2024年高等教育經(jīng)濟類自考-00054管理學原理筆試考試歷年高頻考點試題摘選含答案

2024年高等教育經(jīng)濟類自考-00054管理學原理筆試考試歷年高頻考點試題摘選含答案第1卷一.參考題庫(共75題)1.麥當勞公司以經(jīng)營快餐聞名遐邇。麥當勞金色的拱門允諾：每個餐廳的菜單基本相同，而且“質量超群，服務優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價實”。它的產(chǎn)品、加工和烹制程序乃至廚房布置，都是標準化的，嚴格控制的。它撤銷了在法國的第一批特許經(jīng)營權，因為他們盡管盈利可觀，但未能達到在快速服務和清潔方面的標準。 麥當勞的各分店都由當?shù)厝怂泻徒?jīng)營管理。鑒于在快餐飲食業(yè)中維持產(chǎn)品質量和服務水平是其經(jīng)營成功的關鍵，因此，麥當勞公司在采取特許連鎖經(jīng)營這種戰(zhàn)略開辟分店和實現(xiàn)地域擴張的同時，就特別注意對各連鎖店的管理控制。如果管理控制不當，使顧客吃到不對味的漢堡包或受到不友善的接待，其后果就不僅是這家分店將失去這批顧客及其周遭人光顧的問題，還會波及影響到其他分店的生意，乃至損害整個公司的信譽。為此，麥當勞公司制定了一套全面、周密的控制辦法。 麥當勞公司主要是通過授予特許權的方式來開辟連鎖分店。其考慮之一，就是使購買特許經(jīng)營權的人在成為分店經(jīng)理人員的同時也成為該分店的所有者，從而在直接分享利潤的激勵機制中把分店經(jīng)營得更出色。特許經(jīng)營使麥當勞公司在獨特的激勵機制中形成了對其擴展中的業(yè)務的強有力控制。麥當勞公司在出售其特許經(jīng)營權時非常慎重，總是通過各方面調查了解后挑選那些具有卓越經(jīng)營管理才能的人作為店主，而且事后如發(fā)現(xiàn)其能力不符合要求則撤回這一授權。麥當勞公司通過詳細的程序、規(guī)則和條例規(guī)定，使分布在世界各地的所有麥當勞分店的經(jīng)營者和員工們都遵循一種標準化、規(guī)范化的作業(yè)。麥當勞公司對制作漢堡包、炸土豆條、招待顧客和清理餐桌等工作都事先進行詳實的動作研究，確定各項工作開展的最好方式，然后再編成書面的規(guī)定，用以指導各分店管理人員和一般員工的行為。公司在芝加哥開辦了專門的培訓中心，要求所有特許經(jīng)營者在開業(yè)之前都接受為期一個月的強化培訓?；厝ズ螅麄冞€被要求對所有的工作人員進行培訓，確保公司規(guī)章條例得到準確的理解和貫徹執(zhí)行。 為了確保所有特許經(jīng)營分店都能按統(tǒng)一的要求開展．活動，麥當勞公司總部的管理人員還經(jīng)常走訪、巡視世界各地的經(jīng)營店，進行直接的監(jiān)督和控制。例如，有一次巡視中發(fā)現(xiàn)某家分店自行主張，在店廳里擺放電視機和其池物品以吸引顧客，這種做法因與麥當勞的風格不一致，立即得到了糾正。除了直接控制外。麥當勞公司還定期對各分店的經(jīng)營業(yè)績進行考評。為此，各分店要及時提供有關營業(yè)額和經(jīng)營成本、利潤等方面的信息。這樣總部管理人員就能把握各分店經(jīng)營的動態(tài)和出現(xiàn)的問題，以便商討和采取改進的對策。 麥當勞公司的再一個控制手段，是在所有經(jīng)營分店中塑造公司獨特的組織文化，這就是大家熟知的“質量超群，服務優(yōu)良。清潔衛(wèi)生，貨真價實”口號所體現(xiàn)的文化價值觀。麥當勞公司的共享價值觀建設，不僅在世界各地的分店，在上上下下的員工中進行，而且還將公司的一個主要利益團體——顧客也包括在這支建設隊伍中。麥當勞的顧客雖然被要求自我眼務，但公司特別重視滿足顧客的要求，如為他們的孩子們開設游戲場所、提供快樂餐和組織生日聚會等，以形成家庭式的氛圍，這樣既吸引了孩子們，也增強了成年人對公司的忠誠感。麥當勞公司所創(chuàng)設的管理控制系統(tǒng)，具有哪些基本構成要素？2.下列兩個指標之和為1的有（）A、安全邊際率與貢獻邊際率B、安全邊際率與保本作業(yè)率C、保本作業(yè)率與變動成本率D、變動成本率與貢獻邊際率E、貢獻邊際率與保本作業(yè)率3.某項建筑工程的施工進度計劃應該按照計劃時間完成施工任務，但在制訂施工進度計劃時卻要考慮到出現(xiàn)雨季不能進行露天作業(yè)的情況，因而對完成任務時間的估計要留有余地，這遵循的是（）。A、許諾原理B、靈活性原理C、改變航道原理D、限定因素原理4.從工作順序看，下列四種管理職能的排列方式哪一種更符合邏輯（）A、計劃、控制、組織、領導B、計劃、領導、組織、控制C、計劃、組織、控制、領導D、計劃、組織、領導、控制5.如何有效利用委員會進行管理？6.（）是為實現(xiàn)組織的長遠目標而采取的總計劃。A、宗旨B、目標C、戰(zhàn)略D、政策7.美國營銷與精煉分公司（USM&R）的平衡計分卡 1．USM&R1994年的改組 總部設在弗吉尼亞州法爾法克斯的美孚公司，業(yè)務遍及100多個國家，與埃克森和殼牌一道，是世界上三大經(jīng)營油、氣和石化事業(yè)的公司。美孚的美國營銷與精煉分公司（以下簡稱USM&R）是美國第五大煉油廠商，它擁有五家現(xiàn)代化的煉油廠，其7700多個掛著美孚標牌的服務站每天要賣掉2300萬加侖的汽油，這相當于全國市場7％的份額（在美國排第四位）。美孚的零售網(wǎng)高度集中，在18個州中占有著12％的份額，所銷售的汽油占其總銷量的近95％，最近的增長率約為3％，尤其集中在高等級品牌上。 在20世紀90年代早期，USM&R面臨的是這樣一種局面，即汽油和其他石油產(chǎn)品需求平緩，競爭加劇，以及資金投入嚴重不足。1993年的一次調查表明，雇員們感到內部的報告關系、管理過程以及上面的方針等都在窒息著創(chuàng)造性和創(chuàng)新性，與顧客間的關系也是敵對的，人們以一種非常狹隘的方式追求著個人和各自的職能部門的業(yè)務成果。在外部咨詢人員的協(xié)助下，公司上層領導推動開展了對于業(yè)務過程和組織有效性的研究。研究得出的結論是：如果USM&R要發(fā)展，它必須充分運用其現(xiàn)存資產(chǎn)，并且更加密切地關注顧客，給汽車族以他們需要的東西，而不是組織中的職能專家認為他們應當需要的東西。 1994年，公司上層決定將決策權分散給更接近顧客的經(jīng)理和員工們。他對USM&R進行了改組，將之劃分為17個自然業(yè)務單位（NaturalBusinessUnits，簡稱NBU）和14個服務公司。在NBU中包括了銷售和分銷單位，合成精煉、銷售和分銷單位或專門產(chǎn)品（例如，蒸餾物、潤滑油、液化氣）和過程（獨立的精煉）單位。 USM&R改組的同時伴隨著一個在市場細分基礎上的新戰(zhàn)略的實施。歷史上，美孚和其他石油公司一樣，試圖通過向所有顧客提供全面的產(chǎn)品和服務來保持規(guī)模和增長。汽油營銷部門進行的一項調查表明，在購買汽油的公眾中存在著五個不同的顧客細分市場：行路族（18％）、忠誠族（16％）、3F族（27％）、家庭團體（21％）、看價購買者（20％）。 USM&R決定將業(yè)務集中于前三個細分市場（占汽油購買者的61％），在對價格敏感但忠誠度很低的“看價購買者”身上不準備花太多氣力，這部分只占消費者總數(shù)的20％。新戰(zhàn)略要求對所有服務站加以升級，以使他們能夠為三個目標顧客市場提供快捷、友好、安全的服務。它也要求美孚的油站便利店轉變角色?，F(xiàn)在的便利店只是為了對應汽油購買者的沖動型購買，提供一些小食品。USM&R想要重新設計和重新定位它的便利店，使便利店成為顧客專門的購物場所，向顧客提供需要經(jīng)常購買的食品和小零食等。 2．USM&R引進實施平衡計分卡 新任命的業(yè)務單位主管都是在一個自上而下、壁壘森嚴的職能型組織中成長起來的。有些做過地區(qū)銷售經(jīng)理，有些管理過一條管線或一個區(qū)域分銷網(wǎng)絡。長期以來，USM&R一直依靠著的是一些局部性的職能性測量指標，如對制造和分銷單位要求的是低成本，對經(jīng)銷商要求的是可用性，對營銷單位要求的是利潤率和銷量，而對負責環(huán)境、衛(wèi)生和安全的職能部門要求的是環(huán)境和安全指標。公司仍然是以控制者的思維來思考的，只是在檢查過去而不是指導未來。職能性測量指標難以反映公司所追求的東西。我們不想要那些只是在強化我們過去的控制性思維習慣的測量指標。公司需要更好的測量指標，以使公司的計劃過程能夠和行動結合起來，能夠鼓勵人們去做組織正在追求的事情。 