兗礦集團(tuán)供應(yīng)鏈管理設(shè)計(jì)探討

兗礦集團(tuán)供應(yīng)鏈管理設(shè)計(jì)探討一、研究背景一直以來，中國(guó)的能源生產(chǎn)與消費(fèi)總量中煤炭都占很大比重，2023年煤炭占中國(guó)能源生產(chǎn)與消費(fèi)總量的份額分別為77.3％和70.4％；長(zhǎng)期來看，以煤為主的格局不會(huì)改變。同時(shí)，在大多數(shù)國(guó)家和地區(qū)，煤炭發(fā)電和供熱等仍具有成本優(yōu)勢(shì)。隨著國(guó)家對(duì)環(huán)境保護(hù)的高度重視和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步調(diào)整，能源結(jié)構(gòu)將進(jìn)一步優(yōu)化，但據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)，到2050年，煤炭在一次性能源消費(fèi)中仍將達(dá)50%以上。但是，隨著煤炭需求特點(diǎn)的變化、煤炭公司自身?xiàng)l件的制約、煤炭市場(chǎng)化限度的提高和國(guó)家宏觀調(diào)控政策的影響，為避免出現(xiàn)煤炭供需失衡，提高煤炭經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量和促進(jìn)煤炭行業(yè)的健康發(fā)展，煤炭公司特別是大型煤炭公司如何保證煤炭產(chǎn)品的均衡供應(yīng)這個(gè)問題日益突出。作為國(guó)內(nèi)煤炭公司的龍頭--兗礦集團(tuán)也在改革中不斷探索，運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)，不斷完善創(chuàng)新自己的供應(yīng)鏈體系。但隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍的增大，國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的開發(fā)，如何不斷吸納先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理理念，提高集團(tuán)物流供應(yīng)鏈速度，以適應(yīng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)新趨勢(shì)，實(shí)現(xiàn)“大集團(tuán)、大公司”的發(fā)展國(guó)際戰(zhàn)略，本文將帶著這些思考進(jìn)行探討。二、研究意義兗礦集團(tuán)實(shí)行供應(yīng)鏈管理具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。一方面，它是一種觀念創(chuàng)新，是一種管理創(chuàng)新，能加快兗礦集團(tuán)管理體制改革，建立適應(yīng)國(guó)際發(fā)展潮流的管理體制，提高集團(tuán)公司的管理水平。另一方面，通過實(shí)行供應(yīng)鏈管理能使兗礦資源得到合理配置，減少物耗；加快公司內(nèi)外信息溝通，減少公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)有助于公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)。第三，供應(yīng)鏈管理是跨公司、跨環(huán)節(jié)、跨界的管理，它可以適應(yīng)兗礦越來越多的經(jīng)營(yíng)范圍，實(shí)現(xiàn)兗礦“四跨”集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。第四，通過在兗礦實(shí)行供應(yīng)鏈管理，在煤炭行業(yè)也是一次有益的嘗試和探索。三、國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀綜述1961年，J.Forrester就開始對(duì)供應(yīng)鏈成員公司之間的互相關(guān)系進(jìn)行全面的研究。全球化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以及計(jì)算機(jī)與通信技術(shù)的發(fā)展，使公司面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。在這種背景下，供應(yīng)鏈的概念應(yīng)運(yùn)而生。20世紀(jì)80年代末提出來的供應(yīng)鏈概念，20世紀(jì)90年代開始供應(yīng)鏈管理的問題引起國(guó)內(nèi)外學(xué)者的廣泛關(guān)注，相關(guān)理論不斷成熟發(fā)展?；萜?、西門子、戴爾等多家國(guó)際跨國(guó)公司已經(jīng)將供應(yīng)鏈管理理念納入公司組織經(jīng)營(yíng)管理中，并已取得一定的成效。