全面預算管理與控制

全面預算管理創(chuàng)新與控制主講：石斌.12024/7/24講師介紹中國管理科學研究院特約研究員中國總會計師協(xié)會簽約講師財政部天和經濟研究所專家委員會成員凱恩斯（中國）微觀經濟研究院首席財務研究員曾擔任上市公司與央企財務總監(jiān)，擁有十五年豐富的財務管理和財務運作經驗。連續(xù)兩年榮膺中華講師協(xié)會財務管理類全國十強講師。石斌愿與中國企業(yè)家、財務總監(jiān)共同提升中國企業(yè)財務價值和財務管理能力?。?！.22024/7/24課程介紹《供給側改革財務管理創(chuàng)新》《非財務人員的財務管理》（精品課）《財務報表解讀和管理決策》《財務管理者能力框架》

《財務領導力塑造與修煉》《企業(yè)稅收策劃與納稅風險管理》《全面預算管理與控制》《項目管理中的財務控制》《突破中小企業(yè)融資的瓶頸》核心課程.32024/7/24熱身游戲團隊建設每個小組分別代表來自不同的財務部選舉財務經理財務部名稱理財理念財務經理就職演說

.42024/7/24

通過本課程學習，全面掌握預算編制、執(zhí)行、控制、調整、分析和考核的方法，提升全面預算管理的實戰(zhàn)技巧和應用能力，幫助企業(yè)建立全面預算管理體系。培訓目的:.52024/7/24第一講全面預算管理的重要性.62024/7/24全面預算管理的現(xiàn)狀和困惑???為什么企業(yè)預算與戰(zhàn)略目標背道而馳？為什么企業(yè)預算與實際成果相差甚大？為什么企業(yè)預算編制一套、執(zhí)行卻是另一套？為什么高績效的預算管控系統(tǒng)不僅沒有提升績效反而增大企業(yè)運營成本？為什么預算執(zhí)行結果在績效考核時流于形式？為什么從上至下都認為預算管理是財務部門的事？為什么……

缺乏組織保障、高度認同和執(zhí)行力.72024/7/24中國移動預算管理存在的問題

中國移動的預算只是基于財務報表預算，由于末端未與業(yè)務流緊密結合不能從業(yè)務活動為起始評估預算的合理性；各地市公司預算一方面停留在編制的過程，在實際執(zhí)行中，不能嚴格按預算控制開支，也沒有對預算執(zhí)行情況進行及時反饋，沒有發(fā)揮全面預算管理的作用。

另一方面缺乏相應考核機制，對于各部門預算局限于總量管理，沒有按照預算的執(zhí)行情況分部門、分季度考核，從而將省公司對于預算考核的壓力全部交給財務部門；在實際操作中沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略在資源分配層面的作用，預算管理作為戰(zhàn)略實施的保障與支持體系未能實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。.82024/7/24如何理解全面預算管理對企業(yè)的重要性？？？.9從四個維度理解企業(yè)預算管理

四個維度公司治理角度戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略角度公司資源配置角度公司執(zhí)行力角度預算對績效歸責性預算對目標的支持性.102024/7/24從公司治理的角度理解全面預算.112024/7/24公司治理與內部控制、全面預算管理是一種嵌合關系公司治理公司治理要有效，關鍵是董事會要發(fā)揮作用，提高獨立董事的比重。內部控制公司治理的有機組成部分，同時為全面預算管理的實行提供基礎。全面預算預算控制是內部控制的一個重要控制手段。萬科地產通過財權的集中統(tǒng)一安排，解決公司了治理中“配置和行使權”的問題。.122024/7/2413視頻案例一：柯達公司申請破產保護.132024/7/24

什么都可以出錯，戰(zhàn)略不能出錯；什么都可以失敗，戰(zhàn)略不能失敗。戰(zhàn)略的失敗是最徹底的失??！

---彼得·德魯克決定企業(yè)成敗的90%是戰(zhàn)略

.142024/7/24預算對戰(zhàn)略實施的重要性主要表現(xiàn)在配置資源、監(jiān)督過程、落實責任、突出重點和評價結果上沒有預算支撐的公司戰(zhàn)略是不具備操作性的、空洞的公司戰(zhàn)略；沒有戰(zhàn)略引導為基礎的公司預算是沒有目標的預算，難以提升公司的競爭能力和價值從公司戰(zhàn)略實施的角度理解全面預算.152024/7/24案例：寶鋼股份以戰(zhàn)略目標為導向的預算管理.162024/7/24從企業(yè)內部資源配置的角度理解全面預算預算編制預算控制預算結果資源價值配置資源價值控制資源價值產出投入產出預算系統(tǒng)(發(fā)散配置）(收斂控制）企業(yè)資源通過發(fā)散配置和收斂控制，保證投入的資源的使用對目標的趨同.172024/7/24企業(yè)資源的應用必須體現(xiàn)價值的創(chuàng)造決策部門職能部門（銷售）生產部門企業(yè)內部資源消耗的執(zhí)行與責任資源消耗表現(xiàn)在對構成營業(yè)成本：直接人工、直接材料、燃料與動力的管理與控制。消耗資源表現(xiàn)在對決策形成的投資、融資、商業(yè)模式等的管理和控制。企業(yè)資源是指企業(yè)擁有和控制的有效因素的總和，包括資產、生產或其他作業(yè)程序技能和知識。分為有形資源、無形資源與組織資源。消耗資源表現(xiàn)在對營業(yè)費用、管理費用、財務費用的管理和控制。.182024/7/24討論與咨詢：

預算只是財務部門的事情嗎？

.192024/7/24從企業(yè)執(zhí)行的角度理解全面預算預算是企業(yè)戰(zhàn)略目標與日常生產經營的鏈接，預算管理需要公司全員的參與與執(zhí)行！預算管理不僅是財務部門的事情，需要全員參與！.202024/7/24全面預算管理的本質

“預算是公司治理結構下的游戲規(guī)則，他是一種與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，是與整個公司業(yè)務流、資金流、信息流以及人力資源流的要求相一致的經營指標體系；預算是與日常經營管理過程相滲透的行為規(guī)范與標準體系；預算是與期終總結相關的業(yè)績評價與獎懲體系”。

資源活動預算管理外部環(huán)境風險

目標當代會計學家湯谷良先生.212024/7/24石斌老師對全面預算管理的定義

全面預算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和編制，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，進行績效評價，幫助管理者更加高效地執(zhí)行和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。.222024/7/24A規(guī)劃未來B強化控制C溝通和協(xié)調D考核和激勵全面預算管理的作用實施全面預算管理的重要意義.232024/7/24全面預算管理體系的基礎框架激勵考核預算分析預算調整預算執(zhí)行預算編制組織保證全面預算管理.242024/7/24第二講全面預算實施的環(huán)境保障.252024/7/24全面預算管理的基礎環(huán)境一：

高層領導重視及全員參與領導支持部門參與員工協(xié)作全面預算管理是典型的“一把手”工程，不僅要求高層領導直接介入授權、審批等具體環(huán)節(jié)，而且在整個落實過程中都需要領導階層的支持。全面預算管理離不開部門的參與，特別是業(yè)務部門“一把手”的參與。全面預算管理是一種全員參與的管理方式，成功與否取決于預算過程個階段所涉及人員的認同與協(xié)作。因此，一定要重視人的因素，充分調動員工的積極性。.262024/7/24預算決策機構

