)是她們老用戶，用也是那個(gè)規(guī)格，我跟她說(shuō)：這個(gè)貨我們比較急，你想措施，讓你那個(gè)用戶幫我把貨送過(guò)去，或我們?nèi)ツ靡残?，我們現(xiàn)在是火燒眉毛了。她答應(yīng)立即聯(lián)絡(luò)，讓我等她電話，結(jié)果又過(guò)了很久，她電話還是沒(méi)打來(lái)，我只好又打過(guò)去，她說(shuō)用戶已經(jīng)裁好了，只能再給我重新做，晚上加班幫我染好，明天再給我發(fā)貨，沒(méi)措施呀，不答應(yīng)也不行啊，就跟她說(shuō)一定發(fā)快遞，又再三叮嚀：這次千萬(wàn)別再發(fā)錯(cuò)了，地址協(xié)議上有，我說(shuō)，要不我再給你報(bào)一下地址，你別又弄錯(cuò)了，我們地址是奉賢----，我還沒(méi)說(shuō)完，她就說(shuō)知道了

知道了

，第二天，禮拜五。早晨大電話跟她確定貨好了沒(méi)，她說(shuō)還沒(méi)有，要到下午，還跟我確保：你放心，今天一定給你快遞過(guò)去，下午，全部5點(diǎn)了，打電話過(guò)去，貨還沒(méi)好！不過(guò)今天一定會(huì)給你快地出去，行，我再相信她一次，跟她說(shuō)，今天貨發(fā)出去后，把快遞單號(hào)發(fā)到我手機(jī)里面。還有貨不要發(fā)錯(cuò)了，真是怕了。到6：40了，收到一條信息，大意是：貨已快地出去了等等。心里一塊石頭最終落地了，心想，這次應(yīng)該不會(huì)再犯錯(cuò)了，睡了一晚上安穩(wěn)覺(jué)，禮拜六休息，早晨去一個(gè)好友那里。十一點(diǎn)多，手機(jī)響了，一看號(hào)碼，不認(rèn)識(shí)，接通后，對(duì)方說(shuō)：我是圓通快遞，你是東方路-----，我說(shuō)是，那邊接著說(shuō)：有一單貨從張家港發(fā)過(guò)來(lái)，5件，你們今天上班嗎？我一聽(tīng)頭全部大了，天啦！竟然又發(fā)錯(cuò)了！這人到底有沒(méi)有腦子呀，協(xié)議上很清楚寫(xiě)著奉賢工廠地址，我昨天還說(shuō)過(guò)是奉賢---，就算沒(méi)聽(tīng)完，也不該發(fā)到浦東來(lái)呀！沒(méi)措施，只好跟快遞企業(yè)說(shuō)，那邊發(fā)錯(cuò)了，應(yīng)該發(fā)到奉賢去，你幫我改發(fā)到奉賢去好嗎？還好圓通不錯(cuò)，說(shuō)沒(méi)問(wèn)題，不過(guò)到奉賢就是明天事了，然后說(shuō)：下午會(huì)有些人打你電話跟你確定奉賢地址。掛了電話，我立即一個(gè)電話打到張家港那邊，又是一頓咆哮，（沒(méi)措施我好脾氣全部給她磨光了）。又是一陣道歉。下午，跟快遞企業(yè)確定好地址。明天早晨會(huì)到。其間工廠又來(lái)電話催，我全部沒(méi)話說(shuō)了。周日，工廠告訴我，貨收到了。最終到了，心底那塊石頭才算真正落了地！我是這么想。周一，早晨，接到工廠電話：這批網(wǎng)格布網(wǎng)眼怎么這么大呢，網(wǎng)眼有4-5個(gè)毫米，我說(shuō)不可能呀，我定那個(gè)型號(hào)網(wǎng)眼是2-3個(gè)毫米。又聯(lián)絡(luò)張家港那邊，那邊也確保說(shuō)：貨絕對(duì)沒(méi)發(fā)錯(cuò)，網(wǎng)眼是比樣本上大了一點(diǎn)，僅僅是大了一點(diǎn)點(diǎn)，能夠忽略不計(jì)，因?yàn)闃颖旧蠜](méi)定型，量產(chǎn)要定型等等一大堆專業(yè)名詞，我說(shuō)：?jiǎn)栴}是不止大了一點(diǎn)點(diǎn)，而是大了2倍。而且你之前為何不告訴我----。又跟工廠說(shuō)：你立即把這批貨剪一小塊，立即快遞給我。同時(shí)又跟生產(chǎn)部聯(lián)絡(luò)：再重新做好發(fā)過(guò)來(lái)，我們時(shí)間肯定是等不及了，反正這次需要也不多，假如能用話先將就著用吧，生產(chǎn)部說(shuō)沒(méi)問(wèn)題，這邊問(wèn)題是臨時(shí)處理了。第二天，收到工廠寄過(guò)來(lái)貨樣，網(wǎng)眼確實(shí)比較大。于是一邊安排工廠再剪一快寄給供給商，一邊跟供給商那邊聯(lián)絡(luò)，說(shuō)明天你收到樣品后跟你們庫(kù)存比較看看。又過(guò)了一天，禮拜三了。下午，給她電話，她說(shuō)樣品收到了，網(wǎng)眼確實(shí)是大了，這么，我再安排給你重新做，立即給你送過(guò)來(lái)！問(wèn)題是：一直到今天，還是沒(méi)有送過(guò)來(lái)，每次打電話，全部有不一樣理由！半個(gè)月了！貨還沒(méi)發(fā)過(guò)來(lái)/

回想一下：從下單到現(xiàn)在，基礎(chǔ)上每次全部是我打電話過(guò)去問(wèn)她事情處理怎么樣了，她歷來(lái)沒(méi)有主動(dòng)打過(guò)電話告訴我事情進(jìn)展怎樣。剛剛又打了一個(gè)電話，答應(yīng)說(shuō)是今天一定給我發(fā)出來(lái)。不知道是不是又在忽悠我！而且到今天，協(xié)議也沒(méi)有回傳。

碰到這么供給商，該怎么辦？案例二“剛才我接到了溫州王老板電話，她們通知我今天就能夠到西客站提貨?？磥?lái)網(wǎng)上采購(gòu)周期還是很快”，在北京西單商業(yè)大街一家咖啡廳里，北京琦訊商貿(mào)總經(jīng)理劉劍同記者談起了她網(wǎng)上采購(gòu)經(jīng)歷。琦訊企業(yè)是劉劍在兩年前和山西運(yùn)城一位老鄉(xiāng)一塊創(chuàng)辦，主營(yíng)布匹業(yè)務(wù)。據(jù)劉劍介紹，以往她們供給商關(guān)鍵集中在山東即墨。因?yàn)楸本┑赜蛴脩魧?duì)布匹樣式、顏色等方面要求較高，而即墨那邊供給商還不能完全滿足用戶多種需求，所以，開(kāi)拓新供給商就成了劉劍最近十二個(gè)月時(shí)間里最頭痛事情?！皬哪瓿醯浆F(xiàn)在，前前后后我已經(jīng)和即墨以外其它4、5家布匹供給商打過(guò)了交道，不過(guò)效果全部不太好。關(guān)鍵問(wèn)題是從尋求、洽談到最終交貨時(shí)間拖得太長(zhǎng)，有時(shí)候得近兩個(gè)月，往往就耽擱了給用戶交貨期”，對(duì)于先前喪失部分商機(jī)，劉劍顯得頗為心痛?！安贿^(guò)，這次就不一樣了，我只要將關(guān)鍵字鍵入阿里巴巴提供搜索引擎里，然后輕輕點(diǎn)擊查詢按鈕，這么就能夠看到顯示報(bào)價(jià)和誠(chéng)信通指數(shù)（企業(yè)在網(wǎng)上信息成熟度）。經(jīng)過(guò)網(wǎng)上采購(gòu)，我只花了12天時(shí)間就買到了所需布匹，我想用戶不會(huì)再埋怨我交貨日期了吧！只要質(zhì)量沒(méi)問(wèn)題，這次我肯定能大賺一筆。”劉劍現(xiàn)在工作很忙，在同記者聊天過(guò)程中，她就接到了前往提貨員工電話，“我員工告訴我，她已提到貨，產(chǎn)品樣式、顏色很吻合，而且質(zhì)量還不錯(cuò)?？磥?lái)我網(wǎng)上采購(gòu)處女秀還挺成功。”案例三、采購(gòu)步驟--優(yōu)化采購(gòu)步驟案例一、落實(shí)組織機(jī)構(gòu)，規(guī)范采購(gòu)步驟在采購(gòu)和配送方面，解百集團(tuán)制訂了一套較為規(guī)范操作步驟和配套組織機(jī)構(gòu)和規(guī)章制度，把加強(qiáng)商品采購(gòu)管理放到極其關(guān)鍵位置。設(shè)置了專門采供部，下設(shè)專職采購(gòu)人員和三信員。采購(gòu)人員由一批綜合素質(zhì)較強(qiáng)、含有一定經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)和公關(guān)談判技巧人員組成，負(fù)責(zé)新渠道引進(jìn)和新產(chǎn)品引進(jìn)；三信員(質(zhì)量、計(jì)量、物價(jià)管理員)負(fù)責(zé)商品質(zhì)量把關(guān)，并直接參與新品引進(jìn)資質(zhì)審核，包含商品質(zhì)量、計(jì)量、價(jià)格、標(biāo)識(shí)、標(biāo)志、協(xié)議審核，引進(jìn)新產(chǎn)品必需做到證件齊全。各連鎖門店專門負(fù)責(zé)銷售促進(jìn)，并不含有獨(dú)立進(jìn)貨權(quán)。新品引進(jìn)后配送到各門店，門店銷完后向采供部提出要貨計(jì)劃，采供部確保在兩天內(nèi)將貨物配送到要貨門店，實(shí)施統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一結(jié)算。這種“進(jìn)銷分離”經(jīng)營(yíng)模式，使各個(gè)崗位分工明確，各司其職，有利于崗位之間相互合作、相互監(jiān)督，使采購(gòu)員一心一意鉆研市場(chǎng)需求，了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，提升業(yè)務(wù)能力，引進(jìn)適銷對(duì)路商品；不停擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)商品類別和品種；門店則專門研究市場(chǎng)營(yíng)銷、提升促銷水平，擴(kuò)大市場(chǎng)擁有率。這種模式為凈化進(jìn)貨渠道、杜絕人情貨，引進(jìn)貨真價(jià)實(shí)商品提供了機(jī)制上保障。二、強(qiáng)化商品控制，完善淘汰機(jī)制解百集團(tuán)建立起一套商品控制和淘汰機(jī)制，關(guān)鍵方法有：1．引入計(jì)算機(jī)POS系統(tǒng)，利用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)方便、快捷、正確特征對(duì)商品進(jìn)、銷、存進(jìn)行全過(guò)程動(dòng)態(tài)控制，掌握商品動(dòng)銷情況。2．質(zhì)量控制，把好商品質(zhì)量關(guān)。進(jìn)貨時(shí)堅(jiān)持“六不進(jìn)”標(biāo)準(zhǔn)，即：假冒偽劣產(chǎn)品不進(jìn)無(wú)廠名、無(wú)廠址、無(wú)合格證產(chǎn)品不進(jìn)；不符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)法律法規(guī)產(chǎn)品不進(jìn)；索證不齊產(chǎn)品不進(jìn)；進(jìn)貨渠道不正產(chǎn)品不進(jìn)；來(lái)路不明、有疑問(wèn)產(chǎn)品不進(jìn)；上柜時(shí)堅(jiān)持商品檢驗(yàn)驗(yàn)收，超市每個(gè)月定時(shí)和不定時(shí)對(duì)商品進(jìn)行抽查，并形成制度，對(duì)于不符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)果斷不予上柜。

3．對(duì)同類商品品種實(shí)施嚴(yán)格控制，對(duì)于那些生活必需品，如拖鞋、掃帚、拖把等，用戶對(duì)這類商品品牌要求不高，所以要控制同類商品反復(fù)和重合；而對(duì)于那些品牌認(rèn)知度較高商品，如化妝品等，則盡可能擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)品牌，細(xì)分目標(biāo)用戶群，從而提升銷售。

4．對(duì)于新引進(jìn)商品實(shí)施試銷制度，新產(chǎn)品引進(jìn)后配送到各門店，試銷3—6個(gè)月，如門店銷售不暢，該產(chǎn)品果斷給予清退。

5．換季商品立即撤換，騰出場(chǎng)地銷售當(dāng)季熱銷商品，提升場(chǎng)地利用率。

6．伴隨商品市場(chǎng)日益豐富，新產(chǎn)品層出不窮，對(duì)那些逐步滯銷商品立即淘汰，使超市商品常換常新，保持旺盛生命力。

三、降低進(jìn)價(jià)成本，形成規(guī)模效應(yīng)

為了降低零售價(jià)格，解百集團(tuán)首先降低進(jìn)價(jià)成本，為此，企業(yè)采取了多個(gè)行之有效措施，如：

1．對(duì)采購(gòu)人員進(jìn)行職業(yè)道德和業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，不停提升她們業(yè)務(wù)水平，使她們掌握談判技巧，竭盡全力降低進(jìn)貨價(jià)格。

