【建設(shè)工程施工成本管理探究：以同城國際項目為例10000字（論文）】

建設(shè)工程施工成本管理研究—以同城國際項目為例摘要【摘要】進入新世紀后，受房地產(chǎn)市場的影響，居民的生活水準逐漸提高，從而推動了房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。但是，房價的總體上漲和利潤的急劇下滑已經(jīng)嚴重地影響到了房地產(chǎn)的業(yè)績，并且抑制了它的良好發(fā)展。傳統(tǒng)的粗放型發(fā)展模式已不能滿足目前的市場需求。當(dāng)一個房地產(chǎn)達到“平均利潤”甚至“低回報時代”時，房地產(chǎn)公司就要控制項目的成本。文章運用文獻法和個案分析法，結(jié)合新疆S房地產(chǎn)集團同城國際工程的實例，對國內(nèi)外工程造價管理的研究狀況進行了分析。其次，本文從項目成本管理的基本原理入手，對我國目前的項目成本管理狀況進行了分析，并就目前存在的各種問題進行了探討?！娟P(guān)鍵詞】房地產(chǎn)項目成本管理成本控制目錄TOC\o"1-3"\h\u127151.緒論 164621.1研究背景及意義 1244661.2文獻綜述 191182.項目成本管理理論概述 3101972.1工程項目成本管理概念 3106982.2工程項目成本管理特點 3178792.3項目成本控制的內(nèi)容 417783.同城國際項目成本管理現(xiàn)狀 572133.1同城國際項目簡介 588083.2同城國際項目成本管理現(xiàn)狀 6119814.同城國際項目成本管理存在的問題 27316884.1項目成本編制不足 27231564.2成本執(zhí)行力度不強 30313654.3成本控制意識較差 32325825.同城國際項目成本管理問題優(yōu)化策略 33139805.1規(guī)范成本編制方法與流程 3388305.2加強成本執(zhí)行過程控制 33166645.3增強企業(yè)成本管理意識 34140096.總結(jié)與展望 3614584參考文獻 371.緒論1.1研究背景及意義房地產(chǎn)在國民經(jīng)濟中占有舉足輕重的地位。新世紀，人們的生活水平得到了極大的改善。中國的房地產(chǎn)業(yè)在房地產(chǎn)市場的帶動下迅速發(fā)展，對住房的需求也隨之上升。然而，經(jīng)過十多年的房地產(chǎn)快速發(fā)展，房地產(chǎn)問題越來越普遍。一般而言，房地產(chǎn)成本上升，盈利能力顯著下降，這對房地產(chǎn)市場的業(yè)績產(chǎn)生了一定的影響，并制約著它的良性發(fā)展。隨著“新常態(tài)”的到來，傳統(tǒng)的粗放式發(fā)展方式已經(jīng)不能滿足目前的市場需求。尤其是在房地產(chǎn)回報率不斷下滑、房地產(chǎn)價格處于“平利”、“微利潤”的時期，房地產(chǎn)企業(yè)需要改變發(fā)展模式，積極適應(yīng)新環(huán)境，提高競爭力。此外，加強公司成本管理是適應(yīng)“新常態(tài)”、提高競爭力的重要手段。對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，從粗放式發(fā)展到集中化發(fā)展也是必然的選擇。由于不同的項目有不同的目標位置，低份額及項目地塊特殊條款等特點使得管理項目成本對于房地產(chǎn)公司成本管理顯得尤為重要。成本管理作為管理中最基礎(chǔ)的部分，充分地體現(xiàn)著管理技能的高低。房地產(chǎn)企業(yè)要取得較好的經(jīng)濟效益，就需要進行成本控制。只有如此，公司才能擁有充足的資本來維持公司的正常運作，進而提高公司的競爭能力。因此，房地產(chǎn)企業(yè)必須對其進行成本控制。加強管理。管理成本能力的高低，對于提升企業(yè)盈利能力，增強企業(yè)未來房地產(chǎn)領(lǐng)域整體實力有很大的作用?？茖W(xué)規(guī)范的成本管理措施可以監(jiān)控項目開發(fā)成本，解決公司內(nèi)部的問題，進一步確定問題的根源，徹底解決問題。