董事會預算日常牽頭機構

預算執(zhí)行機構

預算監(jiān)控機構

預算考評機構

財務部各責任中心財務部審計部人力資源部財務部預算管理委員會全面預算管理的基礎環(huán)境二：

健全的預算組織體系.272024/7/24董事會CEOCFO預算會議預算批準（決策機構）簽發(fā)預算目標及預算討論利潤中心（事業(yè)部、子公司）預算執(zhí)行與控制預算編制及批準預算委員會財務管理會計信息預算控制成本管理預算實施的組織結構成本中心（生產廠）費用中心（職能部門）預算牽頭機構預算編制執(zhí)行機構子公司財務部.282024/7/24預算決策機構的主要職責：董事會.292024/7/24預算決策機構的主要職責：預算管理委員會.302024/7/24預算日常組織機構的主要職責：各級財務部門.312024/7/24預算執(zhí)行機構的主要職責：各責任中心.322024/7/24預算監(jiān)控機構和預算考評機構的主要職責.332024/7/24預算責任單位的分類與含義預算責任單位按投入與產出之間的關系分為五種類型：利潤中心、收入中心、成本中心、費用中心和投資中心各類型責任中心之間的區(qū)別為：投資中心和利潤中心的差別，在于前者擁有完全的資本權；收入中心和利潤中心同樣獲得收入，但前者不應當有完全的定價權；成本中心和利潤中心同樣考核效率和效益，但后者是被鼓勵形成一定外部業(yè)務的發(fā)展能力對各責任中心考核的內容：

1、利潤中心考核：利潤2、收入中心考核：收入與費用分開考核

3、成本中心考核：成本和相關活動耗費

4、費用中心考核：費用和相關活動耗費

5、投資中心考核：投資回報.342024/7/24中國移動責任中心劃分以及權限規(guī)定.352024/7/24完善的基礎管理是保證定額和成本核算等基礎數(shù)據(jù)的真實性和準確性的前提。因此，企業(yè)實施全面預算管理一定要從源頭抓起，加強數(shù)據(jù)統(tǒng)計和成本核算等基礎管理工作。建立完善的預算管理制度、預算管理實施細則（操作手冊）以及各項配套的管理制度是保障預算能夠順利推進的前提。全面預算管理的基礎環(huán)境三：

完善的內部管理制度和管理信息統(tǒng)計體系.362024/7/24全面預算管理的基礎環(huán)境四：

建立配套的績效考核體系體系

建立科學的績效管理體系是落實全面預算管理目標的保證；全面預算管理要與企業(yè)績效體系相結合，形成一個完整的企業(yè)績效控制系統(tǒng)，這樣才能夠承擔起戰(zhàn)略監(jiān)控的任務；建立集團的業(yè)績管理體系，有效的將企業(yè)的發(fā)展目標進行分解，通過對這些指標的控制實現(xiàn)企業(yè)的預算目標。.372024/7/24討論與咨詢：

如何組建公司預算管理組織？

.382024/7/24第三講全面預算編制的啟動、實施.392024/7/24四步法制定與實施全面預算的編制與批準年度戰(zhàn)略制定與研討1年度目標與計劃的確定2年度預算的編制3公司年度預算的批準4.40

年度戰(zhàn)略研討.412024/7/24差異化型成本領先型整合型進攻型穩(wěn)健性性

增長型企業(yè)總體戰(zhàn)略密集性增長一體化多元化.42企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標應注意的問題123第一，戰(zhàn)略目標應當突出主業(yè)。將其做精做強，做成行業(yè)“獨一份”，不斷增強核心競爭力，是許多成功的跨國公司的經驗之談。第二，發(fā)展目標不能過于激進，不能盲目追逐市場熱點，不能脫離企業(yè)實際，為追求“超常規(guī)”、“跨越式”發(fā)展，可能導致企業(yè)過度擴張或經營失敗。第三，在過于保守的戰(zhàn)略引導下，企業(yè)由于發(fā)展目標易實現(xiàn)而沾沾自喜，久而久之，在激烈的市場競爭中往往不能及時抓住市場機會，導致發(fā)展滯后，最終難以逃脫被淘汰的命運。.43戰(zhàn)略分析的內容戰(zhàn)略分析宏觀環(huán)境分析外部環(huán)境分析內部環(huán)境分析產業(yè)環(huán)境分析競爭環(huán)境分析市場需求分析企業(yè)資源分析企業(yè)核心能力分析.44宏觀環(huán)境PEST分析經濟環(huán)境因素社會和文化環(huán)境政治和法律環(huán)境技術環(huán)境因素企業(yè)-人口因素社會流動性和各階層對企業(yè)期望消費者心理文化傳統(tǒng)和價值觀-技術水平技術力量新技術的發(fā)展-社會經濟結構社會發(fā)展水平經濟體制和經濟政策金融市場環(huán)境-政府行為法律法規(guī)政局穩(wěn)定狀態(tài)國際政治法律環(huán)境.45宏觀經濟環(huán)境面臨的機遇與挑戰(zhàn)

十九大召開的意義與價值新常態(tài)經濟增速放緩供給側改革一帶一路遠景移動互聯(lián)網和互聯(lián)網+低成本優(yōu)勢削弱人口紅利消失拐點出現(xiàn)通脹與滯脹壓力

………….46產業(yè)環(huán)境分析：波特五力模型產品和服務的替代品的威脅新來者的威脅現(xiàn)有競爭者之間的競爭供應商的價格談判能力買方價格談判能力公司必須塑造行業(yè)結構，而不僅僅是對它作出響應

.47競爭方式（價格、質量、服務、品牌等方面展開）.48共享單車產業(yè)環(huán)境分析：波特五力模型現(xiàn)在的共享汽車也是代步工具，如果發(fā)展的好的話很有可能給共享單車帶來很大的壓力。具有資本與創(chuàng)新實力創(chuàng)業(yè)人ofo和膜拜后出現(xiàn)了小鳴單車,悟空單車產品處于有利的競爭地位，就有能力在產品上議價。共享單車后續(xù)需要的是技術的創(chuàng)新?？蛻粢?guī)模與用戶量公司必須塑造行業(yè)結構，而不僅僅是對它作出響應

.49環(huán)境威脅

“增長”區(qū)域（明星類）環(huán)境機會內部優(yōu)勢內部劣勢

“防御”區(qū)域（現(xiàn)金牛）“轉移”區(qū)域（問題類）“退縮”區(qū)域（瘦狗類）內部資源和核心競爭力SWOT分析.50步驟五步驟四步驟三步驟一對市場競爭者的界定針對最有價值的優(yōu)勢和機會，制定出有效的競爭策略；針對必須改善的劣勢和最值得注意的外部威脅，制定出強有力的改善和防備措施。步驟六步驟二通過與競爭者的比較找出企業(yè)的優(yōu)勢SWOT分析步驟通過與競爭者的比較找出企業(yè)的劣勢通過企業(yè)內外部環(huán)境的分析，尋找企業(yè)的機會。通過企業(yè)內外部環(huán)境的分析，尋找企業(yè)的威脅。.51中國移動SWOT分析優(yōu)勢

資金實力雄厚、高額盈利能力和成本優(yōu)勢；強大的用戶規(guī)模及高ARPU值；品牌優(yōu)勢：企業(yè)品牌、全球通、動感地帶、神州行、移動夢等業(yè)務品牌；渠道優(yōu)勢

劣勢

固網資源相對匱乏

3G、4G網絡尚不成熟.52中國移動SWOT分析機會

政府對自主創(chuàng)新的3G和4G網絡產業(yè)的扶持政策；信息消費規(guī)模的快速成長；移動互聯(lián)網革命；

4G網絡的推廣和應用劣勢

兩大運營商對中國移動現(xiàn)有業(yè)務的沖擊；互聯(lián)網和移動環(huán)境趨于融合的特點帶來的挑戰(zhàn).53產品組合的競爭地位分析.54制定競爭策略與防備措施的模板優(yōu)勢和機會（1）（2）（3）競爭策略（1）（2）（3）劣勢：改善措施：（1）（2）（1）（2）（3）威脅：（1）（2）改善措施：（1）（2）（3）.55討論與咨詢：

