五S績(jī)效考核模式模板

5s績(jī)效考評(píng)模型績(jī)效考評(píng)是現(xiàn)代人力資源管理一項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容。幾乎全部企業(yè)全部有自己績(jī)效考評(píng)方案，不過(guò)很多曾經(jīng)比較適用方案伴隨時(shí)間推移逐步失卻往日效用，不僅起不到激勵(lì)職員作用，甚至在某種程度上正阻礙著企業(yè)發(fā)展。調(diào)查發(fā)覺(jué)，很多企業(yè)績(jī)效考評(píng)方案還停留在僅限于個(gè)人業(yè)績(jī)考評(píng)上，極少將個(gè)人利益和團(tuán)體精神一起表現(xiàn)在績(jī)效考評(píng)方案中。我們知道：1+1>2協(xié)同效應(yīng)起源于團(tuán)體組員默契配合。在現(xiàn)在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代．要想使企業(yè)快速發(fā)展卻沒(méi)有一支默契配合團(tuán)體是難以想象。所以，怎樣建立一個(gè)既能充足調(diào)動(dòng)個(gè)人主動(dòng)性，又能增強(qiáng)團(tuán)體(包含部門(mén)小團(tuán)體和企業(yè)大團(tuán)體)向心力績(jī)效考評(píng)模型便顯得十分關(guān)鍵。二532績(jī)效考評(píng)模型和足球比賽中532陣型沒(méi)有任何聯(lián)絡(luò)。該模型之所以命名為“532”是因?yàn)樽畛鯇?shí)施該方案企業(yè)在個(gè)人、小團(tuán)體、大團(tuán)體利益調(diào)整上更適適用“5”、“3”、“2”百分比進(jìn)行分配。該模型實(shí)施前經(jīng)過(guò)了約六個(gè)月時(shí)間醞釀、補(bǔ)充和完善；在實(shí)施進(jìn)程中，該模型得到了包含企業(yè)總經(jīng)理在內(nèi)全部職員贊同和支持；企業(yè)上下主動(dòng)配合使實(shí)施效果超出了預(yù)期設(shè)想。下面就和實(shí)施該模型相關(guān)部分材料作簡(jiǎn)明介紹。1．企業(yè)概況。最初實(shí)施該模型企業(yè)是1家外地駐寧軟件銷(xiāo)售分企業(yè)，雖不含有獨(dú)立法人資格，但獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，自計(jì)盈虧。該企業(yè)下設(shè)兩個(gè)銷(xiāo)售部，1個(gè)財(cái)務(wù)部和1個(gè)辦公室。企業(yè)總計(jì)20人，每個(gè)銷(xiāo)售部各有6人。整個(gè)團(tuán)體表面看上去還算穩(wěn)定，上下級(jí)、平級(jí)之間沒(méi)有什么大沖突，“團(tuán)體精神”、“以人為本”這么詞語(yǔ)在大大小小會(huì)議上總能聽(tīng)到。在和職員單獨(dú)交談后發(fā)覺(jué)，這個(gè)團(tuán)體并不像表面看上去那么友好，75％職員認(rèn)為目前計(jì)件付酬方法不公平或欠公平，但也想不出愈加好措施；60％職員認(rèn)為在企業(yè)缺乏安全感、歸屬感，政策制訂隨意性太強(qiáng)并缺乏延續(xù)性。2．配套方案。針對(duì)上述情況，在和總企業(yè)充足溝通后，分企業(yè)對(duì)原薪酬制度作了部分調(diào)整和明確。新薪酬制度包含7個(gè)子方案，它們之間現(xiàn)有聯(lián)絡(luò)又相互獨(dú)立，但相互之間并不重合，是一個(gè)遞進(jìn)式加法關(guān)系：底薪制+532績(jī)效考評(píng)制+福利制+加薪機(jī)會(huì)制+晉升制+尤其嘉獎(jiǎng)制+股權(quán)分配制。一名職員不管是剛剛招聘進(jìn)來(lái)，還是已工作多年，全部適適用于該薪酬制度，只是試用期職員只適適用于前兩種子方案，已正式錄用職員可適適用于全部7種子方案。532績(jī)效考評(píng)制，不僅對(duì)完成計(jì)劃指標(biāo)職員適用，而且對(duì)未完成計(jì)劃指標(biāo)職員一樣適用，從而消除了部分職員因擔(dān)心完不成指標(biāo)而拿不到已付出辛勞那部分薪水后顧主憂(yōu)，提升了競(jìng)爭(zhēng)公平性。三532績(jī)效考評(píng)模型中“532’’’是指將單件商品銷(xiāo)售分成假設(shè)為“10"，其中個(gè)人獲益部分為“5”，小團(tuán)體(個(gè)人所在部門(mén)或小組)獲益部分為“3”，大團(tuán)體(整個(gè)企業(yè)或事業(yè)部)獲益部分為“2”；532績(jī)效考評(píng)模型就是根據(jù)個(gè)人“5”，小團(tuán)體“3”，大團(tuán)體“2”百分比對(duì)個(gè)人、部門(mén)、分企業(yè)進(jìn)行考評(píng)一個(gè)利益捆綁方案。有傳統(tǒng)計(jì)件考評(píng)方案影子，但新模型更多地從共同利益基礎(chǔ)上表現(xiàn)團(tuán)體合作精神。下面按用戶(hù)起源就模型整個(gè)內(nèi)容介紹以下：1．主動(dòng)爭(zhēng)取用戶(hù)。指營(yíng)銷(xiāo)人員經(jīng)過(guò)個(gè)人主觀努力而爭(zhēng)取到用戶(hù)，和用戶(hù)合作期為1年，以年后業(yè)務(wù)量適適用于自找上門(mén)用戶(hù)。第一，通常銷(xiāo)售532模型。指根據(jù)企業(yè)要求價(jià)格底線(xiàn)進(jìn)行銷(xiāo)售；通常銷(xiāo)售532指銷(xiāo)售1件產(chǎn)品按個(gè)人“5”、部門(mén)“3”，企業(yè)“2”百分比對(duì)事先要求分成額進(jìn)行分配。比如，這家分企業(yè)要求銷(xiāo)售1件軟件產(chǎn)品業(yè)務(wù)分成為10元，那么職員A(假設(shè)A在銷(xiāo)售一部)銷(xiāo)售了10件產(chǎn)品后收益為：個(gè)人直接利益：10(元)×[5／(5+3+2)]×10(件)=50(元)；銷(xiāo)售一部分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／3(人)=10元；整個(gè)企業(yè)分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／20(人)=1元這么，A因銷(xiāo)售了10件產(chǎn)品總收益應(yīng)為50+10+1=61元，這里不包含因她人銷(xiāo)售產(chǎn)品而轉(zhuǎn)移給A收益，也不包含可能取得完成計(jì)劃獎(jiǎng)和適適用于整個(gè)薪酬制度其它子方案。