管理學教學案例

管理學教學案例

第一章現代治理概述

案例1-1回到治理學的第一個原則

案例1-2索尼公司進入歐洲與美國市場的成功體會

第二章治理原理

案例2-1海鹽襯衫廠的興衰

案例2-2通用電氣公司的情感治理

第三章決策

案例3-1新任廠長的產品決策

案例3-2艾琳-格拉斯納的化妝品公司

第四章組織

案例4-1通用公司的組織結構變革

案例4-2AB公司的組織變革

第五章領導

案例5-1劉俊卿的用人之道

案例5-2“閑可釣魚”與“無暇吃魚”

第六章鼓舞

案例6-1大陸航空公司走出經營低谷

案例6-2宏基公司的人員治理與鼓舞

第七章操縱

案例7-1鄂爾多斯的“四統一分”財務操縱

案例7-2格雷格廠長的目標與操縱

案例7-3戴爾公司與電腦顯示屏供應商

第八章文化

案例8-1思科憑什么超越微軟

案例8-2海爾文化研究

第一章現代治理概述

案例1-1回到治理學的第一個原則

紐曼公司的利潤在過去的一年來一直在下降，盡管在同一時期，同行

們的利潤的持續(xù)上升。公司總裁杰克先生專門關注這一咨詢題。為了找出

產生利潤下降的緣故，他花了幾周的時刻考察公司的各個方面。接著，他

決定召開各部門經理人員會方議，把他的調查結果和他得出的結論連同一

些可能的解決方案告訴他們。

杰克講：“我們的利潤一直在下降，我們在正進行的工作大多數看來也

差不多上正確的。比方講，推銷策略關心公司保持住了在同行中應有的份

額。我們的產品和競爭對后的一樣的好，我們的價格也不高，公司的推銷

工作看來是有成效的，我認為還沒有必要改進什么他連續(xù)評論道：“公

司有健全結構、良好的產品研究和進展規(guī)劃，公司的生產工藝在同行中也

占據先地位。能夠講，我們的處境良好。然而，我們的公司卻面臨如此的

嚴峻咨詢題?！?/p>

室內的每一個都有所期待地傾聽著。杰克開始講到了勞工關系：“像你

們所明白的那樣，幾年前，在全國勞工關系局選舉中工會沒有取得談判的

權益。一個重要的緣故是，我們支付的工資一直至少和工會提出的工資率

一樣高。從那以后，我們連續(xù)給職員提升工資，咨詢題在于，沒有堅持相

應的生產率。車間工人一直沒有能生產足夠的產量，能夠把利潤堅持在原

有的水平上。”杰克喝了點水，連續(xù)講道：“我的意見是要回到第一個原貝L

近幾年來，我們對工人的需求注意得太多，而對生產率的需要卻注意不夠。

我們的公司是為股東制造財寶的，澡是工人的俱樂部。公司要生存下去，

就必須要制造利潤。我在上大學時，治理學教授們十分注意科學治理先驅

們?yōu)楂@得更高的生產率所使用的方法，這確實是為了提升生產率廣泛地采

納了刺激性工資制度。在我看來，我們能夠回到治理學的第一原則去，如

果我們的工人的工資取決于他們的生產率，那么工人就會生產更多。治理

學先輩們的理論在今天一樣地在指導我們?！?/p>

案例討論題：

1、紐曼公司技術和治理條件改善了，但什么原因利潤卻下降？

2、什么原因要回到治理學的第一個原則？對比有何啟發(fā)？

案例使用講明：

1、本案例屬于小型教學案例，適合“治理學”、“企業(yè)治理”等課程教

學。

2、本案例可加大學生對治理理論，專門是古典治理理論和現代治理理

論之間的繼承、進展等咨詢題的認識和懂得。

3、本案例可采納課上提咨詢與討論或課堂分組討論形式進行分析。

4、本案例建議課時為1課時。

5、本案例適合治理及有關專業(yè)本科生使用。

案例1-2索尼公司進入歐洲與美國市場的成功體會

索尼公司前總經理盛田昭夫在總結索尼公司進入海外市場的體會時，

著重講明了下面幾點體會。

一、習慣各國的習慣與法律

如盛田昭夫部經全家移居美國，參加美國人的社會生活，把自己融入

美國人的生活圈子里。

二、讓優(yōu)秀的年輕人富有制造性地去干

盛田昭夫回憶道，關于索尼來講，打入歐洲市場并不是一件容易的情

況。他派了公司里最優(yōu)秀和、富有制造精神的年輕人去。盡管他們沒享有

專門的待遇或豐厚的薪立，但公司不用那些繁瑣的條條框框去約束他們，

而是放手讓他們工作。結果，他們干得專門杰出。

三、好產品加扎根國外市場的打算

盛田昭夫講，只要你手頭有適合外國市場的優(yōu)質產品，又有努力“扎

根”國外市場的打算，就一定能在海外出售你的產品，所以，要實現這一

目標，還會遇到重重困難，還需要通過困難奮斗。

盛田昭夫回憶道，60年代在西德（按當時稱呼，下同）銷售索尼公司

的產品，索尼公司面臨著一個龐大挑戰(zhàn)。西德是電子工業(yè)的鼻祖，西德人

所以認為在電子產品方面自己是世界第一，因為西德一些電子企業(yè)如格蘭

迪赫、諾德門迪、特列勞肯等聞名大企業(yè)往往使人們望而生畏。

索尼公司有一位叫水歧康雅的青年職員，進索尼公司之前曾在某貿易

公司的海外辦事處供職，在紐約工作過兩年半時刻。盛田昭夫將水歧康雅

召回東京，命令他在四周內學會德語，然后趕忙著手創(chuàng)建索尼公司駐西德

的辦事處。水歧康雅二話不講，趕忙買了一套四周內速成德語的教科書，

開始學習起來。由于工作需要，盛田昭夫不得不命令他趕忙動身，上飛前,

一再叮囑他在飛機上將教科書中沒有學完的部分學完。

西德的消費者并不輕易購買日本貨。索尼經銷店的生意開始不行。但

水歧卻干勁十足，自己掏鈔票，晚上跟老師學德語。他向盛田昭夫提議，

應該在西德開辦一個分公司。盛田昭夫觀賞他的熱情，也專門依靠他的才

能，完全托付他制定創(chuàng)辦索尼西德銷售公司的打算，并讓他負責去做講服

總公司的工作。他一切都按盛田昭夫的要求去做了。

在新公司雇傭的17名職員中，應聘前就差不多明白索尼那個名稱的只

有一人，在索尼公司工作的西德職員長年累月辛勤勞動，工作極有成效，

幾乎都被委以重任。如就他們的資歷和學歷而論，在一樣的德國公司中是

絕對享受不到這種“殊榮”的。

四、選擇適當的經銷店

五、做好市場調查治理工作

要向各國市場提供適銷產品，就必須專門好地了解這些市場。盛田昭

夫認為，一味仿照歐洲款式，充其量也只只是是杰出的仿制品，還不如堅

持索尼公司自己原有的款式更容易取得好的成效，盛田昭夫最終下決心選

擇了后者。不大會兒，索尼公司的產品果然以其專門的款式引起了消費者

的注意和愛好，大受歡迎。專門快，精巧秀麗的日本款式又給傳統的歐洲

款式帶來了更大的沖擊。

六、從查找代理經銷商進展到建立自己的銷售公司

七、從建立自己的銷售公司進展到直截了當投資建廠

