約束理論和生產(chǎn)計(jì)劃

約束理論如果沒有約束，系統(tǒng)的產(chǎn)出將是無限的?，F(xiàn)實(shí)當(dāng)中任何系統(tǒng)都不能無限地產(chǎn)出，所以，任何系統(tǒng)都存在著一個或者多個約束。而任何的企業(yè)和組織均可視為系統(tǒng)，因此，要想提高企業(yè)和組織的產(chǎn)出，必須盡可能打破各種約束。任何系統(tǒng)都可以想象成由一連串的環(huán)構(gòu)成，環(huán)環(huán)相扣，整個系統(tǒng)的強(qiáng)度就取決于其中最弱的一環(huán)。相同的道理，我們也可以將企業(yè)視為一條鏈條，其中的每一個部門都是鏈條的一環(huán)。如果企業(yè)想要達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)，必須從最弱的環(huán)節(jié)——瓶頸或約束的環(huán)節(jié)——大力改進(jìn)，才可能得到顯著的成效。換句話說，哪個環(huán)節(jié)約束著企業(yè)達(dá)成目標(biāo)，就應(yīng)該從克服這個約束環(huán)節(jié)來進(jìn)行改革。以色列物理學(xué)家EliyahuM.Goldratt博士創(chuàng)立了一種基于“約束”的管理理論，命名為約束理論(TheoryofConstraints)，簡稱TOC。1984年，Goldratt博士出版了第一本以小說體寫成的TOC專著《目標(biāo)》，描述了一位廠長應(yīng)用約束理論使工廠在短時(shí)間內(nèi)轉(zhuǎn)虧為盈的故事。因?yàn)闀忻枋龅膯栴}在很多企業(yè)普遍存在，一時(shí)間，該書在全球暢銷，銷售200多萬冊，TOC從此非常流行。約束理論在美國企業(yè)界得到很多應(yīng)用，在20世紀(jì)90年代逐漸形成完善的管理體系。美國生產(chǎn)及庫存管理協(xié)會(AmericanProductandInventoryControlSociety,APICS)非常關(guān)注TOC，稱其為“約束管理(ConstraintManagement)”，并專門成立了約束管理研究小組。該小組認(rèn)為：TOC是一套管理理念與管理工具的結(jié)合，他把企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的過程中現(xiàn)存的或潛伏的制約因素稱為“約束”，通過逐個識別和消除這些約束，使得企業(yè)的改進(jìn)方向和改進(jìn)策略明確化，從而達(dá)到幫助企業(yè)更有效地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的目的。關(guān)于TOC的這組報(bào)道，已經(jīng)準(zhǔn)備了好長時(shí)間，但編者一直有所顧忌，因?yàn)橄胍酝ㄋ咨鷦拥奈淖?、在比較簡短的篇幅中把TOC講透，實(shí)在太難。但無論如何，我們的很多讀者如經(jīng)理人、企業(yè)家、管理理論研究員，都需要了解TOC，所以，我們還是有必要推出這組報(bào)道。場景閃回市場低迷使得許多企業(yè)的業(yè)績衰退，庫存持續(xù)增加。某公司總經(jīng)理為此憂心忡忡，不知從何下手才好。于是召集各部門主管開會討論，想聽聽各部門有何對策。市場是公司對外的窗口，首先由市場經(jīng)理發(fā)言。他認(rèn)為最近訂單減少，主要因?yàn)楫a(chǎn)品的報(bào)價(jià)過高，客戶要求殺價(jià)，因此應(yīng)該降價(jià)一成以上，才有競爭力。另外，有些客戶對產(chǎn)品質(zhì)量也有些抱怨，部分售出產(chǎn)品被客戶退回，因此應(yīng)該提高產(chǎn)品的質(zhì)量水平。而公司在交貨期控制上也有些問題，有些有購買意向的客戶對價(jià)格還可接受，但一聽到交貨期是接單30天之后，就把訂單轉(zhuǎn)給別人做了。市場經(jīng)理一口氣提了“價(jià)格”、“質(zhì)量”、“交貨期”三項(xiàng)，每項(xiàng)或多或少都觸及公司的弱點(diǎn)。于是，總經(jīng)理請相關(guān)部門的經(jīng)理談?wù)劯髯缘目捶?。?cái)務(wù)經(jīng)理認(rèn)為目前的產(chǎn)品價(jià)格已沒有太多利潤，如果再降一成，就已虧損，除非成本可以再降低。質(zhì)量方面由質(zhì)保經(jīng)理回答，他認(rèn)為該公司的質(zhì)量雖不敢自夸十全十美，但比起同業(yè)仍不至于太差，而這幾年也持續(xù)推動一些質(zhì)量改善的運(yùn)動，如ISO9000認(rèn)證等。