第二，計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)532模型。這是以月為周期，按部門(mén)為單位進(jìn)行考評(píng)。完成計(jì)劃部門(mén)，以“5”、“3”、“2”百分比對(duì)個(gè)人、部門(mén)、企業(yè)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；未完成計(jì)劃部門(mén)，不管個(gè)人業(yè)績(jī)多么突出，全部不享受計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)(但不影響適適用于個(gè)人其它考評(píng)條款)。計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)資金起源和義務(wù)分成資金無(wú)關(guān)。比如，假設(shè)企業(yè)要求完成計(jì)劃后單位產(chǎn)品獎(jiǎng)勵(lì)額為1元，銷(xiāo)售一部5月份計(jì)劃定額是300件；現(xiàn)在，銷(xiāo)售一部實(shí)際總銷(xiāo)售量為360件，其中A完成了150件，則A可取得獎(jiǎng)勵(lì)為：75+36牛3.6=114.6元(這里還不包含因其它部門(mén)完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移獎(jiǎng)勵(lì)額)，具體計(jì)算方法以下：個(gè)人直接獎(jiǎng)勵(lì)：1(元)×[5／(5+3+2)]×150(件)=75(元)；部門(mén)間接獎(jiǎng)勵(lì)：1(元)×[3／(5+3+2)]×360(件)／3(人)=36元；企業(yè)間接獎(jiǎng)勵(lì)：1(元)×[2／(5+3+2)]×360(件)／20(人)=3.6元若銷(xiāo)售一部當(dāng)月實(shí)際銷(xiāo)售量為290件，A即使完成了150件，但因所在銷(xiāo)售一部未能完成當(dāng)月計(jì)劃而不能取得直接計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)，只有可能取得得其它部門(mén)因完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移獎(jiǎng)勵(lì)。是否取得計(jì)劃獎(jiǎng)和個(gè)人業(yè)績(jī)不掛鉤。第三，超價(jià)銷(xiāo)售532模型。指超出要求價(jià)格底線(xiàn)而進(jìn)行銷(xiāo)售。因?yàn)楦魅苏勁心芰图记刹灰粯?，銷(xiāo)售價(jià)格往往有所差異；本著能力強(qiáng)多收益標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)超出價(jià)格底線(xiàn)以上部分所得，以30％百分比參考“通常銷(xiāo)售532模型”實(shí)施。這里30％百分比和整個(gè)企業(yè)策略相關(guān)，若企業(yè)以擴(kuò)大市場(chǎng)份額為關(guān)鍵目標(biāo)，不妨將百分比定得低些，若以賺取利潤(rùn)為關(guān)鍵目標(biāo)，而且產(chǎn)品價(jià)格彈性較小時(shí)，不妨將百分比提升。2．尋求上門(mén)用戶(hù)。尋求上門(mén)用戶(hù)包含主動(dòng)找上門(mén)來(lái)用戶(hù)和合作期已超出1年用戶(hù)。對(duì)于這類(lèi)業(yè)務(wù)績(jī)效考評(píng)措施，按“主動(dòng)爭(zhēng)取用戶(hù)”50％百分比實(shí)施。當(dāng)然，這一百分比也要因產(chǎn)品種類(lèi)、市場(chǎng)本身情況作權(quán)衡。四532績(jī)效考評(píng)模型有以下特點(diǎn)。1．避免了職員之間因?yàn)檫^(guò)分競(jìng)爭(zhēng)而影響團(tuán)體合作。在按職員個(gè)人績(jī)效付酬績(jī)效工資制下，職員個(gè)人勞動(dòng)結(jié)果和其勞動(dòng)酬勞之間聯(lián)絡(luò)十分緊密，這種對(duì)以自我為中心個(gè)人努力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)做法很輕易造成在需要職員們進(jìn)行團(tuán)體合作時(shí)候出現(xiàn)職員之間過(guò)分競(jìng)爭(zhēng)，從而影響組織整個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。532績(jī)效考評(píng)模型克服了上述缺點(diǎn)，在尊重個(gè)人價(jià)值前提下，兼顧了團(tuán)體利益。2．努力和績(jī)效相聯(lián)接操作性更強(qiáng)。因?yàn)榻M織所面臨外部環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜，組織先期針對(duì)職員制訂有些目標(biāo)任務(wù)在職員努力下未必就能實(shí)現(xiàn)。當(dāng)職員預(yù)期自己任務(wù)無(wú)法完成，而酬勞很大百分比又和任務(wù)是否完成相關(guān)時(shí)候，很輕易造成職員消極怠工；而532績(jī)效考評(píng)模型不管職員是否完成任務(wù)全部可取得因自己努力而應(yīng)得酬勞，使努力和績(jī)效貼得更近，而不是任務(wù)和績(jī)效聯(lián)絡(luò)得更緊。3．愈加好地表現(xiàn)了公平性。封閉式工資制是現(xiàn)在不少企業(yè)采取一個(gè)工資方法，但這種工資制最大弊端就是增加了職員間猜疑和因術(shù)公平降低了對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)。