2．利用企業(yè)品牌、信譽(yù)效應(yīng)和現(xiàn)有業(yè)務(wù)渠道，吸引大量廠家主動(dòng)為我們提供價(jià)廉物美商品。

3．制訂具體進(jìn)貨標(biāo)準(zhǔn)：當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品堅(jiān)持從廠家直接進(jìn)貨，擴(kuò)大一手貨范圍；外地產(chǎn)品要從總代理處進(jìn)到最低價(jià)格貨；降低進(jìn)貨步驟，降低進(jìn)貨成本。

4．?dāng)U大連鎖范圍，發(fā)展直營(yíng)和加盟形式便民超市和大型綜合超市，不停擴(kuò)大銷售量，經(jīng)過(guò)規(guī)模效應(yīng)降低進(jìn)價(jià)成本。

5．加強(qiáng)和廠家合作，建立良好工商關(guān)系，經(jīng)過(guò)為供貨商提供良好服務(wù)，立即反饋商品信息、立即結(jié)算或引進(jìn)部分產(chǎn)品已形成系列化廠家進(jìn)店設(shè)置專柜等，使進(jìn)貨價(jià)格深入降低，而廠家派往超市促銷員，也使超市節(jié)省了大量勞動(dòng)力成本。

6．掌握市場(chǎng)需求，擴(kuò)大商品銷售為了立即掌握市場(chǎng)動(dòng)向，采購(gòu)人員改變以往商家坐等廠家和供貨商卜門推銷被動(dòng)做法，采取多個(gè)渠道開(kāi)展市場(chǎng)調(diào)研，了解市場(chǎng)需求，從而確定超市經(jīng)營(yíng)商品種類。超市向周圍小區(qū)居民和購(gòu)物用戶發(fā)放了近萬(wàn)張調(diào)查表，咨詢消費(fèi)者意見(jiàn)，并在此基礎(chǔ)上對(duì)經(jīng)營(yíng)商品進(jìn)行調(diào)整，在加大非食品類經(jīng)營(yíng)力度同時(shí)，關(guān)鍵增加生鮮食品、熟食鹵味、腌臘制品、糧食加工等居民“萊籃子工程”系列商品，擴(kuò)大了超市銷售額。超市發(fā)展中心還針對(duì)個(gè)性化消費(fèi)需求，走自有品牌道路，探索定牌加工路子，充足發(fā)揮解百牌譽(yù)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)出自己經(jīng)營(yíng)特色，挖掘新利潤(rùn)空間。案例四、沃爾瑪眼中最好供給商7月末，全球第一連鎖巨頭沃爾瑪在上海第一家店開(kāi)業(yè)。當(dāng)一般消費(fèi)者爭(zhēng)相涌進(jìn)沃爾瑪?shù)赇佭x購(gòu)商品同時(shí)，很多制造商也在盤(pán)算著怎樣打入沃爾瑪采購(gòu)體系。那么，怎樣才能博得沃爾瑪青睞？或說(shuō)沃爾瑪眼中最好供給商是什么樣呢？在很快前舉行世界經(jīng)理人夏季論壇上，教授們對(duì)此有一番描述。

賣一萬(wàn)件還是賣一千件？

首先要搞清楚是：進(jìn)入沃爾瑪采購(gòu)體系對(duì)制造商來(lái)說(shuō)會(huì)有什么好處？

“過(guò)來(lái)人”經(jīng)驗(yàn)往往是最好證實(shí)。“襪業(yè)大王”浪莎集團(tuán)海外銷售15%是經(jīng)過(guò)沃爾瑪實(shí)現(xiàn)，盡管她們?cè)诼裨褂晌譅柆敳少?gòu)取得利潤(rùn)低于中國(guó)市場(chǎng)平均利潤(rùn)，不過(guò)浪莎仍然期望能在未來(lái)幾年間將經(jīng)過(guò)沃爾瑪銷售比重提升至50%左右?！爸袊?guó)市場(chǎng)已經(jīng)飽和了，進(jìn)入沃爾瑪是幫助你打開(kāi)全球通路關(guān)鍵方法?！崩松瘓F(tuán)外貿(mào)部責(zé)任人說(shuō)。

沃爾瑪全球采購(gòu)中國(guó)區(qū)域雜品部總經(jīng)理黃育才分析了沃爾瑪?shù)蛢r(jià)為啥還能讓自己、讓供給商盈利道理：“沃爾瑪會(huì)要求比較低價(jià)格，不過(guò)就算采購(gòu)價(jià)格是一樣，沃爾瑪能夠比她人更有條件去盈利，因?yàn)閿?shù)量能夠影響到你成本，你給沃爾瑪貨是一元錢，你給其它零售商也是一元錢，你在沃爾瑪可賣一萬(wàn)件產(chǎn)品，跟你在其它店賣一件產(chǎn)品成本是不一樣?！?/p>

專門從事幫助消費(fèi)品生產(chǎn)商和大型零售商建立業(yè)務(wù)合作美國(guó)銀礦咨詢企業(yè)總裁保羅·凱利認(rèn)為，那些讓沃爾瑪成功原因，比如高效率、快速將貨物銷售出去、低成本等，也是制造商成功要素。她說(shuō)，和沃爾瑪做生意最大好處或許就是可預(yù)見(jiàn)性。促銷和其它短期手段輕易誤導(dǎo)供給商生產(chǎn)太多或太少產(chǎn)品，而沃爾瑪經(jīng)過(guò)每日低價(jià)策略，使銷售結(jié)果不再受此影響。這么，供給商就能愈加高效和正確地安排計(jì)劃、估計(jì)、購(gòu)置原材料等，從而使利潤(rùn)更高。案例五、惠普電子采購(gòu)方法位於美國(guó)加利福尼亞外帕羅阿爾托惠普企業(yè)一向全部是商務(wù)史上革新者。她們有一個(gè)離經(jīng)叛道經(jīng)典做法，就是成立很多完全獨(dú)立子企業(yè)，并讓它們?nèi)我庾鏊鼈兿胱鍪虑?只要其針對(duì)總企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計(jì)出來(lái)副屬產(chǎn)品能夠在市場(chǎng)上賣得出去并賺到錢就行了)。這種做法使得惠普企業(yè)極快速地發(fā)展，幾十年來(lái)一直在她們所處領(lǐng)域內(nèi)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，將其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在後面。不過(guò)近幾年來(lái)，惠普發(fā)展速度有所減緩，似乎開(kāi)始在向大家暗示惠普企業(yè)“分而治之”經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略確實(shí)有其隱含不利原因，其中較顯著一點(diǎn)就是由於各部門分頭采購(gòu)，使得她們進(jìn)來(lái)辦公設(shè)備、文具用具和各項(xiàng)服務(wù)全部是驚人地昂貴，所以企業(yè)每十二個(gè)月在這些項(xiàng)目上開(kāi)銷全部是一個(gè)天文數(shù)字。到1999年底，惠普花在這些項(xiàng)目上總金額就高達(dá)20億美元?；萜諏?duì)這個(gè)問(wèn)題早有覺(jué)察，并於1998年進(jìn)行過(guò)調(diào)查。調(diào)查發(fā)覺(jué)，自己企業(yè)集團(tuán)購(gòu)置行為過(guò)於分散，過(guò)於隨便，缺乏統(tǒng)一計(jì)劃和控制?！昂芏喙蛦T自己跑到周圍一家電腦和辦公用具商店去隨意采購(gòu)東西拿回來(lái)報(bào)銷，而不是到和我們有供給協(xié)議供給商那去采購(gòu)，這么做結(jié)果當(dāng)然是要多花很多冤枉錢?！逼髽I(yè)前采購(gòu)主任說(shuō)。

56age,物流時(shí)代所以惠普企業(yè)立即著手探討建立一個(gè)基於網(wǎng)路采購(gòu)系統(tǒng)，自在促進(jìn)惠普總數(shù)為84000多職員隊(duì)伍全全部從指定供給商那取得諸如鉛筆、臺(tái)歷和電腦這么辦公用具，鏟除“闊少爺買東西”陋習(xí)，全方面實(shí)現(xiàn)采購(gòu)決議和實(shí)施過(guò)程無(wú)紙化。作為這個(gè)過(guò)程一個(gè)副產(chǎn)品，惠普得以對(duì)她們龐大供給商資料庫(kù)中十萬(wàn)個(gè)供貨點(diǎn)進(jìn)行篩選，只留下最可靠最高效能夠進(jìn)行網(wǎng)上交易少數(shù)大型供給商。

在多種多樣軟體選擇方案中，企業(yè)電子采購(gòu)組最終選定了Ariba采購(gòu)系統(tǒng)，并於1999年9月正式開(kāi)啟。在4個(gè)多月試運(yùn)行時(shí)間，這套系統(tǒng)先後接待了一百多個(gè)用戶。運(yùn)行結(jié)果使惠普官員們確信：Ariba網(wǎng)上采購(gòu)方案將能夠讓企業(yè)每十二個(gè)月在MRO(維護(hù)、修理和運(yùn)行)項(xiàng)目上支出降低6000萬(wàn)到1億美元。實(shí)際上，效果比原先估量愈加好。

在惠普實(shí)施采購(gòu)電子化過(guò)程中，發(fā)生了一件很有意思事情。盡管企業(yè)對(duì)試運(yùn)行結(jié)果十分滿意，但她們實(shí)際上并不想親自駕馭這只龐然大物。根據(jù)企業(yè)慣常做法，進(jìn)入新千年第一個(gè)二月份，電子采購(gòu)組便從總企業(yè)剝離出來(lái)，成立了一個(gè)完全獨(dú)立營(yíng)利性商業(yè)服務(wù)企業(yè)。商業(yè)服務(wù)領(lǐng)域恰好是現(xiàn)在方興未艾一個(gè)全新BSP概念，而專業(yè)化電子采購(gòu)又是這個(gè)領(lǐng)域中填補(bǔ)空白一個(gè)服務(wù)專案。電子商務(wù)業(yè)內(nèi)分析家對(duì)此全部極為關(guān)注，認(rèn)為它將在未來(lái)幾年內(nèi)得到無(wú)比快速發(fā)展。最早關(guān)於電子采購(gòu)想法是由買主來(lái)管理其采購(gòu)網(wǎng)站，吸引供給商到自己站點(diǎn)上來(lái)。但真正實(shí)施起來(lái)卻往往極難，因?yàn)楹芏喙┙o商沒(méi)有自己網(wǎng)上產(chǎn)品目錄，或根本就不想叁加買主站點(diǎn)。所以，一個(gè)獨(dú)立公開(kāi)對(duì)外服務(wù)專業(yè)采購(gòu)網(wǎng)站就更有可能把賣主和買主拉到一起。

現(xiàn)在惠普職員需要買什麼東西全部上Alliente網(wǎng)站去訂購(gòu)，而不是在企業(yè)自己內(nèi)部網(wǎng)尋求自己采購(gòu)部。網(wǎng)站對(duì)全部交易全部有具體統(tǒng)計(jì)，以方便日後維修和保養(yǎng)?？傎Y產(chǎn)達(dá)四百七十億美元惠普企業(yè)以后能夠和其一百個(gè)供給商進(jìn)行愈加緊捷交易和聯(lián)絡(luò)。過(guò)去需要兩個(gè)星期采購(gòu)過(guò)程，現(xiàn)在只需要不到兩天就能夠完成了。對(duì)於供給商來(lái)說(shuō)，過(guò)去全部開(kāi)票、調(diào)貨和信用卡問(wèn)題需要占用70%工作時(shí)間，而現(xiàn)在這些時(shí)間僅僅占30％左右。未來(lái)有一天，惠普職員全部無(wú)須為購(gòu)置紙張或列印墨盒而操心，因?yàn)橄到y(tǒng)能夠自動(dòng)算出某臺(tái)印表機(jī)需要換墨盒時(shí)間并立即提醒她們。案例六聯(lián)想作為一個(gè)關(guān)鍵做IT企業(yè)，我想首先介紹一下聯(lián)想在IT行業(yè)采購(gòu)供給鏈管理。第一點(diǎn)，我想大家可能很清楚了解到在IT行業(yè)關(guān)鍵價(jià)格波動(dòng)其實(shí)是風(fēng)險(xiǎn)很大，影響原因也很復(fù)雜，比較難以正確估計(jì)，另外市場(chǎng)發(fā)生改變時(shí)候，就需要快速調(diào)整，這么才能夠滿足用戶需要，避免庫(kù)存帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，我想這是第一個(gè)特點(diǎn)，就是價(jià)格波動(dòng)程度是很大。

另外在IT行業(yè)第二個(gè)特點(diǎn)，部件更新?lián)Q代很快也很頻繁，根據(jù)聯(lián)想統(tǒng)計(jì)，基礎(chǔ)上每?jī)商炀陀幸粋€(gè)機(jī)型發(fā)生大或是小改動(dòng)，另外產(chǎn)品降價(jià)速度也很快，那么就必需要正確估計(jì)市場(chǎng)需求，才能滿足用戶訂單，又不能有很多庫(kù)存。

另外一點(diǎn)是滿足用戶差異化需求也日益化強(qiáng)烈，又要確保標(biāo)準(zhǔn)化，又要很好滿足用戶差異化需求。

另外很多物料價(jià)格很多是來(lái)自于上一個(gè)供給商，上一個(gè)供給商利益驅(qū)動(dòng)情況是很顯著，而且很多供給商是寡頭壟斷或是少數(shù)寡頭特點(diǎn)，所以供給商對(duì)整個(gè)行業(yè)影響實(shí)際上也是很大，我想這是在IT行業(yè)在供給鏈和在采購(gòu)步驟部分關(guān)鍵特點(diǎn)。