從這一點出發(fā)，對房地產(chǎn)開發(fā)項目進行成本分析與完善，既能減少成本，又能增加企業(yè)的盈利能力，又能增強房地產(chǎn)公司的經(jīng)營管理。1.2文獻綜述國外對成本管理的理論研究多興起于20世紀20年代，用以幫助廠商依據(jù)事實來測算制造產(chǎn)品所需費用。隨著產(chǎn)量的不斷增加，競爭日益激烈，企業(yè)逐步意識到成本管理在企業(yè)中的重要地位，對一些重大問題也耳熟能詳。從上世紀六十年代開始，伴隨著國際項目管理協(xié)會（IAPA），美國項目管理協(xié)會（APA）在項目管理理論與成本管理方面的大力推行，在國外開展了大量的理論與實踐研究，并成為項目管理中的一個重要環(huán)節(jié)。20世紀80年代后期，集成系統(tǒng)項目開發(fā)了對成本管理影響最大的管理理論，包括總成本管理、全生命周期管理和總成本管理。在項目成本管理領(lǐng)域，國外相關(guān)研究對組織結(jié)構(gòu)和人員分布、成本管理過程和成本管理意識進行了詳細分析，并將繼續(xù)進行進一步研究。20世紀90年代美國成本工程協(xié)會（AEA）運用一整套成本管理方法與技術(shù)來加深與簡化項目準備工作，強調(diào)項目數(shù)據(jù)必須及時采集。該理論與管理方法在國際上得到了廣泛的普及，被運用于成本管理研究與實踐中的一個新高度。相對于世界各國而言，我國在工程造價方面的研究起步較晚，起初主要是從國外經(jīng)驗中汲取經(jīng)驗。隨著改革開放的深入，人們對成本管理的研究的重視程度也逐漸提高，尤其是對市場經(jīng)濟和公司利潤的研究。它與中國的經(jīng)濟體制改革、對外貿(mào)易發(fā)展的需求緊密聯(lián)系在一起。更具彈性的成本管理策略，包括從最初的核算，到制造和運營的費用。同時，對企業(yè)的生產(chǎn)成本管理進行了探討。經(jīng)過多年的理論探索，以及大量的實踐實踐，中國的科研人員在經(jīng)濟管理與開發(fā)費用方面，已逐漸形成了較為完備的理論體系。在建筑領(lǐng)域，滕順利(2018)指出，房地產(chǎn)企業(yè)需要建立連貫的成本管理體系，以提高工作效率，實現(xiàn)利潤最大化。馬志軍(2019)認為，建設(shè)項目的大部分成本增加了內(nèi)外部環(huán)境變化的影響，因此有必要創(chuàng)建一個動態(tài)的成本管理系統(tǒng)。張林(2020)介紹了整體人力資源管理的概念和建設(shè)項目成本管理過程的整體管理。楊潔(2020)提出了項目的源頭成本管理，特別是源頭管理中的開發(fā)計劃編制階段，目的是對項目成本實施全面控制。紀彩霞（2020）提出，在國內(nèi)建設(shè)項目全面造價管理中，要采取創(chuàng)新方法與手段。嚴慧珍（2020）提出，建設(shè)全過程要重視設(shè)計管理，集中管理成本管理。總之，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)成本管理的研究有了很大的發(fā)展，并在一定程度上對企業(yè)的發(fā)展和生產(chǎn)產(chǎn)生了重要的影響。但是，與世界上其它國家相比，我國的科研工作起步較晚，研究成果也有很大的差別，這就要求我們必須加強創(chuàng)新的理論與實踐。2.項目成本管理理論概述2.1工程項目成本管理概念所謂項目成本管理是指在生產(chǎn)經(jīng)營中，根據(jù)一定的管理方法與技術(shù)，有效地組織與管理人工成本，根據(jù)存在的問題，及時地調(diào)整各項措施，使項目成本管理達到預(yù)算范圍內(nèi)。以保證整個工程在施工期間資金鏈的不間斷。2.2工程項目成本管理特點2.2.1長期性建筑工程成本管理并非是一蹴而就,說簡單些就是建筑工程進行成本管理是一個有前瞻性和未來性的特征,是為了建筑工程今后長遠的發(fā)展。因此,建筑工程成本管理是立足于建筑工程發(fā)展的角度上,在充分的了解到建筑工程未來的發(fā)展方向和戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上,充分的考慮建筑工程內(nèi)部的實際情況,制定出的一系列相應(yīng)的額管理方式和條例。