讓全部職員對(duì)所給付酬勞心服口服也是532績(jī)效考評(píng)模型設(shè)計(jì)意圖之一。532績(jī)效考評(píng)模型更多地表現(xiàn)是1種思緒、1種方法。在設(shè)計(jì)考評(píng)方案時(shí)，必需綜合考慮職員所做工作性質(zhì)，包含工作獨(dú)立性和結(jié)構(gòu)性。假如該工作是高獨(dú)立性、低結(jié)構(gòu)性，那么應(yīng)多考慮個(gè)人價(jià)值，不妨采取721百分比進(jìn)行分配；假如該工作是低獨(dú)立性、高結(jié)構(gòu)性，那么應(yīng)多考慮團(tuán)體合作所表現(xiàn)價(jià)值，不妨采取442或433，等等。編寫(xiě)人力資源計(jì)劃經(jīng)典步驟因?yàn)楦髌髽I(yè)具體情況不一樣，所以編寫(xiě)人力資源計(jì)劃步驟也不盡相同。下面是編寫(xiě)人力資源計(jì)劃經(jīng)典步驟，讀者可依據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行淘汰。1、制訂職務(wù)編制計(jì)劃依據(jù)企業(yè)發(fā)展計(jì)劃，結(jié)合職務(wù)分析匯報(bào)內(nèi)容，來(lái)制訂職務(wù)編制計(jì)劃。職務(wù)編制計(jì)劃敘述了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。制訂職務(wù)編制計(jì)劃目標(biāo)是描述企業(yè)未來(lái)組織職能規(guī)模和模式。2、制訂人員配置計(jì)劃依據(jù)企業(yè)發(fā)展計(jì)劃，結(jié)合企業(yè)人力資源盤(pán)點(diǎn)匯報(bào)，來(lái)制訂人員配置計(jì)劃。人員配置計(jì)劃敘述了企業(yè)每個(gè)職務(wù)人員數(shù)量，人員職務(wù)變動(dòng)，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。制訂人員配置計(jì)劃目標(biāo)是描述企業(yè)未來(lái)人員數(shù)量和素質(zhì)組成。3、估計(jì)人員需求依據(jù)職務(wù)編制計(jì)劃和人員配置計(jì)劃，使用估計(jì)方法，來(lái)估計(jì)人員需求估計(jì)。人員需求中應(yīng)說(shuō)明需求職務(wù)名稱(chēng)、人員數(shù)量、期望到崗時(shí)間等。最好形成一個(gè)標(biāo)明有職員數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類(lèi)別，及為完成組織目標(biāo)所需管理人員數(shù)量和層次分列表。實(shí)際上，估計(jì)人員需求是整個(gè)人力資源計(jì)劃中最困難和最關(guān)鍵部分。因?yàn)樗笠愿挥邪l(fā)明性、高度參與方法處理未來(lái)經(jīng)營(yíng)和技術(shù)上不確定性問(wèn)題。4、確定人員供給計(jì)劃人員供給計(jì)劃是人員需求對(duì)策性計(jì)劃。關(guān)鍵敘述了人員供給方法（外部招聘、內(nèi)部招聘等）、人員內(nèi)部流動(dòng)政策、人員外部流動(dòng)政策、人員獲取路徑和獲取實(shí)施計(jì)劃等。經(jīng)過(guò)分析勞動(dòng)力過(guò)去人數(shù)、組織結(jié)構(gòu)和組成和人員流動(dòng)、年紀(jì)改變和錄用等資料，就能夠估計(jì)出未來(lái)某個(gè)特定時(shí)刻供給情況。估計(jì)結(jié)果勾畫(huà)出了組織現(xiàn)有些人力資源情況和未來(lái)在流動(dòng)、退休、淘汰、升職及其它相關(guān)方面發(fā)展改變情況。5、制訂培訓(xùn)計(jì)劃為了提升企業(yè)現(xiàn)有職員素質(zhì)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，對(duì)職員進(jìn)行培訓(xùn)是很關(guān)鍵。培訓(xùn)計(jì)劃中包含了培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考評(píng)等內(nèi)容。6、制訂人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃計(jì)劃中明確計(jì)劃期內(nèi)人力資源政策調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。其中包含招聘政策、績(jī)效考評(píng)政策、薪酬和福利政策、激勵(lì)政策、職業(yè)生涯計(jì)劃政策、職員管理政策等等。7、編寫(xiě)人力資源部費(fèi)用預(yù)算其中關(guān)鍵包含招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、福利費(fèi)用等費(fèi)用預(yù)算8、關(guān)鍵任務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析及對(duì)策每個(gè)企業(yè)在人力資源管理管理中全部可能碰到風(fēng)險(xiǎn)，如招聘失敗、新政策引發(fā)職員不滿(mǎn)等等，這些事件很可能會(huì)影響企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至?xí)?duì)企業(yè)造成致命打擊。風(fēng)險(xiǎn)分析就是經(jīng)過(guò)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)估量、風(fēng)險(xiǎn)駕馭、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等一系列活動(dòng)來(lái)防范風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。人力資源計(jì)劃編寫(xiě)完成后，應(yīng)先主動(dòng)地和各部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行溝通，依據(jù)溝通結(jié)果進(jìn)行修改，最終在提交企業(yè)決議層審議經(jīng)過(guò)。