全面預(yù)算管理與控制

全面預(yù)算管理創(chuàng)新與控制主講：石斌.12024/7/24講師介紹中國(guó)管理科學(xué)研究院特約研究員中國(guó)總會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)簽約講師財(cái)政部天和經(jīng)濟(jì)研究所專家委員會(huì)成員凱恩斯（中國(guó)）微觀經(jīng)濟(jì)研究院首席財(cái)務(wù)研究員曾擔(dān)任上市公司與央企財(cái)務(wù)總監(jiān)，擁有十五年豐富的財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。連續(xù)兩年榮膺中華講師協(xié)會(huì)財(cái)務(wù)管理類全國(guó)十強(qiáng)講師。石斌愿與中國(guó)企業(yè)家、財(cái)務(wù)總監(jiān)共同提升中國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值和財(cái)務(wù)管理能力?。?！.22024/7/24課程介紹《供給側(cè)改革財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新》《非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理》（精品課）《財(cái)務(wù)報(bào)表解讀和管理決策》《財(cái)務(wù)管理者能力框架》

《財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力塑造與修煉》《企業(yè)稅收策劃與納稅風(fēng)險(xiǎn)管理》《全面預(yù)算管理與控制》《項(xiàng)目管理中的財(cái)務(wù)控制》《突破中小企業(yè)融資的瓶頸》核心課程.32024/7/24熱身游戲團(tuán)隊(duì)建設(shè)每個(gè)小組分別代表來(lái)自不同的財(cái)務(wù)部選舉財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)部名稱理財(cái)理念財(cái)務(wù)經(jīng)理就職演說(shuō)

.42024/7/24

通過(guò)本課程學(xué)習(xí)，全面掌握預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、調(diào)整、分析和考核的方法，提升全面預(yù)算管理的實(shí)戰(zhàn)技巧和應(yīng)用能力，幫助企業(yè)建立全面預(yù)算管理體系。培訓(xùn)目的:.52024/7/24第一講全面預(yù)算管理的重要性.62024/7/24全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀和困惑???為什么企業(yè)預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)背道而馳？為什么企業(yè)預(yù)算與實(shí)際成果相差甚大？為什么企業(yè)預(yù)算編制一套、執(zhí)行卻是另一套？為什么高績(jī)效的預(yù)算管控系統(tǒng)不僅沒(méi)有提升績(jī)效反而增大企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本？為什么預(yù)算執(zhí)行結(jié)果在績(jī)效考核時(shí)流于形式？為什么從上至下都認(rèn)為預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部門的事？為什么……

缺乏組織保障、高度認(rèn)同和執(zhí)行力.72024/7/24中國(guó)移動(dòng)預(yù)算管理存在的問(wèn)題

中國(guó)移動(dòng)的預(yù)算只是基于財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算，由于末端未與業(yè)務(wù)流緊密結(jié)合不能從業(yè)務(wù)活動(dòng)為起始評(píng)估預(yù)算的合理性；各地市公司預(yù)算一方面停留在編制的過(guò)程，在實(shí)際執(zhí)行中，不能嚴(yán)格按預(yù)算控制開(kāi)支，也沒(méi)有對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行及時(shí)反饋，沒(méi)有發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用。

另一方面缺乏相應(yīng)考核機(jī)制，對(duì)于各部門預(yù)算局限于總量管理，沒(méi)有按照預(yù)算的執(zhí)行情況分部門、分季度考核，從而將省公司對(duì)于預(yù)算考核的壓力全部交給財(cái)務(wù)部門；在實(shí)際操作中沒(méi)有體現(xiàn)戰(zhàn)略在資源分配層面的作用，預(yù)算管理作為戰(zhàn)略實(shí)施的保障與支持體系未能實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。.82024/7/24如何理解全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)的重要性？？？.9從四個(gè)維度理解企業(yè)預(yù)算管理

四個(gè)維度公司治理角度戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略角度公司資源配置角度公司執(zhí)行力角度預(yù)算對(duì)績(jī)效歸責(zé)性預(yù)算對(duì)目標(biāo)的支持性.102024/7/24從公司治理的角度理解全面預(yù)算.112024/7/24公司治理與內(nèi)部控制、全面預(yù)算管理是一種嵌合關(guān)系公司治理公司治理要有效，關(guān)鍵是董事會(huì)要發(fā)揮作用，提高獨(dú)立董事的比重。內(nèi)部控制公司治理的有機(jī)組成部分，同時(shí)為全面預(yù)算管理的實(shí)行提供基礎(chǔ)。全面預(yù)算預(yù)算控制是內(nèi)部控制的一個(gè)重要控制手段。萬(wàn)科地產(chǎn)通過(guò)財(cái)權(quán)的集中統(tǒng)一安排，解決公司了治理中“配置和行使權(quán)”的問(wèn)題。.122024/7/2413視頻案例一：柯達(dá)公司申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù).132024/7/24

什么都可以出錯(cuò)，戰(zhàn)略不能出錯(cuò)；什么都可以失敗，戰(zhàn)略不能失敗。戰(zhàn)略的失敗是最徹底的失??！

---彼得·德魯克決定企業(yè)成敗的90%是戰(zhàn)略

.142024/7/24預(yù)算對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的重要性主要表現(xiàn)在配置資源、監(jiān)督過(guò)程、落實(shí)責(zé)任、突出重點(diǎn)和評(píng)價(jià)結(jié)果上沒(méi)有預(yù)算支撐的公司戰(zhàn)略是不具備操作性的、空洞的公司戰(zhàn)略；沒(méi)有戰(zhàn)略引導(dǎo)為基礎(chǔ)的公司預(yù)算是沒(méi)有目標(biāo)的預(yù)算，難以提升公司的競(jìng)爭(zhēng)能力和價(jià)值從公司戰(zhàn)略實(shí)施的角度理解全面預(yù)算.152024/7/24案例：寶鋼股份以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的預(yù)算管理.162024/7/24從企業(yè)內(nèi)部資源配置的角度理解全面預(yù)算預(yù)算編制預(yù)算控制預(yù)算結(jié)果資源價(jià)值配置資源價(jià)值控制資源價(jià)值產(chǎn)出投入產(chǎn)出預(yù)算系統(tǒng)(發(fā)散配置）(收斂控制）企業(yè)資源通過(guò)發(fā)散配置和收斂控制，保證投入的資源的使用對(duì)目標(biāo)的趨同.172024/7/24企業(yè)資源的應(yīng)用必須體現(xiàn)價(jià)值的創(chuàng)造決策部門職能部門（銷售）生產(chǎn)部門企業(yè)內(nèi)部資源消耗的執(zhí)行與責(zé)任資源消耗表現(xiàn)在對(duì)構(gòu)成營(yíng)業(yè)成本：直接人工、直接材料、燃料與動(dòng)力的管理與控制。消耗資源表現(xiàn)在對(duì)決策形成的投資、融資、商業(yè)模式等的管理和控制。企業(yè)資源是指企業(yè)擁有和控制的有效因素的總和，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其他作業(yè)程序技能和知識(shí)。分為有形資源、無(wú)形資源與組織資源。消耗資源表現(xiàn)在對(duì)營(yíng)業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用的管理和控制。.182024/7/24討論與咨詢：

預(yù)算只是財(cái)務(wù)部門的事情嗎？

.192024/7/24從企業(yè)執(zhí)行的角度理解全面預(yù)算預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的鏈接，預(yù)算管理需要公司全員的參與與執(zhí)行！預(yù)算管理不僅是財(cái)務(wù)部門的事情，需要全員參與！.202024/7/24全面預(yù)算管理的本質(zhì)

“預(yù)算是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則，他是一種與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，是與整個(gè)公司業(yè)務(wù)流、資金流、信息流以及人力資源流的要求相一致的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系；預(yù)算是與日常經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程相滲透的行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系；預(yù)算是與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲體系”。

資源活動(dòng)預(yù)算管理外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)

目標(biāo)當(dāng)代會(huì)計(jì)學(xué)家湯谷良先生.212024/7/24石斌老師對(duì)全面預(yù)算管理的定義

全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對(duì)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測(cè)和編制，并通過(guò)對(duì)執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)照和分析，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調(diào)整，進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，幫助管理者更加高效地執(zhí)行和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。.222024/7/24A規(guī)劃未來(lái)B強(qiáng)化控制C溝通和協(xié)調(diào)D考核和激勵(lì)全面預(yù)算管理的作用實(shí)施全面預(yù)算管理的重要意義.232024/7/24全面預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)框架激勵(lì)考核預(yù)算分析預(yù)算調(diào)整預(yù)算執(zhí)行預(yù)算編制組織保證全面預(yù)算管理.242024/7/24第二講全面預(yù)算實(shí)施的環(huán)境保障.252024/7/24全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)境一：

高層領(lǐng)導(dǎo)重視及全員參與領(lǐng)導(dǎo)支持部門參與員工協(xié)作全面預(yù)算管理是典型的“一把手”工程，不僅要求高層領(lǐng)導(dǎo)直接介入授權(quán)、審批等具體環(huán)節(jié)，而且在整個(gè)落實(shí)過(guò)程中都需要領(lǐng)導(dǎo)階層的支持。全面預(yù)算管理離不開(kāi)部門的參與，特別是業(yè)務(wù)部門“一把手”的參與。全面預(yù)算管理是一種全員參與的管理方式，成功與否取決于預(yù)算過(guò)程個(gè)階段所涉及人員的認(rèn)同與協(xié)作。因此，一定要重視人的因素，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。.262024/7/24預(yù)算決策機(jī)構(gòu)

董事會(huì)預(yù)算日常牽頭機(jī)構(gòu)

預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)

預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)

預(yù)算考評(píng)機(jī)構(gòu)

財(cái)務(wù)部各責(zé)任中心財(cái)務(wù)部審計(jì)部人力資源部財(cái)務(wù)部預(yù)算管理委員會(huì)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)境二：