根據(jù)《競爭策略與防備措施模板》，對您所在的企業(yè)進行競爭地位的分析。.56企業(yè)資源分析組織資源03無形資源02有形資源01

企業(yè)資源的主要類型是指可見的，能用貨幣計量的資源，包括物資資源和財務資源。企業(yè)協(xié)調、配置各種資源的技能，它涵蓋在企業(yè)規(guī)章制度、組織結構、業(yè)務流程和控制體系中。企業(yè)資源是指企業(yè)擁有和控制的有效因素的總和，包括資產、生產或其他作業(yè)程序技能和知識。企業(yè)資源分析的目的在與識別企業(yè)資源狀況、企業(yè)資源方面所表現(xiàn)出來的優(yōu)勢、劣勢以及未來戰(zhàn)略目標制定和實施影響如何。企業(yè)長期積累的，沒有實物形態(tài)，甚至無法用貨幣精確度量的資源。包括品牌、商譽、技術、專利、商標和企業(yè)文化。.57戰(zhàn)略與公司資源配置與改善轉化與決定公司資源核心競爭力公司戰(zhàn)略.58持久的資源對客戶具有價值稀缺的資源不可被模仿的資源不可替代的資源判斷企業(yè)的核心競爭能力

核心競爭能力是指為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。.59核心二企業(yè)文化：中國手機行業(yè)的演變，伴隨著太多企業(yè)的沉浮---文化是關鍵問題，本分是OPPO的核心文化。品牌溢價：比蘋果更低價格與美譽度。實力：資源投入集中，OPPO是事業(yè)，而非生意，具體系現(xiàn)在：研發(fā)實力、資金實力、運營實力的聚焦。產品：差異化賣點——拍照、音樂、舒適度、待機……核心一核心三核心四OPPO核心競爭力的構建.60

戰(zhàn)略選擇總體戰(zhàn)略范圍、性質、目標選擇主業(yè)每種業(yè)務一個產品市場競爭優(yōu)勢的來源業(yè)務計劃財務計劃業(yè)務預算、資本預算、財務預算全面預算職能戰(zhàn)略每種職能的戰(zhàn)略財務銷售人力資源考核控制體系業(yè)務戰(zhàn)略

制定明確的未來戰(zhàn)略明確公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及行動計劃、部門業(yè)務及計劃，能夠幫助公司縮小戰(zhàn)略選擇范圍，有助于預算制定過程中對資源分配做出更好的決策。.612024/7/24AddYourTextAddYourTextAddYourText戰(zhàn)略預算績效中國移動戰(zhàn)略驅動的績效管理模式SBP閉環(huán)良性循環(huán)系統(tǒng)中國移動2011年—2015年戰(zhàn)略目標：

鑄就國際領先實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

.62中國移動戰(zhàn)略預算管理模型戰(zhàn)略管理目標戰(zhàn)略管理重點預算指標體系預算編制體系公司價值最大化增長管理盈余管理風險管理EVAROEEBITDA通信業(yè)務收入新業(yè)務收入資產負債率壞賬比率速動比率各類單項預算預計損益表預計資產負債表預計現(xiàn)金流量表.63討論與咨詢：

請根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略分析工具，定位貴公司2018年公司戰(zhàn)略。.64

年度經營目標.652024/7/24年度經營目標的概念年度經營目標是從企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標出發(fā)，在分析企業(yè)外部環(huán)境和內部資源條件的基礎上所制定的公司下一年度經營活動所要達到的境界或所取得的結果。.662024/7/24具體性年度預算目標體系要考慮預算管理全員、全過程、全方位的特點，要充分體現(xiàn)階段性戰(zhàn)略目標的要求；可衡量可達到相關性時間節(jié)點靠數(shù)據(jù)說話：靠數(shù)據(jù)明確目標、靠數(shù)據(jù)控制風險、靠數(shù)據(jù)檢查經營結果、靠數(shù)據(jù)考核公司各級人員。年度預算目標必須具有激勵性、切實可行性、可操作。年度預算目標實施一定分解到具體時間節(jié)點，體現(xiàn)財務管理的時間價值。年度預算目標的設定與預算責任單位的職責緊密相關不要跑題。年度經營目標的制定要符合SMART原則.672024/7/24

年度經營目標的確定必須符合市場的客觀需求，以市場預測為基礎（產品市場、勞務市場和資本市場）。1、市場原則2、股東期望3、充分挖潛

公司生存和發(fā)展的最終目標是實現(xiàn)股東價值最大化，股東價值的增長核心是凈資產收益率的增長。因此，年度經營目標必須考慮行業(yè)凈資產收益率的平均水平。

以市場為基礎，考慮行業(yè)平均利潤率水平，在充分挖潛的前提下確定預算目標。年度經營目標的確定：一方面可以引導企業(yè)各項活動按預定的計劃進行；另一方面以終為始定義企業(yè)年度要達到的經營結果。年度經營目標制定的原則.682024/7/24財務觀點：提高股東收益的動力顧客觀點：加以區(qū)分的價值方案內部化觀點：如何創(chuàng)造和保持價值學習成長觀點無形資產的重要性：員工，系統(tǒng)，環(huán)境和文化提高股東收益生產率戰(zhàn)略利潤增長戰(zhàn)略優(yōu)化成本結構贈強資本利用提高顧客價值拓展盈利空間股東收益運用資本利潤單位成本資本周轉顧客盈利性新產品和服務的利潤產品領袖顧客解決方案顧客價值方案低成本價格質量時間功能服務關系品牌產品/服務關系形象顧客認可率顧客留存率顧客滿意度市場份額操作主導（生產和遞送產品與服務的過程）客戶管理主導（提高顧客價值的過程）創(chuàng)新主導（創(chuàng)新產品和服務的過程）監(jiān)督和社會化主導（改善環(huán)境和社區(qū)的過程）一個一體化的機構競爭力戰(zhàn)略技術戰(zhàn)略行事氛圍年度經營目標確定的方法一、應用平衡計分卡確定年度預算目標目標.692024/7/24中國移動平衡計分卡模型EVAWACCROIC財務績效客戶價值內部流程學習與成長凈資產回報率主營業(yè)務收入利潤總額成本費用占收比逾期用戶欠費率新增用戶數(shù)用戶離網率市場占有率人均利潤總額網絡資源利用率資本性支出占收比員工滿意度客戶信息準確率企業(yè)文化度.702024/7/24Level1Level2Level3Level4Level5

設定標桿目標尋找標桿

收集數(shù)據(jù)

構建系統(tǒng)學習機制

確定預算指標目標值年度經營目標確定的方法二、應用標桿管理法確定年度預算目標標桿管理是20世紀80年代美國企業(yè)向日本施樂公司學習過程中首創(chuàng)的一種管理方法。.712024/7/24年度經營目標確定的方法三、聯(lián)合基數(shù)法確定目標利潤

提出者2000年國家級有突出貢獻的中青年專家、杭州商學院院長胡祖光教授在國家自然科學基金課題“不對稱信息下的委托代理理論研究”中，提出了確定預算基數(shù)的“聯(lián)合基數(shù)法理論”，將“聯(lián)合基數(shù)法理論”引入預算管理工作。

“聯(lián)合基數(shù)法理論”的內涵所謂“聯(lián)合基數(shù)法理論”，即讓下級自己定一個能完成的利潤基數(shù)，在這個基數(shù)的基礎上按這個基數(shù)的90％確認為正式的預算基數(shù)。超過預算基數(shù)的利潤，全部歸下級作為獎勵。在年終對年度預算數(shù)和年終實際完成數(shù)進行比較,如果年度預算數(shù)小于年終實際完成數(shù)，按差距的95％對下級進行罰款。

