兗礦集團供應(yīng)鏈管理設(shè)計探討

兗礦集團供應(yīng)鏈管理設(shè)計探討一、研究背景一直以來，中國的能源生產(chǎn)與消費總量中煤炭都占很大比重，2023年煤炭占中國能源生產(chǎn)與消費總量的份額分別為77.3％和70.4％；長期來看，以煤為主的格局不會改變。同時，在大多數(shù)國家和地區(qū)，煤炭發(fā)電和供熱等仍具有成本優(yōu)勢。隨著國家對環(huán)境保護的高度重視和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的進一步調(diào)整，能源結(jié)構(gòu)將進一步優(yōu)化，但據(jù)權(quán)威機構(gòu)預(yù)測，到2050年，煤炭在一次性能源消費中仍將達50%以上。但是，隨著煤炭需求特點的變化、煤炭公司自身條件的制約、煤炭市場化限度的提高和國家宏觀調(diào)控政策的影響，為避免出現(xiàn)煤炭供需失衡，提高煤炭經(jīng)濟運營質(zhì)量和促進煤炭行業(yè)的健康發(fā)展，煤炭公司特別是大型煤炭公司如何保證煤炭產(chǎn)品的均衡供應(yīng)這個問題日益突出。作為國內(nèi)煤炭公司的龍頭--兗礦集團也在改革中不斷探索，運用現(xiàn)代信息技術(shù)，不斷完善創(chuàng)新自己的供應(yīng)鏈體系。但隨著集團業(yè)務(wù)范圍的增大，國內(nèi)外市場的開發(fā)，如何不斷吸納先進的供應(yīng)鏈管理理念，提高集團物流供應(yīng)鏈速度，以適應(yīng)國際競爭新趨勢，實現(xiàn)“大集團、大公司”的發(fā)展國際戰(zhàn)略，本文將帶著這些思考進行探討。二、研究意義兗礦集團實行供應(yīng)鏈管理具有重要的現(xiàn)實意義。一方面，它是一種觀念創(chuàng)新，是一種管理創(chuàng)新，能加快兗礦集團管理體制改革，建立適應(yīng)國際發(fā)展潮流的管理體制，提高集團公司的管理水平。另一方面，通過實行供應(yīng)鏈管理能使兗礦資源得到合理配置，減少物耗；加快公司內(nèi)外信息溝通，減少公司經(jīng)營風(fēng)險，同時有助于公司核心競爭力的培養(yǎng)。第三，供應(yīng)鏈管理是跨公司、跨環(huán)節(jié)、跨界的管理，它可以適應(yīng)兗礦越來越多的經(jīng)營范圍，實現(xiàn)兗礦“四跨”集團的發(fā)展戰(zhàn)略。第四，通過在兗礦實行供應(yīng)鏈管理，在煤炭行業(yè)也是一次有益的嘗試和探索。三、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀綜述1961年，J.Forrester就開始對供應(yīng)鏈成員公司之間的互相關(guān)系進行全面的研究。全球化的市場經(jīng)濟以及計算機與通信技術(shù)的發(fā)展，使公司面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。在這種背景下，供應(yīng)鏈的概念應(yīng)運而生。20世紀80年代末提出來的供應(yīng)鏈概念，20世紀90年代開始供應(yīng)鏈管理的問題引起國內(nèi)外學(xué)者的廣泛關(guān)注，相關(guān)理論不斷成熟發(fā)展?；萜铡⑽鏖T子、戴爾等多家國際跨國公司已經(jīng)將供應(yīng)鏈管理理念納入公司組織經(jīng)營管理中，并已取得一定的成效。供應(yīng)鏈管理被學(xué)術(shù)界譽為戰(zhàn)略決定性因素（Fuller，O’Connor和Raulison，1993），同時也被公司界看作是客戶發(fā)明價值的有效途徑。關(guān)于供應(yīng)鏈的概念，大體上可概括為三種：第一種觀點認為供應(yīng)鏈只涉及產(chǎn)品的買方和賣方以及雙方由于交易而產(chǎn)生的相關(guān)活動（Gavinato；Ellrma）；第二種觀點把目的公司的所有“上游”供應(yīng)商都看作供應(yīng)鏈的一部分（Dobler&Burt）；第三種觀點采用價值鏈的方法，把與產(chǎn)品有關(guān)的所有可以產(chǎn)生價值的活動都看作是供應(yīng)鏈的一部分（Davis；Lee&Billington）。越來越多的專家傾向于采用第三種方法定義供應(yīng)鏈。