他希望趁此不景氣時(shí)，多加強(qiáng)人員的教育訓(xùn)練，以提高質(zhì)量水平。制造部門主管認(rèn)為，目前的交貨期已從過去的2個月，竭盡所能縮短至如今的30天。如果市場預(yù)測的準(zhǔn)確性可以提高一點(diǎn)，缺料的情況也有所改善的話，交貨期就有機(jī)會再縮短一點(diǎn)。聽完以上的報(bào)告之后，總經(jīng)理覺得各部門似乎都在盡力，而且表現(xiàn)比以往還好。但是，為何業(yè)績依然不振？如何才能刺激客戶的需求呢？與會的總經(jīng)理助理注意到因?yàn)橛唵螠p少，生產(chǎn)及辦公室的工作量也較少。于是建議總經(jīng)理借此機(jī)會實(shí)施“企業(yè)改造”，精簡人力，將多余的人力和某些較不重要的人員予以遣散。而研發(fā)部門進(jìn)行了一段時(shí)間的新產(chǎn)品研發(fā)已較原定計(jì)劃落后，應(yīng)該加快腳步，力爭近期試生產(chǎn)。制造部門主管聽說要裁員，心情就往下沉。他說若非必要，最好不裁員，否則可能造成“劣幣驅(qū)逐良幣”的情況——好的人才培養(yǎng)不易，雖然不在裁員名單內(nèi)，聽到風(fēng)聲，可能就先跳槽，擇良木而棲去了，反而造成士氣低落。一提到士氣，市場經(jīng)理表示，因?yàn)樾枨蟛徽?，業(yè)績不好，市場人員的士氣也很不好，亟需打氣加強(qiáng)?？偨?jīng)理接著問：如何才能振奮市場人員的士氣？市場經(jīng)理說，公司要提高業(yè)績，最直接的就是鼓勵第一線的市場人員，因此建議給市場人員發(fā)放業(yè)績獎金，依訂單金額給市場員某一百分比的獎金?？偨?jīng)理又問：獎金給多少合適呢？市場經(jīng)理認(rèn)為，最高不超過5%，依訂單金額多少和整月的業(yè)績來計(jì)算。一起開會的其他部門經(jīng)理立刻提出了異議。他們認(rèn)為，市場部門能否接到訂單，不只是一個部門的努力，而是全體員工努力的結(jié)果，不能只厚待一個部門。何況從前沒有獎金時(shí)，業(yè)績也不壞。于是眾人七嘴八舌討論“該不該給市場人員獎金”以及“如果要給，該給多少算合理”等問題。眼看著會議時(shí)間延長，而久久不能談出一個結(jié)果。總經(jīng)理只好宣布：業(yè)務(wù)會議到此暫時(shí)打住，其他問題請助理研究一下，另召開會議專題討論。若是請一位旁觀者來分析此事，就會發(fā)現(xiàn)，會議一開始是從客戶的角度來看如何提高公司業(yè)績，分別從價(jià)格、質(zhì)量、交貨期、產(chǎn)品等方面討論，最后卻以如何激勵市場人員的士氣為對策，而業(yè)績衰退的真正原因卻絲毫沒觸及。在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，許多的會議就是這樣開了又開，而問題依然存在，時(shí)間和機(jī)遇也就悄悄地流逝了。業(yè)績不好是個嚴(yán)重問題。直接的對策可能是降低售價(jià)、提高質(zhì)量或縮短交貨期，也可能是精簡人力、重組企業(yè)或發(fā)放業(yè)績獎金等。但是，這許多對策可能只有短期的效應(yīng)，長遠(yuǎn)來看對公司反而不利。若沒有經(jīng)過一番系統(tǒng)的思考，通常解決問題的方式就是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，結(jié)果造成管理者每天忙著救火，疲于奔命。如何提高業(yè)績？并沒有一套標(biāo)準(zhǔn)答案可以適用于所有的公司。在景氣低迷的日子里，企業(yè)需要冷靜、系統(tǒng)的思考。了解一下約束管理，學(xué)會利用約束理論提供的方法和工具分析遇到的問題，對于這些問題的解決，是有好處的。讀書時(shí)間《目標(biāo)》(TheGoal)是一本奇特而有趣的書。作者EliyahuM.Goldratt博士原來是物理學(xué)方面的學(xué)者，卻以小說體裁寫了一本生產(chǎn)管理方面的專著。書中敘述一位廠長羅哥（AlexRogo）每天辛苦工作到深夜，但企業(yè)依然虧損。太太也不諒解他的苦衷。一天，頂頭上司告訴他如果不能在3個月內(nèi)將企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈的話，就要把這個廠子關(guān)掉。而他的太太也離家出走了。這位廠長是如何解開事業(yè)和家庭同時(shí)陷入困境的這個難題的呢？尋找真正的目標(biāo)根據(jù)通常的經(jīng)驗(yàn)，在同一環(huán)境下呆得越久，越是對一些基本的觀念和做事的方法視為理所當(dāng)然，甚至于碰到問題時(shí)也不會認(rèn)真地思考深究。