“聯(lián)合基數(shù)法理論”的優(yōu)點企業(yè)采用“聯(lián)合基數(shù)法理論”，參與編制預算的單位就不得不將真實的數(shù)據(jù)提供出來，這樣最符合他們的利益。換句話說，通過“聯(lián)合基數(shù)法理論”，可以將企業(yè)和個人利益最大限度地結合起來，同時也會大大提高各部門員工的工作積極性。.722024/7/24年度經營目標確定的方法三、聯(lián)合基數(shù)法確定目標利潤案例：某公司營銷預算營銷部經理在編制預算時，自報完成利潤300萬，而實際完成利潤700萬。如果按自報完成利潤300萬，具體計算如下：預算基數(shù)＝300萬X90%=270萬超基數(shù)應獲獎＝700萬－270萬＝430萬少報預算罰款＝（700－300）X95%＝380萬實際獲得獎金＝430萬－380萬＝50萬如果按實際完成的700萬利潤自報，則具體計算如下：預算基數(shù)＝700萬X90%＝630萬超基數(shù)應獲獎＝700萬－630萬＝70萬少報預算罰款＝（700－700）X95%＝0萬實際獲得獎金＝70萬－0萬＝70萬結論：由上可知，由于這個營銷經理的實際完成利潤能力700萬，他如果不如實上報，雖然可以超基數(shù)而獲得獎金430萬；但同時他也將面臨380萬的“少報預算罰款”，因此,他實際只能拿到的獎金只有50萬。而當他如實上報700萬利潤時，盡管超基數(shù)獎勵只有70萬，但由于沒有了“少報預算罰款”，可獲得的凈獎勵比不如實上報要大的多。因此這個營銷經理決定如實上報利潤700萬，這是符合他利益的選擇，同時也符合了企業(yè)的利益。.732024/7/24年度經營目標的分解公司目標戰(zhàn)略規(guī)劃年度預算季度預算經營進度長期3-5年每年每季每天目標的分解：階段性、項目細分執(zhí)行細分目標匯總達到公司長期目標目標管理目標分解包括四個層次：（一）、高層的目標代表一個組織的整體目標；（二）、中層各部門的目標必須代表為貫徹各部門所期望的各項成果；（三）、基層工作單位目標必須代表完成基層工作目標的各項基本要素；（四）、個人目標代表為完成崗位目標的要求。.742024/7/24中石油確定目標利潤的方法

根據(jù)集團公司戰(zhàn)略確定“年度目標利潤”；分析股東或國資委期望的凈資產收益率、石油行業(yè)凈資產收益率、投資增效、石油價格及其他因素對年度目標利潤的影響；分別測算股份公司、國內技術服務公司、海外石油勘探開發(fā)公司、國際工程技術公司和參股公司的以前年度利潤；

確定利潤總額預算、凈資產收益率指標并為資金預算提供依據(jù)。.752024/7/24

預算編制的啟動.762024/7/24

孫子曰：

夫未戰(zhàn)而廟算，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎！吾以此觀之，勝負見矣。.772024/7/24預算編制的會議形式

預算啟動會部門內部溝通會議跨部門溝通會議

.782024/7/24預算啟動會議議題.792024/7/24討論與咨詢：

作為財務總監(jiān)您如何召開您的公司預算啟動會議？（會議內容或議題）.802024/7/24預算編制并非孤立活動，企業(yè)實施預算管理的目的歸根結底還是服務與企業(yè)戰(zhàn)略；企業(yè)應將預算的編制過程視作為實現(xiàn)年度預算目標而制定行動計劃的過程。1、經營業(yè)績不是預算編制出來的，而是由生產經營創(chuàng)造，要準確地預測收入、利潤業(yè)績，必須準確地預測、合理安排生產；2、業(yè)績預測必須通過業(yè)務預算驅動。全面預算管理強調管理責任的落實，業(yè)績是由企業(yè)全體員工創(chuàng)造出來的，而并非是財務人員獨立創(chuàng)造。預算編制推行“誰干事誰編制預算，干什么事編制什么預算，誰編的預算誰負責”。

預算編制需要全員參與，必須加強部門之間的溝通與協(xié)作。

企業(yè)需要合理設計預算編制工作組織流程，確保不同層級，不同部門的預算編制工作合理進行。目標支持性思維性業(yè)務驅動性責任性時間性確定預算編制的原則原則.812024/7/24堅持“責、權、利”清晰的原則要保證“責、權、利”清晰的原則，有必要把預算分為直接可控預算、間接可控預算、分攤可控預算和不可控預算：

直接可控的預算由業(yè)務部門直接編制或業(yè)務部門根據(jù)標準編制；間接可控預算由歸口部門根據(jù)各部門需求匯總并分攤至各業(yè)務部門；分攤可控預算由歸口部門部門編制并分攤至業(yè)務部門；不可控預算由財務部門直接編制。案例：市場部門、網絡部門預算編制.822024/7/24浙江移動預算編制的原則在預算編制過程中，浙江移動堅持做到四個“結合”，實現(xiàn)兩個“零”，一個“匹配”，一個“控制”。四個結合兩個零一個匹配一個控制結合經濟發(fā)展環(huán)境、結合市場競爭形勢、結合公司經營戰(zhàn)略、結合統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)；

管理費用零增長和非生產性投資零增長市場營銷費用增長與收入增長相匹配

網絡費用支出的合理控制.832024/7/24確定預算編制的質量要求統(tǒng)一性嚴肅性重要性明確和規(guī)范有關指標口徑，統(tǒng)一成本、費用定額編制標準，編制方法、預算報表格式。所確定預算指標要與各責任中心業(yè)績掛鉤，明確預算編制各部門和責任單位的職責，做到盈利企業(yè)要增利、虧損企業(yè)要減虧、費用單位要節(jié)約。企業(yè)的預算指標一定要結合企業(yè)管控的重點，突出管理重點，對投融資、成本費用開支、銷售資金回款、現(xiàn)金流等要重點控制。.842024/7/24

關鍵性績效指標的確定要符合企業(yè)階段性戰(zhàn)略目標的要求，股東的期望和企業(yè)實際情況（規(guī)模、人員狀況、財務狀況等）。凈資產收益率指標資產負債率指標銷售凈利潤率指標總資產周轉率指標財務指標客戶關系企業(yè)內部流程指標學習成長客戶滿意、忠誠度客戶延續(xù)率新客戶開發(fā)率客戶投訴率產品合格率訂單完成率最佳庫存量生產安全達標率員工培訓骨干員工保留率員工技能普及率員工忠誠度確定關鍵性績效指標（KPI).852024/7/24確定預算編制的內容體系銷售預算戰(zhàn)略目標分解應收帳款預算生產預算庫存預算材料采購預算人力資源預算直接人工預算制造費用預算產品成本預算新增固定資產投資預算及折舊管理費用預算銷售費用預算長期投資及投長期投資及投資收益預算預計現(xiàn)金流量表財務費用預算預計損益表預計資產負債表運營計劃預算總表和預算總表和預算分析營業(yè)預算營業(yè)預算資本預算資本預算銷售預算戰(zhàn)略目標分解應收帳款預算生產預算庫存預算材料采購預算人力資源預算直接人工預算制造費用預算產品成本預算新增固定資產投資預算及折舊管理費用預算銷售費用預算長期投資及投長期投資及投資收益預算預計現(xiàn)金流量表財務費用預算預計損益表預計資產負債表運營計劃預算總表和預算總表和預算分析營業(yè)預算業(yè)務預算資本預算資本預算.862024/7/24收入主營業(yè)務收入營業(yè)外收入/支出工程投資工程進度一次性固定資產購置工程物資采購社會渠道酬金業(yè)務宣傳費辦公費差旅費廣告費客戶服務費會議費業(yè)務招待費促銷費業(yè)務用品水電暖費預算通訊費業(yè)務外包費欠費催繳費低值易耗品預算動力費預算網絡優(yōu)化費用人工成本費用租賃費固定資產維修費其他運營支出財務費用預算預收款其他業(yè)務收入/支出固定資產投資成本費用資產負債表損益表現(xiàn)金流量表業(yè)務預算財務預算品牌話音業(yè)務固定數(shù)據(jù)業(yè)務增值業(yè)務移動數(shù)據(jù)業(yè)務網間/網內結算收入其他主營業(yè)務中國移動全面預算編制內容.872024/7/24自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權思想）