1994年初，USM&R的高層批準了平衡計分卡（BSC）項目。他們聘請了戴維?諾頓創(chuàng)建的復興解決方案咨詢公司來協(xié)助項目實施．高層推動委員會為BSC項目提供長遠規(guī)劃和指導。1994年1月項目開始時，項目小組同領導班子的每個成員分別進行了2個小時的會談，目的在于了解他們對于新戰(zhàn)略的看法。小組對會談中得到的信息進行了匯總，并且在戴維?諾頓的幫助下，召開了若干次研討班以制定各種目標和測量指標。這些目標與測量指標分別涉及平衡計分卡的四個方面，即財務、顧客、內部業(yè)務過程以及學習和成長。 到1994年5月，項目小組開發(fā)出了一套試驗性的USM&R平衡計分卡。在這一階段，他們吸收了更多的管理人員進來并且分成了8個小組來改進和提煉戰(zhàn)略目標和測量指標。這些小組包括了一個財務小組（由分管戰(zhàn)略計劃的副總裁領導）；兩個顧客小組．一個著重于經(jīng)銷商，另一個著重于普通消費者；一個制造小組，主要關注在精煉和加工成本方面的測量指標；一個供應小組，關注存貨管理和運輸成本；一個環(huán)境、健康和安全小組；一個人力資源小組；一個信息技術小組。每一個小組負責確定其相應領域中的目標和測量指標。 各小組還確認了何時應當建立新機制以提供所期望的測量指標。例如，使三個目標市場的顧客滿意這一戰(zhàn)略要求所有的美孚加油站都能迅速交貨、員工應友善且樂于助人，并且能夠獎勵忠誠的顧客。但當時，在這些關鍵過程上，卻沒有評價經(jīng)銷商績效的測量指標。為此，著重于一般消費者顧客的小組制定了一個微服購買者計劃，在這個項目中，一個第三方的賣主每月在美孚的每個加油站購買汽油和零食，并針對23個項目對經(jīng)銷商的表現(xiàn)打分。這些項目包括加油站的外觀、服務區(qū)、銷售區(qū)、人員和休息室等。微服購買者評分將作為USM&R平衡計分卡上與顧客相關領域中的一個測量指標。 著重于經(jīng)銷商類顧客的小組采取了一項舉措以支持經(jīng)銷商訓練戰(zhàn)略。他們開發(fā)出了一套工具，幫助營銷代表評價經(jīng)銷商并與之一起改進七個方面的業(yè)務績效。這七個方面是：財務管理、服務港、人事管理、洗車、便利店、汽油購買以及顧客美好購買體驗。營銷代表針對經(jīng)銷商評分，確定現(xiàn)有優(yōu)勢和改進機會，目的在于改進美孚產(chǎn)品的經(jīng)銷商與批發(fā)商的利潤表現(xiàn)，這主要是通過經(jīng)銷商的總毛利和副業(yè)亦即便利店和服務港的月銷售毛利來測量的。 截止到1994年8月，8個小組已經(jīng)為平衡計分卡的四個欄目制定了特定的戰(zhàn)略目標，并初步選定了一套相應的測量指標。1994年7月到8月間，在各小組正在對戰(zhàn)略目標和測量指標進一步提煉期間，促進委員會審查了平衡計分卡的每個方面，以確定一到兩個關鍵的戰(zhàn)略主題。項目小組還編寫了一個小冊子用以向USM&R的11000名雇員溝通這些戰(zhàn)略主題。1994年8月，USM&R發(fā)布了其最初的平衡計分卡并分發(fā)了說明性的小冊子。 3．實施效果 USM&R上層管理者對平衡計分卡的效果進行總結和評價： 在3～4年中，我們擺脫了在同行中最差的地位，當時我們每年要耗掉5億美元，一躍成為了同行中的排頭兵，我們還獲得了上億的現(xiàn)金流入。平衡計分卡作出了很大的貢獻，它使我們有的放矢，使我們的活動同戰(zhàn)略目標保持一致，它也是一種非常好的溝通工具，可以告訴我們業(yè)務的情況，而且它也是一種很好的學習工具。人們現(xiàn)在清楚他們的日常工作是如何影響USM&R的績效的。我們所面臨的挑戰(zhàn)是如何保持這個績效，我們已經(jīng)看到的只是冰山一角，我們希望人們利用計分卡去關注更大的增長機會。公司采取了哪些措施？8.加拿大管理學家亨利?明茨伯格在其管理者角色理論中概括的管理者職責主要有（）A、組織管理職責B、信息傳遞職責C、領導創(chuàng)新職責D、人際關系職責E、決策制定職責9.可以影響到集權和分權的因素有（）A、決策的重要等級B、組織的規(guī)模C、管理層偏好D、途徑和手段E、外部環(huán)境的變化10.采購經(jīng)濟批量控制必須考慮的相關成本有（）A、變動性訂貨成本B、變動性儲存成本C、準備成本D、訂貨成本E、儲存成本11.進行成功的組織變革要經(jīng)過哪些過程？12.試述管理者在活性化中發(fā)揮的作用。13.下列屬于對企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營有直接關系的環(huán)境因素的有（）。A、行業(yè)的性質B、市場狀況C、競爭者狀況D、技術環(huán)境E、替代品狀況14.辦公自動化系統(tǒng)對應的組織管理層次是（）A、知識層B、戰(zhàn)略規(guī)劃層C、管理控制層D、作業(yè)層15.某企業(yè)集團決定裁掉盈利水平在平均線以下的業(yè)務類型，將財力集中于主營業(yè)務的戰(zhàn)略調整屬于（）A、后向一體化戰(zhàn)略B、專一化（目標集中）戰(zhàn)略C、多元化戰(zhàn)略D、前向一體化戰(zhàn)略16.內部提升是指從組織內部提拔那些能夠勝任的人員來充實組織中的各項空缺職位，其優(yōu)點主要包括（）A、組織和成員之間有著更為可靠的了解B、可避免組織內部原有成員之間矛盾的產(chǎn)生C、有利于提高組織成員的興趣和士氣D、組織成員之間的關系易產(chǎn)生不協(xié)調E、可激勵組織成員的進取精神17.下列屬于計劃工作的主要原理的有（）。A、靈活性原理B、許諾原理C、限定因素原理D、確定性原理E、改變航道原理18.SWOT戰(zhàn)略分析框架中四個因素分別是指（）A、優(yōu)勢B、劣勢C、成長D、機會E、威脅19.簡述組織環(huán)境定義及其分類？20.天訊公司是一家生產(chǎn)電子類產(chǎn)品的高科技民營企業(yè)。近幾年，公司發(fā)展迅速，效益較好，公司總經(jīng)理張亮為了提高企業(yè)的競爭力，在以人為本、創(chuàng)新變革思想指導下，制定了兩個方案：一是引進人才，計劃在年底前從企業(yè)外部引進一批高素質的專業(yè)人才和管理人才，給公司輸入新鮮血液；二是調整內部人員，通過績效考核優(yōu)化現(xiàn)有人員配置，選拔內部人才，張亮向秘書小楊談了自己的想法，讓他做出一個較具體的計劃。中午在公司附近的餐廳吃飯時，小楊碰到了副總經(jīng)理劉波，小揚對劉波低聲說道：“最新消息，公司內部人員將有一次大的變動，老員工可能要下崗，我們要有所準備啊。”這些話恰好又被財務處的會計小張聽到了。小張又立即把這個消息告訴他的主管老關。老關聽后，憤憤說道：“我真不敢相信公司會做這樣的事情，換新人，辭舊人?！庇谑牵@個消息就快速地傳來傳去，公司上上下下的員工都處于十分緊張的狀態(tài)，唯恐自己被裁員，根本無心工作，有的甚至還寫了匿名信和恐嚇信對這樣的裁員決策表示了極大的不滿。不久，張亮就聽到了這些傳聞，經(jīng)過全面了解，他終于弄清了事情的真相。為了澄清傳聞，他通過各部門的負責人把兩個方案的內容傳達給全體員工，召集所有員工一起討論這兩個方案，員工們各抒己見，一半以上的員工贊同第二個方案。最后張亮說：“由于我的工作失誤引起了大家的擔一心和恐慌，很抱歉，希望大家予以原諒。我提出這兩個方案的目的就是想讓大家來參與決策，一起為公司的人才戰(zhàn)略出謀劃策。前幾天的裁員消息完全是無稽之談，大家的決心就是我的信心，我相信公司今后會發(fā)展的更好。關于此次方案的具體內容，歡迎大家提出更好的建議?！蓖ㄟ^民主決議，該公司最終采取了第二個方案，公司的人員配置得到了大幅度地優(yōu)化，運作效率和經(jīng)營效益也因此大幅度地提高。案例中的溝通類型有哪些？請分別指出各自的優(yōu)缺點。21.行為科學理論與古典管理理論相比更加強調（）A、組織科學性B、人的心理規(guī)律C、生產(chǎn)精密性D、組織的紀律性22.試述全面質量管理的特點。23.根據(jù)期望理論，在（）條件下會有較高的激勵力。A、效價高、期望值低B、效價高、期望值高C、效價低、期望值高D、效價低、期望值低24.簡述高聳結構的優(yōu)缺點。25.決策是企業(yè)管理的核心內容，企業(yè)中的各層管理者都要承擔決策的職責。