在英國開辦工廠時，盛田昭夫最擔憂的情況確實是英國工人罷工，專

門是可怕交通部門的罷工會給生產帶來龐大缺失。為此，盛田昭夫決定每

天早晚都用公司的班車接送職員上下班，如此做，就能夠不受交通部門罷

工風潮阻礙了。

另外，按日本的規(guī)矩，在工廠里，不論職務和地位的高低，一視同仁,

沒有任何待遇上的差別，既不為干部或廠長設專用食堂，也不給他們預備

專門的停車場。廠里還向全體職工發(fā)放索尼降服。剛開始，修理部門的工

程師們不接愛，因為按照英國的傳統，他們一樣是穿那種又長又大的工作

服。索尼公司并不強迫所有的人都穿索尼降服，但沒過多久，大部分職員

都懷著自豪的心情開始穿上它，連那些修理服務部門的工程師也毫不例外。

就如此，英國人當中的等級觀念開始一步一步地消逝了。

八、用日本方式進行經營治理

盛田昭夫專門快發(fā)覺許多新職員并沒有按照流水線的順序進行工作，

而是采納跳躍性方式從事生產。在日本，如果有誰在組裝流水線上漏掉哪

道工序，后面的人發(fā)覺后會趕忙補上。然而要想希望圣迭戈的美國新工人

也能準確無誤地發(fā)覺前一道工序的錯誤或疏忽，則是不現實的。為此，索

尼公司決定設置質量檢查制度，嚴密把關，防止顯現以上的錯誤。所以，

如此做的目的并不在于對誰進行懲處，而在于防止這些錯誤“若無其事”

的進入別的生產工序，最終釀成大錯。要完全幸免這種咨詢題的顯現，大

約需要三四個月的時刻。

索尼公司還要注意日本工人的工作態(tài)度與美國工人的工作態(tài)度的區(qū)

別。盛田昭夫發(fā)覺一個有味的現象；在日本的工廠里，一件產品，如果要

求誤差率不得超過正負百分之五的話，那么工人們總會設法將這一誤差率

縮小到零，并為之努力。在一種無意識的工作習慣中，目標不知不覺就像

一個旋轉的羅盤一樣，自動朝著這一方向旋轉。但是在美國的工廠里，工

人們就可不能這么做。規(guī)定產品誤差率不超過百分之五，那好，他們就不

超過百分之五，至因此否在這一基礎上再加把油，將誤差率縮小至零呢，

對不起！甚至還會沖你來一句，不是規(guī)定不超過百分之五就行了嗎，什么

原因非要降到零呢？索尼公司剛開始在美國設一條計策，即把美國工人的

誤差率降至正負百分之二，結果十分奏效，誤差率確實就被嚴格操縱在百

分之二內。而且盛田昭夫相信，即使再苛刻一點，將產品誤差率降至零，

美國工人們一定會按這一要求去盡力的。所以，如此也許會降低生產效率。

盛田昭夫并不懷疑外國工人也和日本工人一樣，都具有專門高的技能

和本領，但他們的國情、習慣和思維方式都與日本迥然不同。記得索尼公

司開始在美國圣迭戈的工廠組裝單槍三射彩色電視機的時候，盛田昭夫內

心感到十分緊張。因為工人中的一大半都沒有這方面的體會。所以，索尼

公司差不多三番五次地向美國工人講明，要求他們從事什么工作，其道理

何在，等等。關于生產過程中將會遇到什么挫折，索尼公司都周密考慮過,

盛田昭夫并和擔任生產現場負責人的吏蒂夫?小寺、麥克森?本、倫?迪

肖尼等人商量了應急措施。同時，采取開現場會的方式，將按照生產標準

程序組裝出來的電視機放在全體職工面前，讓他們解剖，并查明電視機報

廢的緣故，從中看到因自己所生產的機架、抽塞不合格而造成電視機報廢

的情形，認清自己的職責，增強責任感。通過努力，該工廠產品質量專門

快就達到了日本生產的產品質量要求。

通過實踐，盛田昭夫開始明白，只要通過訓練，美國人也和日本人一

樣，都能成為杰出的生產能手。

只是，圣迭戈的經營治理方式也存在著一些毛病。例如講，按照工作

的難易程度來劃分不同的工資等級便是一例。等級不同，工資也不同，這

所以就引起了工人們對高級勞動的舍命追求，以增加自己的工資。在日本,

工人在變換工作或改變工種時都不吵鬧。因為他們所實行的年功序列型工

資制，工資判別只體現在工齡、年齡上而不體現在工種上，因此可不能顯

現像美國那樣的咨詢題。在圣迭弋，組裝作業(yè)的工人全部差不多上剛把握

這項技術的新手，所以幸免不了工作中的一些疏忽和漏洞，因此，也不可

能達到將產品返修率操縱在一定程度之內的技術要求。針對這種情形，索

尼公司決心修改圣迭戈的經營治理制度，考慮試行一種即使從事同一工作

也能夠提薪的方法，禁止那股整天鬧著要調換工作或工種謀求高工資的勢

頭。索尼公司沒有解雇過任何一位職員，即使在1973年受到石油危機突擊

的困難時代。

如前所述，要使美國工人（英國工人也如此）按照索尼公司的愿望從

事工作，就必須采取這么一種方式，馬上操作內容及其順序進行詳細講明，

同時要求他們一定要嚴格遵循這些規(guī)定，聽憑個人判定或自由處理的工作

要盡可能減少。另外，與日本婦女不同，美國婦女當中，不同的人，手指

的靈活性差異專門大，因此，在安排組裝作業(yè)人選要時充分考慮這一點。

盡量揚長避短，各盡所能。工廠剛投產時，盛時昭夫經常到那兒去，利用

午飯時刻向職員發(fā)表10分鐘左右的簡短講話，談談索尼公司的企業(yè)哲學，

以及其他一些即興想起的觀點和看法等。然而，盛田昭夫如此做的全然目

的，還在于讓職員們更好地了解他是一個什么樣的人，讓職員們懂得，索

尼公司絕不是那種沒血沒肉非人道的公司。讓職員們產生一種自己確實是

索尼大伙兒族中一員的意識與情感。事實上，他們也確確實實是索尼公司

家庭中的重要成員。

案例討論題：

1、索尼公司進入歐洲與美國市場的成功體會是什么？

2、索尼公司在美國的企業(yè)里采納日本的經營治理方式遇到什么咨詢

題，它是如何解決這些咨詢題的？

3、索尼公司在美國企業(yè)的治理體會，對我們學習與研究治理理論有什

么啟發(fā)？

案例使用講明：

1、本案例屬于小型教學案例，適合“治理學”、“企業(yè)治理”等課程教

學。

2、本案例可加大學生對治理理論綜合應用、分析能力的培養(yǎng)。

3、本案例可采納課堂分組討論或課后進行分析。

4、本案例建議課時為1課時。

5、本案例適合治理及有關專業(yè)本科生使用。

第二章治理原理

案例2-1海鹽襯衫廠的興衰

海鹽襯衫廠成立于1956年（當時稱紅星成衣社）。全廠職工只是30來

名，改革開放之前，全廠固定資產凈值只有2.2萬元，全部自有資金不足

5萬元，年利潤5千元。改革開放之后，在廠長步鑫生的帶領下，小廠進行

了全面改革。他們果斷地扔掉了商業(yè)包銷的拐棍，由綜合性服務加工轉為

專業(yè)生產襯衫。他們立足國內市場，連續(xù)開發(fā)了“雙燕”男女襯衫、“三毛”