七個(gè)經(jīng)典實(shí)用績(jī)效考評(píng)工具1、swot分析法：strengths：優(yōu)勢(shì)weaknesses：劣勢(shì)opportunities：機(jī)會(huì)threats：威脅意義：幫您清楚地把握全局，分析自己在資源方面優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，把握環(huán)境提供機(jī)會(huì)，防范可能存在風(fēng)險(xiǎn)和威脅，對(duì)我們成功有很關(guān)鍵意義。2、pdca循環(huán)規(guī)則plan：制訂目標(biāo)和計(jì)劃do：任務(wù)展開(kāi)，組織實(shí)施check：對(duì)過(guò)程中關(guān)鍵點(diǎn)和最終止果進(jìn)行檢驗(yàn)action：糾正偏差，對(duì)結(jié)果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新目標(biāo)，制訂下一輪計(jì)劃。意義：每一項(xiàng)工作，全部是一個(gè)pdca循環(huán)，全部需要計(jì)劃、實(shí)施、檢驗(yàn)結(jié)果，并深入進(jìn)行改善，同時(shí)進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，只有在日積月累漸進(jìn)改善中，才可能會(huì)有質(zhì)飛躍，才可能取得完善每一項(xiàng)工作，完善自己人生。3、5w2h法what：工作內(nèi)容和達(dá)成目標(biāo)why：做這項(xiàng)工作原因who：參與這項(xiàng)工作具體人員，和責(zé)任人when：在什么時(shí)間、什么時(shí)間段進(jìn)行工作where：工作發(fā)生地點(diǎn)how：用什么方法進(jìn)行howmuch：需要多少成本意義：做任何工作全部應(yīng)該從5w2h來(lái)思索，這有利于我們思緒條理化，杜絕盲目性。我們匯報(bào)也應(yīng)該用5w2h，能節(jié)省寫(xiě)匯報(bào)及看匯報(bào)時(shí)間。4、smart標(biāo)準(zhǔn)s：specific具體m：measurable可測(cè)量a：attainable可達(dá)成r：relevant相關(guān)t：timebased時(shí)間大家在制訂工作目標(biāo)或任務(wù)目標(biāo)時(shí)，考慮一下目標(biāo)和計(jì)劃是不是smart化。只有含有smart化計(jì)劃才是含有良好可實(shí)施性，也才能指導(dǎo)確保計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝【尤其注明：有又如此解釋此標(biāo)準(zhǔn)】——s代表具體(specific)，指績(jī)效考評(píng)要切中特定工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；——m代表可度量(measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或行為化，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)或信息是能夠取得；——a代表可實(shí)現(xiàn)(attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力情況下能夠?qū)崿F(xiàn)，避免設(shè)置過(guò)高或過(guò)低目標(biāo)；——r代表現(xiàn)實(shí)性(realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在，能夠證實(shí)和觀察；——t代表有時(shí)限(timebound)，重視完成績(jī)效指標(biāo)特定時(shí)限。＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝5、時(shí)間管理—關(guān)鍵和緊急|緊迫|不緊迫－－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－|ⅰ|ⅱ|緊急情況|準(zhǔn)備工作關(guān)鍵|迫切問(wèn)題|預(yù)防方法|限期完成工作|價(jià)值觀澄清|你不做其它人也不能做|計(jì)劃||人際關(guān)系建立||真正再發(fā)明||促進(jìn)自己能力－－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－|ⅲ|ⅳ不|造成干擾事、電話(huà)|忙碌瑣碎事關(guān)鍵|信件、匯報(bào)|廣告函件|會(huì)議|電話(huà)|很多迫在眉捷急事|逃避性活動(dòng)|符合她人期望事|等候時(shí)間優(yōu)先次序=關(guān)鍵性×緊迫性在進(jìn)行時(shí)間安排時(shí)，應(yīng)權(quán)衡多種事情優(yōu)先次序，要學(xué)會(huì)“彈鋼琴”。對(duì)工作要有前瞻能力，防患于未然，假如總是在忙于救火，那將使我們工作永遠(yuǎn)處理被動(dòng)之中。6、任務(wù)分解法【wbs】wbs：任務(wù)分解法（workbreakdownstructure）怎樣進(jìn)行wbs分解：目標(biāo)→任務(wù)→工作→活動(dòng)wbs分解標(biāo)準(zhǔn)：將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層任務(wù)活動(dòng)可直接分配到個(gè)人去完成每個(gè)任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)上要求分解到不能再細(xì)分為止wbs分解方法：至上而下和至下而上充足溝通一對(duì)一部分交流小組討論wbs分解標(biāo)準(zhǔn)：分解后活動(dòng)結(jié)構(gòu)清楚邏輯上形成一個(gè)大活動(dòng)集成了全部關(guān)鍵原因包含臨時(shí)里程碑和監(jiān)控點(diǎn)全部活動(dòng)全部定義清楚學(xué)會(huì)分解任務(wù)，只有將任務(wù)分解得足夠細(xì)，您才能心里有數(shù)，您才能有條不紊地工作，您才能統(tǒng)籌安排您時(shí)間表7、二八標(biāo)準(zhǔn)巴列特定律：“總結(jié)果80%是由總消耗時(shí)間中20%所形成?！