健全的預(yù)算組織體系.272024/7/24董事會(huì)CEOCFO預(yù)算會(huì)議預(yù)算批準(zhǔn)（決策機(jī)構(gòu)）簽發(fā)預(yù)算目標(biāo)及預(yù)算討論利潤(rùn)中心（事業(yè)部、子公司）預(yù)算執(zhí)行與控制預(yù)算編制及批準(zhǔn)預(yù)算委員會(huì)財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)信息預(yù)算控制成本管理預(yù)算實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)成本中心（生產(chǎn)廠）費(fèi)用中心（職能部門）預(yù)算牽頭機(jī)構(gòu)預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)子公司財(cái)務(wù)部.282024/7/24預(yù)算決策機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)：董事會(huì).292024/7/24預(yù)算決策機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)：預(yù)算管理委員會(huì).302024/7/24預(yù)算日常組織機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)：各級(jí)財(cái)務(wù)部門.312024/7/24預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)：各責(zé)任中心.322024/7/24預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)和預(yù)算考評(píng)機(jī)構(gòu)的主要職責(zé).332024/7/24預(yù)算責(zé)任單位的分類與含義預(yù)算責(zé)任單位按投入與產(chǎn)出之間的關(guān)系分為五種類型：利潤(rùn)中心、收入中心、成本中心、費(fèi)用中心和投資中心各類型責(zé)任中心之間的區(qū)別為：投資中心和利潤(rùn)中心的差別，在于前者擁有完全的資本權(quán)；收入中心和利潤(rùn)中心同樣獲得收入，但前者不應(yīng)當(dāng)有完全的定價(jià)權(quán)；成本中心和利潤(rùn)中心同樣考核效率和效益，但后者是被鼓勵(lì)形成一定外部業(yè)務(wù)的發(fā)展能力對(duì)各責(zé)任中心考核的內(nèi)容：

1、利潤(rùn)中心考核：利潤(rùn)2、收入中心考核：收入與費(fèi)用分開(kāi)考核

3、成本中心考核：成本和相關(guān)活動(dòng)耗費(fèi)

4、費(fèi)用中心考核：費(fèi)用和相關(guān)活動(dòng)耗費(fèi)

5、投資中心考核：投資回報(bào).342024/7/24中國(guó)移動(dòng)責(zé)任中心劃分以及權(quán)限規(guī)定.352024/7/24完善的基礎(chǔ)管理是保證定額和成本核算等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的真實(shí)性和準(zhǔn)確性的前提。因此，企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理一定要從源頭抓起，加強(qiáng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和成本核算等基礎(chǔ)管理工作。建立完善的預(yù)算管理制度、預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則（操作手冊(cè)）以及各項(xiàng)配套的管理制度是保障預(yù)算能夠順利推進(jìn)的前提。全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)境三：

完善的內(nèi)部管理制度和管理信息統(tǒng)計(jì)體系.362024/7/24全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)境四：

建立配套的績(jī)效考核體系體系

建立科學(xué)的績(jī)效管理體系是落實(shí)全面預(yù)算管理目標(biāo)的保證；全面預(yù)算管理要與企業(yè)績(jī)效體系相結(jié)合，形成一個(gè)完整的企業(yè)績(jī)效控制系統(tǒng)，這樣才能夠承擔(dān)起戰(zhàn)略監(jiān)控的任務(wù)；建立集團(tuán)的業(yè)績(jī)管理體系，有效的將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解，通過(guò)對(duì)這些指標(biāo)的控制實(shí)現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。.372024/7/24討論與咨詢：

如何組建公司預(yù)算管理組織？

.382024/7/24第三講全面預(yù)算編制的啟動(dòng)、實(shí)施.392024/7/24四步法制定與實(shí)施全面預(yù)算的編制與批準(zhǔn)年度戰(zhàn)略制定與研討1年度目標(biāo)與計(jì)劃的確定2年度預(yù)算的編制3公司年度預(yù)算的批準(zhǔn)4.40

年度戰(zhàn)略研討.412024/7/24差異化型成本領(lǐng)先型整合型進(jìn)攻型穩(wěn)健性性

增長(zhǎng)型企業(yè)總體戰(zhàn)略密集性增長(zhǎng)一體化多元化.42企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)注意的問(wèn)題123第一，戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)突出主業(yè)。將其做精做強(qiáng)，做成行業(yè)“獨(dú)一份”，不斷增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，是許多成功的跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)之談。第二，發(fā)展目標(biāo)不能過(guò)于激進(jìn)，不能盲目追逐市場(chǎng)熱點(diǎn)，不能脫離企業(yè)實(shí)際，為追求“超常規(guī)”、“跨越式”發(fā)展，可能導(dǎo)致企業(yè)過(guò)度擴(kuò)張或經(jīng)營(yíng)失敗。第三，在過(guò)于保守的戰(zhàn)略引導(dǎo)下，企業(yè)由于發(fā)展目標(biāo)易實(shí)現(xiàn)而沾沾自喜，久而久之，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中往往不能及時(shí)抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，導(dǎo)致發(fā)展滯后，最終難以逃脫被淘汰的命運(yùn)。.43戰(zhàn)略分析的內(nèi)容戰(zhàn)略分析宏觀環(huán)境分析外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析市場(chǎng)需求分析企業(yè)資源分析企業(yè)核心能力分析.44宏觀環(huán)境PEST分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素社會(huì)和文化環(huán)境政治和法律環(huán)境技術(shù)環(huán)境因素企業(yè)-人口因素社會(huì)流動(dòng)性和各階層對(duì)企業(yè)期望消費(fèi)者心理文化傳統(tǒng)和價(jià)值觀-技術(shù)水平技術(shù)力量新技術(shù)的發(fā)展-社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)社會(huì)發(fā)展水平經(jīng)濟(jì)體制和經(jīng)濟(jì)政策金融市場(chǎng)環(huán)境-政府行為法律法規(guī)政局穩(wěn)定狀態(tài)國(guó)際政治法律環(huán)境.45宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

十九大召開(kāi)的意義與價(jià)值新常態(tài)經(jīng)濟(jì)增速放緩供給側(cè)改革一帶一路遠(yuǎn)景移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)+低成本優(yōu)勢(shì)削弱人口紅利消失拐點(diǎn)出現(xiàn)通脹與滯脹壓力

………….46產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析：波特五力模型產(chǎn)品和服務(wù)的替代品的威脅新來(lái)者的威脅現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商的價(jià)格談判能力買方價(jià)格談判能力公司必須塑造行業(yè)結(jié)構(gòu)，而不僅僅是對(duì)它作出響應(yīng)

.47競(jìng)爭(zhēng)方式（價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)、品牌等方面展開(kāi)）.48共享單車產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析：波特五力模型現(xiàn)在的共享汽車也是代步工具，如果發(fā)展的好的話很有可能給共享單車帶來(lái)很大的壓力。具有資本與創(chuàng)新實(shí)力創(chuàng)業(yè)人ofo和膜拜后出現(xiàn)了小鳴單車,悟空單車產(chǎn)品處于有利的競(jìng)爭(zhēng)地位，就有能力在產(chǎn)品上議價(jià)。共享單車后續(xù)需要的是技術(shù)的創(chuàng)新?？蛻粢?guī)模與用戶量公司必須塑造行業(yè)結(jié)構(gòu)，而不僅僅是對(duì)它作出響應(yīng)

.49環(huán)境威脅

“增長(zhǎng)”區(qū)域（明星類）環(huán)境機(jī)會(huì)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)內(nèi)部劣勢(shì)

“防御”區(qū)域（現(xiàn)金牛）“轉(zhuǎn)移”區(qū)域（問(wèn)題類）“退縮”區(qū)域（瘦狗類）內(nèi)部資源和核心競(jìng)爭(zhēng)力SWOT分析.50步驟五步驟四步驟三步驟一對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者的界定針對(duì)最有價(jià)值的優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)，制定出有效的競(jìng)爭(zhēng)策略；針對(duì)必須改善的劣勢(shì)和最值得注意的外部威脅，制定出強(qiáng)有力的改善和防備措施。步驟六步驟二通過(guò)與競(jìng)爭(zhēng)者的比較找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)SWOT分析步驟通過(guò)與競(jìng)爭(zhēng)者的比較找出企業(yè)的劣勢(shì)通過(guò)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，尋找企業(yè)的機(jī)會(huì)。通過(guò)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，尋找企業(yè)的威脅。.51中國(guó)移動(dòng)SWOT分析優(yōu)勢(shì)

資金實(shí)力雄厚、高額盈利能力和成本優(yōu)勢(shì)；強(qiáng)大的用戶規(guī)模及高ARPU值；品牌優(yōu)勢(shì)：企業(yè)品牌、全球通、動(dòng)感地帶、神州行、移動(dòng)夢(mèng)等業(yè)務(wù)品牌；渠道優(yōu)勢(shì)

劣勢(shì)

固網(wǎng)資源相對(duì)匱乏

3G、4G網(wǎng)絡(luò)尚不成熟.52中國(guó)移動(dòng)SWOT分析機(jī)會(huì)

政府對(duì)自主創(chuàng)新的3G和4G網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)的扶持政策；信息消費(fèi)規(guī)模的快速成長(zhǎng)；移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)革命；

4G網(wǎng)絡(luò)的推廣和應(yīng)用劣勢(shì)

兩大運(yùn)營(yíng)商對(duì)中國(guó)移動(dòng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的沖擊；互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)環(huán)境趨于融合的特點(diǎn)帶來(lái)的挑戰(zhàn).53產(chǎn)品組合的競(jìng)爭(zhēng)地位分析.54制定競(jìng)爭(zhēng)策略與防備措施的模板優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)（1）（2）（3）競(jìng)爭(zhēng)策略（1）（2）（3）劣勢(shì)：改善措施：（1）（2）（1）（2）（3）威脅：（1）（2）改善措施：（1）（2）（3）.55討論與咨詢：

根據(jù)《競(jìng)爭(zhēng)策略與防備措施模板》，對(duì)您所在的企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)地位的分析。.56企業(yè)資源分析組織資源03無(wú)形資源02有形資源01

企業(yè)資源的主要類型是指可見(jiàn)的，能用貨幣計(jì)量的資源，包括物資資源和財(cái)務(wù)資源。企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能，它涵蓋在企業(yè)規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和控制體系中。企業(yè)資源是指企業(yè)擁有和控制的有效因素的總和，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其他作業(yè)程序技能和知識(shí)。企業(yè)資源分析的目的在與識(shí)別企業(yè)資源狀況、企業(yè)資源方面所表現(xiàn)出來(lái)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)以及未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)制定和實(shí)施影響如何。企業(yè)長(zhǎng)期積累的，沒(méi)有實(shí)物形態(tài)，甚至無(wú)法用貨幣精確度量的資源。包括品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專利、商標(biāo)和企業(yè)文化。.57戰(zhàn)略與公司資源配置與改善轉(zhuǎn)化與決定公司資源核心競(jìng)爭(zhēng)力公司戰(zhàn)略.58持久的資源對(duì)客戶具有價(jià)值稀缺的資源不可被模仿的資源不可替代的資源判斷企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力