從提出概念到現(xiàn)在，供應(yīng)鏈已有了很大的發(fā)展，按涵蓋的范圍可分為四個層次：內(nèi)部供應(yīng)鏈：局限在單個公司內(nèi)部，強調(diào)公司內(nèi)部市場、銷售、計劃、制造和采購等部門之間的協(xié)調(diào)；供應(yīng)管理：強調(diào)公司與其供應(yīng)商之間的供需關(guān)系；鏈式結(jié)構(gòu)雙向供應(yīng)鏈：由原材料加工、制造、組裝、配送、零售商、客戶等組成的串行系統(tǒng)；網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈：是以“我”為根節(jié)點的雙向樹狀結(jié)構(gòu)所組成的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，事實上已經(jīng)超過了“鏈”的范圍。美國供應(yīng)鏈專家B.H.羅伯特（B.H.Robert）認為，供應(yīng)鏈管理是通過改善供應(yīng)鏈關(guān)系而對這些活動進行集成（整合），從而獲得連續(xù)的競爭優(yōu)勢；美國WillianC.Copacino對供應(yīng)鏈管理的定義是“管理從物料供應(yīng)者一直到產(chǎn)品消費者之間的物料和產(chǎn)品流動的技術(shù)”。我國學(xué)者陳國權(quán)認為，公司從原料和零部件采購、運送、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的這一過程被當作是一個環(huán)環(huán)相扣的鏈條,這就是供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈管理是指對整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行計劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化，其目的是要將顧客所需的對的的產(chǎn)品可以在對的的時間按照對的的數(shù)量對的的質(zhì)量和對的的狀態(tài)送到對的的地點，即6R，并使總成本最小；馬士華（2023）認為，供應(yīng)鏈管理就是使供應(yīng)鏈運作達成最優(yōu)化，以最少的成本，令供應(yīng)鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，涉及工作流、實物流、資金流和信息流等均高效率地操作，把合適的產(chǎn)品以合適的價格、及時準確地送到消費者手中。該方法將供應(yīng)鏈設(shè)計提成兩個階段。一方面,運用模糊綜合評判法對核心公司的供應(yīng)商和客戶進行評價,獲得它們的重要度。然后建立一個多目的混合整數(shù)規(guī)劃模型來描述供應(yīng)鏈設(shè)計問題。四、兗礦集團供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀兗礦集團是以煤炭、煤化工、煤電鋁及機電成套裝備制造為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的國有特大型公司。礦區(qū)開發(fā)建設(shè)始于1966年，1976年成立兗州礦務(wù)局，1996年整體改制為國有獨資公司，1999年成立兗礦集團，是華東地區(qū)煤炭生產(chǎn)、出口、深加工重要基地和山東省三大化工產(chǎn)業(yè)基地之一。兗礦集團作為國家現(xiàn)代公司制度試點的公司，已經(jīng)推行了現(xiàn)代公司制度的建設(shè)，其物流系統(tǒng)也打破了原計劃經(jīng)濟下“大而全、小而全”的體制，在原有物流體系上進行了改造，大力推行一體化的物流管理。兗礦集團的物資供應(yīng)部門具有自身的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，具有基本的運力及倉儲設(shè)施，為進入物流服務(wù)體系提供了良好的基礎(chǔ)。由于兗礦物流體系是隨著兗礦的改革不斷完善的，特別是加入WTO以后，兗礦集團面向世界的經(jīng)營戰(zhàn)略的制定，其面臨的環(huán)境也時刻發(fā)生著變化，該系統(tǒng)存在的局限性也日益體現(xiàn)出來。在具體實行中，存在低水平、條塊分割的一體化物流。各個物流實體各自為政，沒能結(jié)識到自己只是兗礦物流中的一個鏈條。缺少協(xié)調(diào)，信息交流少，資源配置不合理，導(dǎo)致了較大的物耗，減緩了整個物流體系的速度。