兒童襯衫和“唐人”高級襯衫三個名牌；襯衫生產實行了現代化，并成立

了襯衫的花型、款式設計研究室；對勞動工資進行了改革，打破了“大鍋

飯”，提升了工作效率。到1983年，該廠已擁有固定資產凈值107萬元，

全廠工業(yè)產值達1028萬元，實現利潤52.8萬元，比改革前增加了100多倍,

一躍成為全省同行業(yè)的佼佼者。許多新聞記者蜂擁而至，步鑫生成為全國

改革風云人物，整天忙于社會活動，聲言要建筑中國服裝托拉斯，但卻無

暇像過去那樣認真摸索經營治理咨詢題。

1984年中國刮起了一股“西服風”。起初，步鑫生不為所動，但不久他

就辦起了一個領帶車間，接著又辦起了印染車間，最后決定興辦西服分廠。

這項決策是在與上級主管部門的一次談話中，前后只是2個小時做出的，

而且決策做出之前并未對市場進行科學分析，也未對本廠的技術和生產實

力進行實事求是的評判。

在省主管部門扶植先進的“好心”關心下，海鹽襯衫廠又增加了200

萬元的投入。但好景不長，國家宏觀經濟過熱而不得不采取緊縮政策，并

操縱基建規(guī)模。

海鹽襯衫廠的西服大樓被迫停工。與此同時，市場也發(fā)生了微妙的變

化，原先專門走俏的西服也顯現了滯銷現象。

在此之前，該廠匆匆上馬的印染車間，由于技術只是關而停留在停工

狀態(tài)。在生產規(guī)模迅速擴大后，該廠基礎治理工作跟不上、質量不穩(wěn)固。1

985年在“全國襯衫評選會”上，代表著海鹽襯衫生產水平的“唐人”牌高

級襯衫名落孫山，使海鹽廠喪失了產品優(yōu)勢。

一項興建西服分廠的決策使海鹽廠“賠了夫人又折兵”，元氣大傷。而

與此同時，企業(yè)內部治理者素養(yǎng)的低下更加速了企業(yè)的衰敗。

步鑫生精明強干，精力充沛，每天工作十五六個小時，廠里不管大事

小情他都要過順，可謂“嬋精竭慮”、“廢寢忘食”，職工們也反映講他是廠

里”工作熱情最高”的人。然而，步鑫生文化程度不高，盡管在本行業(yè)有

幾十年的工作體會，但終究脫離不了小生產者的思維。如在建西服廠時，

他堅持搞“成龍配厭”、“小而全”的生產，結果造成了嚴峻的缺失。在企

業(yè)的組織結構上，他實行高度集中的治理和操縱，大小決策都要由他最后

裁決。一些年輕有為的助手感到事事插不上手，“英雄無用武之地”，只好

離開海鹽廠另謀高就。

步鑫生剛愎自用，聽不進不同意見，在西服分廠籌建工作受阻、西服

市場變冷之后，及時撤出仍可亡羊補牢，上上下下許多人勸他下馬，他卻

一次又一次地拒絕了，致使情形日舉國嚴峻。

在企業(yè)人員流失的同時，企業(yè)的運轉也顯現了紛亂。這要緊是因為規(guī)

模盡管上去了，但治理人員的治理水平沒有相應提升。企業(yè)過去制定的一

些規(guī)章制度，有些已不能習慣大工業(yè)生產的需要，但并未對其進行及時的

修改和調整。例如在規(guī)模擴大、產品結構改變后，供銷治理卻沒能跟上去。

專門是盡管有領帶、襯衫、西服和印染四個車間的承包，但由于和諧不行,

互不通氣，重復進料、超度進料，造成嚴峻的積壓。不久，財務科便發(fā)出

危機的信號：已無鈔票購進襯衫面料了。

1986年，海協廠賬上虧損300萬元。工廠負債幾百萬。步鑫生備嘗創(chuàng)