供應(yīng)鏈管理被學(xué)術(shù)界譽(yù)為戰(zhàn)略決定性因素（Fuller，O’Connor和Raulison，1993），同時(shí)也被公司界看作是客戶發(fā)明價(jià)值的有效途徑。關(guān)于供應(yīng)鏈的概念，大體上可概括為三種：第一種觀點(diǎn)認(rèn)為供應(yīng)鏈只涉及產(chǎn)品的買方和賣方以及雙方由于交易而產(chǎn)生的相關(guān)活動(dòng)（Gavinato；Ellrma）；第二種觀點(diǎn)把目的公司的所有“上游”供應(yīng)商都看作供應(yīng)鏈的一部分（Dobler&Burt）；第三種觀點(diǎn)采用價(jià)值鏈的方法，把與產(chǎn)品有關(guān)的所有可以產(chǎn)生價(jià)值的活動(dòng)都看作是供應(yīng)鏈的一部分（Davis；Lee&Billington）。越來越多的專家傾向于采用第三種方法定義供應(yīng)鏈。從提出概念到現(xiàn)在，供應(yīng)鏈已有了很大的發(fā)展，按涵蓋的范圍可分為四個(gè)層次：內(nèi)部供應(yīng)鏈：局限在單個(gè)公司內(nèi)部，強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)部市場(chǎng)、銷售、計(jì)劃、制造和采購(gòu)等部門之間的協(xié)調(diào)；供應(yīng)管理：強(qiáng)調(diào)公司與其供應(yīng)商之間的供需關(guān)系；鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)雙向供應(yīng)鏈：由原材料加工、制造、組裝、配送、零售商、客戶等組成的串行系統(tǒng)；網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈：是以“我”為根節(jié)點(diǎn)的雙向樹狀結(jié)構(gòu)所組成的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，事實(shí)上已經(jīng)超過了“鏈”的范圍。美國(guó)供應(yīng)鏈專家B.H.羅伯特（B.H.Robert）認(rèn)為，供應(yīng)鏈管理是通過改善供應(yīng)鏈關(guān)系而對(duì)這些活動(dòng)進(jìn)行集成（整合），從而獲得連續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；美國(guó)WillianC.Copacino對(duì)供應(yīng)鏈管理的定義是“管理從物料供應(yīng)者一直到產(chǎn)品消費(fèi)者之間的物料和產(chǎn)品流動(dòng)的技術(shù)”。我國(guó)學(xué)者陳國(guó)權(quán)認(rèn)為，公司從原料和零部件采購(gòu)、運(yùn)送、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的這一過程被當(dāng)作是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的鏈條,這就是供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈管理是指對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化，其目的是要將顧客所需的對(duì)的的產(chǎn)品可以在對(duì)的的時(shí)間按照對(duì)的的數(shù)量對(duì)的的質(zhì)量和對(duì)的的狀態(tài)送到對(duì)的的地點(diǎn)，即6R，并使總成本最??；馬士華（2023）認(rèn)為，供應(yīng)鏈管理就是使供應(yīng)鏈運(yùn)作達(dá)成最優(yōu)化，以最少的成本，令供應(yīng)鏈從采購(gòu)開始，到滿足最終顧客的所有過程，涉及工作流、實(shí)物流、資金流和信息流等均高效率地操作，把合適的產(chǎn)品以合適的價(jià)格、及時(shí)準(zhǔn)確地送到消費(fèi)者手中。該方法將供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)提成兩個(gè)階段。一方面,運(yùn)用模糊綜合評(píng)判法對(duì)核心公司的供應(yīng)商和客戶進(jìn)行評(píng)價(jià),獲得它們的重要度。然后建立一個(gè)多目的混合整數(shù)規(guī)劃模型來描述供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)問題。