書中的故事講到，廠長羅哥與多年不見的老師鐘納（Jonah，在《圣經(jīng)》中指先知先覺的人）意外地在機(jī)場的候機(jī)室相逢。聊天中廠長向老師炫耀說企業(yè)因?yàn)槭褂脵C(jī)器人，效率提升了36%。老師隨即推論出廠長所經(jīng)營的是一家沒有效率的企業(yè)。老師接著問廠長：“為何使用機(jī)器人就會帶來很大的改善？”廠長回答說：“機(jī)器人提高了生產(chǎn)力?！崩蠋熡謫枺骸吧a(chǎn)力究竟是什么？”廠長答說：“應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)來衡量工作上的成效。公司的目標(biāo)之一是提高效率，只要提高效率就有生產(chǎn)力?！闭f到這，鐘納即斷言羅哥根本不曉得企業(yè)的目標(biāo)是什么，任何企業(yè)的目標(biāo)都應(yīng)該只有一個。鐘納問羅哥：“你們企業(yè)的目標(biāo)是什么？”廠長答：“我們的目標(biāo)是發(fā)揮最大的效率，生產(chǎn)出產(chǎn)品?！辩娂{認(rèn)為答案不對，接著再問：“你們企業(yè)真正的目標(biāo)是什么？”廠長忽然間感到茫然，不知如何回答。羅哥陷入了深思：到底一個企業(yè)的真正目標(biāo)是什么？降低成本、提高效率、提高質(zhì)量、提高銷售量、增加產(chǎn)量……憑借老師鐘納的指引和質(zhì)問，他不斷地思考，努力打破平常在管理上已成習(xí)慣但不易察覺的迷思，終于從層層迷霧里走出，到達(dá)豁然開朗的“另一村”。在工廠業(yè)務(wù)逐步改善的過程中，鐘納并沒有給羅哥具體的方法和建議，他不斷地以尖銳但基本的問題來反問廠長，激發(fā)他更深入地思考問題的核心。一旦確定了核心問題所在，廠長即邀請部下集思廣益，想出許多方法，并改變現(xiàn)行的管理制度及政策，一步步地解開約束，終于在短短三個月內(nèi)使企業(yè)扭虧為盈，保住了企業(yè)。同時(shí)，經(jīng)過與太太溝通，使她終于回心轉(zhuǎn)意，為家庭的共同目標(biāo)團(tuán)聚在一起。羅哥在故事結(jié)尾時(shí)因業(yè)績出眾，晉升到一個更高的職位。再起波瀾羅哥事業(yè)和家庭都漸漸步入坦途，展望未來，前途一片光明。然而，人生的路程隨時(shí)都會有變數(shù)發(fā)生。Goldratt博士繼《目標(biāo)》一書后，再以小說的形態(tài)寫了第二本企業(yè)管理類的暢銷書《絕不是靠運(yùn)氣》(ItsnotLuck)。羅哥不再是僅僅負(fù)責(zé)制造的廠長，作為副總裁，他必須同時(shí)管理企業(yè)集團(tuán)的其他職能部門，包括營銷、業(yè)務(wù)、研發(fā)、分銷等，并且要對集團(tuán)內(nèi)三家公司的盈虧負(fù)責(zé)。有一天，董事會開會時(shí)對于公司的營運(yùn)結(jié)果不甚滿意，有意賣掉多角化經(jīng)營的公司，改善集團(tuán)的信用，然后再重新投資在核心事業(yè)上。這些多角化經(jīng)營的公司正是羅哥副總裁管轄下的公司。羅哥的前途忽然蒙上一片烏云。羅哥將如何突破這一困境？不僅如此，羅哥的家庭也有一些問題發(fā)生。這次不是太太。太太經(jīng)歷了婚姻的低潮并學(xué)會了老師鐘納教她的約束理論思維流程(TOCThinkingProcess，TP)之后，已成為成功的婚姻顧問，幫助別人解決問題?，F(xiàn)在的問題是羅哥的兒子和女兒。兒子大衛(wèi)已近成年，女兒莎朗正值青少年期，二人都是處于最難溝通的年齡，生活中父親和這一對兒女相處難免有些沖突。羅哥如何在面對事業(yè)的挑戰(zhàn)和教養(yǎng)青少年子女的家庭生活中得到雙贏呢？成功的定義要求在事業(yè)和家庭兩方面都要贏，不能輸去任何一方。羅哥在故事中又一次將公司與個人生涯的危機(jī)轉(zhuǎn)變成良機(jī)，他所依靠的誠如書名所標(biāo)明的“絕不是靠運(yùn)氣”。當(dāng)我們感覺到生活、工作中有太多層出不窮的問題一直困擾著，有太多揮之不去的惡夢時(shí)，我們不能靠著“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的救火方式來解決問題，我們需要的是一套系統(tǒng)的工具，才能“將不可能變成可能”，使美夢得以成真?；仡櫫_哥在這本書中的遭遇和經(jīng)歷，他所用的解決問題的方法正是老師鐘納教他的約束理論思維流程，也就是利用邏輯的因果關(guān)系思考問題的前因后果，畫成不同的邏輯圖，邀請相關(guān)的人來思考和解決問題，并用它來增進(jìn)溝通，以化解不同想法引起的沖突。