核心競(jìng)爭(zhēng)能力是指為企業(yè)帶來(lái)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力。.59核心二企業(yè)文化：中國(guó)手機(jī)行業(yè)的演變，伴隨著太多企業(yè)的沉浮---文化是關(guān)鍵問(wèn)題，本分是OPPO的核心文化。品牌溢價(jià)：比蘋果更低價(jià)格與美譽(yù)度。實(shí)力：資源投入集中，OPPO是事業(yè)，而非生意，具體系現(xiàn)在：研發(fā)實(shí)力、資金實(shí)力、運(yùn)營(yíng)實(shí)力的聚焦。產(chǎn)品：差異化賣點(diǎn)——拍照、音樂(lè)、舒適度、待機(jī)……核心一核心三核心四OPPO核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建.60

戰(zhàn)略選擇總體戰(zhàn)略范圍、性質(zhì)、目標(biāo)選擇主業(yè)每種業(yè)務(wù)一個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算全面預(yù)算職能戰(zhàn)略每種職能的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)銷售人力資源考核控制體系業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

制定明確的未來(lái)戰(zhàn)略明確公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及行動(dòng)計(jì)劃、部門業(yè)務(wù)及計(jì)劃，能夠幫助公司縮小戰(zhàn)略選擇范圍，有助于預(yù)算制定過(guò)程中對(duì)資源分配做出更好的決策。.612024/7/24AddYourTextAddYourTextAddYourText戰(zhàn)略預(yù)算績(jī)效中國(guó)移動(dòng)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的績(jī)效管理模式SBP閉環(huán)良性循環(huán)系統(tǒng)中國(guó)移動(dòng)2011年—2015年戰(zhàn)略目標(biāo)：

鑄就國(guó)際領(lǐng)先實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

.62中國(guó)移動(dòng)戰(zhàn)略預(yù)算管理模型戰(zhàn)略管理目標(biāo)戰(zhàn)略管理重點(diǎn)預(yù)算指標(biāo)體系預(yù)算編制體系公司價(jià)值最大化增長(zhǎng)管理盈余管理風(fēng)險(xiǎn)管理EVAROEEBITDA通信業(yè)務(wù)收入新業(yè)務(wù)收入資產(chǎn)負(fù)債率壞賬比率速動(dòng)比率各類單項(xiàng)預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表.63討論與咨詢：

請(qǐng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略分析工具，定位貴公司2018年公司戰(zhàn)略。.64

年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo).652024/7/24年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的概念年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是從企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源條件的基礎(chǔ)上所制定的公司下一年度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要達(dá)到的境界或所取得的結(jié)果。.662024/7/24具體性年度預(yù)算目標(biāo)體系要考慮預(yù)算管理全員、全過(guò)程、全方位的特點(diǎn)，要充分體現(xiàn)階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的要求；可衡量可達(dá)到相關(guān)性時(shí)間節(jié)點(diǎn)靠數(shù)據(jù)說(shuō)話：靠數(shù)據(jù)明確目標(biāo)、靠數(shù)據(jù)控制風(fēng)險(xiǎn)、靠數(shù)據(jù)檢查經(jīng)營(yíng)結(jié)果、靠數(shù)據(jù)考核公司各級(jí)人員。年度預(yù)算目標(biāo)必須具有激勵(lì)性、切實(shí)可行性、可操作。年度預(yù)算目標(biāo)實(shí)施一定分解到具體時(shí)間節(jié)點(diǎn)，體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的時(shí)間價(jià)值。年度預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定與預(yù)算責(zé)任單位的職責(zé)緊密相關(guān)不要跑題。年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定要符合SMART原則.672024/7/24

年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的確定必須符合市場(chǎng)的客觀需求，以市場(chǎng)預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)（產(chǎn)品市場(chǎng)、勞務(wù)市場(chǎng)和資本市場(chǎng)）。1、市場(chǎng)原則2、股東期望3、充分挖潛

公司生存和發(fā)展的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化，股東價(jià)值的增長(zhǎng)核心是凈資產(chǎn)收益率的增長(zhǎng)。因此，年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)必須考慮行業(yè)凈資產(chǎn)收益率的平均水平。

以市場(chǎng)為基礎(chǔ)，考慮行業(yè)平均利潤(rùn)率水平，在充分挖潛的前提下確定預(yù)算目標(biāo)。年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的確定：一方面可以引導(dǎo)企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)按預(yù)定的計(jì)劃進(jìn)行；另一方面以終為始定義企業(yè)年度要達(dá)到的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定的原則.682024/7/24財(cái)務(wù)觀點(diǎn)：提高股東收益的動(dòng)力顧客觀點(diǎn)：加以區(qū)分的價(jià)值方案內(nèi)部化觀點(diǎn)：如何創(chuàng)造和保持價(jià)值學(xué)習(xí)成長(zhǎng)觀點(diǎn)無(wú)形資產(chǎn)的重要性：?jiǎn)T工，系統(tǒng)，環(huán)境和文化提高股東收益生產(chǎn)率戰(zhàn)略利潤(rùn)增長(zhǎng)戰(zhàn)略優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)贈(zèng)強(qiáng)資本利用提高顧客價(jià)值拓展盈利空間股東收益運(yùn)用資本利潤(rùn)單位成本資本周轉(zhuǎn)顧客盈利性新產(chǎn)品和服務(wù)的利潤(rùn)產(chǎn)品領(lǐng)袖顧客解決方案顧客價(jià)值方案低成本價(jià)格質(zhì)量時(shí)間功能服務(wù)關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)關(guān)系形象顧客認(rèn)可率顧客留存率顧客滿意度市場(chǎng)份額操作主導(dǎo)（生產(chǎn)和遞送產(chǎn)品與服務(wù)的過(guò)程）客戶管理主導(dǎo)（提高顧客價(jià)值的過(guò)程）創(chuàng)新主導(dǎo)（創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)的過(guò)程）監(jiān)督和社會(huì)化主導(dǎo)（改善環(huán)境和社區(qū)的過(guò)程）一個(gè)一體化的機(jī)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略行事氛圍年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定的方法一、應(yīng)用平衡計(jì)分卡確定年度預(yù)算目標(biāo)目標(biāo).692024/7/24中國(guó)移動(dòng)平衡計(jì)分卡模型EVAWACCROIC財(cái)務(wù)績(jī)效客戶價(jià)值內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)凈資產(chǎn)回報(bào)率主營(yíng)業(yè)務(wù)收入利潤(rùn)總額成本費(fèi)用占收比逾期用戶欠費(fèi)率新增用戶數(shù)用戶離網(wǎng)率市場(chǎng)占有率人均利潤(rùn)總額網(wǎng)絡(luò)資源利用率資本性支出占收比員工滿意度客戶信息準(zhǔn)確率企業(yè)文化度.702024/7/24Level1Level2Level3Level4Level5

設(shè)定標(biāo)桿目標(biāo)尋找標(biāo)桿

收集數(shù)據(jù)

構(gòu)建系統(tǒng)學(xué)習(xí)機(jī)制

確定預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定的方法二、應(yīng)用標(biāo)桿管理法確定年度預(yù)算目標(biāo)標(biāo)桿管理是20世紀(jì)80年代美國(guó)企業(yè)向日本施樂(lè)公司學(xué)習(xí)過(guò)程中首創(chuàng)的一種管理方法。.712024/7/24年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定的方法三、聯(lián)合基數(shù)法確定目標(biāo)利潤(rùn)

提出者2000年國(guó)家級(jí)有突出貢獻(xiàn)的中青年專家、杭州商學(xué)院院長(zhǎng)胡祖光教授在國(guó)家自然科學(xué)基金課題“不對(duì)稱信息下的委托代理理論研究”中，提出了確定預(yù)算基數(shù)的“聯(lián)合基數(shù)法理論”，將“聯(lián)合基數(shù)法理論”引入預(yù)算管理工作。

“聯(lián)合基數(shù)法理論”的內(nèi)涵所謂“聯(lián)合基數(shù)法理論”，即讓下級(jí)自己定一個(gè)能完成的利潤(rùn)基數(shù)，在這個(gè)基數(shù)的基礎(chǔ)上按這個(gè)基數(shù)的90％確認(rèn)為正式的預(yù)算基數(shù)。超過(guò)預(yù)算基數(shù)的利潤(rùn)，全部歸下級(jí)作為獎(jiǎng)勵(lì)。在年終對(duì)年度預(yù)算數(shù)和年終實(shí)際完成數(shù)進(jìn)行比較,如果年度預(yù)算數(shù)小于年終實(shí)際完成數(shù)，按差距的95％對(duì)下級(jí)進(jìn)行罰款。

“聯(lián)合基數(shù)法理論”的優(yōu)點(diǎn)企業(yè)采用“聯(lián)合基數(shù)法理論”，參與編制預(yù)算的單位就不得不將真實(shí)的數(shù)據(jù)提供出來(lái)，這樣最符合他們的利益。換句話說(shuō)，通過(guò)“聯(lián)合基數(shù)法理論”，可以將企業(yè)和個(gè)人利益最大限度地結(jié)合起來(lái)，同時(shí)也會(huì)大大提高各部門員工的工作積極性。.722024/7/24年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定的方法三、聯(lián)合基數(shù)法確定目標(biāo)利潤(rùn)案例：某公司營(yíng)銷預(yù)算營(yíng)銷部經(jīng)理在編制預(yù)算時(shí)，自報(bào)完成利潤(rùn)300萬(wàn)，而實(shí)際完成利潤(rùn)700萬(wàn)。如果按自報(bào)完成利潤(rùn)300萬(wàn)，具體計(jì)算如下：預(yù)算基數(shù)＝300萬(wàn)X90%=270萬(wàn)超基數(shù)應(yīng)獲獎(jiǎng)＝700萬(wàn)－270萬(wàn)＝430萬(wàn)少報(bào)預(yù)算罰款＝（700－300）X95%＝380萬(wàn)實(shí)際獲得獎(jiǎng)金＝430萬(wàn)－380萬(wàn)＝50萬(wàn)如果按實(shí)際完成的700萬(wàn)利潤(rùn)自報(bào)，則具體計(jì)算如下：預(yù)算基數(shù)＝700萬(wàn)X90%＝630萬(wàn)超基數(shù)應(yīng)獲獎(jiǎng)＝700萬(wàn)－630萬(wàn)＝70萬(wàn)少報(bào)預(yù)算罰款＝（700－700）X95%＝0萬(wàn)實(shí)際獲得獎(jiǎng)金＝70萬(wàn)－0萬(wàn)＝70萬(wàn)結(jié)論：由上可知，由于這個(gè)營(yíng)銷經(jīng)理的實(shí)際完成利潤(rùn)能力700萬(wàn)，他如果不如實(shí)上報(bào)，雖然可以超基數(shù)而獲得獎(jiǎng)金430萬(wàn)；但同時(shí)他也將面臨380萬(wàn)的“少報(bào)預(yù)算罰款”，因此,他實(shí)際只能拿到的獎(jiǎng)金只有50萬(wàn)。而當(dāng)他如實(shí)上報(bào)700萬(wàn)利潤(rùn)時(shí)，盡管超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)只有70萬(wàn)，但由于沒(méi)有了“少報(bào)預(yù)算罰款”，可獲得的凈獎(jiǎng)勵(lì)比不如實(shí)上報(bào)要大的多。因此這個(gè)營(yíng)銷經(jīng)理決定如實(shí)上報(bào)利潤(rùn)700萬(wàn)，這是符合他利益的選擇，同時(shí)也符合了企業(yè)的利益。.732024/7/24年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解公司目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃年度預(yù)算季度預(yù)算經(jīng)營(yíng)進(jìn)度長(zhǎng)期3-5年每年每季每天目標(biāo)的分解：階段性、項(xiàng)目細(xì)分執(zhí)行細(xì)分目標(biāo)匯總達(dá)到公司長(zhǎng)期目標(biāo)目標(biāo)管理目標(biāo)分解包括四個(gè)層次：（一）、高層的目標(biāo)代表一個(gè)組織的整體目標(biāo)；（二）、中層各部門的目標(biāo)必須代表為貫徹各部門所期望的各項(xiàng)成果；（三）、基層工作單位目標(biāo)必須代表完成基層工作目標(biāo)的各項(xiàng)基本要素；（四）、個(gè)人目標(biāo)代表為完成崗位目標(biāo)的要求。.742024/7/24中石油確定目標(biāo)利潤(rùn)的方法