下列關于決策的四種說法中，正確的是（）A、越是企業(yè)的高層管理者，所做出的決策越傾向于戰(zhàn)略性、風險型的決策B、越是企業(yè)的高層管理者，所做出的決策越傾向于常規(guī)的、科學的決策C、越是企業(yè)的基層管理者，所做出的決策越傾向于戰(zhàn)術的、風險型的決策D、越是企業(yè)的基層管理者，所做出的決策越傾向于非常規(guī)的、確定型的決策26.某醫(yī)院院長退休后感慨“人走茶涼”，這說明他在職時擁有的是一種（）A、職位權力B、個人權力C、超凡權力D、傳統(tǒng)權力27.目前企業(yè)管理中應用最為廣泛的企業(yè)績效管理方法是（）A、線性規(guī)劃法B、盈虧平衡法C、邊際分析法D、平衡計分卡28.一個人的道德發(fā)展存在哪幾個階段？29.下列屬于滾動計劃法的特點的有（）。A、分段編制，近細遠粗B、長、短期計劃緊密結合C、易編制D、醒目E、易統(tǒng)計30.簡述為什么計劃有利于減少浪費，取得最佳經(jīng)濟效益。31.學習型組織強調的修煉內容有（）A、不斷地追求自我超越B、善于改善心智模式C、善于為組織建立共同愿景D、徹底改造流程E、善于學會系統(tǒng)思考32.試述溝通的主客觀障礙。33.鼓勵創(chuàng)新思維的群體決策方法是（）。A、頭腦風暴法B、名義群體法C、德爾菲法D、電子會議34.管理學涉及的學科有（）A、工程學B、行為學C、電子計算機D、數(shù)學E、環(huán)境設計35.在市場創(chuàng)新上，采用后發(fā)制人的戰(zhàn)略，有什么好壞？36.目標管理的理論基礎是（）。A、人本主義B、效率主義C、人本主義和自由主義的結合D、人本主義和效率主義的結合37.簡述工作能力弱的結果？38.責任中心考核的指標包括（）A、可控成本B、產(chǎn)品成本C、利潤D、投資報酬率E、剩余收益39.邁克爾?波特提出的一般競爭戰(zhàn)略包括（）A、總成本領先戰(zhàn)略B、差異化戰(zhàn)略C、集中化戰(zhàn)略D、剝離戰(zhàn)略E、清算戰(zhàn)略40.管理信息系統(tǒng)的構成因素包括（）A、高級經(jīng)理B、部門經(jīng)理C、計算機系統(tǒng)D、數(shù)據(jù)庫E、系統(tǒng)操作人員41.在下列預算中，屬于業(yè)務預算的內容的有（）A、資本支出預算B、銷售預算C、生產(chǎn)預算D、現(xiàn)金預算E、零基預算42.簡述目標管理的基本涵義。43.程序化決策是一種（）A、重復性決策B、一次性決策C、非定型化決策D、非規(guī)范性決策44.華生集團是美國最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機構。該集團被認為是創(chuàng)新銀行業(yè)務的領導者，而且被認為有一個得力的領導團體。在20世紀80年代，這家銀行機構幾乎每年都盈利。盡管華生集團在金融業(yè)擁有強大的實力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量打破最高記錄。特別在以下三個領域，一直困擾著華生集團：美國政府債權交易中糟糕的業(yè)績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢力的失敗。華生集團的管理者最近宣布：計劃步其他許多關國公司的后塵．進行經(jīng)濟規(guī)模收縮。公司最近并沒有財政困難，但公司希望通過積極主動的行為能夠避免未來出現(xiàn)的問題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個職位。正如所預料的，公司雇員反應十分強烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導致了工作事故和失誤的顯著增加。華生集團意識到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應付面臨的不確定性，收效還不錯。華生集團是怎樣應付環(huán)境的變化的?45.馬斯洛認為的需要層次理論中所列的需要有（）A、生理需要B、安全需要C、社交和愛情需要D、自尊與受人尊重的需要E、自我實現(xiàn)的需要46.有效團隊協(xié)作的組織支持有哪些？47.土星電腦公司和美國硅谷的許多高科技公司一樣，以火箭般的速度發(fā)展，但也面臨著來自東海岸大公司的激烈競爭。公司剛開張時，一切就像鬧著玩，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。然而，當公司財務出現(xiàn)了困境，局面有了大的改變，原先那個自由派風格的董事會主席雖然留任，但公司聘入了一位新的首席執(zhí)行官瓊斯。瓊斯來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)。與土星公司的風格相去甚遠。公司管理人員對他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久!看來，沖突矛盾是不可避免的了。 第一次公司內部危機發(fā)生在新任首席執(zhí)行官首次召開高層管理會議時。會議定于上午8點半開始，可有一個人9點鐘才跌跌撞撞地進來。西裝革履的瓊斯眼睛瞪著那個遲到的人，對大家說：“我再說一次，本公司所有的日常公事要準時開始，你們中間誰做不到，今天下午5點之前向我遞交辭職報告。從現(xiàn)在開始到我更好地了解你們的那一天，你們的一切疑慮我都擔待著，你們應該忘掉過去的那一套，從今以后，就是我和你們一起干了?！钡较挛?點，十名高層管理人員只有兩名辭職。 此后一個月里，公司發(fā)生了一些重大變化。瓊斯頒布了幾項指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。從一開始，他三番五次地告誡公司副總經(jīng)理威廉，一切重大事務向下傳達之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設計、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作，在這些面臨著挑戰(zhàn)的關鍵領域，土星公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。 瓊斯還命令全面復審公司的福利待遇制度．然后將全體高層管理人員的工資削減15％，這引起公司一些高層管理人員向他辭職。研究部主任這樣認為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗IBM對我來說太有挑戰(zhàn)性了?！鄙a(chǎn)部經(jīng)理也是個不滿瓊斯做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說很喜歡瓊斯，不過至少他給我那個部門設立的目標我能夠達到。當我們圓滿完成任務時，瓊斯是第一個感謝我們干得棒的人。” 事態(tài)發(fā)展的另一方面是，采購部經(jīng)理牢騷滿腹，他說：“瓊斯要我把原料成本削減15％，他還拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的年終獎。但干這個活簡直就不可能，從現(xiàn)在起，我另找出路。 但瓊斯對霍普金斯的態(tài)度卻令人不解，霍普金斯是負責銷售的副經(jīng)理，被人稱為“愛哭的孩子”。以前，他每天到首席執(zhí)行官的辦公室去抱怨和指責其他部門、瓊斯采取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳，見了他也不理會其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問題。 過了不多久，霍普金斯開始更多地跑基層而不是瓊斯的辦公室了。 隨著時間的流逝，土星公司在瓊斯的領導下恢復了元氣。公司管理人員普遍承認瓊斯對計算機領域了如指掌，對各項業(yè)務的決策無懈可擊。瓊斯也漸漸地放松控制，開始讓設計和研究部門更放手地去干事。然而，對生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊韁繩。土星公司再也聽不到關于瓊斯去留的流言蜚語了，人們對他形成了這樣的評價：瓊斯不是那種對這里情況很了解的人，但他確實領我們上了軌道。根據(jù)文中敘述，可以推測土星公司原來的管理模式是（）A、集權式的B、分權式的C、委員會制的D、事業(yè)部制的48.根據(jù)M·韋伯的觀點，被社會接受的合法權力有哪幾種類型？49.