例如，羅哥在和兒子商討是否把新車借給兒子的問題上，就是通過一張“負(fù)效應(yīng)枝條”(NegativeBranches)圖，以及父子雙方心平氣和的對話，達(dá)到了雙贏的結(jié)果。在事業(yè)上，羅哥運(yùn)用TP方法，成功地幫助下屬企業(yè)度過了難關(guān)，增大了市場份額，提高了競爭能力。深入下去概念結(jié)構(gòu)可以這樣來定義，TOC是一套管理理念與管理工具的集合，它把企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的過程中現(xiàn)存的或潛伏的制約因素稱為“約束”（Constraint），通過逐個識別和消除這些“約束”，使得企業(yè)的改進(jìn)方向與改進(jìn)策略明確化，從而達(dá)到幫助企業(yè)更有效地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的目的。圖1對這一定義作了形象的演示。理論核心層：包括TOC關(guān)于企業(yè)的目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、“約束”概念、管理原則等；管理技術(shù)層：TOC不僅將其早期發(fā)展階段中的生產(chǎn)與控制系統(tǒng)DBR繼承下來，應(yīng)用于生產(chǎn)制造環(huán)境，而且發(fā)展形成了一套思維流程（ThinkingProcess，簡稱TP），可以廣泛地應(yīng)用于組織、企業(yè)甚至個人，以有效地識別并消除實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的“約束”。這套流程按照邏輯順序，系統(tǒng)地回答了以下三個在任何改進(jìn)過程中都必然提出的問題：改進(jìn)什么？改成什么樣子？怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？基礎(chǔ)工具層：TOC注重日常管理的順利開展，視其為成功消除“約束”的必備條件和基礎(chǔ)工作。在這方面，TOC與其他管理理論思想相互支持，融會貫通，例如：如何有效溝通、如何雙贏地解決沖突、如何搞好團(tuán)隊(duì)協(xié)作、如何持續(xù)改進(jìn)等；應(yīng)用實(shí)踐層：TOC自出現(xiàn)以來，在很多企業(yè)中得到實(shí)際應(yīng)用，其中不乏福特公司等名列全球500強(qiáng)的企業(yè)。這些企業(yè)通過具體實(shí)踐，總結(jié)出了各自應(yīng)用領(lǐng)域的具有創(chuàng)新性的實(shí)證方案。這些領(lǐng)域涉及企業(yè)戰(zhàn)略方向的設(shè)定、生產(chǎn)、分銷、營銷和銷售、項(xiàng)目管理等；支撐環(huán)境層：以TOC為管理思想內(nèi)涵的管理軟件已經(jīng)在西方國家得到較廣泛的應(yīng)用。軟/硬件、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與企業(yè)管理人員的經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，成為TOC管理思想得以落實(shí)的支撐環(huán)境。TOC的概念層次如圖2所示。找出約束一般地說，在企業(yè)整個的業(yè)務(wù)經(jīng)營流程中，任何一個環(huán)節(jié)只要它阻礙了企業(yè)更大程度地增加有效產(chǎn)出或減少庫存和運(yùn)行費(fèi)，那么它就是一個“約束”。“約束”是一個廣義的概念，通常也稱作“瓶頸”（Bottleneck）。約束可以來源于企業(yè)內(nèi)部，也可以來源于企業(yè)外部。一般來說，約束可以是三種類型：資源（Resources）、市場（Markets）和法規(guī)（Policies）。由于法規(guī)自身所具有的強(qiáng)制性，企業(yè)對來自資源和市場的約束進(jìn)行改造的可能性要大得多。在企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境中，所謂“約束資源”，指的是實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源。這一類資源限制了整個企業(yè)出產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量。其余的資源則為非約束資源。