下面給大家簡(jiǎn)單介紹一下聯(lián)想在供給鏈和采購(gòu)方面部分基礎(chǔ)情況。

首先，在供給鏈和采購(gòu)方面，聯(lián)想是采取一體化運(yùn)作體系，聯(lián)想集團(tuán)是把采購(gòu)、生產(chǎn)、分銷和物流整合成一個(gè)統(tǒng)一系統(tǒng)，在整個(gè)聯(lián)想集團(tuán)負(fù)責(zé)生產(chǎn)管控包含生產(chǎn)制造部分系統(tǒng)管理，從戰(zhàn)略層、實(shí)施層在整個(gè)集團(tuán)有一個(gè)統(tǒng)一策略、統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

另外一點(diǎn)，從聯(lián)想供給鏈來(lái)看，我們有三百多家供給商。另外，要管理整個(gè)中國(guó)用戶渠道有五千多家。另外，在聯(lián)想內(nèi)部，我們也分布有北京、上海和惠陽(yáng)三個(gè)工廠，另外現(xiàn)在生產(chǎn)關(guān)鍵產(chǎn)品除了臺(tái)式電腦、筆記本、服務(wù)器之外，還有MP3等等其它數(shù)碼產(chǎn)品，應(yīng)該說(shuō)是一個(gè)很復(fù)雜供給鏈體系。

這是聯(lián)想供給鏈一個(gè)全程圖，聯(lián)想物料應(yīng)該也是關(guān)鍵分為國(guó)際性采購(gòu)物料和中國(guó)采購(gòu)物料，這些國(guó)際性物料，基礎(chǔ)上全部是經(jīng)過(guò)香港，然后分別轉(zhuǎn)到中國(guó)惠陽(yáng)、上海和北京，在中國(guó)物料會(huì)直接發(fā)到我們各個(gè)工廠，然后由各個(gè)工廠制作成成品，然后發(fā)到代理商和最終用戶。這是聯(lián)想供給鏈雙鏈模型，經(jīng)過(guò)接收鏈和交互鏈很好協(xié)同，來(lái)達(dá)成愈加好對(duì)應(yīng)供給改變，來(lái)滿足用戶需求。

聯(lián)想這幾年也是基礎(chǔ)上在做一個(gè)供給模式轉(zhuǎn)變，以前也是一個(gè)基礎(chǔ)庫(kù)存驅(qū)動(dòng)模式滿足用戶需求，那么這種庫(kù)存驅(qū)動(dòng)也不能很好滿足用戶需求，那么現(xiàn)在關(guān)鍵是依據(jù)用戶需求來(lái)確定整個(gè)供給鏈管理，從而來(lái)調(diào)整從采購(gòu)、生產(chǎn)到銷售。

聯(lián)想在運(yùn)作模式上，現(xiàn)在還并不是一個(gè)完全按訂單生產(chǎn)企業(yè)，這也是和我們面正確用戶群相關(guān)。聯(lián)想現(xiàn)在關(guān)鍵用戶60－70％來(lái)自于個(gè)人和中小型企業(yè)。所以，聯(lián)想運(yùn)作模式也是采取一個(gè)安全庫(kù)存結(jié)合按訂單生產(chǎn)方法，我們會(huì)有1－2天成品安全庫(kù)存，更多是會(huì)依據(jù)用戶訂單來(lái)快速對(duì)應(yīng)用戶和市場(chǎng)需求。

在這么供給鏈管理模式之下，我們關(guān)鍵是處理這么四個(gè)方面問(wèn)題：首先怎么樣確保正確估計(jì)；第二點(diǎn)，怎么樣確保在估計(jì)出現(xiàn)偏差時(shí)候，能夠快速調(diào)整；第三方面，怎么樣滿足用戶差異化需求，怎么樣滿足用戶定制需求；第四方面，怎么樣很好完成供給商在采購(gòu)方面協(xié)同。這四個(gè)問(wèn)題可能也是很多企業(yè)在當(dāng)今需要面正確關(guān)鍵問(wèn)題。

第首先介紹一下聯(lián)想在估計(jì)方面怎么樣確保一個(gè)比較正確估計(jì)。

估計(jì)最基礎(chǔ)條件要基于歷史數(shù)據(jù)，因?yàn)槁?lián)想從市場(chǎng)和代理商當(dāng)中積累了大量歷史數(shù)據(jù)，我們經(jīng)過(guò)對(duì)銷售歷史數(shù)據(jù)，分析會(huì)發(fā)覺(jué)產(chǎn)品銷量跟很多實(shí)踐因子相關(guān)，比如說(shuō)跟市場(chǎng)自然增加、季節(jié)原因、聯(lián)想做部分優(yōu)惠活動(dòng)、新產(chǎn)品推出等等，全部會(huì)影響市場(chǎng)銷量。所以，我們會(huì)針對(duì)每一個(gè)實(shí)踐因子全部會(huì)牽動(dòng)一個(gè)數(shù)字算法、一個(gè)數(shù)學(xué)模式，經(jīng)過(guò)準(zhǔn)線分析和線性回歸對(duì)這些因子進(jìn)行線性評(píng)定。從而確定我們?cè)谶\(yùn)算方面一個(gè)模型。經(jīng)過(guò)這種估計(jì)模式，另外一個(gè)是加上我們對(duì)代理商和區(qū)域市場(chǎng)對(duì)用戶估計(jì)，同時(shí)得出聯(lián)想在短期和長(zhǎng)久和非產(chǎn)品對(duì)整個(gè)市場(chǎng)多維度估計(jì)。這是我們簡(jiǎn)單估計(jì)一個(gè)圖，最上面這條白線，我們依據(jù)下面部分需求波動(dòng)性、季節(jié)、虛擬估計(jì)，最終擬和出一個(gè)用戶需求情況。

在正確估計(jì)方面，能夠講，首先這個(gè)估計(jì)是一個(gè)多維度，她包含了對(duì)產(chǎn)品在不一樣區(qū)域、不一樣時(shí)期、不一樣渠道估計(jì)；另外，她受很多原因、很多事件影響模型，首先她會(huì)受到部分像節(jié)假日、新品促銷等等影響；另外，在估計(jì)方面也是應(yīng)用了很多算法，像指數(shù)平滑法、加權(quán)平均、線性回歸，聯(lián)想經(jīng)過(guò)部分銷售體系使我們估計(jì)方面提升了30％。

第二方面給大家簡(jiǎn)單介紹一下在估計(jì)出現(xiàn)偏差時(shí)候，我們?cè)趺礃舆M(jìn)行快速調(diào)整。

估計(jì)偏差調(diào)整包含上兩個(gè)方面，一個(gè)方面是采購(gòu)計(jì)劃方面怎么樣快速調(diào)整；另外首先是在生產(chǎn)計(jì)劃方面怎么樣進(jìn)行快速調(diào)整。首先介紹一下在采購(gòu)計(jì)劃方面調(diào)整。

采購(gòu)計(jì)劃調(diào)整，除了剛才講到需要依據(jù)估計(jì)調(diào)整之外，還要依據(jù)這種采購(gòu)提前量、安全庫(kù)存策略和采購(gòu)批量等等影響，另外還要依據(jù)聯(lián)想在中國(guó)多個(gè)工廠、多個(gè)庫(kù)存地時(shí)時(shí)計(jì)劃，從而確定我們采購(gòu)計(jì)劃應(yīng)該怎么樣進(jìn)行調(diào)整和改變。

現(xiàn)在，當(dāng)銷售發(fā)生調(diào)整或供給商情況發(fā)生改變時(shí)候，聯(lián)想能夠做到在多個(gè)小時(shí)之內(nèi)，把幾十種產(chǎn)品、幾千種物料、面對(duì)幾百家供給商計(jì)劃能夠調(diào)整完成，這么就加緊了對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)改變和應(yīng)正確能力。

另外一部分，給大家簡(jiǎn)單介紹一下再生產(chǎn)計(jì)劃方面調(diào)整，現(xiàn)在聯(lián)想經(jīng)過(guò)電子商務(wù)和關(guān)鍵代理伙伴和代理商和分銷商進(jìn)行合作，基礎(chǔ)上每十二個(gè)月會(huì)有兩千多張訂單進(jìn)入聯(lián)想，聯(lián)想也是經(jīng)過(guò)這種生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)來(lái)快速完成生產(chǎn)計(jì)劃制訂，而且能夠很快依據(jù)這種生產(chǎn)計(jì)劃提供給供給商比較正確送料計(jì)劃，來(lái)達(dá)成和供給商協(xié)同。

這是我們實(shí)際在生產(chǎn)計(jì)劃方面一個(gè)實(shí)際情況，在這個(gè)圖里面大家能夠看到，紅色是沒(méi)有滿足用戶需求訂單，經(jīng)過(guò)我們處理物料問(wèn)題，就能夠看到有一部分已經(jīng)滿足了用戶在訂單方面需求。另外，經(jīng)過(guò)生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)，我們還能看到在產(chǎn)能方面情況，現(xiàn)在能夠看到最高部分在產(chǎn)能方面可能會(huì)出現(xiàn)瓶頸，我們也能夠經(jīng)過(guò)調(diào)整、加班等等部分方法，滿足用戶訂單需求，這么我們能夠隨時(shí)對(duì)應(yīng)訂單需求。這是第二部分，我們?cè)趺礃釉诠烙?jì)和供給商之間波動(dòng)時(shí)能夠很好調(diào)整計(jì)劃。另外剛才介紹過(guò)經(jīng)過(guò)銷售估計(jì)和采購(gòu)計(jì)劃和銷售計(jì)劃調(diào)整，我們能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部快速對(duì)市場(chǎng)供給改變調(diào)整。另外首先我們經(jīng)過(guò)需求協(xié)同，愈加好使用戶得到整個(gè)分銷渠道庫(kù)存和協(xié)調(diào)情況。另外經(jīng)過(guò)供給商系統(tǒng)能夠愈加好和供給商實(shí)現(xiàn)交貨計(jì)劃和采購(gòu)訂單和估計(jì)等等方面信息協(xié)同，從而能夠確保從用戶端一直到聯(lián)想內(nèi)部系統(tǒng)和供給商端實(shí)現(xiàn)整體信息協(xié)同和同時(shí)。

另外首先，三部分，對(duì)于用戶定制方面聯(lián)想部分做法，用戶能夠依據(jù)她自己選擇，自動(dòng)進(jìn)行配置，系統(tǒng)能夠自動(dòng)提供報(bào)價(jià)，這么用戶就能夠在網(wǎng)上選擇產(chǎn)品，而且能夠得到時(shí)時(shí)價(jià)格和供貨時(shí)間，這是我們一個(gè)用戶訂單系統(tǒng)實(shí)際情況。

這是我們?cè)诠┙o鏈管理方面整體示意圖，經(jīng)過(guò)銷售估計(jì)我們能夠比較正確來(lái)把握市場(chǎng)改變和用戶需求。經(jīng)過(guò)采購(gòu)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃，我們來(lái)愈加好協(xié)調(diào)在供給市場(chǎng)和這種銷售市場(chǎng)發(fā)生改變時(shí)應(yīng)對(duì)，經(jīng)過(guò)需求協(xié)同和供給商協(xié)同，我們來(lái)達(dá)成市場(chǎng)需求和供給商供給情況和聯(lián)想整個(gè)統(tǒng)籌中心，另外經(jīng)過(guò)用戶自動(dòng)配置系統(tǒng)，來(lái)愈加好滿足用戶差異化需求，這是聯(lián)想在整個(gè)供給鏈管理方面一個(gè)全景圖。

經(jīng)過(guò)這種供給鏈管理，經(jīng)過(guò)銷售訂單和各方面物料、運(yùn)輸、采購(gòu)、生產(chǎn)資源信息，我們就能夠愈加好來(lái)協(xié)調(diào)聯(lián)想采購(gòu)、生產(chǎn)、配送和訂單交付，從而能夠愈加好滿足用戶需求。

從指導(dǎo)思想來(lái)講是兩個(gè)維度，一個(gè)是能夠愈加好滿足用戶需求，從而達(dá)成高效決議，另外一點(diǎn)是快速信息取得，滿足用戶訂單。我剛才說(shuō)了，聯(lián)想以快速調(diào)整和訂單模式來(lái)滿足用戶需求。

最終一部分簡(jiǎn)單介紹一下聯(lián)想怎樣進(jìn)行供給商協(xié)同。在供給商協(xié)同方面我們提到兩點(diǎn)：一點(diǎn)是做到全程協(xié)同，這么就包含在產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程當(dāng)中就要和供給商進(jìn)行同時(shí)開(kāi)發(fā)，另外在品質(zhì)和供給彈性和成本方面，需要進(jìn)行一個(gè)連續(xù)改善；另外一點(diǎn)，在采購(gòu)價(jià)格方面需要供給商能夠保持最好競(jìng)爭(zhēng)力，這是在協(xié)同方面。

另外一點(diǎn)，采取全程緊密策略，首先在供給商端會(huì)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，尋求有競(jìng)爭(zhēng)力合作伙伴，另外在供給商端會(huì)設(shè)置對(duì)應(yīng)采購(gòu)平臺(tái)，加強(qiáng)日常管理，對(duì)于這種突發(fā)問(wèn)題處理和連續(xù)改善項(xiàng)目標(biāo)推進(jìn)，我想聯(lián)想進(jìn)行供給商協(xié)同一個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)，就是要確保在業(yè)界自由供給商爭(zhēng)奪和采購(gòu)資源爭(zhēng)奪中，能夠保持一個(gè)有利戰(zhàn)略位置。因?yàn)槟壳案?jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不單純是一個(gè)企業(yè)和企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)和企業(yè)之間供給鏈競(jìng)爭(zhēng)。