四、兗礦集團(tuán)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀兗礦集團(tuán)是以煤炭、煤化工、煤電鋁及機(jī)電成套裝備制造為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的國(guó)有特大型公司。礦區(qū)開發(fā)建設(shè)始于1966年，1976年成立兗州礦務(wù)局，1996年整體改制為國(guó)有獨(dú)資公司，1999年成立兗礦集團(tuán)，是華東地區(qū)煤炭生產(chǎn)、出口、深加工重要基地和山東省三大化工產(chǎn)業(yè)基地之一。兗礦集團(tuán)作為國(guó)家現(xiàn)代公司制度試點(diǎn)的公司，已經(jīng)推行了現(xiàn)代公司制度的建設(shè)，其物流系統(tǒng)也打破了原計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下“大而全、小而全”的體制，在原有物流體系上進(jìn)行了改造，大力推行一體化的物流管理。兗礦集團(tuán)的物資供應(yīng)部門具有自身的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，具有基本的運(yùn)力及倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施，為進(jìn)入物流服務(wù)體系提供了良好的基礎(chǔ)。由于兗礦物流體系是隨著兗礦的改革不斷完善的，特別是加入WTO以后，兗礦集團(tuán)面向世界的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定，其面臨的環(huán)境也時(shí)刻發(fā)生著變化，該系統(tǒng)存在的局限性也日益體現(xiàn)出來。在具體實(shí)行中，存在低水平、條塊分割的一體化物流。各個(gè)物流實(shí)體各自為政，沒能結(jié)識(shí)到自己只是兗礦物流中的一個(gè)鏈條。缺少協(xié)調(diào)，信息交流少，資源配置不合理，導(dǎo)致了較大的物耗，減緩了整個(gè)物流體系的速度。兗礦集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)相對(duì)滯后，阻礙了物流體系的速度。由于兗礦物流系統(tǒng)在很大限度上是沿用原煤炭公司的物流體系，在兗礦一體化物流的組織改革中，仍然存在部門改革不徹底、職責(zé)不清的問題。沒能突出核心物流的地位，不利于公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)。這樣就規(guī)定一方面要轉(zhuǎn)變觀念，根據(jù)自身情況擬定發(fā)展模式。結(jié)合集團(tuán)公司物資供應(yīng)系統(tǒng)的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，物流工作重點(diǎn)由抓物資資源為主向抓供應(yīng)商管理和減少物流成本為主轉(zhuǎn)變，現(xiàn)代計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)的廣泛應(yīng)用，減少具體業(yè)務(wù)操作成份，加大業(yè)務(wù)管理成份，同時(shí)也包含對(duì)需用物資的管理和對(duì)資源市場(chǎng)的管理。兗礦集團(tuán)組建了專業(yè)的物流管理部門——物資部，以集成供應(yīng)商的身份對(duì)集團(tuán)公司各子（分）公司的煤炭及煤化工項(xiàng)目等生產(chǎn)建設(shè)提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的物資和專業(yè)化、現(xiàn)代化的物流服務(wù)。近年來，兗礦物流從煤炭物流具有物流路線長(zhǎng)、物流節(jié)點(diǎn)多、作業(yè)場(chǎng)合變動(dòng)頻繁與供應(yīng)物流占主導(dǎo)的物流特性出發(fā)，積極引入現(xiàn)代物流理念與物流技術(shù)，開始嘗試向?qū)I(yè)物流發(fā)展。取得的初步成果有：一是形成了比較完善的物資集中管理體制；二是初步建立起“集中采購(gòu)、統(tǒng)一結(jié)算、直達(dá)配送”的物流運(yùn)作模式；三是通過數(shù)年的物資供應(yīng)工作實(shí)踐，形成了一支供銷經(jīng)驗(yàn)豐富、業(yè)務(wù)、思想素質(zhì)比較高的物資供應(yīng)隊(duì)伍；四是形成了集中批量采購(gòu)優(yōu)勢(shì)和資源優(yōu)勢(shì)，具有穩(wěn)定的客戶服務(wù)群體；五是在長(zhǎng)期的采購(gòu)、供應(yīng)活動(dòng)中，與國(guó)內(nèi)的鋼廠、林業(yè)局、有關(guān)大型設(shè)備、材料供應(yīng)商建立了和諧的協(xié)作關(guān)系，形成了穩(wěn)定的貨源基地；六是集團(tuán)內(nèi)物資管理信息內(nèi)部共享；七是具有了一定的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)送、配送服務(wù)等設(shè)施。