為簡明起見，本文模擬一個簡單的生產(chǎn)流程，假設(shè)某產(chǎn)品P的生產(chǎn)流程如圖3所示：原材料經(jīng)機(jī)器(或工序)A、B加工成組件，再經(jīng)機(jī)器C組裝為成品。假如P產(chǎn)品的市場需求為每周30個單位，A的生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)35個單位；機(jī)器B的能力為每周生產(chǎn)40個單位，機(jī)器C的能力為每周生產(chǎn)25個單位。顯然，機(jī)器C為約束資源。改進(jìn)的辦法也很明確：增加C的生產(chǎn)能力。如果情況再復(fù)雜一些：對P的市場需求為每周28個單位；機(jī)器A的生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)15個單位；機(jī)器B的能力為每周生產(chǎn)25個單位，機(jī)器C的能力為每周生產(chǎn)20個單位。那么，約束在哪里呢？這時(shí)，如果相對市場需求來說機(jī)器A、B、C都應(yīng)該為約束資源。但根據(jù)TOC對約束的定義，當(dāng)前只有機(jī)器A為約束資源，因?yàn)闄C(jī)器C其生產(chǎn)能力雖然每周生產(chǎn)20個單位，但每周只能接到機(jī)器A所能生產(chǎn)的15個單位的最大生產(chǎn)負(fù)荷，即其生產(chǎn)能力超過了對它的需求量，為非約束資源。機(jī)器B其生產(chǎn)能力每周生產(chǎn)25個單位，達(dá)不到市場的要求，但它產(chǎn)出的中間品已經(jīng)在機(jī)器C前積壓了，即其生產(chǎn)能力超過了后續(xù)環(huán)節(jié)對它的需求量，也是非約束資源。這時(shí)，只有將機(jī)器A的生產(chǎn)能力提高，才能更好地滿足市場需求，否則如果去盲目改進(jìn)機(jī)器B或C的話，對最終產(chǎn)出于事無補(bǔ)，而且會產(chǎn)出更多的積壓在制品。我們接下來對整個生產(chǎn)過程進(jìn)行一系列改進(jìn)，可以發(fā)現(xiàn)，系統(tǒng)的約束也在發(fā)生變化。見圖4，方框中的數(shù)字表示資源的生產(chǎn)能力，紅色表示約束資源。通過對上例的分析，可以對TOC的管理思想窺見一斑：生產(chǎn)能力小于市場需求的資源，按定義不一定為約束資源。TOC的管理思想是首先抓“重中之重”，使最嚴(yán)重的制約因素凸現(xiàn)出來，從而從技術(shù)上消除了“避重就輕”、“一刀切”等管理弊病發(fā)生的可能。短期的效果是“抓大放小”，長期的效果是大問題、小問題都沒忽略，而且企業(yè)整體生產(chǎn)水平和管理水平日益提高。經(jīng)過篩選，任何企業(yè)只應(yīng)該存在著少數(shù)的約束資源，從而避免了管理者陷入大量的事務(wù)處理當(dāng)中而不能自拔。約束資源是動態(tài)轉(zhuǎn)移的，這就給管理者的惰性敲了警鐘。思維流程的技術(shù)工具TOC最終就是要尋求顧客需求與企業(yè)能力的最佳配合，對約束環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的控制，其余的環(huán)節(jié)相繼地與這一環(huán)節(jié)同步。思維流程(TP)是TOC主要的工作方法，有以下主要的技術(shù)工具支持TP。1.現(xiàn)實(shí)樹（RealityTree）現(xiàn)實(shí)樹是因果圖，分為當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹和未來現(xiàn)實(shí)樹?，F(xiàn)實(shí)樹的建立要嚴(yán)格遵循若干條邏輯規(guī)則，從“樹根”開始，向“樹干”和“樹枝”發(fā)展，一直到“樹葉”?！皹涓笔歉拘缘脑颍皹涓伞焙汀皹渲Α笔侵虚g結(jié)果，“樹葉”是最終結(jié)果。對于當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹來講，“樹葉”是一些人們不滿意的現(xiàn)象，“樹根”是造成這些現(xiàn)象的根本原因或核心問題所在。而在未來現(xiàn)實(shí)樹當(dāng)中，它的“樹根”是解決核心問題的方案，“樹葉”是最終人們想看到的結(jié)果。2.當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹（CurrentRealityTree,CRT）要回答“改進(jìn)什么”時(shí)，我們往往是從可以得到的例證開始著手，即系統(tǒng)中明顯地存在著的那些不盡人意的地方，如發(fā)貨拖延、庫存超標(biāo)等，總稱為“不良效果”（UndesirableEffects，簡稱UDE）。