基于剛才在供給商協(xié)同一個(gè)理念，聯(lián)想會(huì)定時(shí)對(duì)采購(gòu)策略進(jìn)行部分對(duì)應(yīng)制訂，制訂整體采購(gòu)策略，而且依據(jù)采購(gòu)策略情況確定是否需要導(dǎo)入新供給商，而且進(jìn)行供給商策略調(diào)整。另外，日常對(duì)供給商管理和績(jī)效會(huì)定時(shí)進(jìn)行一個(gè)評(píng)定，我想評(píng)定關(guān)鍵是從研發(fā)、質(zhì)量、服務(wù)、多個(gè)和供給和成本五個(gè)方面來(lái)進(jìn)行評(píng)定。另外，會(huì)依據(jù)這種評(píng)定結(jié)果和供給商進(jìn)行部分日常采購(gòu)管理，我想這是一個(gè)總體在采購(gòu)關(guān)鍵步驟。

這是聯(lián)想在供給商管理方面一個(gè)系統(tǒng)，經(jīng)過(guò)這個(gè)系統(tǒng)就能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)供給商管理規(guī)范化和步驟化管理，從而愈加好做到對(duì)供給商考評(píng)情況，能夠愈加好和采購(gòu)量有一個(gè)直接掛鉤。

這是聯(lián)想對(duì)供給商策略和對(duì)物料采購(gòu)策略，也是依據(jù)采購(gòu)金額和物料風(fēng)險(xiǎn)確定了四大類策略：也是分為戰(zhàn)略型、杠桿型、關(guān)鍵型和策略型，針對(duì)不一樣類型供給商、不一樣物料采取不一樣策略，從而達(dá)成在不一樣情況下采購(gòu)資源最大化。

那么在采購(gòu)策略聯(lián)想期望和供給商之間采取雙贏策略，另外采取很緊密戰(zhàn)略，另外進(jìn)去引入優(yōu)勝劣汰機(jī)制。

基于我剛才介紹，聯(lián)想采購(gòu)組織除了現(xiàn)在采購(gòu)本部是在北京，另外在上海、香港、深圳和臺(tái)北，在IT這個(gè)行業(yè)供給商比較集中工廠所在地，也建立了對(duì)應(yīng)采購(gòu)平臺(tái)，從而加強(qiáng)對(duì)供給商當(dāng)?shù)乇O(jiān)控，和對(duì)應(yīng)部分日常管理，還有出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)候，部分項(xiàng)目標(biāo)推進(jìn)和改善工作。

所以在供給商協(xié)同方面關(guān)鍵有這么幾大部分工作，第一部分，要確定供給商總體策略，包含價(jià)格成本和采購(gòu)百分比控制；另外一點(diǎn)，在引入淘汰機(jī)制，和框架協(xié)議簽署方面；第三方面是在部分研發(fā)協(xié)同，怎么樣在研發(fā)當(dāng)中愈加好為成本制造更多方便服務(wù)，和部分工作開(kāi)展；另外就是KBI，定時(shí)和供給商之間這種互惠制作，愈加好推進(jìn)合作。這是第首先需要開(kāi)展工作。

第二方面關(guān)鍵是在品質(zhì)產(chǎn)品方面服務(wù)，第一是包含新品供給商掌控，第二是品質(zhì)管理，第三方面是對(duì)于部分關(guān)鍵零部件上游供給商管控，另外第四方面是定時(shí)對(duì)供給商工廠生產(chǎn)線進(jìn)行部分審核工作。

第三部分是對(duì)供給商供給能力方面部分管理，在供貨方面管理關(guān)鍵是包含到新品進(jìn)入過(guò)程當(dāng)中管控，在新品導(dǎo)入時(shí)候，怎么樣能夠上市、上量方面管控，另外是物料退出時(shí)候部分管理和控制。

第四部分是對(duì)供給商服務(wù)方面管理，關(guān)鍵會(huì)包含到這種在索賠和維修服務(wù)方面支持管控，另外對(duì)供給商財(cái)務(wù)情況分析，另外一點(diǎn)就是對(duì)日常方面索賠和物料導(dǎo)控方面管理，這方面聯(lián)想是和供給商之間共同合作工作。

前面基礎(chǔ)上是對(duì)聯(lián)想在IT行業(yè)面正確部分IT行業(yè)關(guān)鍵特點(diǎn)，和聯(lián)想在運(yùn)作體系方面關(guān)鍵部分情況，和我們面正確關(guān)鍵問(wèn)題是怎樣推進(jìn)和處理，給大家作一個(gè)簡(jiǎn)單介紹。案例七加入WTO十二個(gè)月間，中國(guó)企業(yè)越來(lái)越知道和國(guó)際接軌，越來(lái)越知道走外向發(fā)展路子，尤其是不少企業(yè)熱衷于參與\o"multinational,跨國(guó)企業(yè)"跨國(guó)企業(yè)\o"caigou-wuliu,采購(gòu),物流"采購(gòu)，期望自己產(chǎn)品能借跨國(guó)企業(yè)船出海遠(yuǎn)航，期望自己企業(yè)能和跨國(guó)企業(yè)攀上“親戚”?？墒且?yàn)楸旧碓?，往往得不償失，不僅沒(méi)有能攀得上外國(guó)親戚，反而自己浪費(fèi)了不少人力和財(cái)力，甚至“溺水”身亡，這種教訓(xùn)是十分深刻。中國(guó)企業(yè)面對(duì)“洋采購(gòu)”一樁又一樁失敗\o"anli,案例,處理方案"案例告訴我們，打鐵還得本身硬，攀“洋親戚”還得自己有真功夫。

家樂(lè)福苛刻讓供給商生畏

伴隨中國(guó)向“世界工廠”前進(jìn)步伐加緊，不少跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)設(shè)置了全球采購(gòu)中心，全球最大兩家零售業(yè)“航母”家樂(lè)福和\o"wal-mart,沃爾瑪"沃爾瑪早已在中國(guó)安營(yíng)扎寨，國(guó)際商業(yè)企業(yè)設(shè)在上?？鐕?guó)采購(gòu)中心已經(jīng)達(dá)30多個(gè)。足見(jiàn)跨國(guó)商業(yè)企業(yè)在中國(guó)發(fā)展迅猛。即使有這么多跨國(guó)商業(yè)企業(yè)在中國(guó)設(shè)置跨國(guó)采購(gòu)中心，可是這些國(guó)際巨頭們對(duì)供給商相當(dāng)苛刻。即使她們采購(gòu)商品品種和數(shù)量不停增多，可是她們并沒(méi)有所以而降低供給商標(biāo)準(zhǔn)。家樂(lè)福對(duì)供給商選擇甚于對(duì)商品質(zhì)量選擇，對(duì)她們來(lái)說(shuō)，選擇了適宜供給商，才有可能采購(gòu)到合格商品，沒(méi)有好供給商，一切全部無(wú)從談起。所以家樂(lè)福對(duì)供給商要求苛刻程度可能有點(diǎn)叫人無(wú)法了解。她們對(duì)供給商選擇通常要經(jīng)過(guò)六個(gè)月或十二個(gè)月考察，才能決定供給商是否合格。然后對(duì)商品價(jià)格進(jìn)行考察，考察后還要對(duì)供貨商產(chǎn)品規(guī)格、質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格測(cè)試和打樣，最終才給供貨商下生產(chǎn)通知單?？鐕?guó)商業(yè)企業(yè)對(duì)供給商考察內(nèi)容分為廠房和生產(chǎn)情況、\o"quality,質(zhì)量管理"質(zhì)量管理、安全生產(chǎn)是否合乎勞動(dòng)法規(guī)等，甚至連廁所是否潔凈全部要考察。除了重視質(zhì)量管理外，她們對(duì)供給商社會(huì)行為也尤其關(guān)注。這是叫我們不少企業(yè)始料不及。就是和國(guó)外跨國(guó)企業(yè)攀上親戚企業(yè)也不會(huì)是一勞永逸，她們還要不停地接收洋采購(gòu)定時(shí)或不定時(shí)抽查，發(fā)覺(jué)問(wèn)題就有可能被取消供貨商資格。

誰(shuí)有資格攀上“洋親戚”那么，作為擠破頭皮想攀“洋親戚”者又是什么樣情況呢？她們有沒(méi)有功夫攀得上“洋親戚”呢？考察參與跨國(guó)企業(yè)采購(gòu)中國(guó)人員組成情況，我們就能發(fā)覺(jué)關(guān)鍵有三類。一是政府或政府部門代表，二是大中型企業(yè)代表，三是手工作坊或個(gè)體戶代表。第一類政府或政府部門代表。她們參與采購(gòu)初衷是好。為官一任，富民一方，任何一個(gè)地方政府全部期望當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品能夠走出去，占領(lǐng)外地市場(chǎng)，尤其是占領(lǐng)跨國(guó)企業(yè)銷售區(qū)域，更是她們夢(mèng)寐以求。所以很多地方政府根據(jù)計(jì)劃\o"economy,經(jīng)濟(jì),企業(yè)觀察"經(jīng)濟(jì)時(shí)期思維，動(dòng)輒率領(lǐng)大隊(duì)人馬前往洋采購(gòu)現(xiàn)場(chǎng)，可是結(jié)果卻常常不盡人意。原因是不管是家樂(lè)福還是沃爾瑪這么洋采購(gòu)，她們歡迎并不是政府或政府組成部門代表，對(duì)她們來(lái)說(shuō)政府官員出現(xiàn)只會(huì)造成采購(gòu)低效率，只會(huì)使采購(gòu)信息傳輸失真。所以即使一方是一腔熱血，豪情萬(wàn)丈，似乎志在必得，一方卻對(duì)此不置可否。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，政府更多是應(yīng)該為企業(yè)搞好信息服務(wù)，為她們經(jīng)營(yíng)營(yíng)造寬松環(huán)境，企圖做越俎代庖具體業(yè)務(wù)\o"tanpan,談判"談判，往往得不償失。所以政府或政府部門代表參與洋采購(gòu)只能稱作是渾水摸魚(yú)似“渾水”。第二類大中型企業(yè)代表。她們是參與洋采購(gòu)主體，同時(shí)她們也是最受洋采購(gòu)歡迎人，不過(guò)因?yàn)樗齻儗?duì)洋采購(gòu)準(zhǔn)備不足，心理不夠成熟，方法還欠妥當(dāng)，所以相當(dāng)多時(shí)候全部是失敗者。那么是什么原因造成她們失敗呢？其次是她們對(duì)國(guó)外跨國(guó)企業(yè)采購(gòu)程序認(rèn)識(shí)不足。中國(guó)不少著名大型商業(yè)零售流通企業(yè)對(duì)采購(gòu)商品要求也較苛刻，可是她們苛刻程度比起國(guó)外跨國(guó)企業(yè)要差多了，我們中國(guó)哪一家商場(chǎng)對(duì)供貨商選擇考察期要六個(gè)月甚至十二個(gè)月？我們哪一家商場(chǎng)對(duì)供貨步驟控制那樣認(rèn)真？我們中國(guó)哪一家商場(chǎng)在進(jìn)貨時(shí)還考慮生產(chǎn)企業(yè)環(huán)境治理情況？所以中國(guó)大中型生產(chǎn)企業(yè)面對(duì)洋采購(gòu)復(fù)雜準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)未必能夠適應(yīng)，未必有那樣耐心。再次是中國(guó)大中型企業(yè)面對(duì)洋采購(gòu)一哄而上正中了國(guó)外跨國(guó)企業(yè)“埋伏圈”。作為供貨商中國(guó)企業(yè)愿望肯定是想把貨高價(jià)賣給國(guó)外跨國(guó)企業(yè)，可是國(guó)外跨國(guó)企業(yè)卻想以盡可能低價(jià)格采購(gòu)到中國(guó)商品。假如相同質(zhì)量商品有較大選擇范圍，那么就給國(guó)外跨國(guó)企業(yè)提供了可乘之機(jī)，她們能夠依靠種種手段打壓同類供貨商，千方百計(jì)使她們“自相殘殺”，而她們“坐山觀虎斗”，待以兩敗俱傷之時(shí)，才開(kāi)始實(shí)施采購(gòu)行動(dòng)，你說(shuō)誰(shuí)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)勝利者。最終是中國(guó)大中型供貨商對(duì)國(guó)外市場(chǎng)需求產(chǎn)品研究不足?？鐕?guó)采購(gòu)除了在中國(guó)銷售，更多產(chǎn)品可能全部要面向國(guó)外市場(chǎng)。不過(guò)因?yàn)楣┴浬虒?duì)國(guó)外商品需求研究不夠，常常犯“高射炮打蚊子”式錯(cuò)誤，即使自己費(fèi)了九牛二虎之力，可是因?yàn)槿狈︶槍?duì)性，常常會(huì)空手而歸。這種大中型企業(yè)參與洋采購(gòu)能夠稱作“試水”。那么第三類手工作坊或個(gè)體戶代表參與跨國(guó)企業(yè)采購(gòu)，她們成功率又怎樣呢？這些手工作坊或個(gè)體戶代表，她們最富有幻想力，有著開(kāi)拓市場(chǎng)野心，有著強(qiáng)烈成功欲望，她們抱著僥幸心理企圖打開(kāi)洋人大門初衷當(dāng)然是好，不過(guò)因?yàn)樗齻儽旧韺?shí)力決定了她們產(chǎn)品質(zhì)量可能還不夠高，她們信譽(yù)還沒(méi)有洋采購(gòu)要求那樣好，她們生產(chǎn)環(huán)境更不能經(jīng)過(guò)跨國(guó)采購(gòu)企業(yè)嚴(yán)格檢驗(yàn)。所以手工作坊或個(gè)體戶代表最好臨時(shí)不要鬧哄哄地參與洋采購(gòu)，最好還是先在家里苦練內(nèi)功，把實(shí)力和產(chǎn)品質(zhì)量提升了再參與跨國(guó)企業(yè)采購(gòu)也不遲。所以這類代表在洋采購(gòu)面前大部分會(huì)嗆水，不“溺水”而亡就是好樣了。案例八眾所周知，企業(yè)根本目標(biāo)是追求利潤(rùn)最大化。增加利潤(rùn)方法之一就是增加銷售額。假設(shè)某企業(yè)購(gòu)進(jìn)50000元原材料，加工成本為50000元，若銷售利潤(rùn)為10000元，需實(shí)現(xiàn)銷售額110000元。假如將銷售利潤(rùn)提升到15000元而利潤(rùn)率不變，那么銷售額就需實(shí)現(xiàn)165000元。這意味著企業(yè)銷售能力必需提升50%，這是很困難。還有一個(gè)方法也可實(shí)現(xiàn)，假定加工成本不變，能夠經(jīng)過(guò)有效采購(gòu)管理使原材料只花費(fèi)45000元，節(jié)余5000元就直接轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)，從而在110000元銷售額上把利潤(rùn)提升到15000元。