兗礦集團組織機構(gòu)相對滯后，阻礙了物流體系的速度。由于兗礦物流系統(tǒng)在很大限度上是沿用原煤炭公司的物流體系，在兗礦一體化物流的組織改革中，仍然存在部門改革不徹底、職責(zé)不清的問題。沒能突出核心物流的地位，不利于公司核心競爭力的培養(yǎng)。這樣就規(guī)定一方面要轉(zhuǎn)變觀念，根據(jù)自身情況擬定發(fā)展模式。結(jié)合集團公司物資供應(yīng)系統(tǒng)的特點和優(yōu)勢，物流工作重點由抓物資資源為主向抓供應(yīng)商管理和減少物流成本為主轉(zhuǎn)變，現(xiàn)代計算機操作系統(tǒng)的廣泛應(yīng)用，減少具體業(yè)務(wù)操作成份，加大業(yè)務(wù)管理成份，同時也包含對需用物資的管理和對資源市場的管理。兗礦集團組建了專業(yè)的物流管理部門——物資部，以集成供應(yīng)商的身份對集團公司各子（分）公司的煤炭及煤化工項目等生產(chǎn)建設(shè)提供質(zhì)優(yōu)價廉的物資和專業(yè)化、現(xiàn)代化的物流服務(wù)。近年來，兗礦物流從煤炭物流具有物流路線長、物流節(jié)點多、作業(yè)場合變動頻繁與供應(yīng)物流占主導(dǎo)的物流特性出發(fā)，積極引入現(xiàn)代物流理念與物流技術(shù)，開始嘗試向?qū)I(yè)物流發(fā)展。取得的初步成果有：一是形成了比較完善的物資集中管理體制；二是初步建立起“集中采購、統(tǒng)一結(jié)算、直達配送”的物流運作模式；三是通過數(shù)年的物資供應(yīng)工作實踐，形成了一支供銷經(jīng)驗豐富、業(yè)務(wù)、思想素質(zhì)比較高的物資供應(yīng)隊伍；四是形成了集中批量采購優(yōu)勢和資源優(yōu)勢，具有穩(wěn)定的客戶服務(wù)群體；五是在長期的采購、供應(yīng)活動中，與國內(nèi)的鋼廠、林業(yè)局、有關(guān)大型設(shè)備、材料供應(yīng)商建立了和諧的協(xié)作關(guān)系，形成了穩(wěn)定的貨源基地；六是集團內(nèi)物資管理信息內(nèi)部共享；七是具有了一定的倉儲、運送、配送服務(wù)等設(shè)施。五、兗礦集團實行供應(yīng)鏈管理必要性與可行性分析一方面進行必要性分析，在兗礦集團工作中實行供應(yīng)鏈管理，可收得到以下效果：1、實行供應(yīng)鏈管理可以提高產(chǎn)品質(zhì)量，保證煤炭生產(chǎn)供應(yīng)。實行供應(yīng)鏈管理有助于和供應(yīng)商建立長期和諧的合作關(guān)系，促使供應(yīng)商及時、保質(zhì)、保量地向兗礦集團提供所需物資，在保證生產(chǎn)正常進行的同時提高煤炭產(chǎn)品的質(zhì)量。2、實行供應(yīng)鏈管理可以減少庫存成本，節(jié)約公司流動資金。實行供應(yīng)鏈管理，有助于兗礦集團合理安排人力、物力、財力，達成倉儲合理、減少積壓、減少物資流轉(zhuǎn)費用的目的，從而減少庫存成本、節(jié)約流動資金。3、實行供應(yīng)鏈管理可以減少煤炭成本，提高公司競爭能力。實行供應(yīng)鏈管理，有助于實現(xiàn)規(guī)模采購，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，增強討價還價能力，減少物資采購價格，從而減少煤炭生產(chǎn)成本，提高兗礦集團在市場上的競爭能力。4、實行供應(yīng)鏈管理可以提高管理水平，實現(xiàn)向管理要效益。實行供應(yīng)鏈管理，有助于兗礦集團整合公司內(nèi)部資源和社會資源，進行業(yè)務(wù)流程再造，促使其提高管理水平，從而實現(xiàn)效益的提高。在此基礎(chǔ)上進行可行性分析：1、兗礦集團自身已具有一定基礎(chǔ)。兗礦集團是大型國有重點煤炭公司，其發(fā)展歷史較長，通過數(shù)年的生產(chǎn)與運作，已具有了很好的基礎(chǔ)。如內(nèi)部已建成了一定的物流體系及設(shè)施，培養(yǎng)了一支相對穩(wěn)定的供應(yīng)商隊伍，外部有較好的社會形象等等。2、實行供應(yīng)鏈管理的外部環(huán)境已具有。供應(yīng)鏈理論自提出以來在其他行業(yè)應(yīng)用后已表現(xiàn)出了很好的效果，并積累了一定的經(jīng)驗可認為兗礦集團所借鑒。