自下而上（作業(yè)基礎、民主思想）編制程序確定預算編制的程序

自上而下、自下而上、自上而下

（上下搏弈、集權為主）.882024/7/24確定預算編制和管理的周期次年1月—2月當年1月—12月前一年9月—12月預測與計劃預算編制預算匯總與審批預算的執(zhí)行與控制預算差異分析與調整預算考核與評價預算編制預算匯總與審批預算的執(zhí)行與控制9月11日10月中—11月15日11月15日—12月31日預測與計劃.892024/7/24確定預算編制的方法固定預算彈性預算滾動預算增量預算零基預算編制方法編制方法：支持全面預算編制的方法很多，在具體的預算編制過程中，應基于基本的預算編制邏輯，靈活選擇適宜的編制方法，以保證編制預算的準確性和有效性。.902024/7/24（一）、固定預算的編制

固定預算的編制是按照固定業(yè)務量、定期并參照往年的預算編制而編制的一種傳統(tǒng)方法，它根據(jù)預算內正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務量水平編制的預算，一般適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預算項目。.912024/7/24

1、彈性預算是和固定預算相反的一種預算編制方法，它可以設定樂觀的業(yè)務量、悲觀的業(yè)務量以及介于二者之間的業(yè)務量。

2、它按預算內某一相關范圍內的可預見的多種業(yè)務活動水平確定不同的預算額，或可按其實際業(yè)務活動水平調整其預算額；

3、待實際業(yè)務量發(fā)生后，將實際指標與實際業(yè)務量相應的預算額進行對比，使預算執(zhí)行情況的評價與考核建立在更加客觀而可比的基礎上，更好地發(fā)揮預算控制作用。（二）、彈性預算的編制.922024/7/24案例：.932024/7/24

性質：

又稱“永續(xù)預算”(ContinuousBudget)，是一種經常穩(wěn)定保持一定期限(如一年)的預算。基本特點：凡預算執(zhí)行過一個月后，即根據(jù)前一月的經營成果結合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息，對剩余十一個月加以修訂，并自動后續(xù)一個月，重新編制新一年的預算，從而使總預算經常保持十二個月的預算期。優(yōu)點：

能使企業(yè)管理當局對未來一年的經營活動進行持續(xù)不斷的計劃，并在預算中經常保持一個穩(wěn)定的視野，而不致于等到原有預算執(zhí)行快結束時，匆促編制新預算，從而有利于保證企業(yè)的經營管理工作能穩(wěn)定而有序地進行。

（三）、滾動預算的編制.942024/7/24滾動預算圖例.952024/7/24（四）、零基預算的編制

零基預算比之傳統(tǒng)的預算編制的不同之處在于：它不以現(xiàn)有費用水平為基礎，而是如同新創(chuàng)辦一個機構時一樣，一切以“零”為起點，對每項費用開支的大小及必要性進行認真反復分析、權衡，并進行評定分級，據(jù)以判定其開支的合理性和優(yōu)先須序，并根據(jù)生產經營的客觀需要與一定期間內資金供應的實際可能，在預算中對各個項目進行擇優(yōu)安排，從而提高資金的使用效益，節(jié)約費用開支。.962024/7/24（五）、增量預算的編制

增量預算是指以歷史發(fā)生數(shù)為基礎，考慮預算年度業(yè)務量的變化而編制的預算。某項預算指標=基期實際指標×（1+X%）或者某項預算指標=基期實際指標×（1－X%）案例：某公司銷售部門2012年實際支出印刷費50000元，考慮2013年業(yè)務量增加20%和節(jié)約10%的因素，則2013年印刷費預算為：

50000元×（1+20%）×（1－10%）＝54000元.972024/7/24（六）五種預算編制方法比較.982024/7/24

預算編制的實施.992024/7/24數(shù)字游戲.1002024/7/2432139485730124711202562938281105519374613224315840492314541503259512433606154254183692763458352644621753162552433461NUMBERS7.1012024/7/24基于企業(yè)生命周期編制模式階段時間第一種模式資本預算第二種模式銷售預算第三種模式成本預算企業(yè)初創(chuàng)期，資本支出比較多，投資風向比較高，一般以資本預算為起點。企業(yè)成長期，需保證自己產品的市場占有率，一般以銷售為起點。企業(yè)衰退期，銷售出現(xiàn)負增長，須監(jiān)控現(xiàn)金有效收回及利用，一般以現(xiàn)金流量為起點。第四種模式現(xiàn)金預算企業(yè)成熟期，面臨持續(xù)經營和成本下降的壓力和風險，一般以成本預算為起點。.1022024/7/24資本預算銷售預算生產預算存貨調整直接材料預算制造費用預算經營目標銷售費用預算管理費用預算

產品成本預算籌資預算損益表預算

現(xiàn)金流量表預算資產負債表預算財務費用預算直接人工預算以銷售為起點預算編制流程預算編制應按先銷售預算、其他業(yè)務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行。.1032024/7/24一、銷售預算的編制.1042024/7/24市場預測與目標銷售收入分解模型目標銷售收入產品1北京公司成都公司上海公司產品2產品3布什銀行政府商場直銷店專賣店克林頓奧巴馬酒店銷售什么產品？各產品銷售預算業(yè)務人員銷售預算各分公司銷售預算重點客戶銷售預算各中間商銷售預算產品銷往哪里？誰進行銷售銷售渠道銷售對象.1052024/7/241、市場預測法預測銷售收入案例：.1062024/7/24（1）、銷售預算的編制案例：

某公司2012年度銷售預算表.1072024/7/24（1）、應收賬款預算的編制某公司2012年度應收賬款預算表案例：注：假定當季收入60%收現(xiàn)，40%下季收現(xiàn).1082024/7/24二、生產預算的編制.1092024/7/24生產預測方法模板.1102024/7/24生產量預算編制案例：

某公司2012年度銷售預算表某公司2012年度生產預算表注：假定各季度期末存貨為下季度銷售量的10%.1112024/7/24三、直接材料預算的編制.1122024/7/24直接材料預測方法模板.1132024/7/24直接材料預算編制案例：

某公司2012年度直接材料預算表.1142024/7/24四、采購預算的編制.1152024/7/24采購預算預測方法模板.1162024/7/24采購預算編制案例：

某公司2012年度采購預算表注：假定期末庫存為下季用量的20%.1172024/7/24（2）、應付賬款預算的編制某公司2012年度應付賬款預算表案例：注：假定當季支付采購金額40%收現(xiàn)，下季度支付60%.1182024/7/24五、期間費用預算的編制.1192024/7/24

費用預算具體算法舉例.1202024/7/24六、資本預算的編制.1212024/7/24七、利用財務預測確定融資需求預算銷售預測預計經營資產和經營負債預計各項費用估計所需融資.1222024/7/24銷售百分比法

銷售百分比法是假設資產、負債與銷售收入存在穩(wěn)定的百分比關系，根據(jù)預計銷售收入和相應的百分比預計資產、負債，然后確定融資需求的一種財務預測方法。

一、確定資產和負債項目的銷售百分比。案例：假設某食品公司2012年實際銷售收入為3000萬元，管利用資產負債表和利潤表如表所示，假設2012年各項銷售百分比在2013年可以持續(xù)，2013年預計銷售收入為4000萬元。以2012年為基期，采用銷售百分比法進行預測。各項目銷售百分比=基期資產（負債）÷基期銷售收入預測步驟.1232024/7/24銷售百分比法