根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略確定“年度目標(biāo)利潤(rùn)”；分析股東或國(guó)資委期望的凈資產(chǎn)收益率、石油行業(yè)凈資產(chǎn)收益率、投資增效、石油價(jià)格及其他因素對(duì)年度目標(biāo)利潤(rùn)的影響；分別測(cè)算股份公司、國(guó)內(nèi)技術(shù)服務(wù)公司、海外石油勘探開(kāi)發(fā)公司、國(guó)際工程技術(shù)公司和參股公司的以前年度利潤(rùn)；

確定利潤(rùn)總額預(yù)算、凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)并為資金預(yù)算提供依據(jù)。.752024/7/24

預(yù)算編制的啟動(dòng).762024/7/24

孫子曰：

夫未戰(zhàn)而廟算，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無(wú)算乎！吾以此觀之，勝負(fù)見(jiàn)矣。.772024/7/24預(yù)算編制的會(huì)議形式

預(yù)算啟動(dòng)會(huì)部門內(nèi)部溝通會(huì)議跨部門溝通會(huì)議

.782024/7/24預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議議題.792024/7/24討論與咨詢：

作為財(cái)務(wù)總監(jiān)您如何召開(kāi)您的公司預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議？（會(huì)議內(nèi)容或議題）.802024/7/24預(yù)算編制并非孤立活動(dòng)，企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的目的歸根結(jié)底還是服務(wù)與企業(yè)戰(zhàn)略；企業(yè)應(yīng)將預(yù)算的編制過(guò)程視作為實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算目標(biāo)而制定行動(dòng)計(jì)劃的過(guò)程。1、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不是預(yù)算編制出來(lái)的，而是由生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造，要準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)收入、利潤(rùn)業(yè)績(jī)，必須準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)、合理安排生產(chǎn)；2、業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)必須通過(guò)業(yè)務(wù)預(yù)算驅(qū)動(dòng)。全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)管理責(zé)任的落實(shí)，業(yè)績(jī)是由企業(yè)全體員工創(chuàng)造出來(lái)的，而并非是財(cái)務(wù)人員獨(dú)立創(chuàng)造。預(yù)算編制推行“誰(shuí)干事誰(shuí)編制預(yù)算，干什么事編制什么預(yù)算，誰(shuí)編的預(yù)算誰(shuí)負(fù)責(zé)”。

預(yù)算編制需要全員參與，必須加強(qiáng)部門之間的溝通與協(xié)作。

企業(yè)需要合理設(shè)計(jì)預(yù)算編制工作組織流程，確保不同層級(jí)，不同部門的預(yù)算編制工作合理進(jìn)行。目標(biāo)支持性思維性業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)性責(zé)任性時(shí)間性確定預(yù)算編制的原則原則.812024/7/24堅(jiān)持“責(zé)、權(quán)、利”清晰的原則要保證“責(zé)、權(quán)、利”清晰的原則，有必要把預(yù)算分為直接可控預(yù)算、間接可控預(yù)算、分?jǐn)偪煽仡A(yù)算和不可控預(yù)算：

直接可控的預(yù)算由業(yè)務(wù)部門直接編制或業(yè)務(wù)部門根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)編制；間接可控預(yù)算由歸口部門根據(jù)各部門需求匯總并分?jǐn)傊粮鳂I(yè)務(wù)部門；分?jǐn)偪煽仡A(yù)算由歸口部門部門編制并分?jǐn)傊翗I(yè)務(wù)部門；不可控預(yù)算由財(cái)務(wù)部門直接編制。案例：市場(chǎng)部門、網(wǎng)絡(luò)部門預(yù)算編制.822024/7/24浙江移動(dòng)預(yù)算編制的原則在預(yù)算編制過(guò)程中，浙江移動(dòng)堅(jiān)持做到四個(gè)“結(jié)合”，實(shí)現(xiàn)兩個(gè)“零”，一個(gè)“匹配”，一個(gè)“控制”。四個(gè)結(jié)合兩個(gè)零一個(gè)匹配一個(gè)控制結(jié)合經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境、結(jié)合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)、結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、結(jié)合統(tǒng)計(jì)分析數(shù)據(jù)；

管理費(fèi)用零增長(zhǎng)和非生產(chǎn)性投資零增長(zhǎng)市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用增長(zhǎng)與收入增長(zhǎng)相匹配

網(wǎng)絡(luò)費(fèi)用支出的合理控制.832024/7/24確定預(yù)算編制的質(zhì)量要求統(tǒng)一性嚴(yán)肅性重要性明確和規(guī)范有關(guān)指標(biāo)口徑，統(tǒng)一成本、費(fèi)用定額編制標(biāo)準(zhǔn)，編制方法、預(yù)算報(bào)表格式。所確定預(yù)算指標(biāo)要與各責(zé)任中心業(yè)績(jī)掛鉤，明確預(yù)算編制各部門和責(zé)任單位的職責(zé)，做到盈利企業(yè)要增利、虧損企業(yè)要減虧、費(fèi)用單位要節(jié)約。企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)一定要結(jié)合企業(yè)管控的重點(diǎn)，突出管理重點(diǎn)，對(duì)投融資、成本費(fèi)用開(kāi)支、銷售資金回款、現(xiàn)金流等要重點(diǎn)控制。.842024/7/24

關(guān)鍵性績(jī)效指標(biāo)的確定要符合企業(yè)階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，股東的期望和企業(yè)實(shí)際情況（規(guī)模、人員狀況、財(cái)務(wù)狀況等）。凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)銷售凈利潤(rùn)率指標(biāo)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶關(guān)系企業(yè)內(nèi)部流程指標(biāo)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)客戶滿意、忠誠(chéng)度客戶延續(xù)率新客戶開(kāi)發(fā)率客戶投訴率產(chǎn)品合格率訂單完成率最佳庫(kù)存量生產(chǎn)安全達(dá)標(biāo)率員工培訓(xùn)骨干員工保留率員工技能普及率員工忠誠(chéng)度確定關(guān)鍵性績(jī)效指標(biāo)（KPI).852024/7/24確定預(yù)算編制的內(nèi)容體系銷售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)收帳款預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算庫(kù)存預(yù)算材料采購(gòu)預(yù)算人力資源預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算新增固定資產(chǎn)投資預(yù)算及折舊管理費(fèi)用預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算長(zhǎng)期投資及投長(zhǎng)期投資及投資收益預(yù)算預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表運(yùn)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算總表和預(yù)算總表和預(yù)算分析營(yíng)業(yè)預(yù)算營(yíng)業(yè)預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算銷售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)收帳款預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算庫(kù)存預(yù)算材料采購(gòu)預(yù)算人力資源預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算新增固定資產(chǎn)投資預(yù)算及折舊管理費(fèi)用預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算長(zhǎng)期投資及投長(zhǎng)期投資及投資收益預(yù)算預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表運(yùn)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算總表和預(yù)算總表和預(yù)算分析營(yíng)業(yè)預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算.862024/7/24收入主營(yíng)業(yè)務(wù)收入營(yíng)業(yè)外收入/支出工程投資工程進(jìn)度一次性固定資產(chǎn)購(gòu)置工程物資采購(gòu)社會(huì)渠道酬金業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)辦公費(fèi)差旅費(fèi)廣告費(fèi)客戶服務(wù)費(fèi)會(huì)議費(fèi)業(yè)務(wù)招待費(fèi)促銷費(fèi)業(yè)務(wù)用品水電暖費(fèi)預(yù)算通訊費(fèi)業(yè)務(wù)外包費(fèi)欠費(fèi)催繳費(fèi)低值易耗品預(yù)算動(dòng)力費(fèi)預(yù)算網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化費(fèi)用人工成本費(fèi)用租賃費(fèi)固定資產(chǎn)維修費(fèi)其他運(yùn)營(yíng)支出財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算預(yù)收款其他業(yè)務(wù)收入/支出固定資產(chǎn)投資成本費(fèi)用資產(chǎn)負(fù)債表?yè)p益表現(xiàn)金流量表業(yè)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算品牌話音業(yè)務(wù)固定數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)增值業(yè)務(wù)移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)網(wǎng)間/網(wǎng)內(nèi)結(jié)算收入其他主營(yíng)業(yè)務(wù)中國(guó)移動(dòng)全面預(yù)算編制內(nèi)容.872024/7/24自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想）

自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想）編制程序確定預(yù)算編制的程序

自上而下、自下而上、自上而下

（上下搏弈、集權(quán)為主）.882024/7/24確定預(yù)算編制和管理的周期次年1月—2月當(dāng)年1月—12月前一年9月—12月預(yù)測(cè)與計(jì)劃預(yù)算編制預(yù)算匯總與審批預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算差異分析與調(diào)整預(yù)算考核與評(píng)價(jià)預(yù)算編制預(yù)算匯總與審批預(yù)算的執(zhí)行與控制9月11日10月中—11月15日11月15日—12月31日預(yù)測(cè)與計(jì)劃.892024/7/24確定預(yù)算編制的方法固定預(yù)算彈性預(yù)算滾動(dòng)預(yù)算增量預(yù)算零基預(yù)算編制方法編制方法：支持全面預(yù)算編制的方法很多，在具體的預(yù)算編制過(guò)程中，應(yīng)基于基本的預(yù)算編制邏輯，靈活選擇適宜的編制方法，以保證編制預(yù)算的準(zhǔn)確性和有效性。.902024/7/24（一）、固定預(yù)算的編制