企業(yè)履行社會責任的組織保證應包括（）A、樹立并不斷提高社會責任意識B、將企業(yè)社會責任納入企業(yè)管理系統(tǒng)C、建立社會責任報告制度D、建立企業(yè)社會責任管理體系E、建立全面有效的社會責任溝通機制50.某企業(yè)年初存入一筆資金，從第四年年末起，每年取出1000元，至第九年末取完，年利率為10%，則該企業(yè)最初一次存入款項為（）元。A、3200.60B、3150.50C、3272.17D、3279.8051.某企業(yè)為增加某產(chǎn)品的產(chǎn)量而設計了三個可行方案：一是投資100萬元新建生產(chǎn)車間；二是投資50萬元擴建老車間；三是轉包給其他廠生產(chǎn)，設使用期為5年，方案如下表： 問題：該企業(yè)如何選擇擴建方案?52.激勵強化理論認為管理者應用強化手段改造行為時應遵循哪些原則？53.一般來說，長期計劃是指（）年以上。A、2B、3C、4D、554.溝通人員具有哪些特點？55.管理學在理論與方法不斷創(chuàng)新和發(fā)展的基礎上，已經(jīng)成為一門獨立的學科，形成了自己的學科特征，這些特征主要是（）A、應用學科、發(fā)展學科、行為學科B、理論學科、交叉學科、發(fā)展學科C、人文學科、應用學科、交叉學科D、發(fā)展學科、交叉學科、應用學科56.在下列計劃工作的原理中，被形象的稱為“木桶原理”的是（）。A、限定因素原理B、許諾原理C、靈活性原理D、改變航道原理57.以下各項中不屬于目標管理基本思想的是（）A、強調以目標為中心的管理B、強調以目標體系為基礎的系統(tǒng)管理C、強調以人為中心的主動式管理D、強調危機式管理E、強調命令式管理58.四海家政服務公司是N市一家新成立的面向城市居民家庭服務的企業(yè)。對于下面所列的各類信息，哪一類最有利于該公司決策層從中確定公司的使命（）A、一份關于N市歷史演變的報告B、一份關于N市居民日常生活狀況的調查報告C、一份關于N市產(chǎn)業(yè)結構的總結報告D、一份市領導關于N市建設規(guī)劃的講話稿59.根據(jù)雙因素理論，工作環(huán)境和職工福利屬于（）A、積極因素B、消極因素C、保健因素D、激勵因素60.卓越績效標準的核心價值觀中的領導作用是什么？61.用數(shù)字表示的計劃是（）。A、預算B、規(guī)劃C、宗旨D、程序62.SWOT模型中，S是指企業(yè)的（）A、機會B、威脅C、強項D、弱項63.對于成本中心來說，考核的主要內容是（）A、標準成本B、可控制成本C、直接成本D、可變成本64.任何組織的文化都有其鮮明個性，這反映了組織文化的（）。A、客觀性B、獨特性C、相對穩(wěn)定性D、繼承融合性65.決策的過程一般包括（）A、確定問題B、確定決策標準C、擬訂備選方案D、評估備選方案E、做出決定66.適合作出戰(zhàn)略決策的是（）A、董事會B、CEOC、事業(yè)部經(jīng)理D、總經(jīng)理E、部門經(jīng)理67.下列不屬于企業(yè)內部條件分析的是（）。A、組織結構分析B、組織文化分析C、技術環(huán)境分析D、資源條件分析68.在領導方格的五種領導類型中，（）只注重支持和關懷下屬而不關心任務效率。69.現(xiàn)代社會生活中，（）不得不把自己許多需要得到滿足的希望寄托于優(yōu)秀的管理干部。A、企業(yè)老板B、組織成員C、工會會員D、協(xié)會會員70.矩陣組織實質上是一種（）A、固定性組織B、臨時性組織C、地區(qū)性組織D、服務性組織71.試述正確決策的特征。72.美國營銷與精煉分公司（USM&R）的平衡計分卡 1．USM&R1994年的改組 總部設在弗吉尼亞州法爾法克斯的美孚公司，業(yè)務遍及100多個國家，與?？松蜌づ埔坏?，是世界上三大經(jīng)營油、氣和石化事業(yè)的公司。美孚的美國營銷與精煉分公司（以下簡稱USM&R）是美國第五大煉油廠商，它擁有五家現(xiàn)代化的煉油廠，其7700多個掛著美孚標牌的服務站每天要賣掉2300萬加侖的汽油，這相當于全國市場7％的份額（在美國排第四位）。美孚的零售網(wǎng)高度集中，在18個州中占有著12％的份額，所銷售的汽油占其總銷量的近95％，最近的增長率約為3％，尤其集中在高等級品牌上。 在20世紀90年代早期，USM&R面臨的是這樣一種局面，即汽油和其他石油產(chǎn)品需求平緩，競爭加劇，以及資金投入嚴重不足。1993年的一次調查表明，雇員們感到內部的報告關系、管理過程以及上面的方針等都在窒息著創(chuàng)造性和創(chuàng)新性，與顧客間的關系也是敵對的，人們以一種非常狹隘的方式追求著個人和各自的職能部門的業(yè)務成果。在外部咨詢人員的協(xié)助下，公司上層領導推動開展了對于業(yè)務過程和組織有效性的研究。研究得出的結論是：如果USM&R要發(fā)展，它必須充分運用其現(xiàn)存資產(chǎn)，并且更加密切地關注顧客，給汽車族以他們需要的東西，而不是組織中的職能專家認為他們應當需要的東西。 1994年，公司上層決定將決策權分散給更接近顧客的經(jīng)理和員工們。他對USM&R進行了改組，將之劃分為17個自然業(yè)務單位（NaturalBusinessUnits，簡稱NBU）和14個服務公司。在NBU中包括了銷售和分銷單位，合成精煉、銷售和分銷單位或專門產(chǎn)品（例如，蒸餾物、潤滑油、液化氣）和過程（獨立的精煉）單位。 USM&R改組的同時伴隨著一個在市場細分基礎上的新戰(zhàn)略的實施。歷史上，美孚和其他石油公司一樣，試圖通過向所有顧客提供全面的產(chǎn)品和服務來保持規(guī)模和增長。汽油營銷部門進行的一項調查表明，在購買汽油的公眾中存在著五個不同的顧客細分市場：行路族（18％）、忠誠族（16％）、3F族（27％）、家庭團體（21％）、看價購買者（20％）。 USM&R決定將業(yè)務集中于前三個細分市場（占汽油購買者的61％），在對價格敏感但忠誠度很低的“看價購買者”身上不準備花太多氣力，這部分只占消費者總數(shù)的20％。新戰(zhàn)略要求對所有服務站加以升級，以使他們能夠為三個目標顧客市場提供快捷、友好、安全的服務。它也要求美孚的油站便利店轉變角色?，F(xiàn)在的便利店只是為了對應汽油購買者的沖動型購買，提供一些小食品。USM&R想要重新設計和重新定位它的便利店，使便利店成為顧客專門的購物場所，向顧客提供需要經(jīng)常購買的食品和小零食等。 2．USM&R引進實施平衡計分卡 新任命的業(yè)務單位主管都是在一個自上而下、壁壘森嚴的職能型組織中成長起來的。有些做過地區(qū)銷售經(jīng)理，有些管理過一條管線或一個區(qū)域分銷網(wǎng)絡。長期以來，USM&R一直依靠著的是一些局部性的職能性測量指標，如對制造和分銷單位要求的是低成本，對經(jīng)銷商要求的是可用性，對營銷單位要求的是利潤率和銷量，而對負責環(huán)境、衛(wèi)生和安全的職能部門要求的是環(huán)境和安全指標。公司仍然是以控制者的思維來思考的，只是在檢查過去而不是指導未來。職能性測量指標難以反映公司所追求的東西。我們不想要那些只是在強化我們過去的控制性思維習慣的測量指標。公司需要更好的測量指標，以使公司的計劃過程能夠和行動結合起來，能夠鼓勵人們去做組織正在追求的事情。 1994年初，USM&R的高層批準了平衡計分卡（BSC）項目。他們聘請了戴維?諾頓創(chuàng)建的復興解決方案咨詢公司來協(xié)助項目實施．高層推動委員會為BSC項目提供長遠規(guī)劃和指導。1994年1月項目開始時，項目小組同領導班子的每個成員分別進行了2個小時的會談，目的在于了解他們對于新戰(zhàn)略的看法。小組對會談中得到的信息進行了匯總，并且在戴維?諾頓的幫助下，召開了若干次研討班以制定各種目標和測量指標。這些目標與測量指標分別涉及平衡計分卡的四個方面，即財務、顧客、內部業(yè)務過程以及學習和成長。 到1994年5月，項目小組開發(fā)出了一套試驗性的USM&R平衡計分卡。在這一階段，他們吸收了更多的管理人員進來并且分成了8個小組來改進和提煉戰(zhàn)略目標和測量指標。這些小組包括了一個財務小組（由分管戰(zhàn)略計劃的副總裁領導）；兩個顧客小組．一個著重于經(jīng)銷商，另一個著重于普通消費者；一個制造小組，主要關注在精煉和加工成本方面的測量指標；一個供應小組，關注存貨管理和運輸成本；一個環(huán)境、健康和安全小組；一個人力資源小組；一個信息技術小組。每一個小組負責確定其相應領域中的目標和測量指標。 各小組還確認了何時應當建立新機制以提供所期望的測量指標。例如，使三個目標市場的顧客滿意這一戰(zhàn)略要求所有的美孚加油站都能迅速交貨、員工應友善且樂于助人，并且能夠獎勵忠誠的顧客。