針對于長期性,一般情況下,建筑工程擅長于在建筑工程員工年齡,學(xué)歷以等方面進行。為降低相應(yīng)的成本,建筑工程是會偏向于招聘一些年齡程度較大,但是其勝任能力較強的員工,這樣便可以使得建筑工程的培訓(xùn)成本得到減少。2.2.2動態(tài)性于上一個特點相向,動態(tài)性是立足于建筑工程整體進行。因此在建筑工程制定符合建筑工程發(fā)展的成本管理制度的時候,是需要考量建筑工程整體發(fā)展。動態(tài)性是立足于建筑工程整體情況,倘若將成本管理比作是一個鏈條,那么動態(tài)性便是需要將建筑工程的各個環(huán)節(jié)以及內(nèi)容都考量清楚,這樣其所做出的決策才是具有整體魅力的。建筑工程成本管理的動態(tài)性,要求建筑工程在進行制度制定的同時充分的了解建筑工程成本管理的相應(yīng)內(nèi)容以及相應(yīng)的制度決策。不僅僅要掌握建筑工程內(nèi)部管理相應(yīng)的條例,也需要了解建筑工程外部的競爭,社會經(jīng)濟發(fā)展,政府政策導(dǎo)向,以及競爭對手和顧客的需求等等方面。動態(tài)性的體現(xiàn)是將建筑工程內(nèi)外部環(huán)境進行充分了解和處理,在此基礎(chǔ)上,建筑工程的發(fā)展和成本管理理念才是最為可靠的。鑒于建筑工程成本管理所涉及的內(nèi)容比較具有概括性,因此通常情況下建筑工程在進行成本管理時也是會進行充分全面的考慮。在考慮建筑工程產(chǎn)品成本,人力成本以及其他成本的各個基礎(chǔ)之上,綜合出一個對建筑工程發(fā)展具有強而有力支撐的成本管理理論。建筑工程和生產(chǎn)活動是按照嚴格的生產(chǎn)流程進行的，其建設(shè)周期歷來都是規(guī)模大、周期長、造價高、消耗大。2.2.3外延性建筑工程成本管理涉及到的內(nèi)容很多,其主要的核心內(nèi)容就是建筑工程的產(chǎn)品。因此為了建筑工程成本管理能夠得到一個比較良好的基礎(chǔ),基本上是會對建筑工程產(chǎn)品進行充分的考慮,基本上包含了原材料的購買,以及加工乃至于銷售等等各個環(huán)節(jié)。而通常其購買,生產(chǎn)以及銷售這一條線上都是會有各個了解,包含了前期的采購商的溝通,以及后期銷售的分銷商和銷售等等各個方面。成本管理的重點是建筑工程的產(chǎn)品,產(chǎn)品本身是具有成本性的。針對于建筑工程的發(fā)展方向和內(nèi)容,因此其本省是具有外延性。反觀建筑工程經(jīng)營管理的歷史,可以了解到以往比較傳統(tǒng)的成本管理是具有很大程度的局限性,其本身所考慮的點和面是比較狹隘,基本上是以建筑工程內(nèi)部為主要的管理方向,忽視了建筑工程外部環(huán)境,以及產(chǎn)品的上下沿線。2.3項目成本控制的內(nèi)容項目成本管理就是對工程進行成本管理，使工程實際成本不能超出工程預(yù)算，同時又不能影響工程進度與質(zhì)量。項目成本管理包括：資源計劃，成本估算，成本預(yù)算，資源配置，成本控制，成本分析，審計工作。分若干方面：2.3.1確定目標成本確定目標成本可以為項目成本管理指明方向。每個項目都必須有特定的目的。通過分析項目總成本并尋找降低總成本的方法，確定了項目總成本管理的目標。它可以作為標準化項目成本管理各個方面的參考，并最終促進實現(xiàn)項目的最佳財務(wù)效益。2.3.2開展目標成本管理一旦確定了項目目標成本，就有必要對目標成本進行管理。橫向和縱向管理，使目標成本形成系統(tǒng)?？v向管理主要指對上級和下級的管理。在這種全面管理中，基本上每個項目參與者都加入了成本管理團隊。一旦每個人都履行了成本管理職責(zé)，成本管理的總體目標就會實現(xiàn)。2.3.3編制成本計劃為了按計劃進行項目成本管理，必須編制成本計劃，其中必須包括與設(shè)計、技術(shù)、生產(chǎn)、材料、勞動力和資本有關(guān)的各種費用，以及與項目任務(wù)有關(guān)的費用。負責(zé)人的項目管理方案。在保證工程質(zhì)量和進度的前提下，合理地使用各種材料及其它資源，以最大限度地減少工程造價。在此規(guī)劃的指引下，也能協(xié)調(diào)工程造價管理中的各類矛盾，并能使工程的預(yù)期財政效果得到有效執(zhí)行。