值得注意的是，UDE并不是真正的問題所在，它們只是一些表面現(xiàn)象。通過繪出將這些不良效果聯(lián)系在一起的邏輯關(guān)系圖，可以大大有助于找到真正的問題癥結(jié)所在，它們就顯示在這個邏輯圖的最低部。3.消霧法（EvaporatingCloud，EC）消霧法用來以雙贏（Win-Win）的方式解決企業(yè)中的沖突。此法的得名是由于企業(yè)中的沖突像一團(tuán)團(tuán)的云霧一樣，人們往往不能很清楚地說出究竟是那些原因造成了這些沖突。消霧法就是要驅(qū)散那些彌漫在沖突周圍的混淆和含糊，找到解決問題的突破點(diǎn)，也就是“注入”。4.未來現(xiàn)實(shí)樹（FutureRealityTree,FRT）用“消霧法”看清問題和沖突，找到“注入”。但這還不是一個充分完整的方案。要回答“改成什么樣子”，需要利用未來現(xiàn)實(shí)樹。在CRT圖上，把一個個“注入”插入到它要進(jìn)行突破的環(huán)節(jié)。然后，重繪邏輯連接，在CRT的基礎(chǔ)上生成FRT。這時(shí)，我們就要看“不良效果”是否轉(zhuǎn)變?yōu)椤皾M意效果”(DesirableEffects,DE)。5.負(fù)效應(yīng)枝條（NegativeEffectBranches）當(dāng)做完CRT，EC，F(xiàn)RT的一系列工作以后，就要找一些受改進(jìn)影響最大的人來參與，以保證改進(jìn)的成功實(shí)施。TP是一項(xiàng)高度開放、廣泛參與的活動。當(dāng)這些與改進(jìn)直接相關(guān)的人看到改進(jìn)進(jìn)行的突破以及FRT所描繪的“未來現(xiàn)實(shí)”時(shí)，他們往往會有一種抵制改進(jìn)的情緒。對于這種情況，TP給予了充分考慮，以避免實(shí)施的失敗。TP認(rèn)為，正是這些受改進(jìn)影響最大的人，才對那些意料之外的負(fù)面效應(yīng)（即“負(fù)效應(yīng)枝條”）了解得最清楚。所以，TP要求主動尋求這些人的參與，并與他們一道找出避免這些“負(fù)效應(yīng)枝條”長出的辦法，此過程可以形象地描述為“剪去負(fù)效應(yīng)枝條”（trimmingtheNegativeBranches）。6.必備樹（PrerequisiteTree）要注意，問題“怎樣使改進(jìn)真正得以實(shí)現(xiàn)？”不同于“怎樣對事物進(jìn)行改變？”。前者是在改進(jìn)前后的狀態(tài)都已知曉的情況下，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)如何導(dǎo)致這一改進(jìn)的實(shí)際發(fā)生。鑒于人們對自己參與設(shè)計(jì)的改進(jìn)方案一般抵觸較少，所以回答問題“怎樣使改進(jìn)真正得以實(shí)現(xiàn)？”的關(guān)鍵就是，讓那些將與這些轉(zhuǎn)變直接相關(guān)的人來制定實(shí)施轉(zhuǎn)變所需的行動方案。這個工作是TP中最有力的一環(huán)，也是TOC與其他那些追求持續(xù)改進(jìn)的思維流程相比最顯著的一個特色。用來顯示克服障礙路徑的邏輯圖就稱為“必備樹”。7.轉(zhuǎn)變樹（TransitionTree）TOC思想的應(yīng)用成功需要集思廣益，找到配合實(shí)施最初“注入”的其他“注入”。把所有這些實(shí)現(xiàn)成功實(shí)施所需的活動集中在一起，并給出它們之間的關(guān)系，弄清楚活動的先后順序應(yīng)該怎樣，也就是“轉(zhuǎn)變樹”。目前，TOC的核心理念與TP方法仍處在不斷地發(fā)展完善之中。

約束理論(TOC)的生產(chǎn)計(jì)劃概要確實(shí)，可能很多人都看過《目標(biāo)》一書，小說中的鼓、繩子、緩沖給我們很深的印象。但是，在實(shí)際計(jì)劃工作中卻不知道如何實(shí)現(xiàn)。本文就是淺談TOC理論的生產(chǎn)計(jì)劃,從DBR系統(tǒng)的基本原理談起：(在國外,有些APS軟件是基于模擬仿真或基因算法理論的,但有些APS軟件卻是基于TOC約束理論的,約束理論的計(jì)劃是APS的一種)。首先,我介紹一下DBR的解釋:DBR系統(tǒng)的目的是：(1)識別企業(yè)的真正約束（瓶頸).(2)基于瓶頸約束來建立生產(chǎn)計(jì)劃(Drum鼓的節(jié)拍).(3)對Buffer“緩沖”的管理(4)非瓶頸的物料的投入受到瓶頸的產(chǎn)出率的控制，即Rope“繩子”所控制.

