論薪酬體系的創(chuàng)新樣本

薪酬創(chuàng)新--------------------------------------------------------------------------------薪酬體系表現(xiàn)是組織內(nèi)部一整套全新價值觀和實踐方法。薪酬體系以自己特有方法改變了組織精神面貌，改變了雇主和職員關(guān)系和企業(yè)競爭力和活力。薪酬體系在變革和指導組織過程中飾演著關(guān)鍵角色。在美國企業(yè)中，可變薪酬體系應(yīng)用最為廣泛。它是一個根據(jù)團體和組織業(yè)績預(yù)定標準給特定雇員群表現(xiàn)金獎勵薪酬制度，該體系將薪酬和經(jīng)營業(yè)績緊密結(jié)合并支持參與性管理過程。和經(jīng)營業(yè)績緊密結(jié)合有利于建立一定程度上有條件薪酬，以提升企業(yè)競爭能力和生存能力。和薪酬相結(jié)合業(yè)績指是團體或組織業(yè)績而非個人表現(xiàn)。這項要求培養(yǎng)了團體合作和對共同目標責任感?？勺冃匠杲?jīng)過使薪酬和以團體為基礎(chǔ)高度參與性人力資源管理戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致來支持參與性管理過程，這項目標清楚地將可變薪酬定位為一項變革手段。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，美國現(xiàn)在約有2/3大中型企業(yè)針對其雇員實施某種形式可變薪酬計劃。具體來說，可變薪酬服務(wù)于兩個關(guān)鍵目標：1、使薪酬體系和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略相一致；2、使薪酬最少部分反應(yīng)組織業(yè)績。美國經(jīng)營管理人員意識到：沒有全部階層雇員承諾和參與是無法在嚴酷國際競爭環(huán)境中生存下來。傳統(tǒng)獨裁式管理正在被一個以團體為基礎(chǔ)、參與性更強管理體制所替換。全部可變薪酬計劃能夠根據(jù)其使用公式分為3種基礎(chǔ)類型：（１）現(xiàn)金利潤分享計劃；（２）收益分享計劃；（３）目標分享計劃。其中收益分享計劃依據(jù)企業(yè)經(jīng)營績效改善（不管是生產(chǎn)銷售方面改善，還是用戶滿意度提升、成本降低和更良好安全統(tǒng)計）為參與計劃雇員給付激勵性酬勞。收益分享計劃最適適用于工作領(lǐng)域技術(shù)改善，同時并不強迫生產(chǎn)效率提升。大部分收益分享計劃全部包含以下三個組成部分：①領(lǐng)導哲學。一個合作性企業(yè)氣氛，它能夠促進大家相互之間信任程度提升，加強開放式交流并促進雇員參與。②雇員參與體系。采取廣泛提議制度——任何人全部能夠向委員會提出提議，這個委員會由雇員和管理人員共同組成，負責監(jiān)督提議實施過程。這種參與體系還包含其它部分創(chuàng)新性雇員參與行為，比如“處理問題特派小組”。③獎金。當企業(yè)實際生產(chǎn)效率超出目標水平時，就向雇員支付收益分享獎金。案例：MATHWORKS企業(yè)“利害相關(guān)計劃”設(shè)計出MATLAB美國MATHWORKS企業(yè)推行了一個名叫“利害相關(guān)計劃”獎金分配方法。該方案獎金由三個原因決定：（1）企業(yè)盈利能力（凈稅前經(jīng)營利潤）。（2）個人目前工資水平。（3）個人績效評定結(jié)果。獎金計算經(jīng)過以下步驟完成：（1）從企業(yè)利潤中，拿出10%作為每個季度獎勵基金。因為每個季度盈利情況不一樣，所以獎勵基金規(guī)模也會隨之不一樣。經(jīng)過這一點向職員們表明，企業(yè)經(jīng)營是有周期性，她們個人得到獎金額度也要隨之改變。（2）職員在獎勵基金中份額取決于個人工資占全部職員（即有資格參與該激勵計劃全部職員）工資總額百分比。（3）依據(jù)職員個人績效評級結(jié)果修正該職員獎金份額。（4）依據(jù)獎金份額修正結(jié)果計算個人獎金份額百分比。這個百分比和獎勵基金總額乘積就是該職員實際獎金金額。（5）每個經(jīng)理私下給職員簽發(fā)獎金支票。該計劃激勵職員以用戶為中心，把注意力集中到市場領(lǐng)導地位、新產(chǎn)品開發(fā)和成本管理上來，使得企業(yè)形成高度業(yè)績導向企業(yè)文化，職員能像企業(yè)利益相關(guān)人一樣思索和行事。每個月一次財務(wù)信息披露使很多人開始反省自己決議，或向同事施加壓力，要求控制成本或增加銷售收入。職員經(jīng)過這個計劃能夠分享她們幫助發(fā)明企業(yè)利潤。每一個職員全部被調(diào)動起來了。和國外企業(yè)薪酬多姿多彩相比，中國企業(yè)薪酬制度則顯得過于單調(diào)乏味，多年不變，迫切需要創(chuàng)新了。中國國有企業(yè)經(jīng)營者收入普遍偏低，和業(yè)績聯(lián)絡(luò)程度比較差，難以起到激勵作用。據(jù)中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)調(diào)查，２０００年中國企業(yè)經(jīng)營者收入仍以月薪和獎金為主，有８０.６％經(jīng)營者收入形式是月薪和獎金，而且靠近８９％經(jīng)營者年收入在１０萬元以下，其中國有企業(yè)經(jīng)營者有５０.３％收入在２萬元以下；５７.２％中西部地域企業(yè)經(jīng)營者收入在２萬元以下。剛印發(fā)《２００２—２００５年全國人才隊伍建設(shè)計劃綱要》提出，“試行企業(yè)高層管理人員年薪制，試行股權(quán)制和期權(quán)制”，為國有企業(yè)經(jīng)營者酬勞結(jié)構(gòu)重新設(shè)計發(fā)明了良好政策環(huán)境?！澳晷街啤笔且阅甓葹閱挝唬_定和支付經(jīng)營者酬勞一個人力資本參與分配分配制度。經(jīng)營者工作性質(zhì)、勞動特點決定了她們應(yīng)該實施年薪制。經(jīng)營者擔負著企業(yè)興衰使命，決議活動含有風險性，這要求經(jīng)營者含有高素質(zhì)。同時，她們勞動結(jié)果好壞具體反應(yīng)在企業(yè)總體經(jīng)濟效益上，極