3.同城國際項目成本管理現(xiàn)狀3.1同城國際項目簡介同城國際工程位于烏魯木齊新市區(qū)西環(huán)北路2135弄，總占地面積4.6萬平方米，總建筑面積可達700萬平方米，整個工程采用灌注樁基礎(chǔ)、框剪結(jié)構(gòu)、精裝交樓的毛坯驗收標準。同城國際項目的見指標下表3-1表3-1同城國際項目各項指標表項目數(shù)值單位占地面積460000m2建筑面積700000m2建筑密度≤25%容積率1.31-綠化率41.2%3.2同城國際項目成本管理現(xiàn)狀3.2.1成本編制（1）成本編制流程為了按計劃進行項目成本管理，必須編制成本計劃，其中必須包括與設(shè)計、技術(shù)、生產(chǎn)、材料、勞動力和資本有關(guān)的各種費用，以及與項目任務(wù)有關(guān)的費用。負責(zé)人的項目管理計劃。在不影響項目質(zhì)量和進度的情況下，充分利用材料和其他資源，盡可能降低項目成本。在該計劃的指導(dǎo)下，項目成本管理中的各種矛盾能夠得到充分協(xié)調(diào)，項目的預(yù)期財務(wù)影響能夠得到有效實施。（2）成本編制內(nèi)容1）編制項目工程成本同城國際項目總成本采用固定基礎(chǔ)預(yù)算法編制。建筑和安裝成本包括設(shè)計成本、初始工程成本、主要工程成本、主安裝成本、輔助設(shè)施成本、景觀工程成本和其他工程成本。同一城市的國際項目總成本如下表3-2所示表3-2同城國際項目工程成本表成本項目工程量單位單價（元/m2）總金額（萬元）土地出讓金25320m2547513862.7契稅25320m2土地出讓金*4%554.51設(shè)計費25320m2145367.14前期工程費用25320m2126319.03主體建筑工程費用25320m2872322086.64主體安裝工程費用25320m2439211120.54配套設(shè)施費用25320m27631931.92園林工程費用25320m2337853.29其他工程支出25320m267169.64總計51265.412）編制銷售收入預(yù)算首先，項目營銷部必須對當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)市場進行全面調(diào)查，包括交通狀況，消費水平及其他有關(guān)配套設(shè)施等，同時考慮到本年度房地產(chǎn)市場變動情況及市場價格走勢;再按成本控制預(yù)算，將國際項目出售到同一個城市。表3-3是同一個城市的國際項目銷售收入預(yù)算表：表3-3同城國際項目銷售收入預(yù)算表產(chǎn)品類別產(chǎn)品數(shù)量面積（㎡）單價(元/㎡)總金額（萬元）G1112112007600元/㎡8512G2112112007600元/㎡8512G3112112007600元/㎡8512G4112112007800元/㎡8736G5112112007800元/㎡8736G6112112007800元/㎡8736G7112112007800元/㎡8736G8112112008000元/㎡8960G9112112008000元/㎡8960G10112112008000元/㎡8960總計1120112000-873603）編制費用預(yù)算同城國際項目預(yù)算組根據(jù)新疆S房地產(chǎn)公司項目成本管理規(guī)定的費用比例，編制三項費用預(yù)算表。數(shù)據(jù)來源參考新疆S房地產(chǎn)公司近年來其他類似規(guī)模和類似產(chǎn)品標準，以此來獲取成本明細。在無事故的情況下，成本可控制在新疆S房地產(chǎn)公司規(guī)定的范圍之內(nèi)。根據(jù)新疆S房地產(chǎn)公司相關(guān)項目預(yù)算編制規(guī)定，管理成本在整個工程的總收益中大約占3-5%。在確定了銷售費用后，可以進行大致的管理費用。新疆S房地產(chǎn)公司的預(yù)算編制采用的是固定的預(yù)算法。經(jīng)營成本包括員工工資，培訓(xùn)費用，辦公費用，折舊，稅費等。表3-4顯示了同一城市的國際項目管理成本預(yù)算。