固定預(yù)算的編制是按照固定業(yè)務(wù)量、定期并參照往年的預(yù)算編制而編制的一種傳統(tǒng)方法，它根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項(xiàng)目。.912024/7/24

1、彈性預(yù)算是和固定預(yù)算相反的一種預(yù)算編制方法，它可以設(shè)定樂(lè)觀的業(yè)務(wù)量、悲觀的業(yè)務(wù)量以及介于二者之間的業(yè)務(wù)量。

2、它按預(yù)算內(nèi)某一相關(guān)范圍內(nèi)的可預(yù)見(jiàn)的多種業(yè)務(wù)活動(dòng)水平確定不同的預(yù)算額，或可按其實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)水平調(diào)整其預(yù)算額；

3、待實(shí)際業(yè)務(wù)量發(fā)生后，將實(shí)際指標(biāo)與實(shí)際業(yè)務(wù)量相應(yīng)的預(yù)算額進(jìn)行對(duì)比，使預(yù)算執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)與考核建立在更加客觀而可比的基礎(chǔ)上，更好地發(fā)揮預(yù)算控制作用。（二）、彈性預(yù)算的編制.922024/7/24案例：.932024/7/24

性質(zhì)：

又稱“永續(xù)預(yù)算”(ContinuousBudget)，是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限(如一年)的預(yù)算。基本特點(diǎn)：凡預(yù)算執(zhí)行過(guò)一個(gè)月后，即根據(jù)前一月的經(jīng)營(yíng)成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息，對(duì)剩余十一個(gè)月加以修訂，并自動(dòng)后續(xù)一個(gè)月，重新編制新一年的預(yù)算，從而使總預(yù)算經(jīng)常保持十二個(gè)月的預(yù)算期。優(yōu)點(diǎn)：

能使企業(yè)管理當(dāng)局對(duì)未來(lái)一年的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行持續(xù)不斷的計(jì)劃，并在預(yù)算中經(jīng)常保持一個(gè)穩(wěn)定的視野，而不致于等到原有預(yù)算執(zhí)行快結(jié)束時(shí)，匆促編制新預(yù)算，從而有利于保證企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作能穩(wěn)定而有序地進(jìn)行。

（三）、滾動(dòng)預(yù)算的編制.942024/7/24滾動(dòng)預(yù)算圖例.952024/7/24（四）、零基預(yù)算的編制

零基預(yù)算比之傳統(tǒng)的預(yù)算編制的不同之處在于：它不以現(xiàn)有費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，而是如同新創(chuàng)辦一個(gè)機(jī)構(gòu)時(shí)一樣，一切以“零”為起點(diǎn)，對(duì)每項(xiàng)費(fèi)用開(kāi)支的大小及必要性進(jìn)行認(rèn)真反復(fù)分析、權(quán)衡，并進(jìn)行評(píng)定分級(jí)，據(jù)以判定其開(kāi)支的合理性和優(yōu)先須序，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實(shí)際可能，在預(yù)算中對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行擇優(yōu)安排，從而提高資金的使用效益，節(jié)約費(fèi)用開(kāi)支。.962024/7/24（五）、增量預(yù)算的編制

增量預(yù)算是指以歷史發(fā)生數(shù)為基礎(chǔ)，考慮預(yù)算年度業(yè)務(wù)量的變化而編制的預(yù)算。某項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)=基期實(shí)際指標(biāo)×（1+X%）或者某項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)=基期實(shí)際指標(biāo)×（1－X%）案例：某公司銷售部門2012年實(shí)際支出印刷費(fèi)50000元，考慮2013年業(yè)務(wù)量增加20%和節(jié)約10%的因素，則2013年印刷費(fèi)預(yù)算為：

50000元×（1+20%）×（1－10%）＝54000元.972024/7/24（六）五種預(yù)算編制方法比較.982024/7/24

預(yù)算編制的實(shí)施.992024/7/24數(shù)字游戲.1002024/7/2432139485730124711202562938281105519374613224315840492314541503259512433606154254183692763458352644621753162552433461NUMBERS7.1012024/7/24基于企業(yè)生命周期編制模式階段時(shí)間第一種模式資本預(yù)算第二種模式銷售預(yù)算第三種模式成本預(yù)算企業(yè)初創(chuàng)期，資本支出比較多，投資風(fēng)向比較高，一般以資本預(yù)算為起點(diǎn)。企業(yè)成長(zhǎng)期，需保證自己產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，一般以銷售為起點(diǎn)。企業(yè)衰退期，銷售出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，須監(jiān)控現(xiàn)金有效收回及利用，一般以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)。第四種模式現(xiàn)金預(yù)算企業(yè)成熟期，面臨持續(xù)經(jīng)營(yíng)和成本下降的壓力和風(fēng)險(xiǎn)，一般以成本預(yù)算為起點(diǎn)。.1022024/7/24資本預(yù)算銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算存貨調(diào)整直接材料預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算經(jīng)營(yíng)目標(biāo)銷售費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算

產(chǎn)品成本預(yù)算籌資預(yù)算損益表預(yù)算

現(xiàn)金流量表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算直接人工預(yù)算以銷售為起點(diǎn)預(yù)算編制流程預(yù)算編制應(yīng)按先銷售預(yù)算、其他業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財(cái)務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行。.1032024/7/24一、銷售預(yù)算的編制.1042024/7/24市場(chǎng)預(yù)測(cè)與目標(biāo)銷售收入分解模型目標(biāo)銷售收入產(chǎn)品1北京公司成都公司上海公司產(chǎn)品2產(chǎn)品3布什銀行政府商場(chǎng)直銷店專賣店克林頓奧巴馬酒店銷售什么產(chǎn)品？各產(chǎn)品銷售預(yù)算業(yè)務(wù)人員銷售預(yù)算各分公司銷售預(yù)算重點(diǎn)客戶銷售預(yù)算各中間商銷售預(yù)算產(chǎn)品銷往哪里？誰(shuí)進(jìn)行銷售銷售渠道銷售對(duì)象.1052024/7/241、市場(chǎng)預(yù)測(cè)法預(yù)測(cè)銷售收入案例：.1062024/7/24（1）、銷售預(yù)算的編制案例：

某公司2012年度銷售預(yù)算表.1072024/7/24（1）、應(yīng)收賬款預(yù)算的編制某公司2012年度應(yīng)收賬款預(yù)算表案例：注：假定當(dāng)季收入60%收現(xiàn)，40%下季收現(xiàn).1082024/7/24二、生產(chǎn)預(yù)算的編制.1092024/7/24生產(chǎn)預(yù)測(cè)方法模板.1102024/7/24生產(chǎn)量預(yù)算編制案例：

某公司2012年度銷售預(yù)算表某公司2012年度生產(chǎn)預(yù)算表注：假定各季度期末存貨為下季度銷售量的10%.1112024/7/24三、直接材料預(yù)算的編制.1122024/7/24直接材料預(yù)測(cè)方法模板.1132024/7/24直接材料預(yù)算編制案例：

某公司2012年度直接材料預(yù)算表.1142024/7/24四、采購(gòu)預(yù)算的編制.1152024/7/24采購(gòu)預(yù)算預(yù)測(cè)方法模板.1162024/7/24采購(gòu)預(yù)算編制案例：

某公司2012年度采購(gòu)預(yù)算表注：假定期末庫(kù)存為下季用量的20%.1172024/7/24（2）、應(yīng)付賬款預(yù)算的編制某公司2012年度應(yīng)付賬款預(yù)算表案例：注：假定當(dāng)季支付采購(gòu)金額40%收現(xiàn)，下季度支付60%.1182024/7/24五、期間費(fèi)用預(yù)算的編制.1192024/7/24

費(fèi)用預(yù)算具體算法舉例.1202024/7/24六、資本預(yù)算的編制.1212024/7/24七、利用財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)確定融資需求預(yù)算銷售預(yù)測(cè)預(yù)計(jì)經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)負(fù)債預(yù)計(jì)各項(xiàng)費(fèi)用估計(jì)所需融資.1222024/7/24銷售百分比法

銷售百分比法是假設(shè)資產(chǎn)、負(fù)債與銷售收入存在穩(wěn)定的百分比關(guān)系，根據(jù)預(yù)計(jì)銷售收入和相應(yīng)的百分比預(yù)計(jì)資產(chǎn)、負(fù)債，然后確定融資需求的一種財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)方法。

一、確定資產(chǎn)和負(fù)債項(xiàng)目的銷售百分比。案例：假設(shè)某食品公司2012年實(shí)際銷售收入為3000萬(wàn)元，管利用資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)表如表所示，假設(shè)2012年各項(xiàng)銷售百分比在2013年可以持續(xù)，2013年預(yù)計(jì)銷售收入為4000萬(wàn)元。以2012年為基期，采用銷售百分比法進(jìn)行預(yù)測(cè)。各項(xiàng)目銷售百分比=基期資產(chǎn)（負(fù)債）÷基期銷售收入預(yù)測(cè)步驟.1232024/7/24銷售百分比法

二、預(yù)計(jì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)負(fù)債。各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)（負(fù)債）=預(yù)計(jì)銷售收入×各項(xiàng)銷售百分比

三、預(yù)計(jì)融資需求。融資總需求=預(yù)計(jì)凈資產(chǎn)合計(jì)—基期凈資產(chǎn)合計(jì)

=2325—1744=581萬(wàn)元.1242024/7/24財(cái)務(wù)預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算損益預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算七、財(cái)務(wù)預(yù)算的編制

財(cái)務(wù)預(yù)算科目數(shù)據(jù)絕大部分都是從產(chǎn)、供、銷、成本、費(fèi)用、投資等預(yù)算直接取數(shù)。因此，預(yù)算的重點(diǎn)是設(shè)計(jì)這些取數(shù)邏輯性。.1252024/7/24八、現(xiàn)金流預(yù)算的編制某公司2012年度現(xiàn)金流預(yù)算表（直接法）案例：.1262024/7/24接上表.1272024/7/24九、損益預(yù)算的編制某公司2012年度損益預(yù)算表（變動(dòng)成本法）案例：.1282024/7/24接上圖.1292024/7/24十、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算的編制某公司2012年度資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算表案例：.1302024/7/24討論與咨詢：