上面案例說(shuō)明了良好采購(gòu)將直接增加企業(yè)利潤(rùn)和價(jià)值，有利于企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)。采購(gòu)管理包含內(nèi)容繁雜，本文關(guān)鍵從制訂采購(gòu)計(jì)劃、采購(gòu)過(guò)程管理、采購(gòu)成本分析、采購(gòu)安全和保密等方面對(duì)采購(gòu)管理加以探討。制訂采購(gòu)計(jì)劃1、制造、采購(gòu)分析

通常而言，在采購(gòu)之前首先要做制造、采購(gòu)分析，以決定是否要采購(gòu)、怎樣采購(gòu)、采購(gòu)什么、采購(gòu)多少和何時(shí)采購(gòu)等。

在制造、采購(gòu)分析中，關(guān)鍵對(duì)采購(gòu)可能發(fā)生直接成本、間接成本、自行制造能力、采購(gòu)評(píng)標(biāo)能力等進(jìn)行分析比較，并決定是否從單一供給商或從多個(gè)供給商采購(gòu)所需全部或部分貨物和服務(wù)，或不從外部采購(gòu)而自行制造。2、協(xié)議類型選擇

當(dāng)決定需要采購(gòu)時(shí)，協(xié)議類型選擇成為買賣雙方關(guān)注焦點(diǎn)，因?yàn)椴灰粯訁f(xié)議類型決定了風(fēng)險(xiǎn)在買方和賣方之間分配。買方目標(biāo)是把最大實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)放在賣方，同時(shí)維護(hù)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)、高效實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)；賣方目標(biāo)是把風(fēng)險(xiǎn)降到最低，同時(shí)使利潤(rùn)最大化。常見(jiàn)協(xié)議可分為以下5種。不一樣協(xié)議類型適適用于不一樣情形，買方可依據(jù)具體情況進(jìn)行選擇。通常來(lái)說(shuō)，其適用情況以下：

成本加成本百分比（CPPC）協(xié)議：因?yàn)椴焕诳刂瞥杀?，現(xiàn)在極少采取。

成本加固定費(fèi)用（CPFF）協(xié)議：適合于研發(fā)項(xiàng)目。

成本加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)（CPIF）協(xié)議：關(guān)鍵用于長(zhǎng)久、硬件開(kāi)發(fā)和試驗(yàn)要求多協(xié)議。

固定價(jià)格加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用（FPI）協(xié)議：長(zhǎng)久高價(jià)值協(xié)議。

固定總價(jià)（FFP）協(xié)議：買方易于控制總成本，風(fēng)險(xiǎn)最??；賣方風(fēng)險(xiǎn)最大而潛在利潤(rùn)可能最大，所以最常見(jiàn)。3、采購(gòu)計(jì)劃編制

依據(jù)制造、采購(gòu)分析結(jié)果和所選擇協(xié)議類型編制采購(gòu)計(jì)劃，說(shuō)明怎樣對(duì)采購(gòu)過(guò)程進(jìn)行管理。具體包含：協(xié)議類型、組織采購(gòu)人員、管理潛在供給商、編制采購(gòu)文檔、制訂評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等。

依據(jù)項(xiàng)目需要，采購(gòu)管理計(jì)劃能夠是正式、具體，也能夠是非正式、概括。采購(gòu)過(guò)程管理1、詢價(jià)（Solicitation）

詢價(jià)就是從可能賣方那里取得誰(shuí)有資格完成工作信息，該過(guò)程專業(yè)術(shù)語(yǔ)叫供方資格確定（SourceQualification）。獲取信息渠道有：招標(biāo)公告、行業(yè)刊物、互聯(lián)網(wǎng)等媒體、供給商目錄、約定教授確定可能供給商名單等。經(jīng)過(guò)詢價(jià)取得供給商投標(biāo)提議書(shū)。

2、供方選擇（SourceSelection）

這個(gè)階段依據(jù)既定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)選擇一個(gè)承包商。評(píng)價(jià)方法有以下多個(gè)：

協(xié)議談判：雙方澄清見(jiàn)解，達(dá)成協(xié)議。這種方法也叫“議標(biāo)”。

加權(quán)方法：把定性數(shù)據(jù)量化，將人偏見(jiàn)影響降至最低程度。這種方法也叫“綜合評(píng)標(biāo)法”。

篩選方法：為一個(gè)或多個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)正確定最低程度推行要求。如最低價(jià)格法。

獨(dú)立估算：采購(gòu)組織自己編制“標(biāo)底”，作為和賣方提議比較參考點(diǎn)。

通常情況下，要求參與競(jìng)爭(zhēng)承包商不得低于三個(gè)。選定供方后，經(jīng)談判，買賣雙方簽署協(xié)議。3、協(xié)議管理

協(xié)議管理是確保買賣雙方推行協(xié)議要求過(guò)程，通常包含以下多個(gè)層次集成和協(xié)調(diào)。

1）授權(quán)承包商在合適時(shí)間進(jìn)行工作。

2）監(jiān)控承包商成本、進(jìn)度計(jì)劃和技術(shù)績(jī)效。

3）檢驗(yàn)和核實(shí)分包商產(chǎn)品質(zhì)量。

4）變更控制，以確保變更能得到合適同意，并確保全部應(yīng)該知情人員獲知變更。

5）依據(jù)協(xié)議條款，建立賣方實(shí)施進(jìn)度和費(fèi)用支付聯(lián)絡(luò)。

6）采購(gòu)審計(jì)。

7）正式驗(yàn)收和協(xié)議歸檔。采購(gòu)成本分析本文開(kāi)始案例揭示了將采購(gòu)成本降到最低對(duì)企業(yè)利潤(rùn)增加關(guān)鍵性，但更關(guān)鍵是，應(yīng)該考慮項(xiàng)目生命周期內(nèi)最低整體采購(gòu)成本。在實(shí)際采購(gòu)工作中，很多招標(biāo)單位通常只關(guān)注承包方投標(biāo)報(bào)價(jià)，而忽略了招標(biāo)成本、建設(shè)成本和全部權(quán)損耗成本等項(xiàng)目整體采購(gòu)成本。1、招標(biāo)成本

首先要考慮發(fā)出招標(biāo)要約前行為，招標(biāo)方需要確定目標(biāo)、調(diào)查專題、編寫(xiě)需求提議書(shū)（RFP）、考察和認(rèn)同供給商、獲取內(nèi)部授權(quán)、尋求預(yù)算支持等，然后發(fā)出要約。該過(guò)程可能需要整個(gè)協(xié)議價(jià)2%到5%。

然后，競(jìng)標(biāo)者需要對(duì)招標(biāo)方招標(biāo)文件制訂其投標(biāo)提議書(shū)，費(fèi)時(shí)又費(fèi)錢，每個(gè)競(jìng)標(biāo)者在競(jìng)標(biāo)說(shuō)明上全部要花費(fèi)協(xié)議價(jià)約1%到6.7%成本。假如有五個(gè)競(jìng)標(biāo)者，該成本將達(dá)成協(xié)議價(jià)5%到30%。表面上看來(lái)，這筆款項(xiàng)由競(jìng)標(biāo)者負(fù)擔(dān)；不過(guò)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看是由招標(biāo)方負(fù)擔(dān)。因?yàn)楦?jìng)標(biāo)者總把競(jìng)標(biāo)成本直接加在每次競(jìng)標(biāo)項(xiàng)目上。

評(píng)標(biāo)程序開(kāi)始后，招標(biāo)方需做包含開(kāi)標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)、談判、同意等事項(xiàng)。這個(gè)總成本可能占協(xié)議價(jià)2%到5%。假如因?yàn)槟撤N原因必需重新招標(biāo)時(shí)，這部分成本將大幅增加。

所以，對(duì)于通常行業(yè)來(lái)說(shuō)，競(jìng)標(biāo)總成本可能占到協(xié)議價(jià)10%到50%。不管招標(biāo)方處于何種行業(yè)，降低招標(biāo)成本全部是一個(gè)責(zé)任。2、建設(shè)成本

建設(shè)成本是投標(biāo)報(bào)價(jià)關(guān)鍵依據(jù)，往往是買賣雙方關(guān)注關(guān)鍵。通常包含以下多個(gè)方面：

前期準(zhǔn)備、正式建設(shè)費(fèi)用等、和其它系統(tǒng)集成、授權(quán)、交付和保險(xiǎn)、相關(guān)手冊(cè)、對(duì)職員和管理者培訓(xùn)等。3、全部權(quán)損耗成本

全部權(quán)損耗成本指長(zhǎng)久損耗成本，包含項(xiàng)目運(yùn)行成本和處理成本。項(xiàng)目運(yùn)行成本可能會(huì)連續(xù)多年，而且可能是前期費(fèi)用很多倍；在設(shè)備瀕于報(bào)廢之時(shí)還需考慮其銷毀或處理處理成本。

綜合考慮這些成本將有利于以正確見(jiàn)解看待實(shí)際采購(gòu)價(jià)，幫助買方選擇最好方案。采購(gòu)安全和保密采購(gòu)過(guò)程中“黃金規(guī)則”是要絕對(duì)保密，不讓任何不應(yīng)外傳信息從機(jī)構(gòu)中泄密，不要和不應(yīng)該知道此事陌生人交談，當(dāng)對(duì)方是機(jī)構(gòu)中組員時(shí)可能會(huì)極難，但知道人越少越不會(huì)有漏洞。

妥善安置相關(guān)文件和計(jì)算機(jī)內(nèi)材料，不用時(shí)（包含周末和晚上）要將其鎖好，不要將評(píng)定表格展開(kāi)放在桌子上，以免被看見(jiàn)，立即銷毀那些敏感文件而不是隨手扔掉，以免別有用心者發(fā)覺(jué)它們。

眾所周知，企業(yè)根本目標(biāo)是追求利潤(rùn)最大化。增加利潤(rùn)方法之一就是增加銷售額。假設(shè)某企業(yè)購(gòu)進(jìn)50000元原材料，加工成本為50000元，若銷售利潤(rùn)為10000元，需實(shí)現(xiàn)銷售額110000元。假如將銷售利潤(rùn)提升到15000元而利潤(rùn)率不變，那么銷售額就需實(shí)現(xiàn)165000元。這意味著企業(yè)銷售能力必需提升50%，這是很困難。還有一個(gè)方法也可實(shí)現(xiàn)，假定加工成本不變，能夠經(jīng)過(guò)有效采購(gòu)管理使原材料只花費(fèi)45000元，節(jié)余5000元就直接轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)，從而在110000元銷售額上把利潤(rùn)提升到15000元。

上面案例說(shuō)明了良好采購(gòu)將直接增加企業(yè)利潤(rùn)和價(jià)值，有利于企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)。采購(gòu)管理包含內(nèi)容繁雜，本文關(guān)鍵從制訂采購(gòu)計(jì)劃、采購(gòu)過(guò)程管理、采購(gòu)成本分析、采購(gòu)安全和保密等方面對(duì)采購(gòu)管理加以探討。制訂采購(gòu)計(jì)劃1、制造、采購(gòu)分析

通常而言，在采購(gòu)之前首先要做制造、采購(gòu)分析，以決定是否要采購(gòu)、怎樣采購(gòu)、采購(gòu)什么、采購(gòu)多少和何時(shí)采購(gòu)等。

在制造、采購(gòu)分析中，關(guān)鍵對(duì)采購(gòu)可能發(fā)生直接成本、間接成本、自行制造能力、采購(gòu)評(píng)標(biāo)能力等進(jìn)行分析比較，并決定是否從單一供給商或從多個(gè)供給商采購(gòu)所需全部或部分貨物和服務(wù)，或不從外部采購(gòu)而自行制造。2、協(xié)議類型選擇