表3-4同城國際項目管理費用預(yù)算表序號項目費用占比管理費用（萬元）1職工工資40.63%951.252職工培訓(xùn)費1.72%40.273辦公費用49.92%1168.93.1業(yè)務(wù)招待費3.14%73.523.2差旅費1.95%45.613.3車輛費1.06%24.823.4咨詢費37.64%881.253.5中介代理費0.5%11.713.6驗資費0.75%17.563.7維修費0.04%13.8辦公用品1.75%40.973.9總務(wù)費2.4%56.093.10印刷費0.2%4.693.11郵寄通信費0.04%13.12電話寬帶費0.45%10.544折舊與攤銷5.15%120.575稅費2.58%60.4總計-100%2341.25銷售費用是指銷售過程中為促進營銷而發(fā)生的費用，主要包括廣告費、促銷費、銷售人員工資、辦公費、招待費等等。新疆S房地產(chǎn)公司的項目成本管理體系，銷售成本控制在總收入的2.5%。計算銷售收入預(yù)算后，可以得到銷售費用預(yù)算。表3-5顯示了在同一城市銷售國際項目的成本預(yù)算：表3-5同城國際項目銷售費用預(yù)算表序號項目費用占比銷售費用（萬元）1職工薪酬22.28%768.832辦公費用5.02%173.233調(diào)研策劃費5%172.544廣告費20%690.155展銷費5.00%172.546客戶活動費用6.32%218.097產(chǎn)品說明費用1%35.208開盤活動費用4.48%154.599交房活動費用2.07%71.4310其他活動費用5.44%187.7211印刷制作費用3.16%109.0412樣板間8.13%280.5513營銷代理費用5.72%197.3814其他銷售費用6.36%219.47總計-100%3450.773.2.2成本執(zhí)行新疆S房地產(chǎn)公司在工程造價管理中并沒有明文規(guī)定，其目的在于控制工程資金的流動。管理項目成本的具體規(guī)定是:項目經(jīng)理和項目職能部門負責(zé)人的權(quán)限差不多，可以審批一定的資金。在運營部門和項目經(jīng)理批準后，不超過預(yù)算限額的費用應(yīng)取消承諾。如果超出預(yù)算，必須向公司CEO提出追加申請，CEO批準后才能獲得資金。通常公司財務(wù)部會制定項目的年度預(yù)算執(zhí)行清單，對項目的預(yù)算執(zhí)行進行分析，同時對公司的年度總結(jié)進行匯總。在過去的一年里，公司會根據(jù)項目偏差制定相應(yīng)的解決方案，對項目預(yù)算進行調(diào)整；另外，項目建設(shè)過程中，項目經(jīng)理會對建設(shè)情況進行監(jiān)管，對項目經(jīng)理部也會有一定的監(jiān)管，從而保證項目建設(shè)不會超出預(yù)算和對工程進度進行監(jiān)管。同時，為了確保項目的按期完成，項目經(jīng)理還將定期對項目進行監(jiān)督。此外，在工程的最后，由工程經(jīng)理為工程的經(jīng)費運用和成本管理提供意見，以防止工程出現(xiàn)問題。項目管理部同時制定“計劃施工進度與實際狀態(tài)基準”，并將工程進度展示于公司年度總結(jié)之中。3.2.3成本考核與評價新疆S房地產(chǎn)公司現(xiàn)在推行的成本管理評價體系就是對工程竣工時的預(yù)算和工程實際成本做一個比較。如果存在差異，則將差異作為保險費分步撥付。而且沒有考慮到具體崗位所做出的真正貢獻。但如果項目的各項費用高于預(yù)算，由于新疆S房地產(chǎn)公司國際項目同城責(zé)任劃分模糊，無法準確定位具體任務(wù)的差異，這種情況下不存在責(zé)任。新疆S房地產(chǎn)公司估算同城一個國際項目成本時，多數(shù)是以項目開發(fā)費用為主。將工程實際總成本與預(yù)算總成本進行對比，對工程預(yù)算執(zhí)行情況進行評價。