業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨破產而被免去廠長之職。

案例討論題：

1、運用系統原理分析海鹽襯衫廠興衰的體會教訓。

2、你認為步金生在對治理原理的懂得和運用上存在的要緊不足是什

么？

3、本案對我國中小企業(yè)進展有何啟發(fā)？

案例使用講明：

1、本案例屬于中小型教學案例，適合治理學、人力資源治理、組織行

為學等課程使用。

2、本案例可加大學生對鼓舞等治理原理咨詢題的認識和懂得。

3、本案例可采納課堂分組討論或課后由學生獨立完成的形式進行分

析。

4、本案例教學課時建議為1課時。

5、本案例適合治理及有關專業(yè)本科生使用。

案例2-2通用電氣公司的情感治理

通用電器公司創(chuàng)建于1878年，公司總部設在美國康涅狄格州菲爾法德

鎮(zhèn)，在公司創(chuàng)業(yè)的100多年后，1991年銷售額達到602.36億美元，利潤額

為26.36億美元，雇員284000人。在世界500家最大的工業(yè)公司是排名第

8位。通用電氣的成就，與它采納的注重職員情感的人本治理方式是分不開

的。

通用情感治理方式之因此獲得成功，是因為通用電氣成功地講明并實

施了情感治理，提示了情感治理的內涵。通用電器公司認為情感治理由以

下幾個要素構成，即懂得雇員心理、企業(yè)確實是大伙兒庭、公司內民主、

職員第一等。

一樣公司按個人或部門業(yè)績、個人專業(yè)能力等依據來實施治理者晉升

和考核，可通用電氣公司制訂的經理晉升考試制度不同平常。升級考試命

題并不是來自經濟學典籍，也不是來自那些晦澀難懂的經營理論專著，而

是莎士比亞作品中的一部，試卷則是寫一篇我們常講的“讀后感”而已。

開始時許多人百思不解，甚至提出意見。后經專家一語破的，才豁然

活潑：這是對企業(yè)高級治理人員的差不多心理素養(yǎng)要求。試想連一部世人

皆知的文學作品中的人物心理尚不得而知的人，又如何樣去懂得公司內部

成千上萬的雇員心理呢？通用電器抓住了情感治理的要素，即經理人員懂

得雇員心理是情感治理的先決條件。

將企業(yè)培養(yǎng)為一個大伙兒庭是一種“高感情”治理方式。通用電器作

為高技術企業(yè)所面臨的競爭猛烈，風險大，更需要這種“高感情”治理。

這是醫(yī)治企業(yè)官僚主義頑癥的“良藥”，也是減少內耗、理順人際關系的“潤

滑劑通用電氣公司總裁斯通就努力培養(yǎng)全體職工的“大伙兒庭情感”的

企業(yè)文化，公司領導和職工都要對該企業(yè)特有的文化軀體力行，愛廠如家。

從公司的最高領導到各級領導都實行“門戶開放”政策，歡迎本廠職工隨

時進入他們的辦公室反映情形，關于職工的來信來訪都能負責地妥善處理,

公司的最高首腦與全體職工每年至少舉辦一次生動爽朗的“自由討論通

用公司像一個和、奮進的“大伙兒庭”，從上到下直呼其名，無尊卑之分，

互相尊重，彼此依靠，人與人之間關系融洽、親切。

至于公司內民主，不但利于企業(yè)部門及人員之間的關系融洽，而且有

利于決策的科學性和提升生產率。公司為使民主典型地反映在公司人事治

理上，近年來改變了以往的人事調配的做法（由企業(yè)單方面評判職工的表

現、水平和能力，然后指定其工種崗位），而是反其道而行之，開創(chuàng)了由職

工自行判定自己的品行和能力、選擇自己期望工作的場所、盡其可能由其

自己決定工作前途的“民主化”人事治理制度，稱為“建言報告”，引起治

理界的矚目。專家認為，“讓棋子自己走”的這種“建言報告”式人事治理,

比傳統的人事治理更能收集到職工容易被埋沒的意見和建議，更能挖掘人

才和對口用人，從而對公司進展和個人前途更加有利。

此外，通用公司還別出心裁地要求每位雇員寫一份“施政報告”，從1

983年起用周三由基層職員輪番當一天“廠長”?！耙蝗諒S長”9點上班，先

聽取各部門主管匯報，對全全營運有了全盤了解后，即陪同廠長巡視部門

和車間?！耙蝗諒S長”的意見，都詳細記載在《工作日記》上。各部門、車

間的主管依據其意見，隨時改進自己的工作，并在干部會上提出改進后的

成果報告，獲得認可后方能結案。各部門、車間或職員送來的報告，須以

“一日廠長”簽批后再呈報廠長。廠長在裁決公文時，“一日廠長”可申訴

自己的意見供其參考。

這項治理制度實行以來，成效明顯。第一年施行后，節(jié)約生成成本就

達200萬美元，并將節(jié)約額的提成部分作為職員們的獎金，全廠上下皆大

喜悅。

所謂“職員第一”，不但強調尊重職員，而且表現在企業(yè)進展中的作用

優(yōu)先性。1990年2月，通用公司的機械工程師伯涅特在領工資時，發(fā)覺少

了30美元，這是他一次加班應得的加班費。為此，他找到頂頭上司，而上

司卻無能為力。因此他便給公司總裁斯通寫信：“我們總是碰到令人頭痛的

酬勞咨詢題。這已使一大批優(yōu)秀人才感到敗興了?！彼雇ㄚs忙責成最高治理

部門妥善處理此事。

三天之后，他們補發(fā)了伯涅特的工資，情況看起來能夠終止了，但他

們利用這件為職工補發(fā)工資的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二

是在這件情況的帶動下，了解那些“優(yōu)秀人才”待遇較低的咨詢題，調整

了工資政府，提升了機械工程師的加班費；第三，向聞名的《華爾街日報》

披露這一事件的全過程，在美國企業(yè)界引起了不小轟動。情況雖小，卻能

反映出通用電氣公司“職員第一”的治理思想。

“職員第一”思想在通用電氣的日本公司一一左光興產公司表現更為

明顯。左光興產實施該思想的要點包括“不開除職員，不設打卡機，不規(guī)