更重要的是這種意識及觀念已被眾多的公司及人員所接受，便于兗礦集團尋找戰(zhàn)略合作伙伴。3、兗礦集團內(nèi)部有強烈的愿望和動力。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，煤炭行業(yè)及煤炭公司碰到來自國內(nèi)與國際兩個市場嚴峻的挑戰(zhàn)和壓力。為了早日真正扭虧脫困，在競爭中立于不敗之地，煤炭公司的全體職工已形成強烈的改變現(xiàn)狀的愿望，這是兗礦集團實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理最主線的動力。六、兗礦集團供應(yīng)鏈設(shè)計構(gòu)想1、供應(yīng)鏈流程再造，以適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的需要作為管理活動的主體和物流活動的承擔(dān)者——物流組織，對煤炭公司的發(fā)展和競爭能力的發(fā)揮起著非常重要的作用。我國傳統(tǒng)的煤炭公司組織結(jié)構(gòu)明顯呈現(xiàn)出落后的狀態(tài)。為了有效地推動供應(yīng)鏈管理的實行，真正發(fā)揮供應(yīng)鏈管理的競爭優(yōu)勢，規(guī)定對兗礦集團傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)實行業(yè)務(wù)流程再造工程，從傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)強烈的職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈管理環(huán)境下組織結(jié)構(gòu)鮮明的流程導(dǎo)向，以克服傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)所表現(xiàn)出的種種不適應(yīng)性。兗礦集團設(shè)立直屬物資供應(yīng)部，同時把下屬各礦的供應(yīng)科劃歸到物資供應(yīng)部統(tǒng)一管理。由物資供應(yīng)部負責(zé)各礦的物資供應(yīng)。對物流管理人員統(tǒng)一進行管理培訓(xùn)，提高管理人員的素質(zhì)，對其職能重新定位。改變目前集中采購權(quán)表面集中實際分散的局面，實現(xiàn)集中采購規(guī)模效益。2、運送整合，組建煤炭公司物流配送中心在兗礦集團供應(yīng)鏈管理組織結(jié)構(gòu)變革的基礎(chǔ)上提出煤炭公司運送整合的思緒：將兗礦集團各礦供應(yīng)科的車隊收歸供應(yīng)處，由供應(yīng)部牽頭成立煤炭公司物流配送中心。實現(xiàn)車輛的集中統(tǒng)一管理，提高車輛的裝載率和運送效率，形成運送的規(guī)模效益，從而減少運送成本，進而減少煤炭公司的物流總成本。兗礦集團有二十幾個下級單位，考慮到煤炭公司物資供應(yīng)的及時性和整體物流成本最小化，通過重心法選擇合適的地點建立煤炭公司物流配送中心。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，對兗礦集團物資供應(yīng)部與下屬各礦、供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商以及煤炭公司的銷售商、用戶就可實現(xiàn)信息共享，兗礦集團的物流配送中心就成為一個信息中心，這樣就會有助于兗礦集團進行符合現(xiàn)代化物流公司特點的改造。3、改變經(jīng)營策略，實現(xiàn)雙贏兗礦集團在保證內(nèi)部供應(yīng)的前提下，要充足運用自己的資金、渠道、倉儲、運送、規(guī)模訂貨、人才、社會信譽等優(yōu)勢，發(fā)揮國有公司的輻射力，開展產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，參與市場競爭，向外部要效益。同時要面向社會，樹立“大市場、大商貿(mào)、大流通”觀念，運用本公司倉儲和運送的資源，積極開展第三方物流及電子商務(wù)，服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟，并使之成為“第三利潤源泉”。并與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。