當(dāng)決定需要采購(gòu)時(shí)，協(xié)議類型選擇成為買賣雙方關(guān)注焦點(diǎn)，因?yàn)椴灰粯訁f(xié)議類型決定了風(fēng)險(xiǎn)在買方和賣方之間分配。買方目標(biāo)是把最大實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)放在賣方，同時(shí)維護(hù)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)、高效實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)；賣方目標(biāo)是把風(fēng)險(xiǎn)降到最低，同時(shí)使利潤(rùn)最大化。常見(jiàn)協(xié)議可分為以下5種。不一樣協(xié)議類型適適用于不一樣情形，買方可依據(jù)具體情況進(jìn)行選擇。通常來(lái)說(shuō)，其適用情況以下：

成本加成本百分比（CPPC）協(xié)議：因?yàn)椴焕诳刂瞥杀?，現(xiàn)在極少采取。

成本加固定費(fèi)用（CPFF）協(xié)議：適合于研發(fā)項(xiàng)目。

成本加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)（CPIF）協(xié)議：關(guān)鍵用于長(zhǎng)久、硬件開(kāi)發(fā)和試驗(yàn)要求多協(xié)議。

固定價(jià)格加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用（FPI）協(xié)議：長(zhǎng)久高價(jià)值協(xié)議。

固定總價(jià)（FFP）協(xié)議：買方易于控制總成本，風(fēng)險(xiǎn)最??；賣方風(fēng)險(xiǎn)最大而潛在利潤(rùn)可能最大，所以最常見(jiàn)。3、采購(gòu)計(jì)劃編制

依據(jù)制造、采購(gòu)分析結(jié)果和所選擇協(xié)議類型編制采購(gòu)計(jì)劃，說(shuō)明怎樣對(duì)采購(gòu)過(guò)程進(jìn)行管理。具體包含：協(xié)議類型、組織采購(gòu)人員、管理潛在供給商、編制采購(gòu)文檔、制訂評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等。

依據(jù)項(xiàng)目需要，采購(gòu)管理計(jì)劃能夠是正式、具體，也能夠是非正式、概括。采購(gòu)過(guò)程管理1、詢價(jià)（Solicitation）

詢價(jià)就是從可能賣方那里取得誰(shuí)有資格完成工作信息，該過(guò)程專業(yè)術(shù)語(yǔ)叫供方資格確定（SourceQualification）。獲取信息渠道有：招標(biāo)公告、行業(yè)刊物、互聯(lián)網(wǎng)等媒體、供給商目錄、約定教授確定可能供給商名單等。經(jīng)過(guò)詢價(jià)取得供給商投標(biāo)提議書(shū)。

2、供方選擇（SourceSelection）

這個(gè)階段依據(jù)既定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)選擇一個(gè)承包商。評(píng)價(jià)方法有以下多個(gè)：

協(xié)議談判：雙方澄清見(jiàn)解，達(dá)成協(xié)議。這種方法也叫“議標(biāo)”。

加權(quán)方法：把定性數(shù)據(jù)量化，將人偏見(jiàn)影響降至最低程度。這種方法也叫“綜合評(píng)標(biāo)法”。

篩選方法：為一個(gè)或多個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)正確定最低程度推行要求。如最低價(jià)格法。

獨(dú)立估算：采購(gòu)組織自己編制“標(biāo)底”，作為和賣方提議比較參考點(diǎn)。

通常情況下，要求參與競(jìng)爭(zhēng)承包商不得低于三個(gè)。選定供方后，經(jīng)談判，買賣雙方簽署協(xié)議。3、協(xié)議管理

協(xié)議管理是確保買賣雙方推行協(xié)議要求過(guò)程，通常包含以下多個(gè)層次集成和協(xié)調(diào)。

1）授權(quán)承包商在合適時(shí)間進(jìn)行工作。

2）監(jiān)控承包商成本、進(jìn)度計(jì)劃和技術(shù)績(jī)效。

3）檢驗(yàn)和核實(shí)分包商產(chǎn)品質(zhì)量。

4）變更控制，以確保變更能得到合適同意，并確保全部應(yīng)該知情人員獲知變更。

5）依據(jù)協(xié)議條款，建立賣方實(shí)施進(jìn)度和費(fèi)用支付聯(lián)絡(luò)。

6）采購(gòu)審計(jì)。

7）正式驗(yàn)收和協(xié)議歸檔。采購(gòu)成本分析本文開(kāi)始案例揭示了將采購(gòu)成本降到最低對(duì)企業(yè)利潤(rùn)增加關(guān)鍵性，但更關(guān)鍵是，應(yīng)該考慮項(xiàng)目生命周期內(nèi)最低整體采購(gòu)成本。在實(shí)際采購(gòu)工作中，很多招標(biāo)單位通常只關(guān)注承包方投標(biāo)報(bào)價(jià)，而忽略了招標(biāo)成本、建設(shè)成本和全部權(quán)損耗成本等項(xiàng)目整體采購(gòu)成本。1、招標(biāo)成本

首先要考慮發(fā)出招標(biāo)要約前行為，招標(biāo)方需要確定目標(biāo)、調(diào)查專題、編寫(xiě)需求提議書(shū)（RFP）、考察和認(rèn)同供給商、獲取內(nèi)部授權(quán)、尋求預(yù)算支持等，然后發(fā)出要約。該過(guò)程可能需要整個(gè)協(xié)議價(jià)2%到5%。

然后，競(jìng)標(biāo)者需要對(duì)招標(biāo)方招標(biāo)文件制訂其投標(biāo)提議書(shū)，費(fèi)時(shí)又費(fèi)錢，每個(gè)競(jìng)標(biāo)者在競(jìng)標(biāo)說(shuō)明上全部要花費(fèi)協(xié)議價(jià)約1%到6.7%成本。假如有五個(gè)競(jìng)標(biāo)者，該成本將達(dá)成協(xié)議價(jià)5%到30%。表面上看來(lái)，這筆款項(xiàng)由競(jìng)標(biāo)者負(fù)擔(dān)；不過(guò)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看是由招標(biāo)方負(fù)擔(dān)。因?yàn)楦?jìng)標(biāo)者總把競(jìng)標(biāo)成本直接加在每次競(jìng)標(biāo)項(xiàng)目上。

評(píng)標(biāo)程序開(kāi)始后，招標(biāo)方需做包含開(kāi)標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)、談判、同意等事項(xiàng)。這個(gè)總成本可能占協(xié)議價(jià)2%到5%。假如因?yàn)槟撤N原因必需重新招標(biāo)時(shí)，這部分成本將大幅增加。

所以，對(duì)于通常行業(yè)來(lái)說(shuō)，競(jìng)標(biāo)總成本可能占到協(xié)議價(jià)10%到50%。不管招標(biāo)方處于何種行業(yè)，降低招標(biāo)成本全部是一個(gè)責(zé)任。2、建設(shè)成本

建設(shè)成本是投標(biāo)報(bào)價(jià)關(guān)鍵依據(jù)，往往是買賣雙方關(guān)注關(guān)鍵。通常包含以下多個(gè)方面：

前期準(zhǔn)備、正式建設(shè)費(fèi)用等、和其它系統(tǒng)集成、授權(quán)、交付和保險(xiǎn)、相關(guān)手冊(cè)、對(duì)職員和管理者培訓(xùn)等。3、全部權(quán)損耗成本

全部權(quán)損耗成本指長(zhǎng)久損耗成本，包含項(xiàng)目運(yùn)行成本和處理成本。項(xiàng)目運(yùn)行成本可能會(huì)連續(xù)多年，而且可能是前期費(fèi)用很多倍；在設(shè)備瀕于報(bào)廢之時(shí)還需考慮其銷毀或處理處理成本。

綜合考慮這些成本將有利于以正確見(jiàn)解看待實(shí)際采購(gòu)價(jià)，幫助買方選擇最好方案。采購(gòu)安全和保密采購(gòu)過(guò)程中“黃金規(guī)則”是要絕對(duì)保密，不讓任何不應(yīng)外傳信息從機(jī)構(gòu)中泄密，不要和不應(yīng)該知道此事陌生人交談，當(dāng)對(duì)方是機(jī)構(gòu)中組員時(shí)可能會(huì)極難，但知道人越少越不會(huì)有漏洞。

妥善安置相關(guān)文件和計(jì)算機(jī)內(nèi)材料，不用時(shí)（包含周末和晚上）要將其鎖好，不要將評(píng)定表格展開(kāi)放在桌子上，以免被看見(jiàn)，立即銷毀那些敏感文件而不是隨手扔掉，以免別有用心者發(fā)覺(jué)它們。案例九從20世紀(jì)80年代開(kāi)始，為了順應(yīng)國(guó)際貿(mào)易高速發(fā)展趨勢(shì)，和滿足用戶對(duì)服務(wù)水平提出更高要求，企業(yè)開(kāi)始將采購(gòu)步驟視為供給鏈管理一個(gè)關(guān)鍵組成部分，經(jīng)過(guò)對(duì)供給鏈管理，同時(shí)對(duì)采購(gòu)手段進(jìn)行優(yōu)化。在目前全球經(jīng)濟(jì)一體化大環(huán)境下，采購(gòu)管理作為企業(yè)提升經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力關(guān)鍵手段之一，它在企業(yè)管理中戰(zhàn)略性地位日益受到中國(guó)企業(yè)關(guān)注，但現(xiàn)代采購(gòu)理念在中國(guó)發(fā)展過(guò)程中，因?yàn)樵庥觥白枇ζ鹪础辈灰粯樱髽I(yè)處理問(wèn)題方法各異等原因，就被給予了不一樣詮釋。

一、勝利油田

在采購(gòu)體系改革方面，很多國(guó)有企業(yè)和勝利石油境遇相同，即使集團(tuán)購(gòu)置、市場(chǎng)招標(biāo)意識(shí)慢慢培養(yǎng)起來(lái)，但企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)卻給革新實(shí)施帶來(lái)了極大阻礙。

勝利油田每十二個(gè)月物資采購(gòu)總量約85億人民幣，包含鋼材、木材、水泥、機(jī)電設(shè)備、儀器儀表等56個(gè)大類，12萬(wàn)項(xiàng)物資。行業(yè)特征客觀條件給企業(yè)采購(gòu)管理造成了一定難度，然而最讓中國(guó)石化勝利油田副總經(jīng)理裘國(guó)泰頭痛卻是其它問(wèn)題。

勝利油田現(xiàn)在有9000多人在作物資供給管理，龐大體系給采購(gòu)管理造成了很多困難。勝利每十二個(gè)月采購(gòu)資金85個(gè)億中，有45個(gè)億產(chǎn)品由和勝利油田有多種隸屬和姻親關(guān)系工廠生產(chǎn)，極難將其產(chǎn)品質(zhì)量和市場(chǎng)同類產(chǎn)品比較，而且價(jià)格通常要比市場(chǎng)價(jià)高。比如供電器這一產(chǎn)品，價(jià)格比市場(chǎng)價(jià)貴20%，但因?yàn)檫@是一家由勝利油田長(zhǎng)久養(yǎng)活殘疾人福利工廠，只能是本著人道主義精神接收她們供貨，強(qiáng)烈社會(huì)責(zé)任感讓企業(yè)背上了沉重包袱。一樣，勝利油田使用大多數(shù)涂料也是由下屬工廠生產(chǎn)，通常只能使用3年左右，而市面上通常同類型涂料能夠用。還有上級(jí)單位指定產(chǎn)品，只要符合油田使用標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格差不多，就必需購(gòu)置指定產(chǎn)品。

在這么壓力下，勝利油田現(xiàn)在能做到就是逐步過(guò)渡，拿出一部分采購(gòu)商品來(lái)實(shí)施市場(chǎng)招標(biāo)，一步到位是不可能。

勝利油田現(xiàn)象說(shuō)明，封閉體制是中國(guó)國(guó)有企業(yè)更新采購(gòu)理念嚴(yán)重阻礙。中國(guó)大多數(shù)企業(yè)，尤其是國(guó)有企業(yè)采購(gòu)管理微弱，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)、短缺經(jīng)濟(jì)下粗放采購(gòu)管理模式仍然含有強(qiáng)大慣性。采購(gòu)步驟漏洞帶來(lái)阻力難以消除。

統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在現(xiàn)在中國(guó)工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品銷售成本中，采購(gòu)成本占到60%左右，可見(jiàn)，采購(gòu)步驟管理水平高低對(duì)企業(yè)成本和效益影響很大。部分企業(yè)采購(gòu)行為在表面上認(rèn)可和接納了物流形式，但在封閉市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，在操作中沒(méi)有質(zhì)改變。部分采購(gòu)只是利用了物流技術(shù)和形式，但常常是為庫(kù)存而采購(gòu)，而大量庫(kù)存實(shí)質(zhì)上是企業(yè)或部門之間沒(méi)有實(shí)現(xiàn)無(wú)縫連接結(jié)果，庫(kù)存積壓又是企業(yè)最寶貴流動(dòng)資金。這一系列連鎖反應(yīng)正是造成很多企業(yè)資金擔(dān)心、效益低下局面沒(méi)有本質(zhì)改觀關(guān)鍵原因。

二、海爾

和大型國(guó)有企業(yè)相比，部分已經(jīng)克服了體制問(wèn)題，全方面融入國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)，較輕易接收全新采購(gòu)理念，這類型企業(yè)中，海爾走在最前沿。

海爾采取采購(gòu)策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購(gòu)置。以規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低采購(gòu)成本，同時(shí)精簡(jiǎn)供給商隊(duì)伍。據(jù)統(tǒng)計(jì)，海爾全球供給商數(shù)量由原先2336家降至840家，其中國(guó)際化供給商百分比達(dá)成了71%，現(xiàn)在世界前500強(qiáng)中有44家是海爾供給商。