定職員退休制度等等。左光興產公司規(guī)定：即使公司經營最困難的時候也

絕開除任何一個職員，公司要與職員共渡難關。左光興產是一家經營石油

的公司，二戰(zhàn)后，日本作為戰(zhàn)敗國，其石油經營權受到限制，該公司在國

內外的分公司被迫關閉。公司在經營十分困難的情形下，社長向各級主管

下了一個嚴格的命令：絕不承諾開除任何一個職員。公司到處找活干，從

社長到每個職員同心同德舍命干，終于渡過了難關。

總而言之，因為通用電氣懂得了情感治理，實施了這一金牌原則，自

然會取得成功。這并不令人費解。

案例討論題：

1、請運用治理學有關理論分析和評判通用電氣公司的“情感治理

2、你認為在我國企業(yè)能夠推行情感治理嗎？什么原因？

案例使用講明：

1、本案例屬于小型教學案例，適合“治理學”、“企業(yè)治理”等課程教

學。

2、本案例可加大學生對治理原理、人本原理等咨詢題的認識和懂得。

3、本案例可采納課堂分組討論形式進行分析。

4、本案例建議課時為1課時。

5、本案例適合治理及有關專業(yè)本科生使用。

第三章決策

案例3-1新任廠長的產品決策

某工具廠從1990年以來一直經營生產A產品，盡管產品品種單一，然

而市場銷路一直專門好。后來由于經濟政策的臨時調整及客觀條件的變化,

A產品完全滯銷，企業(yè)職工連續(xù)半年只能拿50%的工資，更談不上獎金，

企業(yè)職工怨聲載道，主動性受到極大的阻礙。

新廠長上任后，決心一年改變工廠的面貌。他發(fā)覺該廠與其他部門合

作的環(huán)保產品B產品是成功的，因此決定下馬A產品，改產B產品。一年

過去，企業(yè)總算沒有虧損，但工廠生活仍舊不十分好過。

后來市場形勢發(fā)生了龐大的變化。原先的A產品市場脫銷，用戶紛紛

來函來電期望該廠能盡快復原A產品的生產。與此同時，B產品銷路不行。

在這種情形下，廠長又回來過頭來抓A產品，擔一時又無法搞上去，不管

數量和質量都不能復原到原先的水平。為此，集團公司領導對該廠廠長專

門不中意，甚至認為改產是錯誤的決策，廠長感到專門委屈，總是想不通。

案例討論題：

1、你認為該廠長的決策是否有錯誤？請你做詳細分析。

2、如果你是該廠廠長，你在決策過程中應如何去做？

案例使用講明：

1、本案例適用于《治理學》課程中，培訓學生對決策概念、決策過程、

決策方法等決策理論的學習。

2、本案例作為講明案例，可用于課堂討論，以提升學生對決策理論的

認識和運用。

案例3-2艾琳?格拉斯納的化妝品公司

艾琳?格拉斯納曾在一家全國大公司里當過地區(qū)部經理，工作是第一

流的，治理250多個上門推銷的推銷員。當她離開這家大公司中之后，便

開始經營自己的化妝品公司。她從意大利的小型的香水廠得到一套化妝品

配制流水線，租用了一座舊倉庫，同時安裝了一套小型的化妝品灌瓶與包

裝生產線。三年快過去了，艾琳化妝品公司初見成效，格拉斯納小姐打打

拓展她的產品線，建立分銷網絡。以下是她所采取的步驟：

第一步：她預備了一份使命報告中，“艾琳化妝品公司預備生產一套化

妝品系列，在美國東北部通過百化商店與專業(yè)商店分銷上市?！彼⒌?/p>

長期目標：一是成為意大利香水在美國市場上的要緊代理人；二是只銷售

高級化妝品；三是以高收入顧客為要緊銷售對象。

第二步：格拉斯納專門想達到的一個目標是：在美國東部的5座大都

市里，開設自己的經銷辦事處。她巡視了10座都市，查找最佳落腳點，她

選中5座都市，和她的律師和銷售部經理一起為那些落腳點辦理租約設置

了一套程序，然后確定了最后期限：明年6月1日，這些辦事處開張營。

那個期限沒有兌現，他們都強調在開張之前，一切事宜必須和諧好：簽署

租約、添置辦公設備、安裝電話、雇傭辦事員、聘請或續(xù)聘推銷員、通知

客戶們預備新的辦事處專用信箋，等等。

第三步：格拉斯納為艾琳化妝品公司設計的另一個目標是，在下一年

度，銷售額應達到300萬美元。她的銷售部經理講，那個目標不現實。

格拉斯納咨詢艾琳公司的生產部經理，如果所有的生產線都上馬。有

年工廠是否能完成300萬美元的定單任務。他回答講，這是等他核準發(fā)生

產能力的各項數字后，才能給她一個答復。

第四步：面對那么多要完成的目標，格拉斯納決定把她的一些職權委

派給那些要緊部門的經理們。她逐一與他們碰頭，一一落實要達到的目標。

她給生產部經理定下的目標是，增強生產能力，每個月生產1萬只產品，

破舊率降低到5%,把工薪支出保持在預算的50萬美元之內。那位經理也

提出了異議，認為有的指標不合理。到了年終，生產部經理完成了兩個目

標，但是工薪支出超出預算10萬美元。

案例討論題：

1、如何才能使“成為一個要緊代理人”的目標更加具體化？

2、你認為格拉斯納在處理公司要緊打算與派生目標之間的關系上存在

哪些咨詢題？

3、在開設新的辦事處中，格拉斯納忽略了制定打算中的哪一個步驟？

4、格拉斯納如何能讓生產部經理更能明確她的目標，并承擔起責任？

案例使用講明：

1、本案例適用于《治理學》課程中，培訓學生對打算這一治理職能的

學習。

2、本案例作為應用型案例，可用于課堂討論，以提升學生對打算這一

職能的認識和運用。

第四章組織

案例4-1通用公司的組織結構變革

當杜邦公司剛取得對通用汽車公司的操縱權的時候，通用公司只只是

是一個由生產小轎車、卡車、零部件和附件的眾多廠商組成的''大雜炒"。

這時的通用汽車公司由于不能達到投資人的期望而瀕臨逆境，為了使這一

處于上升時期的產業(yè)為它的投資人副業(yè)來應有的利益，公司在當時的董事

長和總經理皮埃爾?杜邦以及他的繼任者艾爾弗雷德?斯隆的主持下進行

了組織結構的重組，形成了后來為大多數美國公司和世界上聞名的跨國公

司所采納的多部門結構(multidivisionalstructure)。

在通用公司新形式的組織結構中，原先獨自經營的各工廠，依舊保持

各自獨立的地位，

總公司按照它們服務的市場來確定其各自的活動。這些部門均由企業(yè)

的領導，即中層經理們來治理，它們通過下設的職能部門來和諧商從供應

者到生產者的流淌，即連續(xù)擔負著生產和分配產品的任務。這些公司的中

低治理層執(zhí)行總公司的經營方針、價格政策和命令，遵守統一的會計和統

計制度，同時把握那個生產部門的生產經營治理權。最要緊的變化表現在

公司高層上，公司設置了執(zhí)行委員會，并把高層治理的決策權集中在公司

總裁一個人身上。執(zhí)行委員會的時刻完全用于研究公司的總方針和制定公

司的總政策，而把治理和執(zhí)行命令的負擔留給生產部門、職能部門和財務

部門。同時在總裁和執(zhí)行委員會之下設置了財務部和咨詢部兩大職能部門，

分別由一位副總裁負責。財務部擔負著統計、會計、成本分析、審計、稅

務等與公司財務有關的各項職能；咨詢部負責治理和安排除生產和銷售之

外的公司其他事務，如技術、開發(fā)、廣告、人事、法律、公共關系等。職

能部門按照各生產部門提供的旬報表、月報表、季報表和年報表等，與下

屬各企業(yè)的中層經理一起，為該生產部門制定出“部門指標”，并負責和諧

和評估各部門的日常生產和經營活動。同時，按照國民經濟和市場需求的

變化，不時地對全公司的投入一產出作出推測，并及時調整公司的各項資

源分配。

公司高層治理職能部門的設置，不僅使高層決策機構一一執(zhí)行委員會

的成員們擺脫了日常經營治理工作的繁重負擔，而且也使得執(zhí)行委員會能

夠通過這些職能部門對整個公司及其屬各工廠的生產和經營活動進行有效

的操縱，保證公司戰(zhàn)略得到完全和正確的實施。這些龐大的高層治理職能

機構構成了總公司的辦事機構，也成為現代大公司的差不多特點。

另外，在實踐過程中，為了和諧職能機構、生產部門及高級主管三者

之間的關系和聯系，艾爾弗雷德-斯隆在生產部門間建立了一些由三者中

的有關人員組成的關系委員會，加大了高層治理機構與負責經營的生產部

門之間廣泛而有效的接觸。實際上這些措施進一步加大了公司高層治理人

員對企業(yè)整體活動的操縱。

提示：1、通用公司由一個“大雜炒”變成世界知名的大公司；

2、通用公司的組織變革最終創(chuàng)立了事業(yè)部制。

討論題：

1、事業(yè)部制什么原因能夠助通用公司成功？

2、我國什么樣的組織能應用事業(yè)部制？在應用事業(yè)部制時應注意什么

咨詢題？

案例使用講明：

1、本案例屬于小型教學案例，適合“治理學”、“企業(yè)治理”等課程教

學。

2、本案例可加大學生對組織原理、組織結構與制度等咨詢題的認識和

懂得。

3、本案例可采納課堂分組討論形式進行分析。

4、本案例建議課時為1課時。

5、本案例適合治理及有關專業(yè)本科生使用。

案例4-2AB公司的組織變革

AB會計公司成立于20世紀80年代末，是一家合伙制的會計公司。通

過合并另兩家較小的會計公司，AB會計頌司的規(guī)模得到了迅速進展，公司

人數達到了130多人，其中有注冊會計師資料的達到77人，成為該省的四

大會計公司之一。

同其他一些較大的會計公司一樣，AB公司的業(yè)務也從單純的審計業(yè)務

拓展到稅務、商務咨詢等領域。而且隨著競爭的加劇，公司對營銷措施也

越來越重視?，F在，公司能夠為市場提供多樣服務以滿足市場需求，而托

付業(yè)務和營銷則成為公司獲得成功的兩大要素。

AB會計公司的客戶群專門廣泛，其中既有國家500強企業(yè)，也有一些

名不見經傳的中小企業(yè)。公司為各行各業(yè)的各種公司提供了多方面的會計

服務?！巍獆

AI-----大塊：托付服務部和支持部。

托付服csE

稅務、商務咨詢等三個子部

門，而一部門。其中托付服務部、支

持部和氏:,公司的主任會計師李棟也

是合伙西如圖所示。

圖7-11AB會計公司原先的組織結構

這種組織結構在公司內已運作了五年,曾經大大促進了公司的進展。

然而，面臨20世紀90年代以來的猛烈競爭，這種組織結構顯得有些跟不

上形勢了，要緊表現在以下幾個方面：

①企業(yè)的合伙人差不多將公司業(yè)務的營銷視為公司進展的一大支柱，

然而現在有組織組構中，營銷部、人力資源部等對業(yè)務工作的支持還不太

令人中意，業(yè)務部門與營銷部門兩者之間的溝通和諧不足。業(yè)務部門本來

需要營銷部門的宣傳活動，需要其為進展客戶做些有成效的工作，但營銷

部門對業(yè)務部門的工作并不是專門了解，他們的活動只限于對公司的宣傳,

而關于具體的業(yè)務又顯得知之不多。

②與公司服務有關的市場和整個經濟狀況，使得審計和會計市場競爭

日趨猛烈。而原的有客觀也對公司的業(yè)務更加挑剔，要么埋怨報價太高，

要么要求審計等業(yè)務質量再精舉國求精。

③公司的合伙人會議決定，要進一步增強業(yè)務的市場地向。這實際上

要緊也是要求營銷等支持部門的工作要加大。

④公司的主任會計師李棟認為，授權將增加公司的工作效率，而現在

的組織結構，大量的日常事務都得由他來負責，這關于公司長遠的進展是

不利的。另外，李棟認為，實行矩陣結構能夠使得支持部門的工作更深入

地參與到業(yè)務部門的工作中來，更好地為業(yè)務部門服務。而且項目小組能

夠營造協同工作氣氛，能夠提升工作熱情和增強團隊合作精神，從而能夠

為顧客提供更好的服務，也能夠更有效地開拓的市場。

⑤在審計部，集中了公司一半的職員，業(yè)務量比較多，部門主管不堪

重負。而其中職員開展工作的競爭氣氛也不濃，不利于提升效率。因而，

在征得其他合伙人的同意后，李棟成立了以自己為核心的組織結構轉換中

心。中心的成員有：人力資源部的經理，一位合伙人代表，不家一位會計

師。中心成員對公司現在組織結構存在的咨詢題的看法比較一致，然而，

在建立如何樣的新組織結構咨詢題上，眾人的認識顯現了分歧。合伙人代

表人認為實行直線職能參謀型的組織結構比較合適，而李棟和人力資源部

的經理則認為矩陣結構更為合適，會計師則不置可否。最終，李棟擺出矩

陣結構的種種益處，認為這才是增強營銷、財務、人力部門更有效支持的

最佳方法，并最終講服了另兩位代表。在合伙人會議獲得通過后，AB會計

公

N持部主管兩個職位，而將原

先白?括原審計部一分為三后的三

個?蟲立為三個職能部門，但職能

部「4部門時，職能人員要同時同

意34完成后，職能部門的人員回

到身支入到下一個項目中去。五個

項E公司新的組織結構如圖所示。

AB會計公司新的組織結構示意圖

新的組織結構之因此要將托付服務部一分為三，要緊是考慮到原先業(yè)