卑词虑椤瓣P(guān)鍵程度”編排事務(wù)優(yōu)先次序準(zhǔn)則是建立在“關(guān)鍵少數(shù)和瑣碎多數(shù)”原理基礎(chǔ)上。舉例說(shuō)明：80%銷(xiāo)售額是源自20%用戶(hù)；80%電話(huà)是來(lái)自20%好友；80%總產(chǎn)量來(lái)自20%產(chǎn)品；80%財(cái)富集中在20%人手中；這啟示我們?cè)诠ぷ髦幸朴谧リP(guān)鍵矛盾，善于從紛繁復(fù)雜工作中理出頭緒，把資源用在最關(guān)鍵、最緊迫事情上。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式之球隊(duì)組織特征分析概述體育運(yùn)動(dòng)中球隊(duì)，是我們所熟悉一個(gè)特殊團(tuán)體組織形式。這種團(tuán)體組織所表現(xiàn)出強(qiáng)大整體作戰(zhàn)能力和高工作效率，一直是管理學(xué)者所敬佩。球隊(duì)作為一個(gè)協(xié)同作戰(zhàn)整體，在其組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作方法上和現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作方法有著很顯著相同之處。借助于類(lèi)似理論基礎(chǔ)，能夠構(gòu)建出適合于現(xiàn)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境需要新企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式，并將其稱(chēng)之為球隊(duì)組織。顯然，球隊(duì)組織已經(jīng)不再是一個(gè)簡(jiǎn)單球隊(duì)模擬。球隊(duì)組織概念提出即使源于對(duì)經(jīng)典球隊(duì)運(yùn)作模式觀察，和對(duì)其內(nèi)涵高度抽象，但球隊(duì)組織并非對(duì)球隊(duì)運(yùn)作模式簡(jiǎn)單反復(fù)或模擬。一樣，球隊(duì)組織也不是所謂團(tuán)體組織。團(tuán)體組織單純地追求組織整體協(xié)作性，但并不完全含有球隊(duì)組織基礎(chǔ)特征，尤其是球隊(duì)組織高度動(dòng)態(tài)性。柔性組織和球隊(duì)組織從表面上看，尤為相同；但從深層本質(zhì)考慮，二者也是不相同。柔性組織確實(shí)是動(dòng)態(tài)、靈敏和開(kāi)放，但它并不含有沒(méi)有邊界性和耗散性。球隊(duì)組織是一個(gè)和現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)模式全部不相同耗散結(jié)構(gòu)。顯然，在全部現(xiàn)實(shí)協(xié)作組織中，只有球隊(duì)所表現(xiàn)出來(lái)基礎(chǔ)屬性，能夠充足地滿(mǎn)足知識(shí)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)屬性對(duì)現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要求。正是因?yàn)槿绱?，所以球?duì)組織組織理論充足地吸收了經(jīng)典球隊(duì)成功經(jīng)驗(yàn)，含有了球隊(duì)模式全部?jī)?yōu)點(diǎn)。1球隊(duì)組織動(dòng)態(tài)性分析正如一個(gè)足球隊(duì)在比賽進(jìn)程中動(dòng)態(tài)運(yùn)作一樣，球隊(duì)組織是一個(gè)動(dòng)態(tài)組織。一個(gè)足球隊(duì)，或是一個(gè)足球俱樂(lè)部，其共同利益實(shí)現(xiàn)是否和其實(shí)現(xiàn)程度，在很大程度上取決于參與比賽全部球員們?cè)趫?chǎng)上作戰(zhàn)時(shí)靈敏反應(yīng)程度，和她們動(dòng)態(tài)協(xié)作和立即調(diào)整能力和速度。球隊(duì)組織也一樣如此。一個(gè)球隊(duì)組織成功是否，在很大程度上將取決于該組織動(dòng)態(tài)性特征，也就是組織流動(dòng)性和靈敏性。一個(gè)健康球隊(duì)組織將保持組織人員高度競(jìng)爭(zhēng)性和流動(dòng)性。一個(gè)組織一旦缺乏競(jìng)爭(zhēng)壓力，組織將逐步地走向死亡。在現(xiàn)代新經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，競(jìng)爭(zhēng)既是企業(yè)組織基礎(chǔ)特征，也是企業(yè)生存根本要求。高度競(jìng)爭(zhēng)能夠充足發(fā)揮組織職員生產(chǎn)主動(dòng)性和創(chuàng)新能動(dòng)性，從而提升組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率。球隊(duì)組織活力即在于組織完全競(jìng)爭(zhēng)性。在球隊(duì)組織中，全部一切活動(dòng)全部由競(jìng)爭(zhēng)來(lái)完成。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)將交給多個(gè)相互競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)發(fā)小組來(lái)進(jìn)行，球隊(duì)組織將在開(kāi)發(fā)完成后從中選擇出最有利于實(shí)現(xiàn)組織共同利益開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)方案，并依據(jù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)結(jié)果對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組進(jìn)行重整（對(duì)企業(yè)組織內(nèi)部產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組而言）或重新選擇新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)合作伙伴（若球隊(duì)組織產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)是交由組織外部獨(dú)立產(chǎn)品開(kāi)發(fā)單位來(lái)完成）。