對(duì)于供給商關(guān)系管理方面，海爾采取是SBD模式：共同發(fā)展供給業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案直接交給廠商來(lái)做，很多零部件是由供給商提供以后兩個(gè)月市場(chǎng)產(chǎn)品估計(jì)并將待開(kāi)發(fā)產(chǎn)品形成圖紙，這么一來(lái)，供給商就真正成為了海爾設(shè)計(jì)部和工廠，加緊開(kāi)發(fā)速度。很多供給商廠房和海爾倉(cāng)庫(kù)之間甚至不需要汽車運(yùn)輸，工廠叉車直接開(kāi)到海爾倉(cāng)庫(kù)，大大節(jié)省運(yùn)輸成本。海爾本身則側(cè)重于關(guān)鍵買賣和結(jié)算業(yè)務(wù)。這和傳統(tǒng)企業(yè)和供給商關(guān)系不一樣在于，它從供需雙方簡(jiǎn)單買賣關(guān)系，成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一個(gè)共同發(fā)展雙贏策略。

99年海爾采購(gòu)成本為5個(gè)億，因?yàn)闃I(yè)務(wù)發(fā)展，到，采購(gòu)成本為7個(gè)億，但經(jīng)過(guò)對(duì)供給鏈管理優(yōu)化整合，海爾采購(gòu)成本估計(jì)將控制在4個(gè)億左右?？梢?jiàn)，利益取得是一切企業(yè)行為原動(dòng)力，成本降低、和供給商雙贏關(guān)系穩(wěn)定發(fā)展帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)眾多企業(yè)以主動(dòng)態(tài)度引進(jìn)和探索優(yōu)異、合理采購(gòu)管理方法。

和勝利油田相同，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部尤其是大集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部采購(gòu)權(quán)集中，使海爾在進(jìn)行采購(gòu)步驟革新時(shí)，也碰到了包含到“人”觀念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整問(wèn)題。然而和勝利油田不一樣是，海爾在管理中已經(jīng)建立起適應(yīng)該代采購(gòu)和物流需求扁平化模式，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)自我施壓過(guò)程中，海爾已經(jīng)有足夠能力去處理相關(guān)人兩個(gè)基礎(chǔ)問(wèn)題:一是企業(yè)首席實(shí)施官對(duì)現(xiàn)代采購(gòu)觀念接收和推行力度，二是示范模式層層落實(shí)和實(shí)施，根本清除采購(gòu)過(guò)程中“暗箱”。三、通用

和從計(jì)劃模式艱苦蛻變出來(lái)大型國(guó)有企業(yè)相比，通用采購(gòu)體系能夠說(shuō)是含著銀匙出世，它沒(méi)有必需經(jīng)歷體制、機(jī)構(gòu)改革后陣痛，全球集團(tuán)采購(gòu)策略和市場(chǎng)競(jìng)標(biāo)體系自企業(yè)誕生之日起，就自然而然地融入了世界上最大汽車集團(tuán)——通用汽車全球采購(gòu)聯(lián)盟系統(tǒng)中。相對(duì)于尚在理論層次彷徨眾多國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)而言，通用采購(gòu)已經(jīng)完全上升到企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略高度，并和企業(yè)供給鏈管理親密結(jié)合在一起。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國(guó)采購(gòu)量每十二個(gè)月為580億美金，全球采購(gòu)金額總共達(dá)成1400-1500億美金。1993年，通用汽車提出了全球化采購(gòu)思想，并逐步將各分部采購(gòu)權(quán)集中到總部統(tǒng)一管理?，F(xiàn)在，通用下設(shè)四個(gè)地域采購(gòu)部門：北美采購(gòu)委員會(huì)、亞太采購(gòu)委員會(huì)、非洲采購(gòu)委員會(huì)、歐洲采購(gòu)委員會(huì)，四個(gè)區(qū)域采購(gòu)部門定時(shí)召開(kāi)電視會(huì)議，把采購(gòu)信息放到全球化平臺(tái)上來(lái)共享，在采購(gòu)行為中充足利用聯(lián)合采購(gòu)組織優(yōu)勢(shì)，協(xié)同殺價(jià)，并立即通報(bào)各地供給商情況，把一些供給商不良行為在全球采購(gòu)系統(tǒng)中立案。

在資源得到合理配置基礎(chǔ)上，通用開(kāi)發(fā)了一整套供給商關(guān)系管理程序，對(duì)供給商進(jìn)行評(píng)定。對(duì)好供給商，采取連續(xù)發(fā)展合作策略，并針對(duì)采購(gòu)中出現(xiàn)技術(shù)問(wèn)題和供給商一起協(xié)商，尋求處理問(wèn)題最好方案；而在評(píng)定中表現(xiàn)糟糕供給商，則請(qǐng)其離開(kāi)通用業(yè)務(wù)體系。同時(shí)，經(jīng)過(guò)對(duì)全球物流路線整合，通用將各個(gè)企業(yè)原來(lái)自行確定繁雜海運(yùn)線路集成為簡(jiǎn)單洲際物流線路。采購(gòu)和海運(yùn)路線經(jīng)過(guò)整合后，不僅是總體采購(gòu)成本大大降低，而且使各個(gè)企業(yè)和供給商談判能力也得到了質(zhì)提升。

面對(duì)三種在中國(guó)市場(chǎng)并存“采購(gòu)現(xiàn)象”，直接反應(yīng)出在不一樣市場(chǎng)機(jī)制和管理模式下，企業(yè)變革需要面正確部分現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。但從另一個(gè)角度看，我們就會(huì)發(fā)覺(jué)采購(gòu)在整個(gè)企業(yè)物流管理中關(guān)鍵地位已經(jīng)被絕大多數(shù)企業(yè)所認(rèn)可。更多生產(chǎn)企業(yè)專注于自己關(guān)鍵業(yè)務(wù)，把采購(gòu)物流業(yè)務(wù)外包，建立在合作基礎(chǔ)上現(xiàn)代供給鏈管理，無(wú)疑是對(duì)傳統(tǒng)采購(gòu)管理模式一次革命性挑戰(zhàn)。

從不一樣“采購(gòu)現(xiàn)象”背后，能夠看到“采購(gòu)理念”在中國(guó)發(fā)展碰到現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，不僅在于企業(yè)對(duì)優(yōu)異思維方法消化能力，更關(guān)鍵是在不一樣體制和文化背景下實(shí)施是否通暢。而在落實(shí)理念過(guò)程中，必需革新中國(guó)企業(yè)文化，要求高層決議人員和中層管理人員應(yīng)該應(yīng)含有處理系統(tǒng)設(shè)計(jì)問(wèn)題能力，底層運(yùn)作人員應(yīng)能處理系統(tǒng)操作問(wèn)題，同時(shí)必需有發(fā)覺(jué)問(wèn)題能力和正確了解問(wèn)題能力。從這個(gè)角度上講，是否“以人為本”已經(jīng)成為采購(gòu)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)所必需處理重大課題來(lái)自中國(guó)最大資料庫(kù)下載案例十有限權(quán)力成就低價(jià)談判

中外合資內(nèi)地某企業(yè)總經(jīng)理，得悉澳大利亞著名建筑設(shè)計(jì)師將在上海做短暫停留，該大師是著名現(xiàn)代建筑設(shè)計(jì)師。為了把正在建設(shè)中XX大廈建設(shè)成一幢豪華、氣派，既方便商務(wù)辦公，又適于家居生活現(xiàn)代化綜合商住樓，必需使之設(shè)計(jì)科學(xué)、合理，不落后于時(shí)代新潮。含有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展眼光總經(jīng)理委派高級(jí)工程師作為全權(quán)代表飛赴上海，和該大師洽談。既向這位澳洲著名設(shè)計(jì)師咨詢，又請(qǐng)她幫助企業(yè)為XX大廈設(shè)計(jì)一套最新方案。依據(jù)總經(jīng)理指示精神，全權(quán)代表一行介紹了XX大廈現(xiàn)實(shí)狀況：“XX大廈建設(shè)方案是在七八年前設(shè)計(jì)，其外形、外觀、立面等方面有些不合時(shí)宜，和跨世紀(jì)建筑設(shè)計(jì)要求存在很大差距。我們慕名遠(yuǎn)道而來(lái)，懇請(qǐng)您合作和支持?！比珯?quán)代表一邊介紹，一邊將事先準(zhǔn)備好相關(guān)資料，如施工現(xiàn)場(chǎng)相片、圖紙，中國(guó)相關(guān)單位原設(shè)計(jì)方案、修正資料等，提供給該大師一行。該大師在中國(guó)注冊(cè)了一家甲級(jí)建筑設(shè)計(jì)企業(yè)。在上海注冊(cè)后，該大師很快贏得了上海建筑設(shè)計(jì)市場(chǎng)。不過(guò)，內(nèi)地市場(chǎng)還沒(méi)有深入，該企業(yè)期望早日在大陸內(nèi)地建筑市場(chǎng)上占有一席之地。因?yàn)橛羞@么一個(gè)良好機(jī)會(huì)，所以該大師一行對(duì)這一項(xiàng)目很感愛(ài)好，她們同意接收委托。能夠說(shuō)，雙方全部愿意合作。然而，設(shè)計(jì)方報(bào)價(jià)40萬(wàn)元。這一報(bào)價(jià)令人難以接收。設(shè)計(jì)方理由是：企業(yè)是一家講求質(zhì)量、重視信譽(yù)、在世界上有名氣企業(yè)，報(bào)價(jià)稍高是理所當(dāng)然。而且，鑒于內(nèi)地工程造價(jià)，和中中國(guó)地實(shí)際情況，這一價(jià)格已是最優(yōu)惠價(jià)了。依據(jù)談判代表了解，設(shè)計(jì)方在上海設(shè)計(jì)價(jià)格為每平方米6.5美元。若按此價(jià)格計(jì)算，XX大廈250萬(wàn)平方米設(shè)計(jì)費(fèi)應(yīng)為16.26萬(wàn)美元,依據(jù)當(dāng)日外匯牌價(jià),應(yīng)折合人民幣136.95萬(wàn)元。確實(shí)，40萬(wàn)元人民幣報(bào)價(jià)算是優(yōu)惠了！“40萬(wàn)元，是充足考慮了內(nèi)地情況，按每平方米設(shè)計(jì)人民幣16元計(jì)算?！痹摯髱熣f(shuō)道。不過(guò)，考慮到企業(yè)利益，全權(quán)代表還價(jià)：“20萬(wàn)元（人民幣）?！睂?duì)方感到吃驚。順勢(shì)，全權(quán)代表解釋道：“在來(lái)上海之前，總經(jīng)理授權(quán)我們10萬(wàn)左右簽約權(quán)限。我們出價(jià)20萬(wàn)元，已經(jīng)超出我們權(quán)力范圍。。。。。。假如再增加，必需請(qǐng)示正在內(nèi)地總經(jīng)理?！彪p方僵持不下，談判臨時(shí)結(jié)束。第二天晚上，雙方又重新坐到談判桌前，探討對(duì)建筑方案設(shè)想、構(gòu)思，接著又談到價(jià)格。這次設(shè)計(jì)方主動(dòng)降價(jià)，由40萬(wàn)元降為35萬(wàn)元。并一再聲稱：“這是最優(yōu)惠價(jià)了。”內(nèi)地方面代表堅(jiān)持說(shuō)：“太高了，我們無(wú)法接收！經(jīng)過(guò)請(qǐng)示，企業(yè)同意支付20萬(wàn)元，不能再高了！請(qǐng)貴企業(yè)再考慮考慮?！睂?duì)方談判代表嘀咕了幾句，說(shuō)：“鑒于你們實(shí)際情況和貴企業(yè)條件，我們?cè)俳?萬(wàn)元，30萬(wàn)元好了。低于這個(gè)價(jià)格，我們就不做了。”內(nèi)地方面代表分析，對(duì)方舍不得丟掉這次合作機(jī)會(huì)，對(duì)方有可能還會(huì)降價(jià)，內(nèi)地方面仍然堅(jiān)持出價(jià)20萬(wàn)元。過(guò)了一會(huì)兒，設(shè)計(jì)方代表收拾筆記本等用具，根本不說(shuō)話，準(zhǔn)備退場(chǎng)。眼看談判陷入僵局。;[3I#w'X&C.~!?:^

這時(shí)，代表急忙說(shuō)：“請(qǐng)您和我企業(yè)總經(jīng)理通話，待我企業(yè)總經(jīng)理決定并給我們指示后再談，看這么好不好？”因?yàn)檫@么提議，擔(dān)心氣氛才緩解下來(lái)。

以后，設(shè)計(jì)方打了很數(shù)次電話，和總經(jīng)理聯(lián)絡(luò)。在此之前，全權(quán)代表已和總經(jīng)理通話，向總經(jīng)理具體匯報(bào)了談判情況和談判分析和見(jiàn)解?？偨?jīng)理要求全權(quán)代表一行：“不卑不亢！心理平衡！”所以當(dāng)設(shè)計(jì)方和總經(jīng)理通話時(shí)，總經(jīng)理做出了具體指示。最終，在雙方報(bào)價(jià)和還價(jià)基礎(chǔ)上，某企業(yè)出價(jià)25萬(wàn)元，設(shè)計(jì)方基礎(chǔ)同意。但提出8月10日才能交圖紙，比原計(jì)劃延期兩周左右。經(jīng)過(guò)協(xié)商，當(dāng)日晚上草簽了協(xié)議。又過(guò)一天，簽署正式協(xié)議。