二、預計各項經營資產和經營負債。各項經營資產（負債）=預計銷售收入×各項銷售百分比

三、預計融資需求。融資總需求=預計凈資產合計—基期凈資產合計

=2325—1744=581萬元.1242024/7/24財務預算現(xiàn)金預算損益預算資產負債預算七、財務預算的編制

財務預算科目數(shù)據(jù)絕大部分都是從產、供、銷、成本、費用、投資等預算直接取數(shù)。因此，預算的重點是設計這些取數(shù)邏輯性。.1252024/7/24八、現(xiàn)金流預算的編制某公司2012年度現(xiàn)金流預算表（直接法）案例：.1262024/7/24接上表.1272024/7/24九、損益預算的編制某公司2012年度損益預算表（變動成本法）案例：.1282024/7/24接上圖.1292024/7/24十、資產負債表預算的編制某公司2012年度資產負債表預算表案例：.1302024/7/24討論與咨詢：

分析某公司預算表格，并指出預算編制的重點關注問題。.1312024/7/24第四講全面預算的執(zhí)行、控制和調整.1322024/7/24

預算的執(zhí)行與控制.1332024/7/24預算執(zhí)行中存在的問題問題一問題二問題三問題四1、預算如一紙空文2、業(yè)務審批程序不規(guī)范3、信息系統(tǒng)薄弱4、執(zhí)行結果

不做傳達不做跟蹤

多頭審批特批濫批

管理會計不健全信息質量差

責任不清獎懲不明.1342024/7/24預算的執(zhí)行啟動

預算的執(zhí)行通過預算的審核、分解、下達，與預算責任單位、責任人簽訂目標責任書，并由責任單位、責任作出承諾為預算執(zhí)行的開始。.1352024/7/24

預算控制方式的分類

預算內審批控制，執(zhí)行正常的簡化流程進行控制；超預算審批控制，執(zhí)行額外審批流程，根據(jù)事先批準的額度分級審核；預算外審批控制，執(zhí)行復雜的特殊審批流程，報上級管理機構進行審批，進行嚴格控制。1、預算的事中控制2、預算的事后控制

是指對于銷售、回款、存貨等不涉及現(xiàn)金支出的預算，由預算責任人定期編制報表的方式進行監(jiān)控。.1362024/7/24預算外權限審批表示例.1372024/7/24預算控制方式比較.1382024/7/24預算控制的方法Text一Text二Text三Text四Text五合同控制成本控制制度控制業(yè)務控制資金控制.1392024/7/24制度控制.1402024/7/24完善的基礎管理是保證定額和成本核算等基礎數(shù)據(jù)的真實性和準確性的前提。因此，企業(yè)實施全面預算管理一定要從源頭抓起，加強數(shù)據(jù)統(tǒng)計和成本核算等基礎管理工作。建立完善的預算管理制度、表格、預算管理實施細則（操作手冊）以及各項配套的管理制度是保障預算能夠順利推進的前提。

預算管理制度和管理信息統(tǒng)計體系.1412024/7/24全面預算制度體系內容全面預算管理手冊運營預算管理制度資金預算管理制度成本預算管理制度績效管理制度

風險

盈利成長.1422024/7/24原則一：合規(guī)性原則二：適用性原則三：可行性原則四：健全性預算制度制定時，應滿足企業(yè)戰(zhàn)略與經營管理要求。預算制度應對經濟業(yè)務處理程序要有明確規(guī)定，并要簡便易行，便于實際操作和運行。考慮企業(yè)生產經營、市場業(yè)務管理的特點和要求。涵蓋產、供、銷的全過程，涵蓋對人、財、物的全方位管理。原則預算制度設計原則.1432024/7/24預算業(yè)務不相容職務分離控制要點預算編制（含預算調整）與預算審批職務分離。預算審批與預算執(zhí)行職務分離。預算執(zhí)行與預算考核職務分離。.1442024/7/24預算制度內容框架總則控制內容獎懲控制目標、適用范圍。

控制范圍和標準、控制人員權責、控制流程、控制政策。

獎懲對象、處罰方式。執(zhí)行起點時間、解釋權。附則.1452024/7/24案例：中國華能全面預算管理制度框架第一章、總則：第二章、組織機構：第三章、全面預算內容及編制依據(jù)第四章、內部轉移價格第五章、全面預算編制程序與方法第六章、全面預算的執(zhí)行與調整第七章、全面預算的記錄與考核.1462024/7/24全面預算管理制度體系分享分享?。?！.1472024/7/24資金控制.1482024/7/24時間價值風險價值投資組合、融資風險資金成本投資機會選擇、可行性論證、投資回報率、控制權轉移。債權融資成本利息、股權融資的股利分配資金的兩種價值.1492024/7/24資本結構不合理，資產負債率太高。

股權融資，導致股權稀釋，控制權的轉移。

融資成本太高，不能按期償還債務。

缺乏完整的籌資戰(zhàn)略規(guī)劃融資控制的風險識別.1502024/7/24.1512024/7/24融資業(yè)務的會計控制一、對籌資業(yè)務進行準確的賬務處理。企業(yè)應按照國家統(tǒng)一的會計準則，對籌資業(yè)務進行準確的會計核算與賬務處理，應通過相應的賬戶準確進行籌集資金核算、本息償付、股利支付等工作。二、對籌資合同、收款憑證、入庫憑證等應妥善保管。與籌資活動相關的重要文件，如合同、協(xié)議、憑證等，企業(yè)的會計部門需登記造冊、妥善保管，以備查用。三、企業(yè)會計部門應做好具體資金管理工作，隨時掌握資金情況。財會部門應編制貸款申請表、內部資金調撥審批表等，嚴格管理籌資程序；財會部門應通過編制借款存量表、借款計劃表、還款計劃表等，掌握貸款資金的動向；財會部門還應與資金提供者定期進行賬務核對，以保證資金及時到位與資金安全。四、財務部門還應協(xié)調好企業(yè)籌資的利率結構、期限結構等，力爭最大限度地降低企業(yè)的資金成本。.1522024/7/24風險一風險二風險三風險四投資前缺乏可行性研究和財務評價盲目追求快速擴張，攤子鋪得太大，投資項目缺少利潤源的支撐。短貸長投，加大償債風險。投資控制的風險識別不斷追加后續(xù)的投資，導致拆東墻補西墻的投資行為，直接影響到經營活動資金的安排。.1532024/7/24投資活動流程控制.1542024/7/24.1552024/7/24投資業(yè)務的會計控制

一、企業(yè)必須按照會計準則的要求，對投資項目進行準確地會計核算、記錄與報告，確定合理的會計政策，準確反映企業(yè)投資的真實狀況。二、企業(yè)應當妥善保管投資合同、協(xié)議、備忘錄、出資證明等重要的法律文書。三、企業(yè)應當建立投資管理臺賬，詳細記錄投資對象、金額、期限等情況，作為企業(yè)重要的檔案資料以備查用。四、企業(yè)應當密切關注投資項目的營運情況，一旦出現(xiàn)財務狀況惡化、市價大幅下跌等情形，必須按會計準則的要求，合理計提減值準備。企業(yè)必須準確合理地對減值情況進行估計，而不應濫用會計估計，把減值準備作為調節(jié)利潤的手段。.1562024/7/24運營資金控制的風險識別存貨嚴重積壓、產品滯銷、存貨跌價濫用信用政策，大量應收賬款形成壞賬現(xiàn)金短缺或現(xiàn)金浮存流動性不足，周轉不順暢，運營資金出現(xiàn)負數(shù)現(xiàn)金銀行存款應收賬款存貨.1572024/7/24112全員績效考核的落地制約了一個公司戰(zhàn)略的實施和發(fā)展。成長性破產：公司處于贏利狀態(tài)并不能保證其現(xiàn)金流量能足夠支付債務清償。4落實服務承諾，提升美譽度現(xiàn)金短缺給企業(yè)帶來的問題破產倒閉的企業(yè)中有85%是盈利情況非常好的企業(yè)。