分析某公司預(yù)算表格，并指出預(yù)算編制的重點(diǎn)關(guān)注問(wèn)題。.1312024/7/24第四講全面預(yù)算的執(zhí)行、控制和調(diào)整.1322024/7/24

預(yù)算的執(zhí)行與控制.1332024/7/24預(yù)算執(zhí)行中存在的問(wèn)題問(wèn)題一問(wèn)題二問(wèn)題三問(wèn)題四1、預(yù)算如一紙空文2、業(yè)務(wù)審批程序不規(guī)范3、信息系統(tǒng)薄弱4、執(zhí)行結(jié)果

不做傳達(dá)不做跟蹤

多頭審批特批濫批

管理會(huì)計(jì)不健全信息質(zhì)量差

責(zé)任不清獎(jiǎng)懲不明.1342024/7/24預(yù)算的執(zhí)行啟動(dòng)

預(yù)算的執(zhí)行通過(guò)預(yù)算的審核、分解、下達(dá)，與預(yù)算責(zé)任單位、責(zé)任人簽訂目標(biāo)責(zé)任書，并由責(zé)任單位、責(zé)任作出承諾為預(yù)算執(zhí)行的開(kāi)始。.1352024/7/24

預(yù)算控制方式的分類

預(yù)算內(nèi)審批控制，執(zhí)行正常的簡(jiǎn)化流程進(jìn)行控制；超預(yù)算審批控制，執(zhí)行額外審批流程，根據(jù)事先批準(zhǔn)的額度分級(jí)審核；預(yù)算外審批控制，執(zhí)行復(fù)雜的特殊審批流程，報(bào)上級(jí)管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行審批，進(jìn)行嚴(yán)格控制。1、預(yù)算的事中控制2、預(yù)算的事后控制

是指對(duì)于銷售、回款、存貨等不涉及現(xiàn)金支出的預(yù)算，由預(yù)算責(zé)任人定期編制報(bào)表的方式進(jìn)行監(jiān)控。.1362024/7/24預(yù)算外權(quán)限審批表示例.1372024/7/24預(yù)算控制方式比較.1382024/7/24預(yù)算控制的方法Text一Text二Text三Text四Text五合同控制成本控制制度控制業(yè)務(wù)控制資金控制.1392024/7/24制度控制.1402024/7/24完善的基礎(chǔ)管理是保證定額和成本核算等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的真實(shí)性和準(zhǔn)確性的前提。因此，企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理一定要從源頭抓起，加強(qiáng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和成本核算等基礎(chǔ)管理工作。建立完善的預(yù)算管理制度、表格、預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則（操作手冊(cè)）以及各項(xiàng)配套的管理制度是保障預(yù)算能夠順利推進(jìn)的前提。

預(yù)算管理制度和管理信息統(tǒng)計(jì)體系.1412024/7/24全面預(yù)算制度體系內(nèi)容全面預(yù)算管理手冊(cè)運(yùn)營(yíng)預(yù)算管理制度資金預(yù)算管理制度成本預(yù)算管理制度績(jī)效管理制度

風(fēng)險(xiǎn)

盈利成長(zhǎng).1422024/7/24原則一：合規(guī)性原則二：適用性原則三：可行性原則四：健全性預(yù)算制度制定時(shí)，應(yīng)滿足企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)管理要求。預(yù)算制度應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理程序要有明確規(guī)定，并要簡(jiǎn)便易行，便于實(shí)際操作和運(yùn)行?？紤]企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)業(yè)務(wù)管理的特點(diǎn)和要求。涵蓋產(chǎn)、供、銷的全過(guò)程，涵蓋對(duì)人、財(cái)、物的全方位管理。原則預(yù)算制度設(shè)計(jì)原則.1432024/7/24預(yù)算業(yè)務(wù)不相容職務(wù)分離控制要點(diǎn)預(yù)算編制（含預(yù)算調(diào)整）與預(yù)算審批職務(wù)分離。預(yù)算審批與預(yù)算執(zhí)行職務(wù)分離。預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核職務(wù)分離。.1442024/7/24預(yù)算制度內(nèi)容框架總則控制內(nèi)容獎(jiǎng)懲控制目標(biāo)、適用范圍。

控制范圍和標(biāo)準(zhǔn)、控制人員權(quán)責(zé)、控制流程、控制政策。

獎(jiǎng)懲對(duì)象、處罰方式。執(zhí)行起點(diǎn)時(shí)間、解釋權(quán)。附則.1452024/7/24案例：中國(guó)華能全面預(yù)算管理制度框架第一章、總則：第二章、組織機(jī)構(gòu)：第三章、全面預(yù)算內(nèi)容及編制依據(jù)第四章、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格第五章、全面預(yù)算編制程序與方法第六章、全面預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整第七章、全面預(yù)算的記錄與考核.1462024/7/24全面預(yù)算管理制度體系分享分享?。?！.1472024/7/24資金控制.1482024/7/24時(shí)間價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值投資組合、融資風(fēng)險(xiǎn)資金成本投資機(jī)會(huì)選擇、可行性論證、投資回報(bào)率、控制權(quán)轉(zhuǎn)移。債權(quán)融資成本利息、股權(quán)融資的股利分配資金的兩種價(jià)值.1492024/7/24資本結(jié)構(gòu)不合理，資產(chǎn)負(fù)債率太高。

股權(quán)融資，導(dǎo)致股權(quán)稀釋，控制權(quán)的轉(zhuǎn)移。

融資成本太高，不能按期償還債務(wù)。

缺乏完整的籌資戰(zhàn)略規(guī)劃融資控制的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別.1502024/7/24.1512024/7/24融資業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)控制一、對(duì)籌資業(yè)務(wù)進(jìn)行準(zhǔn)確的賬務(wù)處理。企業(yè)應(yīng)按照國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，對(duì)籌資業(yè)務(wù)進(jìn)行準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)核算與賬務(wù)處理，應(yīng)通過(guò)相應(yīng)的賬戶準(zhǔn)確進(jìn)行籌集資金核算、本息償付、股利支付等工作。二、對(duì)籌資合同、收款憑證、入庫(kù)憑證等應(yīng)妥善保管。與籌資活動(dòng)相關(guān)的重要文件，如合同、協(xié)議、憑證等，企業(yè)的會(huì)計(jì)部門需登記造冊(cè)、妥善保管，以備查用。三、企業(yè)會(huì)計(jì)部門應(yīng)做好具體資金管理工作，隨時(shí)掌握資金情況。財(cái)會(huì)部門應(yīng)編制貸款申請(qǐng)表、內(nèi)部資金調(diào)撥審批表等，嚴(yán)格管理籌資程序；財(cái)會(huì)部門應(yīng)通過(guò)編制借款存量表、借款計(jì)劃表、還款計(jì)劃表等，掌握貸款資金的動(dòng)向；財(cái)會(huì)部門還應(yīng)與資金提供者定期進(jìn)行賬務(wù)核對(duì)，以保證資金及時(shí)到位與資金安全。四、財(cái)務(wù)部門還應(yīng)協(xié)調(diào)好企業(yè)籌資的利率結(jié)構(gòu)、期限結(jié)構(gòu)等，力爭(zhēng)最大限度地降低企業(yè)的資金成本。.1522024/7/24風(fēng)險(xiǎn)一風(fēng)險(xiǎn)二風(fēng)險(xiǎn)三風(fēng)險(xiǎn)四投資前缺乏可行性研究和財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)盲目追求快速擴(kuò)張，攤子鋪得太大，投資項(xiàng)目缺少利潤(rùn)源的支撐。短貸長(zhǎng)投，加大償債風(fēng)險(xiǎn)。投資控制的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別不斷追加后續(xù)的投資，導(dǎo)致拆東墻補(bǔ)西墻的投資行為，直接影響到經(jīng)營(yíng)活動(dòng)資金的安排。.1532024/7/24投資活動(dòng)流程控制.1542024/7/24.1552024/7/24投資業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)控制

一、企業(yè)必須按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求，對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行準(zhǔn)確地會(huì)計(jì)核算、記錄與報(bào)告，確定合理的會(huì)計(jì)政策，準(zhǔn)確反映企業(yè)投資的真實(shí)狀況。二、企業(yè)應(yīng)當(dāng)妥善保管投資合同、協(xié)議、備忘錄、出資證明等重要的法律文書。三、企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立投資管理臺(tái)賬，詳細(xì)記錄投資對(duì)象、金額、期限等情況，作為企業(yè)重要的檔案資料以備查用。四、企業(yè)應(yīng)當(dāng)密切關(guān)注投資項(xiàng)目的營(yíng)運(yùn)情況，一旦出現(xiàn)財(cái)務(wù)狀況惡化、市價(jià)大幅下跌等情形，必須按會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求，合理計(jì)提減值準(zhǔn)備。企業(yè)必須準(zhǔn)確合理地對(duì)減值情況進(jìn)行估計(jì)，而不應(yīng)濫用會(huì)計(jì)估計(jì)，把減值準(zhǔn)備作為調(diào)節(jié)利潤(rùn)的手段。.1562024/7/24運(yùn)營(yíng)資金控制的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別存貨嚴(yán)重積壓、產(chǎn)品滯銷、存貨跌價(jià)濫用信用政策，大量應(yīng)收賬款形成壞賬現(xiàn)金短缺或現(xiàn)金浮存流動(dòng)性不足，周轉(zhuǎn)不順暢，運(yùn)營(yíng)資金出現(xiàn)負(fù)數(shù)現(xiàn)金銀行存款應(yīng)收賬款存貨.1572024/7/24112全員績(jī)效考核的落地制約了一個(gè)公司戰(zhàn)略的實(shí)施和發(fā)展。成長(zhǎng)性破產(chǎn)：公司處于贏利狀態(tài)并不能保證其現(xiàn)金流量能足夠支付債務(wù)清償。4落實(shí)服務(wù)承諾，提升美譽(yù)度現(xiàn)金短缺給企業(yè)帶來(lái)的問(wèn)題破產(chǎn)倒閉的企業(yè)中有85%是盈利情況非常好的企業(yè)。

.1582024/7/24運(yùn)營(yíng)資金管理的核心是縮短現(xiàn)金周期縮短現(xiàn)金周期存貨管理應(yīng)收賬款管理應(yīng)付賬款管理促進(jìn)存貨管理優(yōu)化開(kāi)單和收款過(guò)程，盡量縮短從客戶收回貨款的時(shí)間在合理范圍內(nèi)盡量延長(zhǎng)貨款支付時(shí)間+--提高資產(chǎn)的流動(dòng)性，讓資產(chǎn)動(dòng)起來(lái)！.1592024/7/24運(yùn)營(yíng)資金管理的執(zhí)行保障★實(shí)行資金高度集中管理，強(qiáng)化資金的預(yù)算管理?！飳?shí)行資金收支兩條線制度。