4.同城國際項目成本管理存在的問題4.1項目成本編制不足新疆S房地產(chǎn)公司的工程造價是公司預(yù)算團隊制定的。研究小組搜集了各個部門在制定預(yù)算時所需要的資料并確定了工程數(shù)量，再結(jié)合已經(jīng)竣工的工程以及行業(yè)負荷標準對工程成本估算進行了評價。預(yù)算小組成員對精確計算目標成本及詳細情況都很熟悉，但是這兩部門的任務(wù)不能結(jié)合起來，因為項目規(guī)劃部門是按照圖紙施工的，而且需要成本部門來決定工程結(jié)束時的費用。因此，施工過程中發(fā)生的費用是在項目完工后才進行審查的，這與初始階段、合同、施工過程和調(diào)查時確定的目標成本是分開的，彼此之間沒有密切的聯(lián)系，而且之前做出的價格成為最終的成本核算，缺乏事前控制，主要側(cè)重于事后核算。下表4-1顯示，除土地出讓金和人工稅外，其他成本項目有一定變化。主體工程造價概算為22086.64萬元，但實際調(diào)查后發(fā)現(xiàn)造價為24657.02萬元，差額為2570.38萬元，變動率為11.64%。這嚴重表明前期成本沒有得到有效管理，每個環(huán)節(jié)都被打破，導(dǎo)致了重大的成本變化。表4-1同城國際項目工程成本變動表成本項目預(yù)算成本（萬元）預(yù)計結(jié)算成本（萬元）目標成本變動額（萬元）變動率土地出讓金13862.713862.700契稅554.51554.5100設(shè)計費367.14378.2611.123.03%前期工程費用319.03334.4515.424.83%主體建筑工程費用22086.6424657.022570.3811.64%主體安裝工程費用11120.5411987.33866.797.79%配套設(shè)施費用1931.921974.4242.52.20%園林工程費用853.29972.58119.2913.98%其他工程支出169.64182.5312.897.60%總計51265.4154903.83638.397.10%4.2成本執(zhí)行力度不強在項目成本執(zhí)行控制過程中，項目負責(zé)人應(yīng)監(jiān)督成本管理的實施和控制，項目財務(wù)部和成本部作為中間樞紐，及時向項目總監(jiān)反饋項目成本管理執(zhí)行的動態(tài)數(shù)據(jù)，以此來及時進行項目調(diào)整，一旦市場環(huán)境發(fā)生緊急或重大變化時，要及時反饋動態(tài)數(shù)據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時修訂預(yù)算，確保工程成本能夠得到有效控制。然而，在同城國際項目中，沒有有效的預(yù)算控制體系，預(yù)算執(zhí)行不規(guī)范，預(yù)算調(diào)整不嚴格，整體預(yù)算成本的實施有很多問題。在施工過程中，由于氣候和各種因素的影響，導(dǎo)致了整個項目在施工初期的延誤。表4-22021年度同城國際項目施工進度對比表工程項目計劃工期實際工期前期工程6080主體建筑工程140140主體安裝工程60602021同城國際項目的建設(shè)進度比較表明，同城國際項目的前期建設(shè)因種種原因被推遲了大半個月，致使整體進度落后，機械設(shè)備停用，也造成了部分資源的浪費，并加大了項目的費用。由于缺少有效的預(yù)算控制和成本執(zhí)行，同城國際項目的成本越來越高，遠遠達不到預(yù)算的目的。新疆S房地產(chǎn)公司也是無奈之舉，因此也會降低盈利。4.3成本控制意識較差新疆S房地產(chǎn)公司成本管理意識差，首先表現(xiàn)為管理者成本管理意識不強。沒有考慮到在一個城市進行國際工程的成本。企業(yè)的整體成本管理還停留在靜態(tài)的狀態(tài)，不能滿足不斷變化的市場和環(huán)境。經(jīng)理認為，公司的管理人員已經(jīng)同意了項目的費用，而不需要更改。成本控制流程不包括單一匯總和成本監(jiān)控。在年底之前，沒有對成本變化進行實時監(jiān)測和糾正，也沒有對差異原因進行分析。當(dāng)預(yù)算編制團隊編制預(yù)算時，它完全基于自己的經(jīng)驗和發(fā)展監(jiān)測預(yù)測。雖然出現(xiàn)了一些不可控因素，但實際支出與預(yù)測仍有較大差距，并且存在外部市場環(huán)境。以前，不可能及時響應(yīng)新環(huán)境的需求。由于相關(guān)管理人員沒有關(guān)于成本管理的信息，成本評估僅在年底進行。項目結(jié)束后，成本顯然超出了預(yù)期，其次，施工人員缺乏成本意識，主要表現(xiàn)在員工認為成本與自己無關(guān)，這是公司在工作時必須考慮的事情，他們只負責(zé)施工，因此他們浪費材料，延誤施工時間，最終造成人工和材料成本的增加，大的偏差無助于項目成本管理。