五、兗礦集團(tuán)實(shí)行供應(yīng)鏈管理必要性與可行性分析一方面進(jìn)行必要性分析，在兗礦集團(tuán)工作中實(shí)行供應(yīng)鏈管理，可收得到以下效果：1、實(shí)行供應(yīng)鏈管理可以提高產(chǎn)品質(zhì)量，保證煤炭生產(chǎn)供應(yīng)。實(shí)行供應(yīng)鏈管理有助于和供應(yīng)商建立長(zhǎng)期和諧的合作關(guān)系，促使供應(yīng)商及時(shí)、保質(zhì)、保量地向兗礦集團(tuán)提供所需物資，在保證生產(chǎn)正常進(jìn)行的同時(shí)提高煤炭產(chǎn)品的質(zhì)量。2、實(shí)行供應(yīng)鏈管理可以減少庫(kù)存成本，節(jié)約公司流動(dòng)資金。實(shí)行供應(yīng)鏈管理，有助于兗礦集團(tuán)合理安排人力、物力、財(cái)力，達(dá)成倉(cāng)儲(chǔ)合理、減少積壓、減少物資流轉(zhuǎn)費(fèi)用的目的，從而減少庫(kù)存成本、節(jié)約流動(dòng)資金。3、實(shí)行供應(yīng)鏈管理可以減少煤炭成本，提高公司競(jìng)爭(zhēng)能力。實(shí)行供應(yīng)鏈管理，有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模采購(gòu)，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力，減少物資采購(gòu)價(jià)格，從而減少煤炭生產(chǎn)成本，提高兗礦集團(tuán)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。4、實(shí)行供應(yīng)鏈管理可以提高管理水平，實(shí)現(xiàn)向管理要效益。實(shí)行供應(yīng)鏈管理，有助于兗礦集團(tuán)整合公司內(nèi)部資源和社會(huì)資源，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，促使其提高管理水平，從而實(shí)現(xiàn)效益的提高。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行可行性分析：1、兗礦集團(tuán)自身已具有一定基礎(chǔ)。兗礦集團(tuán)是大型國(guó)有重點(diǎn)煤炭公司，其發(fā)展歷史較長(zhǎng)，通過數(shù)年的生產(chǎn)與運(yùn)作，已具有了很好的基礎(chǔ)。如內(nèi)部已建成了一定的物流體系及設(shè)施，培養(yǎng)了一支相對(duì)穩(wěn)定的供應(yīng)商隊(duì)伍，外部有較好的社會(huì)形象等等。2、實(shí)行供應(yīng)鏈管理的外部環(huán)境已具有。供應(yīng)鏈理論自提出以來在其他行業(yè)應(yīng)用后已表現(xiàn)出了很好的效果，并積累了一定的經(jīng)驗(yàn)可認(rèn)為兗礦集團(tuán)所借鑒。更重要的是這種意識(shí)及觀念已被眾多的公司及人員所接受，便于兗礦集團(tuán)尋找戰(zhàn)略合作伙伴。3、兗礦集團(tuán)內(nèi)部有強(qiáng)烈的愿望和動(dòng)力。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，煤炭行業(yè)及煤炭公司碰到來自國(guó)內(nèi)與國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和壓力。為了早日真正扭虧脫困，在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，煤炭公司的全體職工已形成強(qiáng)烈的改變現(xiàn)狀的愿望，這是兗礦集團(tuán)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理最主線的動(dòng)力。六、兗礦集團(tuán)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)構(gòu)想1、供應(yīng)鏈流程再造，以適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的需要作為管理活動(dòng)的主體和物流活動(dòng)的承擔(dān)者——物流組織，對(duì)煤炭公司的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)能力的發(fā)揮起著非常重要的作用。我國(guó)傳統(tǒng)的煤炭公司組織結(jié)構(gòu)明顯呈現(xiàn)出落后的狀態(tài)。