.1582024/7/24運營資金管理的核心是縮短現(xiàn)金周期縮短現(xiàn)金周期存貨管理應收賬款管理應付賬款管理促進存貨管理優(yōu)化開單和收款過程，盡量縮短從客戶收回貨款的時間在合理范圍內盡量延長貨款支付時間+--提高資產的流動性，讓資產動起來！.1592024/7/24運營資金管理的執(zhí)行保障★實行資金高度集中管理，強化資金的預算管理?！飳嵭匈Y金收支兩條線制度。

★建立并落實月度財務收支和現(xiàn)金流量制度?！锝召~款管理制度?！锝①Y金預審制度。★實行資金跟蹤稽查監(jiān)督制度。

■專門設置資金稽查的部門或科室

■實行財務人員的委派制

.1602024/7/24中國移動資金集中管理模式

建立銀行集團賬戶，確定資金自動上劃下?lián)芊绞剑瑢崿F(xiàn)批量支付；銀行集團賬戶指定省公司設立一級賬戶，市公司在當?shù)卦O立二級賬戶，一、二級賬戶之間可以實現(xiàn)資金的自動上劃與下?lián)?；一、二級賬戶均以省公司名義設立，兩級賬戶間通過不同賬號予以區(qū)分；二級賬戶為零余額管理，省公司使用二級賬戶集中為各市公司進行支付，當二級賬戶發(fā)生支出時，先透支，然后由一級賬戶適時下?lián)苜Y金至二級賬戶。

通過資金集中，減少了資金周轉的中間環(huán)節(jié)，有效地實現(xiàn)資金管理風險與效率的有機統(tǒng)一。.1612024/7/24中國移動資金集中管理模式

資金集中管理后，省公司集中管理全省的資金賬戶，通過集團賬戶方式建立起歸集及時的收入賬戶體系；通過建立營收資金稽核系統(tǒng)，實現(xiàn)對遍布各地的營收渠道資金繳存和歸集的自動分級稽核，加強了對資金監(jiān)控的力度；同時銀企互聯(lián)系統(tǒng)能實時獲取各級資金賬戶的余額及交易信息，省公司可以適時監(jiān)控全省的資金變動情況.1622024/7/24案例：聯(lián)想集團貨幣資金執(zhí)行與控制制度公司下達的《貨幣資金預算》具有指令性，各部門必須嚴格執(zhí)行。1．銷售部要按時、按量組織產品銷售貨款資金的收入，確保貨幣資金收入預算的完成，力爭超額完成貨幣資金收入預算。2．財務部要按時、按量完成銀行借款等資金籌措預算，搞好貨幣資金的收支平衡，控制資金支付風險。3．各貨幣資金預算支出部門要嚴格將貨幣資金的支出控制在貨幣資金預算指標以內，不得突破月度貨幣資金預算支出指標。4．財務部要嚴格控制貨幣資金支出，對于無預算、無合同、無審批手續(xù)及不合理、不合法的付款業(yè)務，一律不予支付。5．財務部要根據(jù)企業(yè)每天貨幣資金收入、結存情況和月度《貨幣資金預算》，安排每天的《貨幣資金支出計劃》。.1632024/7/24案例：聯(lián)想集團貨幣資金執(zhí)行與控制制度部門付款時，除應辦理有關領導簽字、批準手續(xù)外，還須辦理如下手續(xù)：1．申請付款部門的業(yè)務經辦人在責任會計崗位申領《貨幣資金付款憑單》。2．各責任會計要審查各項付款業(yè)務的合法性、真實性和審批手續(xù)的完整性，并在月度貨幣資金預算指標內開具《貨幣資金付款憑單》。3．業(yè)務經辦人憑《貨幣資金付款憑單》及其他付款憑證（如發(fā)票等）到財務部出納員處辦理支付業(yè)務。.1642024/7/24.165成本控制.1662024/7/24教學研討：

在您服務的企業(yè)成本管理存在主要的問題是什么？是什么導致您的企業(yè)成本居高不下？.1672024/7/24中國企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

沒有建立完整的成本控制體系；管控人員責任心缺失，成本意識淡漠；成本預算不合理、審核不嚴或不規(guī)范；原材料、人力、動力等成本上漲過快；生產成本浪費較大；產品質量下降或產品結構不合理；生產組織安排無序，生產工藝、技術落后；企業(yè)非增值性作業(yè)三項費用超預算開支；成本費用核算、歸集、分配、攤提不合理，導致財務報表難以真實反映成本費用信息情況。.1682024/7/24時間數(shù)量單價成本的三維特性.1692024/7/24直接材料費直接人工費制造費用間接材料費間接勞務費間接經費直接成本管理費用銷售費用財務費用稅金總成本利潤生產成本直接材料費＋直接人工＋制造費用＋

間接材料費＋間接人工費＋間接經費總收入間接材料費間接人工費間接經費＝直接成本＝生產成本＋管理費用＋銷售費用+財務費用+稅金＝總成本＋

利潤＝總收入企業(yè)成本購構成.1702024/7/24意識一管理精細化意識：從粗放式管理向精細化管理升級。意識二意識三意識四意識五全員成本意識：成本管理要體現(xiàn)全員性，贏得員工理解和支持節(jié)約意識：通過宣講、機制建立，形成企業(yè)成本獎懲文化。中高層建立成本領先的競爭意識：尋求內外部價值鏈成本持續(xù)改進。效率意識：提高崗位作業(yè)活動，杜絕出工不出力，出力效率低的現(xiàn)象。成本管理意識先行.1712024/7/24成本意識的內涵成本意識是現(xiàn)代成本管理中一個最為基本的立足點?，F(xiàn)代成本意識是指企業(yè)管理人員對成本管理和控制有足夠的重視，不受“成本無法再降低”的傳統(tǒng)思維定式的束縛，充分認識到企業(yè)成本降低的潛力是無窮無盡的。成本意識包括：成本效益意識成本節(jié)約意識成本控制意識成本價值意識.1722024/7/24成本意識形成的驅動成本意識的普遍建立有賴于領導的提倡、強有力的制度約束、管理人員的以身作則和職工素質的普遍提高，需要適當?shù)睦鏅C制、約束機制和監(jiān)督機制相配合。.1732024/7/24樹立成本領先觀點

通用汽車公司總裁CEO斯隆在1963年出版的自傳《我在通用汽車的歲月》中有句名言：“企業(yè)成功，要么成本領先，要么與眾不同！"。

戴爾總裁CEO邁克爾“我們是在和競爭對手的成本在賽跑！"。.1742024/7/24企業(yè)價值鏈分析價值鏈的形成實質是企業(yè)價值增值和消耗的過程。行政管理部綜合管理部研發(fā)部生產單位市場營銷部售后服務部采購倉儲部.1752024/7/24案例：耐克“輕資產”管理模式實現(xiàn)成本領先

耐克“輕資產”模式，就是將產品制造和零售分銷業(yè)務外包，自身則集中于設計開發(fā)、市場推廣品牌維護和提升等業(yè)務。這種模式可以降低公司資本投入，特別是生產領域內的大量固定資產投入，從而改變成本結構，降低固定成本，提高邊際貢獻，以此提高資本回報率。.1762024/7/24新成本主義觀點史玉柱：一個企業(yè)付出最大的成本、最大的浪費并不在于它的實際操作，實際上決策失誤所付出的代價是最高的！!!