鼓:是約束資源的產(chǎn)出速度決定整個系統(tǒng)的運(yùn)營速度，即瓶頸控制著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)拍，所以稱為“鼓Drum”.在安排生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，首先把優(yōu)先級計(jì)劃安排在約束資源上,“鼓”反映了系統(tǒng)對約束資源的利用.“鼓”的目標(biāo)是有效產(chǎn)出最大.緩沖:分為時(shí)間緩沖、庫存緩沖.是保證瓶頸不會出現(xiàn)因缺料而停工,在約束資源的后續(xù)裝配工序前設(shè)置非約束資源緩沖，保證瓶頸能力100%利用時(shí)間.緩沖分為鼓緩沖,裝配緩沖,發(fā)運(yùn)緩沖.鼓緩沖:鼓緩沖可以在任何工作中心之前動態(tài)的布置,它被定義為鼓,并且使用協(xié)調(diào)計(jì)劃處理.鼓緩沖是保護(hù)復(fù)雜制造環(huán)境的約束或瓶頸.約束理論TOC的概念是(Identified)定義加工過程中盡可能的需要的(Exploited)利用的約束,我們不能處理不可能運(yùn)行的訂單和理想的計(jì)劃,在鼓上運(yùn)行的時(shí)間之前布置時(shí)間緩沖.如果有了這個緩沖,我們就能具有一些緩沖滲透(bufferpenetration)的數(shù)量來承受有限計(jì)劃鼓的影響的風(fēng)險(xiǎn).裝配緩沖:裝配緩沖：用于保證非-鼓鏈的裝配,在足夠時(shí)間到達(dá),形成和關(guān)鍵鼓鏈的零件配套.裝配緩沖是不提供對所有子項(xiàng)裝配到達(dá)的偏置,只有是和通過鼓計(jì)劃的子項(xiàng)配套時(shí)才會出現(xiàn)裝配緩沖.如不同子項(xiàng)被要求為一個特別的訂單裝配.但是,如果這些子項(xiàng)沒有一個是通過鼓計(jì)劃的,裝配緩沖是不會產(chǎn)生的.發(fā)運(yùn)緩沖:發(fā)運(yùn)緩沖是用來保護(hù)獨(dú)立需求物料的交貨.大部分情況下,發(fā)運(yùn)緩沖將總是被分配的.所有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)鏈都具有發(fā)運(yùn)緩沖,它是在訂單完成日期之前到達(dá)的時(shí)間緩沖.但是,由于加工過程中的變化,會導(dǎo)致有可能在理想的緩沖日期之后到達(dá).在這個可以接受的日期之后到達(dá)和達(dá)到我們要求的時(shí)間點(diǎn)到達(dá),我們就能繼續(xù)考慮計(jì)劃滿足訂單的完成日期(銷售或預(yù)測).繩子:繩子的目標(biāo)是在制品庫存最小,繩子根據(jù)約束資源的生產(chǎn)節(jié)拍，決定上游原材料的發(fā)放速度,其原理類似于看板管理思想.DBR系統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)過程:(1)計(jì)劃:主生產(chǎn)計(jì)劃,鼓計(jì)劃和物料下達(dá)計(jì)劃.(2)執(zhí)行:緩沖管理和采購/發(fā)放計(jì)劃.(3)控制:評估和過程指示一、TOC生產(chǎn)計(jì)劃是如何計(jì)劃計(jì)算加工時(shí)間?