5.同城國際項目成本管理問題優(yōu)化策略5.1規(guī)范成本編制方法與流程為切實解決新疆S房地產(chǎn)公司在項目預(yù)算編制階段出現(xiàn)的若干問題，本文提出新疆S地產(chǎn)公司要對其預(yù)算編制流程進行有效改革。讓公司預(yù)算方法更科學(xué)，更合理。首先，必須對預(yù)算編制過程進行改革，以免將預(yù)算和項目的后續(xù)執(zhí)行分開。該公司會提議在項目預(yù)算辦公室與預(yù)算委員會之間增設(shè)兩個運營部門來進一步優(yōu)化項目預(yù)算的編制工作，以免在編制工作中遇到麻煩。項目預(yù)算辦公室實行項目經(jīng)理負責(zé)制，每個項目部經(jīng)理同時兼任項目預(yù)算辦公室主任。項目預(yù)算辦公室的主要任務(wù)是管理項目成本和對預(yù)算委員會的直接責(zé)任。預(yù)算委員會結(jié)合公司運營情況及公司年或中、長期戰(zhàn)略運營目標，按新疆S房地產(chǎn)公司要求對成本管理進行制度化管理。制定適當(dāng)?shù)念A(yù)算計劃，組織部門間的信息。分發(fā)和審查各部門和設(shè)計公司的預(yù)算草案，密切審查大型項目的預(yù)算調(diào)整，監(jiān)督預(yù)算外案件的審批權(quán)限。鑒于市場環(huán)境的重大變化，預(yù)算委員會可能會盡快對行政預(yù)算政策進行調(diào)整。成本管理委員會成立后，新疆S房地產(chǎn)公司必須每三個月編制一份預(yù)算分析報告，總結(jié)預(yù)算工作的完成情況，建立內(nèi)部合理的績效和激勵評價體系，有效鼓勵員工積極參與成本管理。5.2加強成本執(zhí)行過程控制由于預(yù)算的科學(xué)化和精益求精，在實施預(yù)算時必須重視對預(yù)算的控制。預(yù)算的實施過程主要包括：項目設(shè)計、材料采購、建設(shè)三個階段。這三個階段的成本都很高。新疆S地產(chǎn)公司在未來的發(fā)展過程中，必須加強對成本的管理與控制。首先，在設(shè)計階段進行成本管理，首先要確定合適的設(shè)計單元。一般都是通過投標來達成的，這樣就能得到最優(yōu)的項目計劃，而且可以使整個項目的技術(shù)和政策得到合理的利用。第二個步驟是與工程單位簽訂合同。通過對各工程節(jié)點的優(yōu)化設(shè)計，加強對全流程的重視，并建立專家評估機制，對房地產(chǎn)開發(fā)中的地形、景觀等要素進行設(shè)計，以保證工程造價的順利進行。其次，采購費用中，物料、設(shè)備費用占工程總費用的一大部分，一般在60%以上。所以，企業(yè)要重視原料、設(shè)備等方面的費用。有在項目開始之前，采購部門應(yīng)了解市場的原材料信息，然后在材料和設(shè)備的采購過程中形成價格信息網(wǎng)絡(luò)。在選擇材料時，必須準確定位房地產(chǎn)建筑，供應(yīng)商可以相互比較，了解市場的發(fā)展。重視成本管理，在成本管理部門和設(shè)計部門之間建立合理的溝通機制，協(xié)商決定選擇哪家采購工廠。另外，要控制好材料質(zhì)量，合理預(yù)算。比如，設(shè)備的成本不僅占開發(fā)成本的很大一部分，而且貫穿項目的整個開發(fā)周期。在購買或租賃設(shè)備時，設(shè)計部門必須密切監(jiān)控設(shè)備的購買價格。確保采購人員和設(shè)備賣方之間沒有私下合作。此外，必須檢查設(shè)備質(zhì)量，分批購買原材料。另外，原材料的價格也是隨著時間變化的，所以這部分引起的成本變化也必須考慮在內(nèi)。機械工程的特點是投資大，建設(shè)時間長，技術(shù)含量高。在項目建設(shè)階段，項目財務(wù)部門必須確保項目投資符合預(yù)算要求。