★建立并落實(shí)月度財(cái)務(wù)收支和現(xiàn)金流量制度?！锝?yīng)收賬款管理制度?！锝①Y金預(yù)審制度?！飳?shí)行資金跟蹤稽查監(jiān)督制度。

■專門設(shè)置資金稽查的部門或科室

■實(shí)行財(cái)務(wù)人員的委派制

.1602024/7/24中國(guó)移動(dòng)資金集中管理模式

建立銀行集團(tuán)賬戶，確定資金自動(dòng)上劃下?lián)芊绞剑瑢?shí)現(xiàn)批量支付；銀行集團(tuán)賬戶指定省公司設(shè)立一級(jí)賬戶，市公司在當(dāng)?shù)卦O(shè)立二級(jí)賬戶，一、二級(jí)賬戶之間可以實(shí)現(xiàn)資金的自動(dòng)上劃與下?lián)?；一、二?jí)賬戶均以省公司名義設(shè)立，兩級(jí)賬戶間通過(guò)不同賬號(hào)予以區(qū)分；二級(jí)賬戶為零余額管理，省公司使用二級(jí)賬戶集中為各市公司進(jìn)行支付，當(dāng)二級(jí)賬戶發(fā)生支出時(shí)，先透支，然后由一級(jí)賬戶適時(shí)下?lián)苜Y金至二級(jí)賬戶。

通過(guò)資金集中，減少了資金周轉(zhuǎn)的中間環(huán)節(jié)，有效地實(shí)現(xiàn)資金管理風(fēng)險(xiǎn)與效率的有機(jī)統(tǒng)一。.1612024/7/24中國(guó)移動(dòng)資金集中管理模式

資金集中管理后，省公司集中管理全省的資金賬戶，通過(guò)集團(tuán)賬戶方式建立起歸集及時(shí)的收入賬戶體系；通過(guò)建立營(yíng)收資金稽核系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)遍布各地的營(yíng)收渠道資金繳存和歸集的自動(dòng)分級(jí)稽核，加強(qiáng)了對(duì)資金監(jiān)控的力度；同時(shí)銀企互聯(lián)系統(tǒng)能實(shí)時(shí)獲取各級(jí)資金賬戶的余額及交易信息，省公司可以適時(shí)監(jiān)控全省的資金變動(dòng)情況.1622024/7/24案例：聯(lián)想集團(tuán)貨幣資金執(zhí)行與控制制度公司下達(dá)的《貨幣資金預(yù)算》具有指令性，各部門必須嚴(yán)格執(zhí)行。1．銷售部要按時(shí)、按量組織產(chǎn)品銷售貨款資金的收入，確保貨幣資金收入預(yù)算的完成，力爭(zhēng)超額完成貨幣資金收入預(yù)算。2．財(cái)務(wù)部要按時(shí)、按量完成銀行借款等資金籌措預(yù)算，搞好貨幣資金的收支平衡，控制資金支付風(fēng)險(xiǎn)。3．各貨幣資金預(yù)算支出部門要嚴(yán)格將貨幣資金的支出控制在貨幣資金預(yù)算指標(biāo)以內(nèi)，不得突破月度貨幣資金預(yù)算支出指標(biāo)。4．財(cái)務(wù)部要嚴(yán)格控制貨幣資金支出，對(duì)于無(wú)預(yù)算、無(wú)合同、無(wú)審批手續(xù)及不合理、不合法的付款業(yè)務(wù)，一律不予支付。5．財(cái)務(wù)部要根據(jù)企業(yè)每天貨幣資金收入、結(jié)存情況和月度《貨幣資金預(yù)算》，安排每天的《貨幣資金支出計(jì)劃》。.1632024/7/24案例：聯(lián)想集團(tuán)貨幣資金執(zhí)行與控制制度部門付款時(shí)，除應(yīng)辦理有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽字、批準(zhǔn)手續(xù)外，還須辦理如下手續(xù)：1．申請(qǐng)付款部門的業(yè)務(wù)經(jīng)辦人在責(zé)任會(huì)計(jì)崗位申領(lǐng)《貨幣資金付款憑單》。2．各責(zé)任會(huì)計(jì)要審查各項(xiàng)付款業(yè)務(wù)的合法性、真實(shí)性和審批手續(xù)的完整性，并在月度貨幣資金預(yù)算指標(biāo)內(nèi)開(kāi)具《貨幣資金付款憑單》。3．業(yè)務(wù)經(jīng)辦人憑《貨幣資金付款憑單》及其他付款憑證（如發(fā)票等）到財(cái)務(wù)部出納員處辦理支付業(yè)務(wù)。.1642024/7/24.165成本控制.1662024/7/24教學(xué)研討：

在您服務(wù)的企業(yè)成本管理存在主要的問(wèn)題是什么？是什么導(dǎo)致您的企業(yè)成本居高不下？.1672024/7/24中國(guó)企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

沒(méi)有建立完整的成本控制體系；管控人員責(zé)任心缺失，成本意識(shí)淡漠；成本預(yù)算不合理、審核不嚴(yán)或不規(guī)范；原材料、人力、動(dòng)力等成本上漲過(guò)快；生產(chǎn)成本浪費(fèi)較大；產(chǎn)品質(zhì)量下降或產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理；生產(chǎn)組織安排無(wú)序，生產(chǎn)工藝、技術(shù)落后；企業(yè)非增值性作業(yè)三項(xiàng)費(fèi)用超預(yù)算開(kāi)支；成本費(fèi)用核算、歸集、分配、攤提不合理，導(dǎo)致財(cái)務(wù)報(bào)表難以真實(shí)反映成本費(fèi)用信息情況。.1682024/7/24時(shí)間數(shù)量單價(jià)成本的三維特性.1692024/7/24直接材料費(fèi)直接人工費(fèi)制造費(fèi)用間接材料費(fèi)間接勞務(wù)費(fèi)間接經(jīng)費(fèi)直接成本管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用稅金總成本利潤(rùn)生產(chǎn)成本直接材料費(fèi)＋直接人工＋制造費(fèi)用＋

間接材料費(fèi)＋間接人工費(fèi)＋間接經(jīng)費(fèi)總收入間接材料費(fèi)間接人工費(fèi)間接經(jīng)費(fèi)＝直接成本＝生產(chǎn)成本＋管理費(fèi)用＋銷售費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用+稅金＝總成本＋

利潤(rùn)＝總收入企業(yè)成本購(gòu)構(gòu)成.1702024/7/24意識(shí)一管理精細(xì)化意識(shí)：從粗放式管理向精細(xì)化管理升級(jí)。意識(shí)二意識(shí)三意識(shí)四意識(shí)五全員成本意識(shí)：成本管理要體現(xiàn)全員性，贏得員工理解和支持節(jié)約意識(shí)：通過(guò)宣講、機(jī)制建立，形成企業(yè)成本獎(jiǎng)懲文化。中高層建立成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)：尋求內(nèi)外部?jī)r(jià)值鏈成本持續(xù)改進(jìn)。效率意識(shí)：提高崗位作業(yè)活動(dòng)，杜絕出工不出力，出力效率低的現(xiàn)象。成本管理意識(shí)先行.1712024/7/24成本意識(shí)的內(nèi)涵成本意識(shí)是現(xiàn)代成本管理中一個(gè)最為基本的立足點(diǎn)?，F(xiàn)代成本意識(shí)是指企業(yè)管理人員對(duì)成本管理和控制有足夠的重視，不受“成本無(wú)法再降低”的傳統(tǒng)思維定式的束縛，充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)成本降低的潛力是無(wú)窮無(wú)盡的。成本意識(shí)包括：成本效益意識(shí)成本節(jié)約意識(shí)成本控制意識(shí)成本價(jià)值意識(shí).1722024/7/24成本意識(shí)形成的驅(qū)動(dòng)成本意識(shí)的普遍建立有賴于領(lǐng)導(dǎo)的提倡、強(qiáng)有力的制度約束、管理人員的以身作則和職工素質(zhì)的普遍提高，需要適當(dāng)?shù)睦鏅C(jī)制、約束機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制相配合。.1732024/7/24樹(shù)立成本領(lǐng)先觀點(diǎn)

通用汽車公司總裁CEO斯隆在1963年出版的自傳《我在通用汽車的歲月》中有句名言：“企業(yè)成功，要么成本領(lǐng)先，要么與眾不同！"。

戴爾總裁CEO邁克爾“我們是在和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本在賽跑！"。.1742024/7/24企業(yè)價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈的形成實(shí)質(zhì)是企業(yè)價(jià)值增值和消耗的過(guò)程。行政管理部綜合管理部研發(fā)部生產(chǎn)單位市場(chǎng)營(yíng)銷部售后服務(wù)部采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)部.1752024/7/24案例：耐克“輕資產(chǎn)”管理模式實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先

耐克“輕資產(chǎn)”模式，就是將產(chǎn)品制造和零售分銷業(yè)務(wù)外包，自身則集中于設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)推廣品牌維護(hù)和提升等業(yè)務(wù)。這種模式可以降低公司資本投入，特別是生產(chǎn)領(lǐng)域內(nèi)的大量固定資產(chǎn)投入，從而改變成本結(jié)構(gòu)，降低固定成本，提高邊際貢獻(xiàn)，以此提高資本回報(bào)率。.1762024/7/24新成本主義觀點(diǎn)史玉柱：一個(gè)企業(yè)付出最大的成本、最大的浪費(fèi)并不在于它的實(shí)際操作，實(shí)際上決策失誤所付出的代價(jià)是最高的！!!