但當時，在這些關鍵過程上，卻沒有評價經(jīng)銷商績效的測量指標。為此，著重于一般消費者顧客的小組制定了一個微服購買者計劃，在這個項目中，一個第三方的賣主每月在美孚的每個加油站購買汽油和零食，并針對23個項目對經(jīng)銷商的表現(xiàn)打分。這些項目包括加油站的外觀、服務區(qū)、銷售區(qū)、人員和休息室等。微服購買者評分將作為USM&R平衡計分卡上與顧客相關領域中的一個測量指標。 著重于經(jīng)銷商類顧客的小組采取了一項舉措以支持經(jīng)銷商訓練戰(zhàn)略。他們開發(fā)出了一套工具，幫助營銷代表評價經(jīng)銷商并與之一起改進七個方面的業(yè)務績效。這七個方面是：財務管理、服務港、人事管理、洗車、便利店、汽油購買以及顧客美好購買體驗。營銷代表針對經(jīng)銷商評分，確定現(xiàn)有優(yōu)勢和改進機會，目的在于改進美孚產(chǎn)品的經(jīng)銷商與批發(fā)商的利潤表現(xiàn)，這主要是通過經(jīng)銷商的總毛利和副業(yè)亦即便利店和服務港的月銷售毛利來測量的。 截止到1994年8月，8個小組已經(jīng)為平衡計分卡的四個欄目制定了特定的戰(zhàn)略目標，并初步選定了一套相應的測量指標。1994年7月到8月間，在各小組正在對戰(zhàn)略目標和測量指標進一步提煉期間，促進委員會審查了平衡計分卡的每個方面，以確定一到兩個關鍵的戰(zhàn)略主題。項目小組還編寫了一個小冊子用以向USM&R的11000名雇員溝通這些戰(zhàn)略主題。1994年8月，USM&R發(fā)布了其最初的平衡計分卡并分發(fā)了說明性的小冊子。 3．實施效果 USM&R上層管理者對平衡計分卡的效果進行總結和評價： 在3～4年中，我們擺脫了在同行中最差的地位，當時我們每年要耗掉5億美元，一躍成為了同行中的排頭兵，我們還獲得了上億的現(xiàn)金流入。平衡計分卡作出了很大的貢獻，它使我們有的放矢，使我們的活動同戰(zhàn)略目標保持一致，它也是一種非常好的溝通工具，可以告訴我們業(yè)務的情況，而且它也是一種很好的學習工具。人們現(xiàn)在清楚他們的日常工作是如何影響USM&R的績效的。我們所面臨的挑戰(zhàn)是如何保持這個績效，我們已經(jīng)看到的只是冰山一角，我們希望人們利用計分卡去關注更大的增長機會。平衡計分卡效果如何？73.一家企業(yè)因為要上一個新的項目急需籌措資金，他們想到了向銀行貸款。企業(yè)的廠長找到財務科長，向他做了這樣的布置：“張科長，企業(yè)要上新的項目，需要資金，你也知道我們企業(yè)目前缺乏這筆資金。請你想辦法從銀行申請到貸款?！痹撈髽I(yè)廠長的這一指示在哪方面還不夠明確（）A、貸款目的B、貸款地點C、向誰貸款D、何時貸款74.反映企業(yè)競爭力的指標有哪些？75.簡述滾動計劃法的優(yōu)點。第2卷一.參考題庫(共75題)1.有效的激勵需要滿足哪些要求？2.領導就是（）部下為實現(xiàn)目標而努力的過程。A、指揮B、帶領C、引導D、鼓勵3.某民營企業(yè)一位姓姚的老板手下有幾十個員工，他對自己“獨有”的領導方式感到頗為自豪。他對手下人常說的一句口頭禪就是：“不好好干回家去，干好了月底多拿獎金。”可以認為，老板把他手下的工人都看作是（）A、只有生理需要和安全需要的人B、只有生理需要和歸屬需要的人C、只有歸屬需要和安全需要的人D、只有安全需要和尊重需要的人4.管理的五大職能是（）、組織、領導、控制和創(chuàng)新。5.正確的決策需要統(tǒng)籌兼顧、全面安排，平衡協(xié)調發(fā)展，這體現(xiàn)的是決策的哪個原則？（）A、信息原則B、預測原則C、可行性原則D、系統(tǒng)原則6.管理信息系統(tǒng)的設計中一般要涉及的子系統(tǒng)有（）A、市場銷售B、庫存管理C、生產(chǎn)管理D、財務會計E、人力資源7.管理過程學派的主要管理思想有（）A、環(huán)境變量與管理變量之間存在著函數(shù)關系即權變關系B、研究對象是管理的過程和職能C、把管理揭示為通過別人使事情做成的各項職能D、對管理的職能進行研究，在豐富的管理實踐中探求管理的基本規(guī)律E、建立一套決策程序和數(shù)學模型以增加決策的科學性8.長期計劃的制定通常是由少數(shù)高層領導人參與；而戰(zhàn)略計劃卻是由各層管理人員參與。9.3年以前，某計算機公司招聘錄用兩名計算機專業(yè)剛剛畢業(yè)的大學生張強和李明。公司人事經(jīng)理決定讓他們從事市場營銷工作。雖然兩個人都愿意從事該項工作，但張強個性外向、熱情、開朗，善于交際且主動；而李明則與之相反。1年后，張強完全適應了銷售工作，且成績出色，被提升為部門副經(jīng)理；而李明表現(xiàn)一般，僅能完成上級交給的任務。過了一段時間后，李明找人事主管談話，說他準備辭職，對營銷工作早巳不感興趣。人事主管私下了解，得知李明有極強的創(chuàng)新精神，高中時就獲得過科技發(fā)明獎。人事主管和公司總經(jīng)理找李明作了一番長談后，將李明調到公司研究開發(fā)部工作。李明到新的工作部門不到1年，兩項發(fā)明就為公司創(chuàng)利20多萬元。為什么張強能適應營銷性工作，而李明就不能？10.技術創(chuàng)新帶來的好處有（）。A、降低成本B、增加用途C、完善功能D、質量提高11.試述控制工作的重要性。12.計劃工作的重要性主要表現(xiàn)在（）。A、有利于人員配備B、有利于控制工作的開展C、有利于明確工作目標D、有利于增強管理的預見性E、有利于減少浪費13.試述溝通渠道的性質。14.滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法，是一種靜態(tài)分析法。15.赫布?凱萊赫（HerbKelleher）是美國西南航空公司的總裁，他決定將公司飛機機艙前部的壁櫥去掉。他這樣做不是為了增加更多的座位，而是為了縮短乘客上下飛機的時間。由于西南航空公司的所有飛機都不實行對號入座，所以第一個登機的乘客會徑直走向機艙前部的壁櫥，放好自己的行李并選擇最近的座位坐下。當飛機著陸時，下飛機的乘客不得不等著前排乘客在壁櫥里翻找自己的行李。 正如凱萊赫所言，改變壁櫥的位置只不過是“1000項簡化設計小決策”之一。其他一些為達到簡化目標的決策還有：不提供餐點，不預定座位和不設頭等艙座位，不采用計算機化訂票系統(tǒng)，不在航班間轉運行李，飛機標準化（全部是波音737），以及可重復使用的登機牌。另外．在其他小航空公司決定開通歐洲航線或與大航空公司面對面競爭時，凱萊赫仍堅持他的細分市場戰(zhàn)略。他說，“你必須對大量的能做什么和不能做什么的選擇作出判斷”。他很早就決定以極大的強度占領少數(shù)市場。西南航空公司以大量航班“轟炸”一個城市，“我們不會以l～2個航班進入一個城市市場，要進就是10—12個航班”。 凱萊赫看來很清楚他應當做什么。自從1971年西南航空公司作為上下班性質的小航空公司誕生以來，凱萊赫已將它發(fā)展成為美國第八大航空公司，年收入為12億美元。顧客喜歡西南航空公司的低票價和準時，該公司將近85％的航班每15分鐘或不到15分鐘就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1個小時）。西南航空公司是美國極少數(shù)獲利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飛機每天在空中的飛行時間達11個小時，而該行業(yè)的平均時間為8小時。同時，西南航空公司的有效座位里程的成本為6.5美分，將莢國航空公司和聯(lián)合航空公司等競爭對手拋在了后面，他們的成本分別為9美分和15美分。比起其他大型的和財力雄厚的競爭對手，西南航空公司取得了顯著的成功。 成功的標志是幾乎用任何標準來衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已經(jīng)成為美國排名第7位的航空公司。擁有141架飛機，年營業(yè)額達到12億美元，凈利潤接近7500萬美元。1993年度的統(tǒng)計數(shù)字尤其給人留下深刻印象，這是因為像德爾塔航空公司、美國航空公司和聯(lián)合航空公司在此期間都出現(xiàn)大量虧損。而在西南航空公司22年的經(jīng)營中，除最初兩年外，年年盈利。當其他航空公司掙扎在破產(chǎn)線上，解雇司乘人員和機械師，關閉某些航線時，西南航空公司卻在大張旗鼓地推進它的增長計劃，購買更多的飛機，開辟新航線，招聘新人員。 