因此，財務(wù)部門的工作人員必須建立控制和管理機制，嚴格監(jiān)控每個項目過程，及時為每個行政部門提供預(yù)算變化的反饋，實施控制和輸入數(shù)據(jù)，確保項目評估的順利完成。根據(jù)國家的法規(guī)和要求進行工作。只有如此，企業(yè)的財務(wù)人員才能確保企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)與財務(wù)報表的一致性，從而確保項目的質(zhì)量。另外，財務(wù)人員還要對各個部門的工作進行監(jiān)督，總結(jié)和闡明預(yù)算實施中的一些問題，并及時反饋給項目經(jīng)理。房地產(chǎn)公司應(yīng)該定期組織財務(wù)管理培訓(xùn)，以便他們能夠更好地完成任務(wù)，同時公司應(yīng)該為財務(wù)人員制定類似的計劃，使他們的工作更有效率。公司可以根據(jù)自身的發(fā)展需要，制定適當(dāng)?shù)募钫吆秃侠淼目刂茩C制，確保資金預(yù)算與項目相適應(yīng)，并能順利實施。在工程的執(zhí)行中，出現(xiàn)了很多意料之外的狀況。當(dāng)前，企業(yè)必須建立一個專業(yè)的部門，以制訂適當(dāng)?shù)膶Σ?，或者根?jù)企業(yè)的現(xiàn)實狀況調(diào)整現(xiàn)有的戰(zhàn)略，并對其進行評估和評價。為了避免故意延誤建設(shè)工期，而提高建設(shè)費用，調(diào)整和更改戰(zhàn)略，是否是明智之舉。5.3增強企業(yè)成本管理意識新疆S房地產(chǎn)公司發(fā)展中成本意識對于企業(yè)來說是至關(guān)重要的。因為這關(guān)系到企業(yè)的健康和可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)要把成本控制貫穿到企業(yè)的全過程。任何單位和個人都不能忽略這個問題，否則將造成重大的經(jīng)濟損失。只有大家具備了很好的成本意識才能夠真正突出項目成本管理在新疆S房地產(chǎn)公司中的重要地位，而在公司成本管理中最重要的工作就是要明確全面預(yù)算。成本管理就是一種有效降低成本的方法。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需通過更新管理理念、增強管理意識、設(shè)定合理成本管理目標、健全配套評估機制、打造激勵機制等措施來達到成本管理的目的。我國計劃成本管理的開展時間不長、理論體系不完善，企業(yè)必須不斷學(xué)習(xí)和完善。企業(yè)不應(yīng)滿足于自己的實際工作，不僅要解釋適當(dāng)?shù)南冗M理念，還要堅持營銷，調(diào)整合理的范圍以適應(yīng)不斷變化的市場條件，不斷學(xué)習(xí)和深化其他公司的成本管理經(jīng)驗，進一步優(yōu)化和完善自己的方法和管理體系。公司可以學(xué)習(xí)現(xiàn)代信息工具，吸收其他公司的優(yōu)秀經(jīng)驗，改進成本管理。在提高預(yù)算和成本管理知識的基礎(chǔ)上，公司還應(yīng)開發(fā)自己的信息管理系統(tǒng)。房地產(chǎn)信息變化迅速。公司如何確保及時獲取有用信息。只有在現(xiàn)代信息技術(shù)的幫助下，我們才能為今后的行動提供決策依據(jù)。在信息管理方面，公司需要提高意識，積極收集和整理信息，并為自身發(fā)展尋找更大的市場機會。同時，通過IT平臺，公司還可以創(chuàng)建準確的成本管理流程，要求所有員工在每個階段準確地執(zhí)行工作和行動，科學(xué)系統(tǒng)地協(xié)調(diào)成本管理，全面提高整體成本。公司的財務(wù)管理一旦計算機化，可以有效提高公司成本管理的準確性。如同財務(wù)信息的設(shè)置，能夠增強企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人以及財務(wù)人員對于公司規(guī)劃項目流程的理解，保證企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人進行正確決策。公司財務(wù)人員還需要更加重視企業(yè)項目成本的編制和報告，以確保公司不同部