物資公司在內(nèi)部實行了供應(yīng)鏈管理，實現(xiàn)了集中統(tǒng)一采購，可以吸引大的供應(yīng)商。同時，物資公司還可運用自身的社會形象、國有公司的信譽、渠道、運送等資源，為供應(yīng)商開展代儲代銷業(yè)務(wù)，實現(xiàn)互惠互利。因此，要與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成長期和諧的合作關(guān)系，實現(xiàn)共贏。此外還要加強信息化建設(shè)，為提高供應(yīng)鏈管理水平，實現(xiàn)預(yù)期目的，兗礦集團在進行新的物資管理體制構(gòu)建的同時，必須大力開展信息化建設(shè)。在各單位之間實現(xiàn)信息的即時傳遞、信息的共享，便于有關(guān)部門及時進行各種信息的收集、整理、分析、反饋，為科學(xué)決策提供依據(jù)。4、集成化供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的實行當前兗礦集團供應(yīng)鏈管理還處在職能集成化階段，職能集成化階段集中于解決公司內(nèi)部的物流，一般采用MRP（MaterialRequirementPlanning，物料需求計劃）系統(tǒng)進行計劃和控制。集成化供應(yīng)鏈管理涉及煤炭公司內(nèi)部集成化和外部集成化。內(nèi)部集成化階段要實現(xiàn)公司內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)鏈中供應(yīng)商和用戶管理的部分集成，形成內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈。集成的輸出是集成化的計劃和控制系統(tǒng)。為了支持公司內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈管理，重要采用供應(yīng)鏈計劃（SupplyChainPlanning）和ERP（EnterpriseRequirementPlanning）系統(tǒng)來實現(xiàn)集成化計劃和控制。有效的SCP可集成公司所有的重要計劃和決策業(yè)務(wù)，涉及：需求預(yù)測、庫存計劃、資源配置、設(shè)備管理、優(yōu)化途徑、基于能力約束的生產(chǎn)計劃和作業(yè)計劃、物料和能力計劃、采購計劃等。ERP系統(tǒng)集成了公司業(yè)務(wù)流程中重要的執(zhí)行職能，涉及訂單管理、財務(wù)管理、生產(chǎn)制造管理、采購等職能。SCP和ERP通過基于事件（Event-Based）的集成技術(shù)聯(lián)結(jié)在一起。將公司內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部的供應(yīng)商和用戶集成起來，形成一個集成化供應(yīng)鏈網(wǎng)，而與重要供應(yīng)商和用戶建立良好的合作伙伴關(guān)系是集成化供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵。外部集成化管理階段特別注重戰(zhàn)略伙伴關(guān)系管理，管理的焦點要面向供應(yīng)商，增長與重要供應(yīng)商和用戶的聯(lián)系，增進互相之間的了解，互相之間保持一定的一致性，互相之間信息共享等。VMI（VendorManagedInventory）的應(yīng)用就是公司轉(zhuǎn)向改善、建立良好的合作伙伴關(guān)系的典型說明。通過建立良好的合作伙伴關(guān)系，公司就可以很好地與供應(yīng)商和服務(wù)提供商實現(xiàn)集成和合作，在預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、運送計劃和競爭策略等方面共同設(shè)計和控制整個供應(yīng)鏈的運作。對于重要用戶，公司一般建立以用戶為核心的小組，小組具有不同職能領(lǐng)域的功能，從而更好地為重要用戶提供服務(wù)。七、結(jié)論兗礦集團實行并優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，建立一套從產(chǎn)供銷、供應(yīng)商、人員績效、服務(wù)的管理制度和流程，有助于提高兗礦集團整體的管理效率和水平，大大節(jié)約采購成本，減少公司庫存資金的占用，盤活兗礦集團的資產(chǎn)。