務部人員過多，業(yè)務量又比較多，而分成三個部門后有利于部門之間相互

督促形成競爭的氣氛。另外，盡管看起來向李棟匯報的人增加了，但由于

李棟給予部門經理和項目經理充分的授權，因而他們需要請示的只是一些

重大的咨詢題，這與原先那種事事均需向李棟請示的做法形成了鮮亮的對

比。另外，公司規(guī)定，將項目部門人員的收入同其利潤指標掛鉤，期望以

此能調動項目人員的工作主動性，最后，讓職能部門的人員參與到項目中，

是為了讓其能更好的為業(yè)務部門服務。例如，營銷人員參與到項目部中，

能夠深入地了解企業(yè)的項目與服務，關心項目部設計適合的營銷戰(zhàn)略，為

其開拓新的客戶；財務部門人員的參與，能夠使項目的進行獲得及時、充

分的財務支持，也便于考察項目部的經營績效；人力部門人員有參與，是

為了給不同項目配備合適的人員，或進行人員調換，同時承擔一定的培訓

任務。

然而，公司新組織結構的運行看起來并不如李棟想象中的那么精妙。

為了對組織變革的成效和進行考核，結構轉換中心對公司從下到下幾乎每

個職員都進行了訪談和咨詢卷高查，調查顯示，30%的人贊同組織的這次變

革，27%的人持反對意見，而43%的人則認為無所謂。下面是一些具體的

評述：

一位項目經理認為：“職能部門，專門是營銷部門的參與將有助于我們

市場的開拓，但會計師與營銷人員如何相處是一個咨詢題?！?/p>

另一位經理講：“過去主任是我們的指揮官，現在這種情形不存在了，

我感到無所適從了，而且我不明白我現在的角色怎么講是什么。”

一位會計師講：“關于我而言，我覺得改組沒必要，主任不必為此而搞

得天翻地覆?！?/p>

一位營肖人員反映：“我覺得這次改組專門有必要，如此我們做營銷策

劃才能做到有的放矢

還有一些人認為：“改組為部門之間提供了專門好的對話溝通機會，但

搞不行的話，會開弄得治理紛亂?！?/p>

李棟注意到了這些評論，他感受到組織結構仍需要調整和改進，自己

需要做更好的摸索和調查。

案例討論題：

1)AB會計公司什么原因要進行組織結構變革？你對變革前后公司組

織結構有什么看法？

2)AB公司在進行結構結構變革時做了哪些工作？你認為還需要做哪

些工作？

3)新的組織結構有什么咨詢題？如果你是李棟，你會做如何樣的改進

工作？

案例使用講明：

1、本案例屬于小型教學案例，適合“治理學”、“企業(yè)治理”等課程教

學。

2、本案例可加大學生對組織結構變革咨詢題的認識和懂得。

3、本案例可采納課堂分組討論形式進行分析。

4、本案例建議課時為2課時。

5、本案例適合治理及有關專業(yè)本科生使用。

第五章領導

案例5-1劉俊卿的用人之道

90年代初，安徽高爐酒廠實現利稅連續(xù)翻番，在全國飲料制造業(yè)中的

排序由1992年的第156位猛躍到1994年有第18位！廠長劉俊卿之因此能

帶領大伙兒創(chuàng)出“高爐奇跡”，最全然的一條就在于他用人有道。

劉俊卿上任的第一天，聽講銷售科長任從文調到利辛酒廠當副廠長了，

同時已在電視上露過面。劉廠長“搬出”任從文的老朋友，兩去利辛，終

于把任從文“搶”了回來，并委以副廠長重任。老任專門快使分管片銷售

收入比原先增加兩倍以上。銷售能人劉某，曾被公安局拘留，放出來后，

一直沒安排工作，正預備調走。劉俊卿來了，破格擢升他為銷售科副科長。

劉俊卿在全廠職工大會上講：“他往常蹲過公安局，不一定以后蹲公安局；

孫悟空、豬八戒、都犯天條，后來照樣成為取經的大功臣！”這位劉某上任

后，沒日沒夜地跑市場，分管區(qū)域成為銷售隊伍的一支勁旅。

高爐酒廠的治安一度專門亂。劉俊卿到任后，把威震三鄉(xiāng)五里的‘'硬

薦子”劉俊平提任為保衛(wèi)科副科長?！八绾文苄校俊蹦切┬∑ψ硬畈欢嗌?/p>

他的哥們兒。”半年來下，人們服了，劉俊平帶著一邦人把廠內廠外管得頭

頭是道：打架的、斗毆的、手腳不潔凈的……只要聽到“劉俊平來了”幾

個字，簡直是望風披靡！廠內工作、生產、生活三大秩序大為改觀。年底,

劉俊平獲得了廠“專門奉獻獎

有這么一個職工，講話“嗡嗡”的，口齒不太清晰，心眼死板得要命,

一點兒不開竅。誰都講這是一塊“廢料劉俊卿看看這人，笑笑講：“當

煤質監(jiān)督員去?！比珡S一天要進100多噸煤炭，弄不行，漏洞大得專門哪！

可這位“廢才”到崗位之后，遞煙，他不接；請客，他當沒聽見。他只有

一項工作，監(jiān)督煤質；他只認一個理：煤質不行，水分過大，你這就給我

拉回來，誰講情也白搭！有人講，劉廠長用這人可真絕了一一把個''真傻

子”變成了“革命的傻子”！

酒廠的包裝車間，是個要害的部門。這天，因包裝質量咨詢題，劉俊

卿批判了包裝車間主任楊書東。這可“捅了馬蜂窩”，性格倔強的楊書東向

廠長寫了一份辭職報告。劉俊卿看罷當即決定：”就地免職，當包裝工！”