日本豐田汽車認(rèn)為：利潤(rùn)=成本－浪費(fèi)

成本是無(wú)辜的，真正導(dǎo)致利潤(rùn)下降的是浪費(fèi)。

杰克﹒韋爾奇：成本是客戶愿意支付的部分，客戶不愿意支付的是損失或浪費(fèi)。.1772024/7/24成本特征固定成本

固定成本是指那些無(wú)論營(yíng)業(yè)量是否增加或下降都要支出的成本，如設(shè)備折舊費(fèi)、辦公租金；變動(dòng)成本

變動(dòng)成本是指那些隨營(yíng)業(yè)量增加而增加的成本，如原材料、動(dòng)力、運(yùn)輸?shù)取Ｒ虼?，在成本管理中要盡可能把固定成本轉(zhuǎn)化成變動(dòng)成本，讓總成本所占占比例逐年下降。固定成本、變動(dòng)成本充分反映了成本的的特征。.1782024/7/24179視頻案例：《蝸居》海平談家庭成本控制.1792024/7/24成本特征曲線圖成本業(yè)務(wù)量abxY=a+bx虧損期p盈利區(qū)盈虧平衡點(diǎn)（保本點(diǎn)）盈虧分析圖研究企業(yè)保本點(diǎn)。研究安全邊際對(duì)企業(yè)的影響研究邊際貢獻(xiàn)對(duì)成本的影響基本模式：利潤(rùn)=單價(jià)×銷量-單位變動(dòng)成本×銷量-固定成本0=單價(jià)×盈虧臨界點(diǎn)銷售量-單位變動(dòng)成本×盈虧臨界點(diǎn)銷售量-固定成本盈虧臨界點(diǎn)銷售量=固定成本／（單價(jià)-單位變動(dòng)成本）盈虧臨界點(diǎn)銷售額=【（單位變動(dòng)成本×盈虧臨界點(diǎn)銷售量）+固定成本】／盈虧臨界點(diǎn)銷售量

所謂“盈虧平衡分析”是本量利分析的一項(xiàng)基本內(nèi)容。它主要研究企業(yè)就在計(jì)劃期間需要銷售多少數(shù)量或多少金額的產(chǎn)品，才能保證目標(biāo)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)和保本的分析方法。.1802024/7/24案例：

某企業(yè)生產(chǎn)一種產(chǎn)品，銷售單價(jià)2萬(wàn)元，單位變動(dòng)成本1.2萬(wàn)元，固定成本6萬(wàn)元／月，計(jì)算盈虧臨界點(diǎn)銷售量、銷售額。盈虧臨界點(diǎn)銷售量=6／（2-1.2）=7.5（件）

盈虧臨界點(diǎn)銷售額=（1.2×7.5）+6／7.5=2（萬(wàn)元）

.1812024/7/24降低固定成本。降低單位變動(dòng)成本（當(dāng)投資確定后，主要取決于單位變動(dòng)成本）。提高銷售單價(jià)（取決于市場(chǎng)）。123降低保本點(diǎn)的途徑.1822024/7/24邊際貢獻(xiàn)營(yíng)業(yè)收入固定成本變動(dòng)成本利潤(rùn)邊際貢獻(xiàn)營(yíng)業(yè)收入變動(dòng)成本邊際貢獻(xiàn)－＝1、單位邊際貢獻(xiàn)=銷售單價(jià)—單位變動(dòng)成本2、邊際貢獻(xiàn)率=邊際貢獻(xiàn)÷銷售收入.1832024/7/24

案例一：邊際貢獻(xiàn)短期退出決策：

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入新的市場(chǎng)或開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，都不可能馬上實(shí)現(xiàn)盈利，都有可能要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的虧損期，才能實(shí)現(xiàn)盈利，那么企業(yè)就要研究或判斷這種虧損堅(jiān)持下去有沒(méi)有意義，是否作出退出的決策。案例一：

王先生投資50萬(wàn)元設(shè)備投資生產(chǎn)A產(chǎn)品制造，預(yù)計(jì)設(shè)備可以用5年，即每年的固定成本為10萬(wàn)元，假設(shè)每年的銷售量為1萬(wàn)件，產(chǎn)品的銷售單價(jià)為20元（不考慮其他固定成本）。

1、單位變動(dòng)成本是12元；

2、單位變動(dòng)成本是21元。幫組王先生決策：

1、耐心地等待市場(chǎng)機(jī)會(huì)？

2、退出市場(chǎng)尋找新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)？.1842024/7/24案例二：邊際貢獻(xiàn)的財(cái)務(wù)意義企業(yè)目標(biāo)提高邊際貢獻(xiàn)實(shí)現(xiàn)盈利降低變動(dòng)成本宏觀目標(biāo)變?yōu)槲⒂^目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)變?yōu)槿粘Ｐ袨槿粘Ｐ袨樽優(yōu)榭己酥笜?biāo).1852024/7/24采購(gòu)成本管理與控制.1862024/7/24物流成本

采購(gòu)總擁有成本TOTALCOSTOFOWNERSHIP----獲得商品及服務(wù)所發(fā)生的整個(gè)過(guò)程的成本費(fèi)用商品價(jià)值-離廠價(jià)質(zhì)量成本運(yùn)輸成本庫(kù)存持有成本維護(hù)費(fèi)用快速響應(yīng)保修成本返工成本控制檢測(cè)成本廢品成本內(nèi)部管理費(fèi)用-談判/訂貨/跟催全面采購(gòu)成本的構(gòu)成全面采購(gòu)成本.1872024/7/24

研發(fā)部門物流部門物流部門采購(gòu)部門采購(gòu)經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理生產(chǎn)管理部門倉(cāng)庫(kù)倉(cāng)庫(kù)財(cái)務(wù)部門采購(gòu)主管采購(gòu)主管設(shè)備管理部門生產(chǎn)管理部門財(cái)務(wù)部門采購(gòu)員采購(gòu)員其他部門采購(gòu)部門自用采購(gòu)部門采購(gòu)部門供應(yīng)商其他部門請(qǐng)購(gòu)單制定審批確定采購(gòu)數(shù)量結(jié)合生產(chǎn)計(jì)劃分管計(jì)劃/預(yù)算供應(yīng)商評(píng)估候選名單與庫(kù)存量分類便于核算詢價(jià)單/標(biāo)書

采購(gòu)部門采購(gòu)部門訂單/合同組催單/單據(jù)采購(gòu)員采購(gòu)部門需求部門需求部門行政部門采購(gòu)主管物流部門財(cái)務(wù)部門質(zhì)管、技術(shù)部門訂單合同組財(cái)務(wù)部門倉(cāng)庫(kù)發(fā)票、付款訂單/合同組審批法務(wù)部門質(zhì)檢部門單據(jù)錄入簽約審批需求部門

需求提出核查庫(kù)存采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)分類搜尋/招標(biāo)報(bào)價(jià)/開(kāi)標(biāo)調(diào)查/評(píng)審議價(jià)/內(nèi)定封樣訂單/簽約催貨/跟蹤接貨/驗(yàn)收付款/結(jié)案存檔備案全面采購(gòu)流程的建立.1882024/7/24單一供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)如果供應(yīng)商選擇不妥可能會(huì)招致慘重的代價(jià)：?jiǎn)我还?yīng)商會(huì)因?yàn)闉?zāi)難性事故而停產(chǎn)單一供應(yīng)商會(huì)利用其特有的地位，左右價(jià)格,

使我方處于進(jìn)退維谷的被動(dòng)境地單一供應(yīng)商會(huì)遭其隨意控制交貨期必須認(rèn)識(shí)到單一供應(yīng)商對(duì)我方形成潛在風(fēng)險(xiǎn).1892024/7/24

▼定量考核交期占30%--準(zhǔn)時(shí)交貨比例品質(zhì)占40%--不合格品比例效期問(wèn)題所占比例成本占15%--同類商品比較

配合度占15%--▼定性考核售后服務(wù)信息溝通與響應(yīng)速度對(duì)抱怨的態(tài)度共同改進(jìn)的態(tài)度與行動(dòng)參與開(kāi)發(fā)積極性與成果文件與發(fā)票準(zhǔn)確性對(duì)于新技術(shù)的投資對(duì)供應(yīng)商考核評(píng)定.1902024/7/24集中采購(gòu)企業(yè)內(nèi)部企業(yè)外部集中采購(gòu)跨年度合同委托復(fù)合性供應(yīng)商聯(lián)合采購(gòu)專業(yè)供應(yīng)商案例B2B平臺(tái)精簡(jiǎn)供應(yīng)商數(shù)原材料集中采購(gòu)降低采購(gòu)成本的途徑.1912024/7/24采購(gòu)成本控制——回扣控制4建立采購(gòu)決策委員會(huì)1235五權(quán)分離與供應(yīng)商簽訂供貨協(xié)議的同時(shí)，簽定反賄賂協(xié)議吃回扣：辭退，起訴給回扣：解除供應(yīng)商合同，起訴五權(quán)分離：供應(yīng)商選擇、定價(jià)、定量、付款、驗(yàn)收.1922024/7/24案例：沃爾瑪全球采購(gòu)思想一、采購(gòu)原則沃爾瑪始終貫徹“從供應(yīng)商那里為顧客爭(zhēng)取利益”的采購(gòu)原則。二、供應(yīng)商選擇

1．首選10個(gè)最好的產(chǎn)品；

2．青睞準(zhǔn)時(shí)參加采購(gòu)會(huì)者；

3．通過(guò)四項(xiàng)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)：即供貨商的產(chǎn)品拿來(lái)以后會(huì)不會(huì)提高沃爾瑪?shù)馁|(zhì)量、會(huì)不會(huì)使它的價(jià)格得以改善、會(huì)不會(huì)增加它的價(jià)值、會(huì)不會(huì)豐富它的種類。

4．只選有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品5．申請(qǐng)成為沃爾瑪供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)程序.1932024/7/24案例：沃爾瑪全球采購(gòu)思想申請(qǐng)成為沃爾瑪供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)程序:（1）了解沃爾瑪——沃爾瑪要求供應(yīng)商通過(guò)沃爾瑪網(wǎng)站、光顧沃爾瑪商場(chǎng)等了解其商品、質(zhì)量、價(jià)格情況、業(yè)務(wù)及要求，以及沃爾瑪?shù)念櫩颓闆r，這種做法有利于日后雙方的溝通。（2）提供相關(guān)資料——供應(yīng)商可以到當(dāng)?shù)氐奈譅柆斏虉?chǎng)經(jīng)理處或者是沃爾瑪網(wǎng)站上下載《中文供應(yīng)商檔案表》和《供應(yīng)商調(diào)查問(wèn)卷》。這里面的資料包括最新的財(cái)務(wù)狀況與財(cái)務(wù)報(bào)告副本、產(chǎn)品責(zé)任保險(xiǎn)副本、標(biāo)準(zhǔn)條形碼情況等。（3）匯集相關(guān)報(bào)價(jià)、樣品等——沃爾瑪要求供應(yīng)商集齊所有的產(chǎn)品文獻(xiàn)，包括產(chǎn)品目錄、價(jià)格清單等，選擇好樣品提交。（4）提交審核——上面的所有相關(guān)要求滿足后，供應(yīng)商即可將所有文件及產(chǎn)品通過(guò)各種方式提交給沃爾瑪?shù)墓?yīng)商發(fā)展本部，收到供應(yīng)商完整的相關(guān)資料與樣品后，沃爾瑪經(jīng)審核會(huì)在9天內(nèi)給予答復(fù)。（5）簽訂協(xié)議并供貨——供應(yīng)商的申請(qǐng)一旦被沃爾瑪審核通過(guò)，經(jīng)