正如我們在前面所指出的，西南航空公司是所在產(chǎn)業(yè)中的一家低成本經(jīng)營者，它的每有效座位每英里的成本僅為6.5美分，而美國航空公司為9美分，US航空公司為15美分。但是或許西南航空公司最突出的成功標志是它的高效率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數(shù)，還沒有哪家航空公司贏得過這種榮譽。 西南航空公司的與眾不同之處，是它的宗旨很直截了當：向顧客提供低廉的、儉樸的和專一化的航空運輸服務。公司決心成為航空運輸產(chǎn)業(yè)中成本最低的經(jīng)營者。為了實現(xiàn)這一宗旨，公司向顧客提供不加虛飾的服務。西南航空公司低廉的票價帶來了飛機的滿員和顧客的忠誠。 樸實無華：雖然其他主要航空公司都裝備了昂貴的計算機化的機票預定系統(tǒng)，西南航空公司卻并不盲目仿效。在西南航空公司的飛機上，不設頭等艙座位，就像在公共汽車上一樣；檢票員按先來先登機原則發(fā)放可重復使用的編了號的塑料登機卡；在飛機上不供應餐點。這種“不加裝飾”的方法，使旅客上下飛機的時間很短——大約15分鐘左右，每天每架飛機平均飛11個班次。當你看到西南航空公司的檢票員、機械師和地勤人員在飛機轉港的短暫間隙中的工作情景時，你會聯(lián)想起賽車中途的修理站上動作精確的作業(yè)小組，其結果使公司的效率水平和經(jīng)營成本絕對領先于競爭對手。 飛機的標準化：西南航空公司只有一種型號的飛機。即省油的波音737飛機。設備的標準化降低了零件庫存成本，并使維修人員和飛行訓練減至最少。 市場選擇：西南航空公司基本上沒有樞紐站，都是短程的、點對點的航班．平均飛行時間為55分鐘。正因為如此，它不與其他的航班聯(lián)運，也不需要轉運行李。 西南航空公司的市場有34個城市，分布在美國15個州，它集中服務于陽光地帶和中西部地區(qū)，向東最遠到克利夫蘭市。雖然西南航空公司服務的城市數(shù)量是有限的，但它在這些城市中間提供大量的航班。例如，公司每天有78個航班往返于達拉斯和休斯頓之間；有46個航班往返于菲尼克斯和洛杉礬之間；有34個航班往返于拉斯維加斯和菲尼克斯之間。這使競爭者要想達到西南航空公司的服務頻率幾乎是不可能的。 低票價：當西南航空公司宣稱它將提供最低的票價時，它絕不是在說大話．它的平均票價只有58美元。在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯—堪薩斯城航線。以及1992年新辟了克利夫蘭—芝加哥的航線后，這兩條航班的票價從300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多數(shù)市場上，它的票價甚至比城市之間的長途汽車票價還便宜。正如公司首席執(zhí)行官凱萊赫所說的，“我們建立了一個鞏固的細分市場——我們的主要競爭者是汽車，我們正在從汽車公司手中爭奪顧客”。 低經(jīng)營成本和低債務：西南航空公司每年花在每個工會工人身上的工資和福利費，平均為43707美元，相比之下，德爾塔航空公司為58816美元，而產(chǎn)業(yè)的平均水平為45692美元。此外，今天的大多數(shù)航空公司都背負著沉重的債務，而西南航空公司的資產(chǎn)負債比僅為49％，是美國航空公司中最低的。公司還享有航空運輸產(chǎn)業(yè)中最高的標準一普爾資信等級。 雇員忠誠：從公司成立那天起，作為創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官的赫布?凱萊赫，就試圖使西南航空公司成為一個愉快的工作場所。他常和雇員們無拘無束地閑談，他們稱呼他“赫布大叔”，他常參加設在達拉斯的公司總部的周末晚會，鼓勵像乘務人員扮演的滑稽小丑這樣的小鬧劇，像擊鼓傳令這樣的小游戲，他給襪子上有最大窟窿的乘客發(fā)獎品。飛機乘務員在復活節(jié)的晚會上穿著小兔服裝，在感恩節(jié)穿著火雞服裝，在圣誕節(jié)戴著馴鹿角。凱萊赫自己還經(jīng)常穿著小丑套裝或小精靈戲裝扮演各種角色。他這樣做的目的是培養(yǎng)同心協(xié)力的精神，這有助于提高生產(chǎn)率。 凱萊赫的方法看來挺有效，雇員們工作得很辛苦但卻毫無怨言．他們受到尊重而自豪，并且喜歡他們的工作。西南航空公司雇員的流動率為7％，這在這個行業(yè)中是最低的。你在哪家公司聽到過雇員尖銳地批評管理當局給他們分派的工作太少嗎？1985年時，西南航空公司在堪薩斯城的維修主管就感到有勁沒處使，以至于他們中的4個人組織了一個“無聊俱樂部”，請求管理當局增加航班，當時每天只有3個航班。一位成員抱怨說：“我們在兩次航班之間有2到3個小時的空閑時間，只能來回打掃衛(wèi)生?！爆F(xiàn)在這個“俱樂部”解散了，因為西南航空公司每天有37個航班飛抵堪薩斯城。 管理當局并不認為公司喜歡開玩笑的文化可以自然地延續(xù)下去。最近。公司成立了一個有44名雇員組成的團隊，這些雇員來自四面八方，他們的任務是設計出一些方式，當公司成長和繁榮時，人能保持那種親密的和不那么嚴肅的文化。 使顧客滿意：西南航空公司的過去和未來。都取決于能否滿足顧客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服務，換來的是日益增多的高度忠誠的顧客。在加利福尼亞州，西南航空公司在那里逐漸占據(jù)了統(tǒng)治地位。一些家住圣何塞的居民，驅車一個小時到奧克蘭搭乘西南航空公司的飛機，而不去當?shù)氐臋C場，盡管美國航空公司在那里設有樞紐站。類似地，許多亞特蘭大的居民放棄德爾塔航空公司設在那里的大型基地，驅車150英里去亞拉巴馬州的伯明翰搭乘西南航空公司的飛機，以至于有位企業(yè)家專門開辟了這兩個機場之間的貨運業(yè)務。 “的確，你在飛機上像被放牧一樣對待，并且確實你只享受到花生和飲料”，俄克拉何馬州塔爾薩的一家石油研究企業(yè)的副總裁里查德?斯皮爾斯說?！暗俏髂虾娇展颈M一切努力使你準時到達所要去的地方，這是最重要的?！蔽髂虾娇展敬髲埰旃牡赝七M它的增長計劃，購買更多的飛機，招聘新的人員，開辟新的航線，占領新的城市，用的最主要的戰(zhàn)略是（）A、低價價格B、差異化戰(zhàn)略C、集中化戰(zhàn)略D、營銷組合戰(zhàn)略16.組織和環(huán)境的關系分為哪些類型？17.以下屬于定性決策方法的是（）A、盈虧分析法B、頭腦風暴法C、名義群體法D、德爾菲法E、決策樹法18.六西格瑪管理的實質是（）A、對過程的持續(xù)改進B、對組織的持續(xù)改進C、對過程的間歇性改進D、對質量的持續(xù)改進19.對法約爾一般管理理論的認識與評價錯誤的是（）。A、法約爾指出：“管理的五個基本職能是實行計劃、組織、領導、協(xié)調和控制”B、法約爾提出了加強管理教育的必要性C、法約爾的理論也有不夠科學的地方D、法約爾反對數(shù)學在管理中的應用20.按計劃的期限或時間，可以將計劃分為（）。A、短期計劃B、戰(zhàn)略計劃C、長期計劃D、中期計劃21.簡述經(jīng)濟方法的特征及如何運用？22.計劃的（）強調計劃是各級管理人員都應履行的一項工作職能，不論是處于哪一層次的管理者和哪個部門的管理者，都需要制定計劃。A、目的性B、首位性C、普遍性D、適應性23.以下屬于時間序列預測法的是（）A、移動平均法B、指數(shù)滑動平均法C、周期變動分析法D、回歸分析法E、聯(lián)立方程模擬法24.簡述管理實踐、管理思想和管理理論三者之間的關系。25.建國以來，政府為了提高企業(yè)管理水平，經(jīng)常性地總結一些成功的典型經(jīng)驗，如“大慶經(jīng)驗”、“鞍鋼憲法”、“滿負荷工作法”、“成本倒推法”等等，通過各種方式宣傳，要求企業(yè)推廣實施，但是效果并不是十分理想。下述原因中，哪一種更為可能（）A、管理方法的總結不具體，應用受到限制B、在這些方法的推廣過程中沒有很好地體現(xiàn)權變管理思想C、在這些方法的推廣過程中沒有很好地體現(xiàn)系統(tǒng)管理思想D、沒有將這些方法上升為理論，因而不容易被理解和應用26.赫茨伯格的雙因素理論認為的屬于“保健因素”的是（）A、人際關系B、薪金C、地位D、監(jiān)督E、工作中的責任感27.網(wǎng)絡時代的信息驅動類型是（）A、專業(yè)化驅動B、數(shù)據(jù)驅動C、商務交流驅動D、知識驅動28.為什么說管理既是一門科學又是一種藝術？29.