銷(xiāo)售工作中也將充滿(mǎn)著競(jìng)爭(zhēng)火藥味，銷(xiāo)售人員和銷(xiāo)售經(jīng)理收入和晉升全部將和其實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售相關(guān)聯(lián)；銷(xiāo)售業(yè)績(jī)將直接決定著她們?cè)诮M織中存在必需和可能，或決定著她們?cè)诮M織中地位。沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，也就不存在有球隊(duì)組織本身。高度流動(dòng)性也是球隊(duì)組織所不可或缺。實(shí)際上，高度流動(dòng)性總是和高度競(jìng)爭(zhēng)性緊密聯(lián)絡(luò)在一起。有競(jìng)爭(zhēng)，肯定就會(huì)有流動(dòng)；競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)了流動(dòng)，而流動(dòng)則反過(guò)來(lái)深入地推進(jìn)了球隊(duì)組織內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)。高度流動(dòng)性則能夠?yàn)榻M織不停輸入新鮮血液，從而保持組織活力。流水不腐，戶(hù)樞不蠹。球隊(duì)組織正是經(jīng)過(guò)組織內(nèi)部高度流動(dòng)性，來(lái)保持了組織競(jìng)爭(zhēng)力和活力。在球隊(duì)組織中，人員聘用和組成，職位變遷，資本組成等全部是不穩(wěn)定；或說(shuō)，是不停改變。變則通，通則久。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)失敗，尤其是中國(guó)傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)失敗，在很大程度上就是因?yàn)榻M織缺乏流動(dòng)性?，F(xiàn)代新經(jīng)濟(jì)條件下，知識(shí)不停改變，造成企業(yè)組織知識(shí)絕對(duì)缺乏，企業(yè)組織必需依靠不停地更新來(lái)保持組織競(jìng)爭(zhēng)能力。傳統(tǒng)終生雇傭制在根本上是不利于組織內(nèi)部組員追求創(chuàng)新；這一點(diǎn)即使是長(zhǎng)久以來(lái)一直對(duì)終生雇傭制贊不絕口，而且一直堅(jiān)持著終生雇傭制度日本企業(yè)也開(kāi)始尋求擺脫終生雇傭制約束，尋求以競(jìng)爭(zhēng)來(lái)促經(jīng)企業(yè)組織發(fā)展。對(duì)于球隊(duì)組織而言，正是組織雇員不穩(wěn)定性，促進(jìn)全部雇員不停主動(dòng)更新自己所掌握知識(shí)，從而促進(jìn)組織知識(shí)更新和發(fā)展，進(jìn)而保持組織市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和組織活力。同時(shí)，高度流動(dòng)性也迫使組織雇員充足自己主觀能動(dòng)性和創(chuàng)新精神，主動(dòng)推進(jìn)組織共同利益實(shí)現(xiàn)。一樣，球隊(duì)組織資本組成也是不穩(wěn)定，這一特征是和球隊(duì)組織開(kāi)放性相一致。組織將依據(jù)實(shí)現(xiàn)共同利益要求和外部環(huán)境所發(fā)生具體改變，不停地根據(jù)趨利避害標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行資本重組。另外，球隊(duì)組織是靈敏組織。球隊(duì)組織靈敏性表明，球隊(duì)組織在外部環(huán)境發(fā)生任何和組織生存相關(guān)改變時(shí)，組織本身全部能夠快速地對(duì)外部環(huán)境改變做出自己正確反應(yīng)。不管在任何時(shí)刻、任何地點(diǎn)，球隊(duì)組織全部會(huì)將其敏感慨角伸向組織外部，搜集組織外部可能發(fā)生任何改變；當(dāng)組織觸角搜集改變信號(hào)時(shí)，信號(hào)將會(huì)被傳送回組織內(nèi)部，交給組織內(nèi)部信息搜集和分析教授，并由她們對(duì)所搜集到額信息進(jìn)行分析、歸類(lèi)于整理。整理后信息將快速傳輸給組織內(nèi)對(duì)該信息擁有處理權(quán)限責(zé)任人，由這些責(zé)任人對(duì)外部環(huán)境改變做出適宜決議，以立即應(yīng)對(duì)外部環(huán)境改變，從而保持組織和外部環(huán)境同時(shí)性和一致性。假如一個(gè)組織不能立即有效地覺(jué)察到和之相關(guān)外部環(huán)境改變，這個(gè)組織必將在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中被競(jìng)爭(zhēng)者所淘汰。球隊(duì)組織中決議者關(guān)鍵決議就是怎樣引導(dǎo)組織有效地回避組織外部環(huán)境所發(fā)生對(duì)組織不利改變，最少應(yīng)該弱化這種不利改變可能對(duì)球隊(duì)組織帶來(lái)負(fù)面影響；同時(shí)，率領(lǐng)球隊(duì)組織充足利用外部環(huán)境中所發(fā)生對(duì)組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有利影響來(lái)實(shí)現(xiàn)組織共同利益。2球隊(duì)組織開(kāi)放性分析開(kāi)放直接結(jié)果是產(chǎn)生和維持有序競(jìng)爭(zhēng)，有序競(jìng)爭(zhēng)則能夠推進(jìn)組織共同利益實(shí)現(xiàn)。