為了有效地推動(dòng)供應(yīng)鏈管理的實(shí)行，真正發(fā)揮供應(yīng)鏈管理的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，規(guī)定對(duì)兗礦集團(tuán)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)實(shí)行業(yè)務(wù)流程再造工程，從傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)烈的職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈管理環(huán)境下組織結(jié)構(gòu)鮮明的流程導(dǎo)向，以克服傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)所表現(xiàn)出的種種不適應(yīng)性。兗礦集團(tuán)設(shè)立直屬物資供應(yīng)部，同時(shí)把下屬各礦的供應(yīng)科劃歸到物資供應(yīng)部統(tǒng)一管理。由物資供應(yīng)部負(fù)責(zé)各礦的物資供應(yīng)。對(duì)物流管理人員統(tǒng)一進(jìn)行管理培訓(xùn)，提高管理人員的素質(zhì)，對(duì)其職能重新定位。改變目前集中采購(gòu)權(quán)表面集中實(shí)際分散的局面，實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)規(guī)模效益。2、運(yùn)送整合，組建煤炭公司物流配送中心在兗礦集團(tuán)供應(yīng)鏈管理組織結(jié)構(gòu)變革的基礎(chǔ)上提出煤炭公司運(yùn)送整合的思緒：將兗礦集團(tuán)各礦供應(yīng)科的車隊(duì)收歸供應(yīng)處，由供應(yīng)部牽頭成立煤炭公司物流配送中心。實(shí)現(xiàn)車輛的集中統(tǒng)一管理，提高車輛的裝載率和運(yùn)送效率，形成運(yùn)送的規(guī)模效益，從而減少運(yùn)送成本，進(jìn)而減少煤炭公司的物流總成本。兗礦集團(tuán)有二十幾個(gè)下級(jí)單位，考慮到煤炭公司物資供應(yīng)的及時(shí)性和整體物流成本最小化，通過重心法選擇合適的地點(diǎn)建立煤炭公司物流配送中心。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，對(duì)兗礦集團(tuán)物資供應(yīng)部與下屬各礦、供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商以及煤炭公司的銷售商、用戶就可實(shí)現(xiàn)信息共享，兗礦集團(tuán)的物流配送中心就成為一個(gè)信息中心，這樣就會(huì)有助于兗礦集團(tuán)進(jìn)行符合現(xiàn)代化物流公司特點(diǎn)的改造。3、改變經(jīng)營(yíng)策略，實(shí)現(xiàn)雙贏兗礦集團(tuán)在保證內(nèi)部供應(yīng)的前提下，要充足運(yùn)用自己的資金、渠道、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)送、規(guī)模訂貨、人才、社會(huì)信譽(yù)等優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮國(guó)有公司的輻射力，開展產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，向外部要效益。同時(shí)要面向社會(huì)，樹立“大市場(chǎng)、大商貿(mào)、大流通”觀念，運(yùn)用本公司倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)送的資源，積極開展第三方物流及電子商務(wù)，服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)，并使之成為“第三利潤(rùn)源泉”。并與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。物資公司在內(nèi)部實(shí)行了供應(yīng)鏈管理，實(shí)現(xiàn)了集中統(tǒng)一采購(gòu)，可以吸引大的供應(yīng)商。同時(shí)，物資公司還可運(yùn)用自身的社會(huì)形象、國(guó)有公司的信譽(yù)、渠道、運(yùn)送等資源，為供應(yīng)商開展代儲(chǔ)代銷業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)互惠互利。因此，要與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成長(zhǎng)期和諧的合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)共贏。