楊書東萬萬沒想到劉廠長竟比他還“聚”！楊東書后悔莫及，他用加倍的工

作，終于換回了他的威嚴和地位一一年底，他被劉俊卿任命到最要害的科

室一一質檢科當副科長。

該廠有個40多歲的女工，名叫曲大伙兒，穿著裝扮專門時髦，盡管有

人罵她“臭美”，但廠長劉俊卿卻看到了她的長處，把她從整理車間調到廠

辦公室當了干部，由她負責組織了一個19人參加的時裝表演隊。曲大伙兒

帶領那個表演隊，在不長的時刻里表演了近50場，觀眾將近兩萬人次，對

宣傳該廠產品起到專門大作用。接著劉俊卿擢升她為廣告科科長，不久又

任命為廣告公司經理，充分發(fā)揮了她的長處。

案例討論題：

1）運用你所學的知識，談談劉俊卿的用人之道要緊表現在哪些方面？

2）你認為劉俊卿對劉俊平的提升是“利用”？依舊“使用”或“重用”？

案例使用講明：

1、本案例屬于小型教學案例，適合“治理學”、“企業(yè)治理”等課程教

學。

2、本案例可加大學生對領導藝術咨詢題的認識和懂得。

3、本案例可采納課堂分組討論形式進行分析。

4、本案例建議課時為1課時。

5、本案例適合治理及有關專業(yè)本科生使用。

治理學基礎案例2：賈廠長的治理模式

賈炳燦同志是1984年調任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高

壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱

號，已是頗有名望的治理干部了。這次是他主動向局里要求，調到這咨詢

題較多的液壓件三廠來的。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。

先要找到一個能引起震動的突破口，并能改得公平合理，令人信

服。

他終于選中了一條。原先廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲

到者一律扣當月獎金1元。他覺得這規(guī)定貌似公平，事實上不然。因為干

部們發(fā)覺自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個堂而

皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半

數是女工，小孩媽媽，家務事多，早上還要送小孩上學或入園，有的甚至

得抱小孩來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠的途中要

換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車'停渡，專門雨、

雪、大霧，盡管提早專門早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠鄰近，無

處可遷；要調往住處鄰近工廠，專門難成功，女工更難辦。所有這些，使

遲到不能責備工人自己。賈廠長認為應當從取消這條廠規(guī)下手改革。

有的干部提醒他，莫輕舉妄動，此禁一開，紀律放松，不可收拾;

又講別的廠還設有考勤鐘，遲到一次扣10元，而且是累進式罰款，第二次

罰20元，三次罰30元。我廠才扣1元，算個啥？

但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因為一元鈔票雖少，工人覺

得不公、不服，氣不順，就阻礙到工作主動性。因此在3月末召開的全廠

職工會上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎金，并講明了

理由。這項政策的確引起了全廠的轟動，職工們報以烈火的掌聲。

只是賈廠長又補充道：“遲到不扣獎金，是因為常有客觀緣故。但

早退則不可原諒，因為責在自己，理應重罰；因此凡未到點而提早洗手、

洗澡、吃飯者，要扣半年獎金！”這有時等于幾個月的工資啊。賈廠長覺得

這條補充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應冷淡。

新廠規(guī)頒布不久，發(fā)覺有7名女工提早2分鐘至3分鐘不等去洗

澡。人事科請示如何辦，賈廠長斷然講到：“照廠規(guī)扣她們半年獎金，這才

能令行禁止嘛因此處分的告示貼了出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，

遇上了受罰女工之一的小郭，咨詢她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而

疾走，老賈追上幾步，又咨詢。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服？還不

是你廠長講了算！"她一邊離去一邊喃喃地講：“你廠長大人可曾上女澡堂

去看過那像啥模樣？”

賈廠長默然。他想：“我是男的，如何會去過女澡堂？”但當天下

午趁澡堂還沒開放，跟總務科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一躺女澡

堂。原先這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設有12個淋浴噴頭，其中還

有3個不太好使。賈廠長想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，

淋一次浴要排多久隊？下了小夜班洗完澡，到家該幾點了？明早還有家務

活要干呢。她們對早退受重罰不服，是有道理的?？磥磉@條廠規(guī)制定時，

對這些有關情形欠調查了解了……

下一步如何辦？處分布告差不多公布了，難道又收回不成？廠長

新到任訂的廠規(guī)，趕忙又取消或更換，不就等于廠長公布認錯，以后還有

啥威信？私下悄悄撤消對她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行

不？……

賈廠長皺起了眉頭。

摸索題：

賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對待職員的？

如果你是賈廠長，你預備如何樣來對待職員？你想采納什么樣的

鼓舞手段和治理方式？

評點：

該案例中，賈廠長只是按照慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對

早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調動職工的主動性，賈廠

長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。這講明在那個咨詢題上賈廠

長尊重職工，關懷他們的疾苦，在治理中考慮到了人的因素，其人性觀有

“社會人”假設傾向。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有專門好地調查

研究，沒有了解工人什么原因會顯現早退的現象，就做出了早退罰款的決

定。這一決定講明賈廠長只想用經濟杠桿來治理，又有一種用理性人假設

來實施治理的傾向。因此對一個完整的人來講，賈廠長的這種治理方式比

較符合薛恩的復雜人性觀。

鑒于案例中顯現的咨詢題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈

廠長應該改變原有的領導方式，在充分與工人討論協商的情形下，制定公

平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的咨詢題，廠里

應完全改造女澡堂。如此，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。

案例5-2“閑可釣魚”與“無暇吃魚”1[1]

原鞍山鋼鐵公司無縫鋼管廠廠長王澤普專門有一番雄心壯志。他在琢

磨：什么原因國外一些成功的企業(yè)家常常用時刻去釣魚？

天津新港船廠是個6千多職工的大廠。原領導班子有13人，新班子上

任減為7人，實行治理改革，被評為全國10個企業(yè)治理先進單位之一。新

廠長王業(yè)震每于按時上下班，由于實行分權而治、分級治理，據講歸他直

截了當管轄的只有9人。

相比之下，浙江省一家僅600職工的襯衫廠，原廠長步鑫生性喜吃魚

卻忙得連吃魚的時刻也沒有。

工業(yè)震現象

1982年11月，46歲的高級工程師王業(yè)震出任新港船廠長。廠的新領

導班子由正副書記、正副廠長7人組成，平均年齡43歲，文化程度在中等

專業(yè)科以上（其中5人為大學本科）。

新港船廠是中國船舶工業(yè)總公司屬下一家較為大型的企業(yè)，當時有職

工6500人，固定資產1.2億元。該廠有造船平臺、修船塢各2座，可建筑

3萬噸以下的各種貨船、客船、油輪，兼營修船業(yè)務。在技術上和治理上，

借鑒日本三井造船、大阪造船等企業(yè)的體會，銳意改革。

該廠實行黨政職能分開，由廠長全面主持企業(yè)生產經營活動。企業(yè)內

部治理體制設兩大系統：直線指揮系統和職能系統。在直線指揮系統的，

職權按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達指令，實行分級治理。

在職能系統內，職能治理人員充當直線指揮人員的參謀，各職能部門或單

位對下級機構進行業(yè)務指導，然而無權直截了當指揮。相應的權責關系則

以制度形式予以確認。該廠匯編成冊的《部分及崗位責任制》計有兩千多

條、近百萬字，治理工作趨于程序化、規(guī)范化、制度化。日常工作中，下

級通常只同意其直截了當上級的指令。上級不可越級批揮，但可越級調查;

下級也不越級請示，但可越級投訴。明確每個人只有一個直截了當上級，

而每個上級直截了當管轄的下屬為3?9人。歸廠長王業(yè)震本人直截了當領

導的只有9人，包括4位副廠長、2位顧咨詢、打算經營科科長、質量治理

科科長、廠辦公室主任各1人。此外，專設3個“廠長信箱”，隨時了解職

工的意見和建議。一次，某車間工人來信反遇某代理工段長不稱職，王業(yè)