根據(jù)球隊(duì)組織理論建立起來(lái)企業(yè)組織也必將是完全開(kāi)放組織。其實(shí)開(kāi)放性在很大程度上是和流動(dòng)性緊密聯(lián)絡(luò)在一起，因?yàn)殚_(kāi)放結(jié)果肯定帶來(lái)流動(dòng)；之所以將其作為一個(gè)獨(dú)立特征進(jìn)行分析，是因?yàn)榍蜿?duì)組織開(kāi)放性并不僅僅只包含著人員和資本等具體方面含義；球隊(duì)組織開(kāi)放性在很大程度上我們更多地強(qiáng)調(diào)它抽象意義上開(kāi)放性。球隊(duì)組織不管其大小，它們?nèi)繉⑹情_(kāi)放；球隊(duì)組織開(kāi)放性中最關(guān)鍵是組織組織文化開(kāi)放性?，F(xiàn)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)組織文化影響是不可忽略，這些影響關(guān)鍵表現(xiàn)在以下部分方面：首先，知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)文化地位產(chǎn)生了關(guān)鍵影響，因?yàn)橹R(shí)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，企業(yè)文化在企業(yè)管理中地位日益關(guān)鍵，這是有管理不停柔性化所決定；其次，知識(shí)經(jīng)濟(jì)影響了企業(yè)文化內(nèi)涵，知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)企業(yè)文化不再是傳統(tǒng)封閉式文化，而是推崇開(kāi)放式組織文化。作為一個(gè)球隊(duì)組織，其文化肯定表現(xiàn)現(xiàn)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)需要，球隊(duì)組織管理者們必需致力于在組織中建立一個(gè)完全開(kāi)放式現(xiàn)代組織文化。組織文化開(kāi)放性，使得球隊(duì)組織得以主動(dòng)、立即地吸收外部知識(shí)和思想，從而推進(jìn)球隊(duì)組織知識(shí)更新?lián)Q代，推進(jìn)組織本身不停進(jìn)步。球隊(duì)組織決議者們將會(huì)認(rèn)識(shí)到球隊(duì)組織本身不足，并會(huì)充足利用球隊(duì)組織開(kāi)放性來(lái)有效填補(bǔ)組織不足所帶來(lái)不利影響。任何一個(gè)組織，不管其大小，在當(dāng)今知識(shí)爆炸社會(huì)，組織所掌握知識(shí)終究是有限；對(duì)應(yīng)地，在組織外部存在知識(shí)相對(duì)于組織而言卻是無(wú)限。球隊(duì)組織決議者必需經(jīng)過(guò)和外部環(huán)境中和組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相關(guān)其它組織、個(gè)人建立起長(zhǎng)久、穩(wěn)定合作關(guān)系，來(lái)擴(kuò)張組織知識(shí)。這也是球隊(duì)組織開(kāi)放性對(duì)球隊(duì)組織管理者們所提出基礎(chǔ)要求。一個(gè)出色球隊(duì)組織管理者肯定含有駕馭外部知識(shí)能力，她需要將外部所發(fā)明一切對(duì)組織發(fā)展有利知識(shí)引進(jìn)到組織內(nèi)部，并使之和組織現(xiàn)有知識(shí)相融合，使其變?yōu)榻M織自己知識(shí)，從而為組織發(fā)展服務(wù)。在現(xiàn)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)和未來(lái)，知識(shí)交換和融合將成為組織一項(xiàng)基礎(chǔ)任務(wù)，也將是企業(yè)組織一項(xiàng)含有決定性意義工作。知識(shí)是開(kāi)放，并將在開(kāi)放環(huán)境中不停地成長(zhǎng)；固步自封所帶來(lái)惟一結(jié)果將只是組織不停僵化，組織技術(shù)落后和組織競(jìng)爭(zhēng)能力喪失。球隊(duì)組織開(kāi)放性除了對(duì)外開(kāi)放以外，一樣還表現(xiàn)在組織內(nèi)部各個(gè)部門(mén)之間相互開(kāi)放上。從某種意義上看，組織內(nèi)部開(kāi)放性可能比組織對(duì)外開(kāi)放性含有更為關(guān)鍵意義。組織內(nèi)部開(kāi)放性包含著兩方面含義，其一是指組織各部門(mén)之間并無(wú)絕正確權(quán)利和義務(wù)界限，各個(gè)部門(mén)之間存在有相互相互支持和學(xué)習(xí)關(guān)系；其二是指組織內(nèi)部全部職員在工作崗位上非割裂性，也就是說(shuō)，組織職員將認(rèn)識(shí)到相互之間工作關(guān)聯(lián)性，而且任何一個(gè)職員將追求掌握盡可能多操作技能，以適應(yīng)更多工作崗位需要，從而確保組織能依據(jù)外部環(huán)境改變而立即調(diào)整組織內(nèi)部職員崗位分配。因?yàn)楝F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)中大家消費(fèi)需求表現(xiàn)出日益顯著不停改變趨勢(shì)，消費(fèi)需求越來(lái)越不穩(wěn)定、不長(zhǎng)久。為了充足滿(mǎn)足消費(fèi)需求，企業(yè)組織必需不停地改變組織生產(chǎn)安排，以適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境改變。這一點(diǎn)其實(shí)在分析球隊(duì)組織靈敏性是已經(jīng)提到過(guò)，其實(shí)正是因?yàn)榻M織靈敏性要求，才使得組織在發(fā)展過(guò)程中不得不主動(dòng)打破組織內(nèi)部部門(mén)之間界限，在組織內(nèi)部追求開(kāi)放性。從大量組織實(shí)踐來(lái)看，組織內(nèi)部之間開(kāi)放展現(xiàn)出顯著增加趨勢(shì)，在未來(lái)，將會(huì)有越來(lái)越大企業(yè)組織追求在組織內(nèi)部各部門(mén)之間架設(shè)起互通橋梁。