案例分析)[4R)Z5來(lái)自中國(guó)最大資料庫(kù)下載L0

當(dāng)對(duì)方提出要求超出已方要求時(shí)，能夠以超出權(quán)力范圍為由加以拒絕。在這個(gè)案例中，內(nèi)地代表就以超出自己權(quán)力為談判籌碼，迫使對(duì)方在急于進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)情況下以低價(jià)格達(dá)成這次協(xié)議。以下部分場(chǎng)景是常常見(jiàn)到角色權(quán)力策略，談判人員不妨認(rèn)真體會(huì)。.z-o對(duì)方咄咄逼人情況下。在業(yè)務(wù)談判過(guò)程中，假如已經(jīng)做出讓步仍無(wú)法讓對(duì)方滿意，面對(duì)對(duì)方咄咄逼人讓步要求，不妨說(shuō)：“我只有這么多權(quán)限了，設(shè)措施再讓了！”+c'P8E2i3o7P

對(duì)方要求你做出讓步。假如對(duì)方知道你手中有決定權(quán)利，就不會(huì)輕易放棄說(shuō)服你讓步愿望。然而，假如你以未經(jīng)授權(quán)為由，就能夠優(yōu)雅地向?qū)Ψ秸f(shuō)“不”，因?yàn)闆](méi)有讓步權(quán)利，這往往會(huì)使對(duì)方大傷腦筋，迫使對(duì)方只能依據(jù)現(xiàn)在權(quán)限范圍考慮問(wèn)題，放棄深入要求。*{$O.s%R%h5S(A,p6J

對(duì)方急于求成。假如對(duì)方急于完成談判，即使知道會(huì)損失一些利益，也不得不妥協(xié)拍板，不然就得冒談判失敗風(fēng)險(xiǎn)。&Q-A$s!H6i8\*R(j#U

所以，談判中最有實(shí)力不一定是那些當(dāng)初能夠有權(quán)處理和決定一切事情人。精心篩選出權(quán)利限制，能成為談判制勝關(guān)鍵原因。7N$F:`1u.]"K6k

#h&l.x$e

p%z案例訓(xùn)練*w0B)1．案例測(cè)試在談判過(guò)程中，除角色權(quán)力策略外，雙方關(guān)鍵利用了哪些談判策略？面對(duì)全權(quán)代表使用角色權(quán)力策略，假如你是另一方代表，你將怎樣應(yīng)對(duì)？請(qǐng)把你對(duì)這多個(gè)問(wèn)題思索結(jié)果寫(xiě)在2.專題思索

我們說(shuō)，“有限權(quán)力才是真正權(quán)力”，你是怎樣了解？把你認(rèn)識(shí)寫(xiě)下來(lái)。3.培訓(xùn)游戲

游戲目標(biāo)：增強(qiáng)突破對(duì)方利用角色權(quán)力策略能力。游戲說(shuō)明：兩組人模擬角色談判權(quán)力策略。嘗試著利用戰(zhàn)略拖延策略、有限讓步策略、緘默應(yīng)對(duì)策略等談判策略分別應(yīng)對(duì)角色權(quán)力策略，看哪種策略更有效。假如多個(gè)策略聯(lián)合起來(lái)用呢？把你心得體會(huì)寫(xiě)下來(lái)：7Z;m-r3@(4.行動(dòng)提議

[#s/i#M"\+\:X*談判中最有實(shí)力不是那些當(dāng)初能夠有權(quán)處理和決定一切事情人，而是那些受到權(quán)力限制人。精心篩選出權(quán)利限制，能成為你談判制勝關(guān)鍵原因。;}3S:c來(lái)自中國(guó)最大資料庫(kù)下載請(qǐng)參考下表，依據(jù)本文提出相關(guān)關(guān)鍵點(diǎn)，設(shè)計(jì)你提升計(jì)劃表：$Y3h技能提升計(jì)劃表步驟技能內(nèi)容時(shí)間安排計(jì)劃目標(biāo)檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)

1234案例十一拒絕有理說(shuō)來(lái)也動(dòng)聽(tīng)廣東玻璃廠廠長(zhǎng)率團(tuán)和美國(guó)歐文斯企業(yè)就引進(jìn)優(yōu)異玻璃生產(chǎn)線一事進(jìn)行談判。從我方來(lái)說(shuō)，美方就是用戶。雙方在部分引進(jìn)還是全部引進(jìn)問(wèn)題上陷入了僵局，我方部分引進(jìn)方案美方無(wú)法接收，我方遭到拒絕。這時(shí)，我方首席代表即使心急如焚，但還是冷靜分析形勢(shì)，假如我們一個(gè)勁兒說(shuō)下去，就可能會(huì)越說(shuō)越僵。于是她聰慧地改變了說(shuō)話戰(zhàn)術(shù)，由直接討論變成迂回說(shuō)服。“全世界全部知道，歐文斯企業(yè)技術(shù)是一流，設(shè)備是一流，產(chǎn)品是一流?！蔽曳酱磙D(zhuǎn)換了話題，從微笑中開(kāi)始談天說(shuō)地，先來(lái)一個(gè)第一流誠(chéng)懇而又切實(shí)贊嘆，使歐文斯企業(yè)因?yàn)檎勁邢萑虢┚侄a(chǎn)生抵觸情緒得以很大程度消除?！凹偃鐨W文斯企業(yè)能夠幫助我們廣東玻璃廠躍居全中國(guó)一流，那么全中國(guó)人民很感謝你們?！边@里剛離開(kāi)話題，很快又轉(zhuǎn)了回來(lái)，但因?yàn)榍懊嬲f(shuō)那些話，消除了對(duì)方心里上對(duì)抗，所以，對(duì)方聽(tīng)了這話，似乎也順耳多了?！懊绹?guó)方面當(dāng)然知道，現(xiàn)在，意大利、荷蘭等多個(gè)國(guó)家代表團(tuán)，正在中國(guó)北方省份玻璃廠談判引進(jìn)生產(chǎn)線事宜。假如我們這次談判因?yàn)橐稽c(diǎn)點(diǎn)小事而失敗，那么不不過(guò)我們廣東玻璃廠，而且更關(guān)鍵是歐文斯企業(yè)方面將蒙受重大損失?！边@損失當(dāng)然不僅是重意，而說(shuō)話中止使用“一點(diǎn)點(diǎn)小事”來(lái)輕描淡寫(xiě)，目標(biāo)是為了引發(fā)對(duì)方對(duì)分歧關(guān)注。同時(shí)，指出談判萬(wàn)一破裂將給美國(guó)方面帶來(lái)巨大損失，完全為對(duì)方著想，這一點(diǎn)對(duì)方不容拒絕。“現(xiàn)在，我們確實(shí)有資金方面困難，不能全部引進(jìn)，這點(diǎn)務(wù)必請(qǐng)美國(guó)同事們了解和原諒，而且我們期望在我們困難時(shí)候，你們能伸出友誼之手，為我們未來(lái)合作奠定一個(gè)良好基礎(chǔ)?！边@段話說(shuō)到對(duì)方心里去了，既通情，又達(dá)理，不是在做生意，而是好友間相互幫助，所以快速就簽署了協(xié)議，打破了僵局，問(wèn)題迎刃而解，為國(guó)家節(jié)省了大量外匯。8O/p;R

p%k3B+u案例分析)j.f&~8v0q/在這里，廣東玻璃廠首席談判代表在面對(duì)美國(guó)方面拒絕時(shí)，沒(méi)有直接地對(duì)抗拒絕，而是采取了迂回繞道技巧，從而化解了談判中產(chǎn)生矛盾，取得了談判成功。;Z#~5C:這次對(duì)美國(guó)方面拒絕是在美國(guó)方面占有優(yōu)勢(shì)情況下果斷拒絕，不過(guò)在談判中拒絕不能武斷，需要有一定語(yǔ)言藝術(shù)，讓對(duì)方認(rèn)為這么拒絕極難不接收，從而才能贏得談判主動(dòng)權(quán)。'i!C)A7g%c+N#?7_3N拒絕還能夠經(jīng)過(guò)贊賞方法來(lái)提出。贊賞式拒絕法實(shí)質(zhì)就是從對(duì)手意見(jiàn)中找出雙方均不反正確一些非實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，然后加以贊賞，突出雙方共同點(diǎn)，擺出了解對(duì)手姿態(tài)，最終對(duì)不一樣見(jiàn)解加以坦率拒絕。這是因?yàn)橐粋€(gè)人在提出自己意見(jiàn)后，一旦受到某種程度肯定和重視，人心理會(huì)形成一個(gè)興奮優(yōu)勢(shì)，這種興奮優(yōu)勢(shì)給人帶來(lái)情感上親善體驗(yàn)和理智上滿足體驗(yàn)。這種體驗(yàn)一旦發(fā)生，就會(huì)促進(jìn)談判順利進(jìn)行。&z:通常來(lái)說(shuō)，拒絕不能使用帶教訓(xùn)、嘲弄或挖苦語(yǔ)氣，盡可能不用帶批判性詞匯，更不要勃然大怒。另外，拒絕在有時(shí)候需要果斷，這么更能顯示出自己堅(jiān)定，不過(guò)在利用時(shí)候要把握好時(shí)機(jī)和尺度。案例訓(xùn)練)G/Y%\+G+h+E'l8]3^案例測(cè)試廣東玻璃廠首席談判代表在面對(duì)美國(guó)方面拒絕時(shí)，除了采取迂回技巧之外，還用了哪些技巧？取得了什么成效？把你認(rèn)識(shí)總結(jié)在下面：

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專題思索;c5r1k1s'D!{4M&t%U;~

依據(jù)你工作和生活經(jīng)驗(yàn)，為以下多個(gè)常見(jiàn)拒絕方法設(shè)定一個(gè)情境，并列明處理方案和你對(duì)該方案所產(chǎn)生效果認(rèn)識(shí)：直接拒絕委婉拒絕說(shuō)明式拒絕

([%J:l1^8N2n34.培訓(xùn)游戲9N#S3i"X3m-游戲目標(biāo)：提升拒絕措辭技巧。/g游戲說(shuō)明：請(qǐng)你業(yè)務(wù)經(jīng)理介紹一個(gè)必需拒絕談判案例，然后組織3-5個(gè)人展開(kāi)競(jìng)賽，比比誰(shuí)方案更多愈加好，由經(jīng)理做出評(píng)價(jià)。7b-J9G+f.5.行動(dòng)提議1S5@0v8{

R1l7x4回顧你在過(guò)去生活和工作中碰到難以處理請(qǐng)求，比如好友提出你無(wú)法做到幫助、同事無(wú)理要求、上司需要你在超出承受能力情況下做到某件事情等，列出5項(xiàng)，然后想想，這5件事情應(yīng)該怎樣拒絕？把答案寫(xiě)下來(lái)。案例十二鋁電解電容器用鋁箔生產(chǎn)線采購(gòu)談判(E5E.J+\"e-V.^.d)U%Q江西某市G工廠和C進(jìn)口企業(yè)（以下稱中方）聯(lián)合組團(tuán)赴法國(guó)巴黎和法國(guó)P企業(yè)（以下稱法方）談判鋁電解電容器用鋁箔生產(chǎn)線技術(shù)和商務(wù)條件，因?yàn)楣こ踢M(jìn)度要求，此行期望能夠在過(guò)去雙方技術(shù)交流基礎(chǔ)上完成最終簽署協(xié)議談判。為此，該談判組共有各類教授9人，時(shí)間定為兩周。帶隊(duì)是工廠F廠長(zhǎng)和C企業(yè)主管業(yè)務(wù)部門B經(jīng)理，陣容雖說(shuō)不上龐大，可力量不能小視，擺出一幅決戰(zhàn)架勢(shì)。&@到了巴黎后，法方P企業(yè)總經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、設(shè)備經(jīng)理、律師迎戰(zhàn)中方談判組。技術(shù)談判僅用了兩天雙方即交換了意見(jiàn)，進(jìn)入了草擬技術(shù)文件階段。當(dāng)進(jìn)入價(jià)格談判時(shí)，法方態(tài)度開(kāi)始強(qiáng)硬，480萬(wàn)美元報(bào)價(jià)，不管中方怎么說(shuō)，在調(diào)整5%價(jià)格后，就不動(dòng)了。為了充足利用時(shí)間，中方提議價(jià)格談判和協(xié)議文本談判同時(shí)進(jìn)行，法方表示同意。雙方將人員分成兩組，繼續(xù)談判。在法方律師和中方B經(jīng)理努力下，協(xié)議文本大部分條款在兩天之中也談得差不多了，但價(jià)格小組談判幾近停頓。更嚴(yán)重是P企業(yè)總經(jīng)理不露面了，當(dāng)問(wèn)及對(duì)方律師時(shí)，答案是“她到國(guó)外開(kāi)會(huì)去了。什么時(shí)候回來(lái)不知道”。中方談判組陷于困境。1u1w(J+E7y;g:}5法方在想什么？中方應(yīng)怎樣辦？一周不到，談判就中止了，是回國(guó)還是繼續(xù)留下？即使對(duì)價(jià)格手上還有余地，但能否讓出？讓出后是否就能成交呢？談判組圍繞這些問(wèn)題進(jìn)行了認(rèn)真分析。最終統(tǒng)一意見(jiàn)是：先沉住氣，深入摸清情況后，再做計(jì)劃。于是