震于翌日收閱后批轉有關部門查處，經調查屬實趕忙作人事調整，前后僅5

天時刻。

經王業(yè)震提議，新港船廠規(guī)定：科長、車間主任以上干部每天要深入

現場，但在現場時刻不超過2小時。王本人每天大約1.5小時的時刻到現場

觀看，除了緊急的安全和質量咨詢題外，不發(fā)表任何意見。他不贊成治理

人員“頂班上崗”，認為“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的未

必是稱職的治理者。有兩位車間主任，每天提早進廠生爐子，然后成天在

現場干活。下班后工人們都走了，他們還逐一熄燈、關門?；顩]少干，任

職的治理工作卻未搞好。王業(yè)震提議將這兩人免職。有人講：“如此的好同

志，什么原因還要免職？”王答道：“如此的同志能夠當組長、工長，甚至

能夠評勞動榜樣，卻不是稱職的車間主任?！?/p>

“一個廠長不時時想到為工人服務，就沒有資格當廠長?！蓖鯓I(yè)震的話

擲地有聲。一次，香港和美國的兩艘貨輪在渤海灣相撞，由該廠承擔搶修

業(yè)務。在夜以繼日的搶修中，王廠長讓后勤部門把饅頭、香腸、雞蛋送到

現場。任務提早完成后，盈利80萬元。王業(yè)震和廠領導班子決定破例發(fā)給

參加搶修的職工加班費和誤餐外助費8600元。他在給總公司的報告中寫道:

“……可寧挨批判或丟烏紗帽，但對國家對人民有利，就得堅持下去

忙于應對開會，是企業(yè)治理人員深感頭疼的事。新領導班子就此也作

了改革。全廠必須召開的15個例會，時刻、地點、出席人員都通過制度固

定下來。全廠性工會會議統一由廠辦公室安排。一樣會議不超過2小時，

每人發(fā)言不超過15分鐘。王本人每周僅召集2次會：一次廠長辦公會，一

次總調度會；還有確實是參加兩周一次的黨委常委例會。

王業(yè)震盡管領導6千多職工的企業(yè)，工作千頭萬緒，但他差不多上是

按是上下班，專門少加班加點。每縫出差外出，他就托付一位副廠長行代

職權，他本人不作“遙控他認為，企業(yè)不能過于強調個人的作用，不應

當只是靠個人威信、關系和體會來治理，而是要重視發(fā)揮領導班子的整體

功能，要更新治理觀念和方法，促成治理現代化。用他的話來講：“事必躬

親是小生產的領導方式，在現代化生產中要大力求幸免。”“我30%精力用

來處理眼前的事，70%的精力用來處理長遠的事?！睆S里曾經委派一位中層

治理人員去日本監(jiān)造主機，行前又明確授權讓他一并購買主機操縱臺用的

配件。那人到日本后，卻接連就價格、手續(xù)、歸期等事項掛國際長途電話

向廠里請示。王業(yè)震的答復是：“'將在外，君命有所不受。'你是廠里的全

權代表，能夠作主，不要遇事請示，那兒的事你相機定奪嘛。今后再掛電

話來，電話費由你自己付！”

僅僅一年光景，新班子和王業(yè)震初試鋒芒即見成效。1983年，新港船

廠造船4艘、修船137艘，工業(yè)總產值、利潤、全員勞動生產率分別比上

年增長25.6%、116%和20%。同年，成為全國船舶行業(yè)首家企業(yè)整頓驗收

合格單位，并被評為該年度全國10家企業(yè)治理先進單位之一。

在成績和榮譽面前，王業(yè)震想到的是上級主管部門的支持，前任書記、

廠長們打下的工作基礎，新班子的團結奮斗，專門是全廠職工的信任、支

持和辛勤努力。他在思索，治理現代化離不開人的現代化。他不無感嘆地

講：“現在全廠中層干部116人，大專文化程度的占38%,中專文化程度的

占19%；一樣干部中，大專程度42%,中專程度21%。這些人大都能干、

能講、能寫。要不是如此，統計、分析、那么多的數據資料，制訂那么多

的打算、規(guī)章，光靠幾個廠級領導，確實是有三頭六臂也是難以完成的。

要是全廠干部都能達到中專以上文化水平，企業(yè)的科學治理將會達到更高

的水平。我那個廠長就能夠更輕松了?！?/p>

步鑫生現象

從1983年11月起，改革的浪潮使“小鎮(zhèn)能人”步鑫生成為名聞遐爾

的新聞人物。

步鑫生，這位祖上承制過清朝官宦、商賈寶眷花衫旗袍的步家裁縫的

后代，身材瘦削，目光機敏，顯得頗為精明強干。當時由他擔任廠長的海

鹽襯衫總廠，坐落在浙江省海鹽縣武原鎮(zhèn)。該廠的前身是成立于1956年的

紅星成衣社，一個僅在30多名職工的合作社性質的小廠。直至1975年，

全廠固定資產凈值只有少得悲傷的2.2萬元，全部自有資金不足5萬元，年

利潤5千多元。改革開放使步鑫生得以施展才能，也使該廠發(fā)生了可觀的

變化。自1976年起，該廠由門市加工為主的綜合性服裝加工轉為專業(yè)生產

襯衫。此后，連續(xù)開發(fā)出了雙燕牌男女襯衫、三毛牌兒童襯衫和唐人牌高

級襯衫等產品。到1983年，該廠已擁有固定資產凈值107萬元，600多名

職工，當年工業(yè)總產值1028萬元，實現利潤52.8萬元。

成功容易卻艱辛。步鑫生為廠里大大小小的情況操心，可謂“彈精竭

慮”、“廢寢忘食”。他性喜吃全，卻忙得連吃魚也顧不上了。有一次，食堂

里沒有別的菜，只有魚。魚頗鮮美，正合口味，但是他只幾了幾口，因為

太費時刻，張口將未及咀嚼的魚連肉帶刺吐了出來。三口兩口扒飯下肚，

急匆匆地走了。他每天工作十五六個小時，從不午睡；每次出差，差不多

上利用旅途小憩，到達目的地趕忙投入工作。

步鑫生常對天生里職工講：“上班要拿出打老虎的勁頭。慢吞吞，磨蹭

蹭，辦不行工廠，干不成事業(yè)?！彼鞒种贫鹊谋緩S勞動治理制度規(guī)定：不

準遲到早退，違者重罰。有位副廠長從外地出差回來，翌日上班遲到了3

分鐘，也被按規(guī)定扣下工資。以1983年計，全廠遲到者僅34人次。步本

人開辦、辦事分秒必爭，今天要辦的事絕不拖到改日。在他的帶動下，全

廠上下形成雷厲風行的作風。只要廠內廣播一通知開會，兩分鐘內，全廠3

0名中層以上干部凡是在廠的全部能到齊。開會的一樣不超過15分鐘。

辦襯衫廠后，企業(yè)從作坊式小生產轉變工業(yè)化大生產。全廠治理人員

占職工總數的7%。步本人任廠長，3位副廠長平均年齡36歲，最年輕的只

有25歲。中層干部平均年齡31歲，差不多上從生產第一線選拔的，熟悉

業(yè)務，責任心強。有個學徒工作肯干、能干，進廠半年就被破格提升為車

間副主任。

所動。繼而辦起了一個領帶車間，最后終于作出了興辦西裝分廠的決

策。在與上級主管部門來人的一次談話中，前后只是2小時，步鑫生作出

了這一重大決策。副廠長小沈聞訊提出異議：“不能如此匆忙決定，提搞出

一個可行性研究方案然而，這一意見被步鑫生一句“你懂什么，老三老

四”否定了。一份年并8萬套西裝、18萬美元的估算和外匯額度的申請報

告送到省主管部門，在那兒又加大了倍數，8萬套成了30萬套，18萬美元

成了80萬美元。層層報準、核準，6000平方米西裝大樓迅速進入施工，耗

資200萬元。

無奈好景不長。宏觀經濟過熱急劇降溫，銀根緊縮，國家開始壓縮基

建規(guī)模。海鹽廠的西裝大樓被迫停工。與此同時，市場上一