日本豐田汽車認為：利潤=成本－浪費

成本是無辜的，真正導致利潤下降的是浪費。

杰克﹒韋爾奇：成本是客戶愿意支付的部分，客戶不愿意支付的是損失或浪費。.1772024/7/24成本特征固定成本

固定成本是指那些無論營業(yè)量是否增加或下降都要支出的成本，如設備折舊費、辦公租金；變動成本

變動成本是指那些隨營業(yè)量增加而增加的成本，如原材料、動力、運輸?shù)?。因此，在成本管理中要盡可能把固定成本轉化成變動成本，讓總成本所占占比例逐年下降。固定成本、變動成本充分反映了成本的的特征。.1782024/7/24179視頻案例：《蝸居》海平談家庭成本控制.1792024/7/24成本特征曲線圖成本業(yè)務量abxY=a+bx虧損期p盈利區(qū)盈虧平衡點（保本點）盈虧分析圖研究企業(yè)保本點。研究安全邊際對企業(yè)的影響研究邊際貢獻對成本的影響基本模式：利潤=單價×銷量-單位變動成本×銷量-固定成本0=單價×盈虧臨界點銷售量-單位變動成本×盈虧臨界點銷售量-固定成本盈虧臨界點銷售量=固定成本／（單價-單位變動成本）盈虧臨界點銷售額=【（單位變動成本×盈虧臨界點銷售量）+固定成本】／盈虧臨界點銷售量

所謂“盈虧平衡分析”是本量利分析的一項基本內容。它主要研究企業(yè)就在計劃期間需要銷售多少數(shù)量或多少金額的產品，才能保證目標利潤實現(xiàn)和保本的分析方法。.1802024/7/24案例：

某企業(yè)生產一種產品，銷售單價2萬元，單位變動成本1.2萬元，固定成本6萬元／月，計算盈虧臨界點銷售量、銷售額。盈虧臨界點銷售量=6／（2-1.2）=7.5（件）

盈虧臨界點銷售額=（1.2×7.5）+6／7.5=2（萬元）

.1812024/7/24降低固定成本。降低單位變動成本（當投資確定后，主要取決于單位變動成本）。提高銷售單價（取決于市場）。123降低保本點的途徑.1822024/7/24邊際貢獻營業(yè)收入固定成本變動成本利潤邊際貢獻營業(yè)收入變動成本邊際貢獻－＝1、單位邊際貢獻=銷售單價—單位變動成本2、邊際貢獻率=邊際貢獻÷銷售收入.1832024/7/24

案例一：邊際貢獻短期退出決策：

當企業(yè)進入新的市場或開發(fā)新產品，都不可能馬上實現(xiàn)盈利，都有可能要經過一段時間的虧損期，才能實現(xiàn)盈利，那么企業(yè)就要研究或判斷這種虧損堅持下去有沒有意義，是否作出退出的決策。案例一：

王先生投資50萬元設備投資生產A產品制造，預計設備可以用5年，即每年的固定成本為10萬元，假設每年的銷售量為1萬件，產品的銷售單價為20元（不考慮其他固定成本）。

1、單位變動成本是12元；

2、單位變動成本是21元。幫組王先生決策：

1、耐心地等待市場機會？

2、退出市場尋找新的市場機會？.1842024/7/24案例二：邊際貢獻的財務意義企業(yè)目標提高邊際貢獻實現(xiàn)盈利降低變動成本宏觀目標變?yōu)槲⒂^目標經營目標變?yōu)槿粘Ｐ袨槿粘Ｐ袨樽優(yōu)榭己酥笜?1852024/7/24采購成本管理與控制.1862024/7/24物流成本

采購總擁有成本TOTALCOSTOFOWNERSHIP----獲得商品及服務所發(fā)生的整個過程的成本費用商品價值-離廠價質量成本運輸成本庫存持有成本維護費用快速響應保修成本返工成本控制檢測成本廢品成本內部管理費用-談判/訂貨/跟催全面采購成本的構成全面采購成本.1872024/7/24

研發(fā)部門物流部門物流部門采購部門采購經理采購經理生產管理部門倉庫倉庫財務部門采購主管采購主管設備管理部門生產管理部門財務部門采購員采購員其他部門采購部門自用采購部門采購部門供應商其他部門請購單制定審批確定采購數(shù)量結合生產計劃分管計劃/預算供應商評估候選名單與庫存量分類便于核算詢價單/標書

采購部門采購部門訂單/合同組催單/單據(jù)采購員采購部門需求部門需求部門行政部門采購主管物流部門財務部門質管、技術部門訂單合同組財務部門倉庫發(fā)票、付款訂單/合同組審批法務部門質檢部門單據(jù)錄入簽約審批需求部門

需求提出核查庫存采購計劃采購分類搜尋/招標報價/開標調查/評審議價/內定封樣訂單/簽約催貨/跟蹤接貨/驗收付款/結案存檔備案全面采購流程的建立.1882024/7/24單一供應商的風險如果供應商選擇不妥可能會招致慘重的代價：單一供應商會因為災難性事故而停產單一供應商會利用其特有的地位，左右價格,

使我方處于進退維谷的被動境地單一供應商會遭其隨意控制交貨期必須認識到單一供應商對我方形成潛在風險.1892024/7/24

▼定量考核交期占30%--準時交貨比例品質占40%--不合格品比例效期問題所占比例成本占15%--同類商品比較

配合度占15%--▼定性考核售后服務信息溝通與響應速度對抱怨的態(tài)度共同改進的態(tài)度與行動參與開發(fā)積極性與成果文件與發(fā)票準確性對于新技術的投資對供應商考核評定.1902024/7/24集中采購企業(yè)內部企業(yè)外部集中采購跨年度合同委托復合性供應商聯(lián)合采購專業(yè)供應商案例B2B平臺精簡供應商數(shù)原材料集中采購降低采購成本的途徑.1912024/7/24采購成本控制——回扣控制4建立采購決策委員會1235五權分離與供應商簽訂供貨協(xié)議的同時，簽定反賄賂協(xié)議吃回扣：辭退，起訴給回扣：解除供應商合同，起訴五權分離：供應商選擇、定價、定量、付款、驗收.1922024/7/24案例：沃爾瑪全球采購思想一、采購原則沃爾瑪始終貫徹“從供應商那里為顧客爭取利益”的采購原則。二、供應商選擇

1．首選10個最好的產品；

2．青睞準時參加采購會者；

3．通過四項檢驗標準：即供貨商的產品拿來以后會不會提高沃爾瑪?shù)馁|量、會不會使它的價格得以改善、會不會增加它的價值、會不會豐富它的種類。

4．只選有競爭力的產品5．申請成為沃爾瑪供應商的標準程序.1932024/7/24案例：沃爾瑪全球采購思想申請成為沃爾瑪供應商的標準程序:（1）了解沃爾瑪——沃爾瑪要求供應商通過沃爾瑪網站、光顧沃爾瑪商場等了解其商品、質量、價格情況、業(yè)務及要求，以及沃爾瑪?shù)念櫩颓闆r，這種做法有利于日后雙方的溝通。（2）提供相關資料——供應商可以到當?shù)氐奈譅柆斏虉鼋浝硖幓蛘呤俏譅柆斁W站上下載《中文供應商檔案表》和《供應商調查問卷》。這里面的資料包括最新的財務狀況與財務報告副本、產品責任保險副本、標準條形碼情況等。（3）匯集相關報價、樣品等——沃爾瑪要求供應商集齊所有的產品文獻，包括產品目錄、價格清單等，選擇好樣品提交。（4）提交審核——上面的所有相關要求滿足后，供應商即可將所有文件及產品通過各種方式提交給沃爾瑪?shù)墓贪l(fā)展本部，收到供應商完整的相關資料與樣品后，沃爾瑪經審核會在9天內給予答復。（5）簽訂協(xié)議并供貨——供應商的申請一旦被沃爾瑪審核通過，經