傳統(tǒng)意義上的組織或企業(yè)（）A、按照職能分工的原則來組織活動B、進行專業(yè)化、縱向分割C、橫向的協(xié)調性較好D、對新的管理形式顯現(xiàn)出不適應E、組織效果不良30.目標的特征包括（）A、層次性B、多樣性C、階段性D、單一性E、可考核性31.以下是強生公司的企業(yè)信條：強生信條真摯教誨每一位員工，首先關注我們的客戶，關注世界上所有的醫(yī)生、護士及父母們；其次，關注自己的員工。并尊重他十門的尊嚴和價值；另外也關注我們的社會，時刻提醒自己為社會作出貢獻，維護我們所共有的財產(chǎn)；最后．關注股東的利益，給股東們合理的回報。我們相信我們首先要對醫(yī)生、護士和服務的人負責。為了滿足他們的需求。我們所做的一切都必須是高質量的。我們必須不斷地致力于降低成本，以保持合理的價格?？蛻舻膡丁貨必須迅速而準確地供應。他們對家庭的責任。必須讓員工在提出建議和中訴時暢所欲言。對于合格的人必須給予平等的聘用、發(fā)展和升遷的機會。我們必須具備稱職的管理人員，他們的行為必須公正并符合道德。 我們要對我們所生活和工作的社會．對整個世界負責。我們必須做好公民——支持對社會有益的活動和慈善事業(yè)，繳納我們應付的稅款。我們必須鼓勵全民進步．促進健康和教育事業(yè)。我們必須很好地維護我們所使用的財產(chǎn)，保護環(huán)境和自然資源。最后，我們要對全體股東負責。企業(yè)經(jīng)營必須獲得可靠的利潤。我們必須嘗試新的構想， 必須堅持研究工作，開發(fā)革新項目，承擔錯誤的代價并加以改正。必須購置新設備，提供新設施，推出新產(chǎn)品。必須設立儲備金，以備不時之需。 如果我們依照這些原則進行經(jīng)營，股東們就會獲得合理的回報。以上即是強生公司的企業(yè)信條。 強生公司創(chuàng)建于1886年，是目前世界上最具綜合性、業(yè)務分布范圍最廣的衛(wèi)生保健產(chǎn)品的制造商和相關服務提供商，生產(chǎn)領域廣泛，包括消費品及個人護理產(chǎn)品、醫(yī)藥產(chǎn)品和醫(yī)療器材及診斷產(chǎn)品。強生及其所有分公司最醒目位置懸掛的從來不是市場任務，亦非營運周期或營利數(shù)據(jù)，而始終是僅有一頁的、語言簡潔純樸的《我們的信條》。它有目共睹，它深入每個強生員工的心中。在過去60年間，它已被翻譯成36種語言，遍布世界各地。 當然，僅僅是宣傳還不夠。強生時刻要求自己：對我們所生活和工作的社區(qū)、社會及整個世界負責。支持社會公益，參與對社會有益的慈善活動。強生公司從1985年開始在中國開展關于促進中國家庭健康發(fā)展的項目，目前包括旗下8家子公司在內已經(jīng)在中國支持超過20個相關公益計劃，在第一階段被整合的13個項目涵蓋了嬰兒護理、兒童安全、艾滋病、糖尿病以及精神健康等對家庭健康教育意義重大的領域。2007年，強生公司發(fā)起精神健康教育項目。 通過強生家庭健康關愛計劃提供的資源，這一項目將對醫(yī)護人員的培訓從2006年的22個城市擴大到2007年的52個城市，對患者的培訓從18個城市擴大到52個城市。 2005年7月，強生成為北京2008年奧運會及殘奧會的官方合作伙伴；2006年2月。又成為奧運全球合作伙伴。強生珍惜這一良好的機會，繼續(xù)加強與政府相關部門的合作，傾注全力為中國家庭提供更好的健康服務，深化人文奧運的內涵，為北京2008年奧運會及殘奧會的成功舉辦作出貢獻。 在中國目前的企業(yè)界，類似強生公司企業(yè)信條的文字很多，有的寫得可能更好看。但是我們也經(jīng)?？吹酱罅康墓?，在宣傳自己偉大的時候，做的卻是些渺小的事情，蘇丹紅、石蠟油、三聚氰氨等頻繁出現(xiàn)。從強生公司的企業(yè)信條的內容中，我們應如何認識企業(yè)社會責任的內涵？32.菲利普?莫里斯公司是規(guī)模最大、獲利最豐的煙草公司之一。1959年，菲利普?莫里斯公司用1.3億美元收購了米勒啤酒公司。1978年，菲利普公司又購買了七喜飲料公司。從其一系列的收購活動看，其實施的是（）A、橫向一體化戰(zhàn)略B、縱向一體化戰(zhàn)略C、低成本戰(zhàn)略D、多樣化戰(zhàn)略33.赫布?凱萊赫（HerbKelleher）是美國西南航空公司的總裁，他決定將公司飛機機艙前部的壁櫥去掉。他這樣做不是為了增加更多的座位，而是為了縮短乘客上下飛機的時間。由于西南航空公司的所有飛機都不實行對號入座，所以第一個登機的乘客會徑直走向機艙前部的壁櫥，放好自己的行李并選擇最近的座位坐下。當飛機著陸時，下飛機的乘客不得不等著前排乘客在壁櫥里翻找自己的行李。 正如凱萊赫所言，改變壁櫥的位置只不過是“1000項簡化設計小決策”之一。其他一些為達到簡化目標的決策還有：不提供餐點，不預定座位和不設頭等艙座位，不采用計算機化訂票系統(tǒng)，不在航班間轉運行李，飛機標準化（全部是波音737），以及可重復使用的登機牌。另外．在其他小航空公司決定開通歐洲航線或與大航空公司面對面競爭時，凱萊赫仍堅持他的細分市場戰(zhàn)略。他說，“你必須對大量的能做什么和不能做什么的選擇作出判斷”。他很早就決定以極大的強度占領少數(shù)市場。西南航空公司以大量航班“轟炸”一個城市，“我們不會以l～2個航班進入一個城市市場，要進就是10—12個航班”。 凱萊赫看來很清楚他應當做什么。自從1971年西南航空公司作為上下班性質的小航空公司誕生以來，凱萊赫已將它發(fā)展成為美國第八大航空公司，年收入為12億美元。顧客喜歡西南航空公司的低票價和準時，該公司將近85％的航班每15分鐘或不到15分鐘就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1個小時）。西南航空公司是美國極少數(shù)獲利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飛機每天在空中的飛行時間達11個小時，而該行業(yè)的平均時間為8小時。同時，西南航空公司的有效座位里程的成本為6.5美分，將莢國航空公司和聯(lián)合航空公司等競爭對手拋在了后面，他們的成本分別為9美分和15美分。比起其他大型的和財力雄厚的競爭對手，西南航空公司取得了顯著的成功。 成功的標志是幾乎用任何標準來衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已經(jīng)成為美國排名第7位的航空公司。擁有141架飛機，年營業(yè)額達到12億美元，凈利潤接近7500萬美元。1993年度的統(tǒng)計數(shù)字尤其給人留下深刻印象，這是因為像德爾塔航空公司、美國航空公司和聯(lián)合航空公司在此期間都出現(xiàn)大量虧損。而在西南航空公司22年的經(jīng)營中，除最初兩年外，年年盈利。當其他航空公司掙扎在破產(chǎn)線上，解雇司乘人員和機械師，關閉某些航線時，西南航空公司卻在大張旗鼓地推進它的增長計劃，購買更多的飛機，開辟新航線，招聘新人員。 正如我們在前面所指出的，西南航空公司是所在產(chǎn)業(yè)中的一家低成本經(jīng)營者，它的每有效座位每英里的成本僅為6.5美分，而美國航空公司為9美分，US航空公司為15美分。但是或許西南航空公司最突出的成功標志是它的高效率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數(shù)，還沒有哪家航空公司贏得過這種榮譽。 西南航空公司的與眾不同之處，是它的宗旨很直截了當：向顧客提供低廉的、儉樸的和專一化的航空運輸服務。公司決心成為航空運輸產(chǎn)業(yè)中成本最低的經(jīng)營者。為了實現(xiàn)這一宗旨，公司向顧客提供不加虛飾的服務。西南航空公司低廉的票價帶來了飛機的滿員和顧客的忠誠。 樸實無華：雖然其他主要航空公司都裝備了昂貴的計算機化的機票預定系統(tǒng)，西南航空公司卻并不盲目仿效。在西南航空公司的飛機上，不設頭等艙座位，就像在公共汽車上一樣；檢票員按先來先登機原則發(fā)放可重復使用的編了號的塑料登機卡；在飛機上不供應餐點。這種“不加裝飾”的方法，使旅客上下飛機的時間很短——大約15分鐘左右，每天每架飛機平均飛11個班次。當你看到西南航空公司的檢票員、機械師和地勤人員在飛機轉港的短暫間隙中的工作情景時，你會聯(lián)想起賽車中途的修理站上動作精確的作業(yè)小組，其結果使公司的效率水平和經(jīng)營成本絕對領先于競爭對手。 飛機的標準化：西南航空公司只有一種型號的飛機。即省油的波音737飛機。設備的標準化降低了零件庫存成本，并使維修人員和飛行訓練減至最少。 市場選擇：西南航空公司基本上沒有樞紐站，都是短程的、點對點的航班．