實行供應(yīng)鏈管理對于公司來說，是個質(zhì)變的過程，它打通了兗礦集團的“任督”二脈，在當前煤炭行情并不樂觀的時候，供應(yīng)鏈管理帶來的管理效率的提高和成本的減少，則對公司經(jīng)營發(fā)展顯得更加重要。參考文獻：[1]許春.煤炭公司內(nèi)部物流配送方式優(yōu)化分析[J].中州煤炭，2023（3）.[2]王靖.煤炭公司第三方物流模式探討[J].煤炭經(jīng)濟研究，2023（2）.[3]竇孟華，譚章祿.煤炭公司供應(yīng)物流管理創(chuàng)新研究[J].煤炭經(jīng)濟研究，2023（2）.[4]王君,樊治平.客戶關(guān)系管理中客戶知識發(fā)現(xiàn)的一種分析方法[J].系統(tǒng)工程理論方法應(yīng)用,2023，(2)：58-62.[5]PerVagnFreytag,AnnHojbjergClarke.BusinesstoBusinessMarketSegmentation[J].IndustrialMarketingManagement,2023(30):473–486.[6]M.vanRaaija，MaartenJ.A.Vernooijb，SandervanTriestc.Theimplementationofcustomerprofitabilityanalysis:Acasestudy[J].IndustrialMarketingManagement,2023(32):573–583.[7]王健康，寇紀淞.客戶關(guān)系管理價值鏈研究[J].管理工程學(xué)報，2023，(4)：51-54.[8]孟慶良.客戶價值研究及其對客戶關(guān)系管理績效的影響[J].運籌與管理，2023，(2)：138-142.[9]陳善明，周梅華.論徐礦集團煤炭產(chǎn)品客戶關(guān)系分級管理[J].煤炭科技，2023，（4）：49-51.[10]陳國權(quán).供應(yīng)鏈管理[J].中國軟科學(xué)，1999，（10）：101-104.[11]馬士華，林勇.供應(yīng)鏈管理（2版）[M].北京：機械工業(yè)出版社，2023：41.[12]田俊峰.不擬定性條件下供應(yīng)鏈管理優(yōu)化模型及算法研究[D].成都:西南交通大學(xué)，2023.附：課程作業(yè)例2：一制造商計劃向市場提供50000件產(chǎn)品，為此需要與供應(yīng)商協(xié)調(diào)供貨。也許的零部件進貨情況見下圖，各廠的生產(chǎn)能力以及單件運送成本見圖中數(shù)字。假設(shè)每個廠的生產(chǎn)成本都同樣，且都能滿足質(zhì)量和功能規(guī)定，求最佳的子供應(yīng)鏈方案。解：解釋變量：R11,R12,R21,R22,R23,R32,R33,R42,R43,S1,S2,S3目的值（最優(yōu)解）Z(min)=4*R11+6*R12+4*R21+5*R22+8*R23+3*R32+2*R33+4*R42+6*R43+5*S1+3*S2+2*S3約束條件：R11+R12=13000R21+R22+R23=12023R32+R33=10000R42+R43=15000S1+S2+S3=50000R11+R21-S1=0R12+R22+R32+R42-S2=0R23+R33+R43-S3=0R11,R12,R21,R22,R23,R32,R33,R42,R43,S1,S2,S3非負數(shù)4、通過Excel規(guī)劃求解，得最優(yōu)解為：358000元。R1向S1供貨13000件；R2向S2供貨12023件；R3向S3供貨10000件；R4向S2供貨15000件；S1向M供貨13000件；S2向M供貨27000件；S3向M供貨10000件。注意：和課件結(jié)果對比最優(yōu)解：S2向制造商供貨：40000件；S3向制造商供貨：10000件。R1向S2供貨：13000件；R2向S2供貨：12023件；R4向S2供貨：15000件；R3向S3供貨：10000件。供應(yīng)鏈總成本：358000.00元兩種方案供應(yīng)鏈成本是同樣的，都是358000。由于R1向S1和S2運送13000件成本是同樣的，最后到達制造商M成本都為9.以下是解題部分截圖：運算結(jié)果報告工作表[新建MicrosoftExcel工作表(2).xls]Sheet1報告的建立:2023-03-2421:31:42目的單元格(最小值)單元格名字初值終值$C$3目的值0358000可變單元格單元格名字初值終值$