此外還要加強(qiáng)信息化建設(shè)，為提高供應(yīng)鏈管理水平，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的，兗礦集團(tuán)在進(jìn)行新的物資管理體制構(gòu)建的同時(shí)，必須大力開展信息化建設(shè)。在各單位之間實(shí)現(xiàn)信息的即時(shí)傳遞、信息的共享，便于有關(guān)部門及時(shí)進(jìn)行各種信息的收集、整理、分析、反饋，為科學(xué)決策提供依據(jù)。4、集成化供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的實(shí)行當(dāng)前兗礦集團(tuán)供應(yīng)鏈管理還處在職能集成化階段，職能集成化階段集中于解決公司內(nèi)部的物流，一般采用MRP（MaterialRequirementPlanning，物料需求計(jì)劃）系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃和控制。集成化供應(yīng)鏈管理涉及煤炭公司內(nèi)部集成化和外部集成化。內(nèi)部集成化階段要實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)鏈中供應(yīng)商和用戶管理的部分集成，形成內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈。集成的輸出是集成化的計(jì)劃和控制系統(tǒng)。為了支持公司內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈管理，重要采用供應(yīng)鏈計(jì)劃（SupplyChainPlanning）和ERP（EnterpriseRequirementPlanning）系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)集成化計(jì)劃和控制。有效的SCP可集成公司所有的重要計(jì)劃和決策業(yè)務(wù)，涉及：需求預(yù)測(cè)、庫(kù)存計(jì)劃、資源配置、設(shè)備管理、優(yōu)化途徑、基于能力約束的生產(chǎn)計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃、物料和能力計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃等。ERP系統(tǒng)集成了公司業(yè)務(wù)流程中重要的執(zhí)行職能，涉及訂單管理、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)制造管理、采購(gòu)等職能。SCP和ERP通過基于事件（Event-Based）的集成技術(shù)聯(lián)結(jié)在一起。將公司內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部的供應(yīng)商和用戶集成起來，形成一個(gè)集成化供應(yīng)鏈網(wǎng)，而與重要供應(yīng)商和用戶建立良好的合作伙伴關(guān)系是集成化供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵。外部集成化管理階段特別注重戰(zhàn)略伙伴關(guān)系管理，管理的焦點(diǎn)要面向供應(yīng)商，增長(zhǎng)與重要供應(yīng)商和用戶的聯(lián)系，增進(jìn)互相之間的了解，互相之間保持一定的一致性，互相之間信息共享等。VMI（VendorManagedInventory）的應(yīng)用就是公司轉(zhuǎn)向改善、建立良好的合作伙伴關(guān)系的典型說明。通過建立良好的合作伙伴關(guān)系，公司就可以很好地與供應(yīng)商和服務(wù)提供商實(shí)現(xiàn)集成和合作，在預(yù)測(cè)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、運(yùn)送計(jì)劃和競(jìng)爭(zhēng)策略等方面共同設(shè)計(jì)和控制整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作。對(duì)于重要用戶，公司一般建立以用戶為核心的小組，小組具有不同職能領(lǐng)域的功能，從而更好地為重要用戶提供服務(wù)。七、結(jié)論兗礦集團(tuán)實(shí)行并優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，建立一套從產(chǎn)供銷、供應(yīng)商、人員績(jī)效、服務(wù)的管理制度和流程，有助于提高兗礦集團(tuán)整體的管理效率和水平，大大節(jié)約采購(gòu)成本，減少公司庫(kù)存資金的占用，盤活兗礦集團(tuán)的資產(chǎn)。