平均飛行時間為55分鐘。正因為如此，它不與其他的航班聯(lián)運，也不需要轉運行李。 西南航空公司的市場有34個城市，分布在美國15個州，它集中服務于陽光地帶和中西部地區(qū)，向東最遠到克利夫蘭市。雖然西南航空公司服務的城市數(shù)量是有限的，但它在這些城市中間提供大量的航班。例如，公司每天有78個航班往返于達拉斯和休斯頓之間；有46個航班往返于菲尼克斯和洛杉礬之間；有34個航班往返于拉斯維加斯和菲尼克斯之間。這使競爭者要想達到西南航空公司的服務頻率幾乎是不可能的。 低票價：當西南航空公司宣稱它將提供最低的票價時，它絕不是在說大話．它的平均票價只有58美元。在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯—堪薩斯城航線。以及1992年新辟了克利夫蘭—芝加哥的航線后，這兩條航班的票價從300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多數(shù)市場上，它的票價甚至比城市之間的長途汽車票價還便宜。正如公司首席執(zhí)行官凱萊赫所說的，“我們建立了一個鞏固的細分市場——我們的主要競爭者是汽車，我們正在從汽車公司手中爭奪顧客”。 低經(jīng)營成本和低債務：西南航空公司每年花在每個工會工人身上的工資和福利費，平均為43707美元，相比之下，德爾塔航空公司為58816美元，而產(chǎn)業(yè)的平均水平為45692美元。此外，今天的大多數(shù)航空公司都背負著沉重的債務，而西南航空公司的資產(chǎn)負債比僅為49％，是美國航空公司中最低的。公司還享有航空運輸產(chǎn)業(yè)中最高的標準一普爾資信等級。 雇員忠誠：從公司成立那天起，作為創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官的赫布?凱萊赫，就試圖使西南航空公司成為一個愉快的工作場所。他常和雇員們無拘無束地閑談，他們稱呼他“赫布大叔”，他常參加設在達拉斯的公司總部的周末晚會，鼓勵像乘務人員扮演的滑稽小丑這樣的小鬧劇，像擊鼓傳令這樣的小游戲，他給襪子上有最大窟窿的乘客發(fā)獎品。飛機乘務員在復活節(jié)的晚會上穿著小兔服裝，在感恩節(jié)穿著火雞服裝，在圣誕節(jié)戴著馴鹿角。凱萊赫自己還經(jīng)常穿著小丑套裝或小精靈戲裝扮演各種角色。他這樣做的目的是培養(yǎng)同心協(xié)力的精神，這有助于提高生產(chǎn)率。 凱萊赫的方法看來挺有效，雇員們工作得很辛苦但卻毫無怨言．他們受到尊重而自豪，并且喜歡他們的工作。西南航空公司雇員的流動率為7％，這在這個行業(yè)中是最低的。你在哪家公司聽到過雇員尖銳地批評管理當局給他們分派的工作太少嗎？1985年時，西南航空公司在堪薩斯城的維修主管就感到有勁沒處使，以至于他們中的4個人組織了一個“無聊俱樂部”，請求管理當局增加航班，當時每天只有3個航班。一位成員抱怨說：“我們在兩次航班之間有2到3個小時的空閑時間，只能來回打掃衛(wèi)生?！爆F(xiàn)在這個“俱樂部”解散了，因為西南航空公司每天有37個航班飛抵堪薩斯城。 管理當局并不認為公司喜歡開玩笑的文化可以自然地延續(xù)下去。最近。公司成立了一個有44名雇員組成的團隊，這些雇員來自四面八方，他們的任務是設計出一些方式，當公司成長和繁榮時，人能保持那種親密的和不那么嚴肅的文化。 使顧客滿意：西南航空公司的過去和未來。都取決于能否滿足顧客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服務，換來的是日益增多的高度忠誠的顧客。在加利福尼亞州，西南航空公司在那里逐漸占據(jù)了統(tǒng)治地位。一些家住圣何塞的居民，驅車一個小時到奧克蘭搭乘西南航空公司的飛機，而不去當?shù)氐臋C場，盡管美國航空公司在那里設有樞紐站。類似地，許多亞特蘭大的居民放棄德爾塔航空公司設在那里的大型基地，驅車150英里去亞拉巴馬州的伯明翰搭乘西南航空公司的飛機，以至于有位企業(yè)家專門開辟了這兩個機場之間的貨運業(yè)務。 “的確，你在飛機上像被放牧一樣對待，并且確實你只享受到花生和飲料”，俄克拉何馬州塔爾薩的一家石油研究企業(yè)的副總裁里查德?斯皮爾斯說?！暗俏髂虾娇展颈M一切努力使你準時到達所要去的地方，這是最重要的?！蔽髂虾娇展镜土钠眱r帶來了（）A、飛機的滿員B、顧客的忠誠C、競爭者紛紛退出市場D、大張旗鼓地推進增長計劃34.風險型決策與不確定型決策的區(qū)別主要在于（）A、風險型決策承擔的風險相對于不確定型決策來說要小B、風險型決策面臨的是多種可能的自然狀態(tài)，而非確定型決策面臨的是無法預知的自然狀態(tài)C、二者的區(qū)別不明顯D、風險型決策可以預測未來自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率，而非確定型決策不能預測概率35.每當員工離開公司時，公司人力資源部經(jīng)理會主動與離職員工交談，收集離職員工對公司的意見與看法，以便改進工作。人力資源部經(jīng)理的這種做法屬于（）A、前饋控制B、中期控制C、同步控制D、反饋控制36.土星電腦公司和美國硅谷的許多高科技公司一樣，以火箭般的速度發(fā)展，但也面臨著來自東海岸大公司的激烈競爭。公司剛開張時，一切就像鬧著玩，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。然而，當公司財務出現(xiàn)了困境，局面有了大的改變，原先那個自由派風格的董事會主席雖然留任，但公司聘入了一位新的首席執(zhí)行官瓊斯。瓊斯來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)。與土星公司的風格相去甚遠。公司管理人員對他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久!看來，沖突矛盾是不可避免的了。 第一次公司內部危機發(fā)生在新任首席執(zhí)行官首次召開高層管理會議時。會議定于上午8點半開始，可有一個人9點鐘才跌跌撞撞地進來。西裝革履的瓊斯眼睛瞪著那個遲到的人，對大家說：“我再說一次，本公司所有的日常公事要準時開始，你們中間誰做不到，今天下午5點之前向我遞交辭職報告。從現(xiàn)在開始到我更好地了解你們的那一天，你們的一切疑慮我都擔待著，你們應該忘掉過去的那一套，從今以后，就是我和你們一起干了?！钡较挛?點，十名高層管理人員只有兩名辭職。 此后一個月里，公司發(fā)生了一些重大變化。瓊斯頒布了幾項指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。從一開始，他三番五次地告誡公司副總經(jīng)理威廉，一切重大事務向下傳達之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設計、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作，在這些面臨著挑戰(zhàn)的關鍵領域，土星公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。 瓊斯還命令全面復審公司的福利待遇制度．然后將全體高層管理人員的工資削減15％，這引起公司一些高層管理人員向他辭職。研究部主任這樣認為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗IBM對我來說太有挑戰(zhàn)性了?！鄙a(chǎn)部經(jīng)理也是個不滿瓊斯做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說很喜歡瓊斯，不過至少他給我那個部門設立的目標我能夠達到。當我們圓滿完成任務時，瓊斯是第一個感謝我們干得棒的人?！?事態(tài)發(fā)展的另一方面是，采購部經(jīng)理牢騷滿腹，他說：“瓊斯要我把原料成本削減15％，他還拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的年終獎。但干這個活簡直就不可能，從現(xiàn)在起，我另找出路。 但瓊斯對霍普金斯的態(tài)度卻令人不解，霍普金斯是負責銷售的副經(jīng)理，被人稱為“愛哭的孩子”。以前，他每天到首席執(zhí)行官的辦公室去抱怨和指責其他部門、瓊斯采取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳，見了他也不理會其