組織內(nèi)部開(kāi)放性最經(jīng)典外化表現(xiàn)是：很多企業(yè)組織開(kāi)始要求或激勵(lì)雇員掌握兩門(mén)或兩門(mén)以上技能。為了激勵(lì)雇員掌握更多知識(shí)和技能，有些甚至將雇員所掌握技能種類(lèi)多少和雇員工資支付緊密結(jié)合，企業(yè)將支付給掌握多個(gè)技能雇員更高工資。當(dāng)一個(gè)雇員掌握了兩種以上技能時(shí)，組織就能夠愈加好適應(yīng)環(huán)境改變，組織靈敏性特征也就能夠愈加好地得以表現(xiàn)。假如一個(gè)組織雇員工作崗位含有不可變性，組織靈敏性是不可能實(shí)現(xiàn)。3球隊(duì)組織無(wú)邊界性分析傳統(tǒng)企業(yè)組織是含有確定組織邊界，并以此明確邊界和其它企業(yè)組織相區(qū)分。邊界對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)組織來(lái)說(shuō)甚至是十分關(guān)鍵，因?yàn)樗且粋€(gè)企業(yè)組織和另一個(gè)企業(yè)組織相區(qū)分關(guān)鍵標(biāo)志，甚至是惟一標(biāo)志。因?yàn)閷?duì)于傳統(tǒng)企業(yè)組織來(lái)說(shuō)，將組織本身和外部環(huán)境和其它企業(yè)組織嚴(yán)格區(qū)分是必需，尤其是在傳統(tǒng)直線(xiàn)制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，組織邊界確實(shí)定顯得更為關(guān)鍵。但伴隨經(jīng)濟(jì)不停發(fā)展改變，組織理論也開(kāi)始對(duì)傳統(tǒng)進(jìn)行修正。尤其是伴隨近現(xiàn)代企業(yè)組織大規(guī)模并購(gòu)進(jìn)行，和松散型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展，組織區(qū)分意義日益淡化。20世紀(jì)末期虛擬企業(yè)興起，更是在組織結(jié)構(gòu)、組織實(shí)體形式上對(duì)組織理論提出了巨大挑戰(zhàn)。依據(jù)球隊(duì)理論而建立起來(lái)球隊(duì)組織，將是一個(gè)無(wú)邊界企業(yè)組織。球隊(duì)組織無(wú)邊界性是由組織開(kāi)放性和動(dòng)態(tài)性特征所共同決定。從外表和形式看，傳統(tǒng)組織將很輕易區(qū)分其內(nèi)涵和外延。傳統(tǒng)組織內(nèi)涵將只僅僅包含以企業(yè)組織實(shí)體為標(biāo)志部分，或說(shuō)，在傳統(tǒng)理論中，企業(yè)組織圍墻以?xún)?nèi)所包含部分，組成了企業(yè)組織內(nèi)涵；而圍墻以外部分，則組成為傳統(tǒng)企業(yè)組織外延。這種劃分企業(yè)組織內(nèi)含方法即使是機(jī)械，但在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)卻是必需。首先它能夠明確企業(yè)組織根本任務(wù)，職責(zé)范圍，經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所；其次，它也為政府稅收、工商行政等管理等部門(mén)管理活動(dòng)提供了方便。這種情況自從企業(yè)組織存在以來(lái)，一直全部沒(méi)有發(fā)生過(guò)太大改變；只是到了20世紀(jì)90年代末期，伴隨新經(jīng)濟(jì)理論發(fā)展完善，和經(jīng)濟(jì)全球化和一體化趨勢(shì)不停蔓延，企業(yè)組織邊界才開(kāi)始變得模糊起來(lái)，而且在實(shí)踐中，部分企業(yè)組織邊界已經(jīng)極難明確進(jìn)行界定。這種發(fā)展改變趨勢(shì)，在一定程度上支持了球隊(duì)組織理論提出和發(fā)展。在傳統(tǒng)、可明確區(qū)分企業(yè)組織邊界環(huán)境中建立球隊(duì)組織幾乎是不可能，只有當(dāng)企業(yè)組織邊界逐步地模糊化以后，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)才開(kāi)始為球隊(duì)組織生存提供了基礎(chǔ)前提。不管是從哪一個(gè)角度進(jìn)行觀察，球隊(duì)組織內(nèi)涵和外延全部是模糊，甚至是不存在，具體地描述能夠借助于下述圖形。在下面圖形中，傳統(tǒng)企業(yè)組織邊界是以實(shí)線(xiàn)表示，也就是說(shuō)企業(yè)組織邊界是明確；而在球隊(duì)組織中，企業(yè)組織邊界只是表示為一條隱約可見(jiàn)虛線(xiàn)，也就是說(shuō)，我們并不能直接確定球隊(duì)組織邊界；最少能夠認(rèn)為，要想確定其邊界，在管理實(shí)踐中是困難。圖1組織邊界球隊(duì)組織開(kāi)放性要求組織不能僅僅局限于組織內(nèi)部環(huán)境，而必需突破組織界限束縛將組織內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境有機(jī)地結(jié)合起來(lái)；球隊(duì)組織這種努力在實(shí)際上推進(jìn)了企業(yè)組織打破組織實(shí)體邊界約束趨勢(shì)。我們已經(jīng)清楚地知道，球隊(duì)組織是開(kāi)放組織，而開(kāi)放型具體表現(xiàn)正是企業(yè)組織和外部環(huán)境之間相互融合。當(dāng)球隊(duì)組織和它外部環(huán)境相互融合在一起時(shí)，我們就極難在明確定區(qū)分哪是球隊(duì)組織內(nèi)部，哪是球隊(duì)組織外部環(huán)境；或說(shuō)，我們已經(jīng)模糊了球隊(duì)組織內(nèi)涵和它外延界限。正如球隊(duì)組織知識(shí)，實(shí)際上根本就不可能?chē)?yán)格地域分開(kāi)哪部分知識(shí)是球隊(duì)組織本身所含有，而哪部分又是從球隊(duì)組織外部引進(jìn)，因?yàn)樗鼈兏揪鸵呀?jīng)是夠成為一個(gè)整體。一樣，球隊(duì)組織無(wú)邊界性也是球隊(duì)組織動(dòng)態(tài)性作用結(jié)果。在球隊(duì)組織動(dòng)態(tài)性特征推進(jìn)下，球隊(duì)組織