實(shí)行供應(yīng)鏈管理對(duì)于公司來說，是個(gè)質(zhì)變的過程，它打通了兗礦集團(tuán)的“任督”二脈，在當(dāng)前煤炭行情并不樂觀的時(shí)候，供應(yīng)鏈管理帶來的管理效率的提高和成本的減少，則對(duì)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展顯得更加重要。參考文獻(xiàn)：[1]許春.煤炭公司內(nèi)部物流配送方式優(yōu)化分析[J].中州煤炭，2023（3）.[2]王靖.煤炭公司第三方物流模式探討[J].煤炭經(jīng)濟(jì)研究，2023（2）.[3]竇孟華，譚章祿.煤炭公司供應(yīng)物流管理創(chuàng)新研究[J].煤炭經(jīng)濟(jì)研究，2023（2）.[4]王君,樊治平.客戶關(guān)系管理中客戶知識(shí)發(fā)現(xiàn)的一種分析方法[J].系統(tǒng)工程理論方法應(yīng)用,2023，(2)：58-62.[5]PerVagnFreytag,AnnHojbjergClarke.BusinesstoBusinessMarketSegmentation[J].IndustrialMarketingManagement,2023(30):473–486.[6]M.vanRaaija，MaartenJ.A.Vernooijb，SandervanTriestc.Theimplementationofcustomerprofitabilityanalysis:Acasestudy[J].IndustrialMarketingManagement,2023(32):573–583.[7]王健康，寇紀(jì)淞.客戶關(guān)系管理價(jià)值鏈研究[J].管理工程學(xué)報(bào)，2023，(4)：51-54.[8]孟慶良.客戶價(jià)值研究及其對(duì)客戶關(guān)系管理績(jī)效的影響[J].運(yùn)籌與管理，2023，(2)：138-142.[9]陳善明，周梅華.論徐礦集團(tuán)煤炭產(chǎn)品客戶關(guān)系分級(jí)管理[J].煤炭科技，2023，（4）：49-51.[10]陳國(guó)權(quán).供應(yīng)鏈管理[J].中國(guó)軟科學(xué)，1999，（10）：101-104.[11]馬士華，林勇.供應(yīng)鏈管理（2版）[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2023：41.[12]田俊峰.不擬定性條件下供應(yīng)鏈管理優(yōu)化模型及算法研究[D].成都:西南交通大學(xué)，2023.附：課程作業(yè)例2：一制造商計(jì)劃向市場(chǎng)提供50000件產(chǎn)品，為此需要與供應(yīng)商協(xié)調(diào)供貨。也許的零部件進(jìn)貨情況見下圖，各廠的生產(chǎn)能力以及單件運(yùn)送成本見圖中數(shù)字。假設(shè)每個(gè)廠的生產(chǎn)成本都同樣，且都能滿足質(zhì)量和功能規(guī)定，求最佳的子供應(yīng)鏈方案。解：解釋變量：R11,R12,R21,R22,R23,R32,R33,R42,R43,S1,S2,S3目的值（最優(yōu)解）Z(min)=4*R11+6*R12+4*R21+5*R22+8*R23+3*R32+2*R33+4*R42+6*R43+5*S1+3*S2+2*S3約束條件：R11+R12=13000R21+R22+R23=12023R32+R33=10000R42+R43=15000S1+S2+S3=50000R11+R21-S1=0R12+R22+R32+R42-S2=0R23+R33+R43-S3=0R11,R12,R21,R22,R23,R32,R33,R42,R43,S1,S2,S3非負(fù)數(shù)4、通過Excel規(guī)劃求解，得最優(yōu)解為：358000元。R1向S1供貨13000件；R2向S2供貨12023件；R3向S3供貨10000件；R4向S2供貨15000件；S1向M供貨13000件；S2向M供貨27000件；S3向M供貨10000件。注意：和課件結(jié)果對(duì)比最優(yōu)解：S2向制造商供貨：40000件；S3向制造商供貨：10000件。R1向S2供貨：13000件；R2向S2供貨：12023件；R4向S2供貨：15000件；R3向S3供貨：10000件。供應(yīng)鏈總成本：358000.00元兩種方案供應(yīng)鏈成本是同樣的，都是358000。由于R1向S1和S2運(yùn)送13000件成本是同樣的，最后到達(dá)制造商M成本都為9.以下是解題部分截圖：運(yùn)算結(jié)果報(bào)告工作表[新建MicrosoftExcel工作表(2).xls]Sheet1報(bào)告的建立:2023-03-2421:31:42目的單元格(最小值)單元格名字初值終值$C$3目的值0358000可變單元格單元格名字初值終值$