加工時(shí)間是來加工一個完整的批量的時(shí)間.加工時(shí)間的開始點(diǎn)就是開始節(jié)點(diǎn)和結(jié)束點(diǎn)是結(jié)束節(jié)點(diǎn).當(dāng)計(jì)算加工時(shí)間時(shí),在制品的每一批和現(xiàn)有庫存是分別計(jì)算的.如果一個訂單(銷售或預(yù)測)的需要數(shù)量可以能用在制品數(shù)量和庫存來滿足,在制品數(shù)量和庫存數(shù)量大于了訂單需求的數(shù)量,將沒有加工時(shí)間.WIP是已經(jīng)完成它的工序的庫存.在變化的工作中心沒有考慮準(zhǔn)備時(shí)間.加工時(shí)間分別對批量進(jìn)行計(jì)算.這個批量是在車間里加工的數(shù)量.加工時(shí)間的計(jì)算公式:整批的工序最大運(yùn)行時(shí)間+在所有其它工序的每件,每批運(yùn)行時(shí)間+所有工作中心的排隊(duì)時(shí)間的合計(jì)+所有工序的閑散時(shí)間的合計(jì)最大運(yùn)行時(shí)間=取整((任務(wù)量/批量)/工作中心的單元數(shù))*每批的運(yùn)行時(shí)間強(qiáng)制排隊(duì)時(shí)間和閑散時(shí)間是固定的時(shí)間增加,它可以計(jì)算在加工時(shí)間的長度里.強(qiáng)制排隊(duì)時(shí)間是對工作中心的特別時(shí)間,而閑散時(shí)間是對零件或工藝工序的特別時(shí)間.實(shí)際上,,它們被用于特別的處理過程如:在熱處理工序以后,需要時(shí)間冷卻.對油漆的”晾干”時(shí)間.在其它應(yīng)用里,它們能被用已知的延遲或無正式文件處理過程如:預(yù)計(jì)有意義的等待或在特別的工作中心的排隊(duì)時(shí)間.物料處理時(shí)間,移動物料從一個地方到另外一個地方.這些時(shí)間要素是固定的.我們應(yīng)該有區(qū)別的使用.TOC計(jì)劃在應(yīng)用中,計(jì)算時(shí)間用動態(tài)的方法,依賴可用時(shí)間的計(jì)算,把強(qiáng)制排隊(duì)時(shí)間以及閑散時(shí)間增加到加工周期時(shí)間里來處理可能例外的機(jī)會或由加快”滲透”時(shí)間的過程中.

二、TOC的生產(chǎn)計(jì)劃是如何計(jì)算緩沖時(shí)間?如果沒有鼓的訂單,那么就只有靠發(fā)運(yùn)緩沖來保護(hù)變化了.一個積極的緩沖是排隊(duì)緩沖+整個Murphy墨菲(經(jīng)驗(yàn)值)緩沖.。排隊(duì)緩沖是可以動態(tài)滲透,積極緩沖常用于是訂單(銷售,預(yù)測)的完成日期合理化.缺省的積極緩沖是?排隊(duì)+Murphy墨菲.

鼓緩沖等于1/3的正常應(yīng)用緩沖,大部分上游鼓將接受正常的緩沖和下游鼓將接受1/3的緩沖.首工作中心(可以直接下達(dá)原材料的工作中心)被定義為鼓將沒有鼓緩沖.裝配緩沖不用于“積極緩沖”的計(jì)算.使用緩沖,需要考慮的是:是否有一個鼓和在每一個鏈里有加工時(shí)間存在.

對發(fā)運(yùn)緩沖規(guī)定的值被應(yīng)用到所有獨(dú)立需求的偏置加工時(shí)間.由排隊(duì)+墨菲值的積極緩沖來滿足發(fā)運(yùn).

當(dāng)工作中心被選擇作為一“鼓”(瓶頸)時(shí),在有限計(jì)劃里.TOC計(jì)劃應(yīng)用鼓緩沖值來偏置滿足不同的鼓的加工時(shí)間.在這一點(diǎn)的”積極緩沖”是可以計(jì)算的.如計(jì)算鼓緩沖和計(jì)算裝配緩沖.三、TOC的生產(chǎn)計(jì)劃是如何計(jì)算計(jì)劃時(shí)間點(diǎn)?現(xiàn)在,我們理解了加工時(shí)間和時(shí)間緩沖,現(xiàn)在就可以理解時(shí)間點(diǎn)的計(jì)算了.TOC的生產(chǎn)計(jì)劃對工序節(jié)點(diǎn)的鼓產(chǎn)生精確的開始和結(jié)束時(shí)間.

獨(dú)立的客戶和預(yù)測訂單也有精確的時(shí)間，這些時(shí)間可以被考慮是確認(rèn)的計(jì)劃日期。對其它節(jié)點(diǎn)或非鼓鏈的工作中心,它只能計(jì)算開始日期和緩沖滲透(不計(jì)算完成日期).當(dāng)緩沖滲透是0或減少,開始日期本質(zhì)是DBD(不要在日期之前作).在任務(wù)時(shí)間應(yīng)該開始時(shí),應(yīng)該分析任務(wù)的剩余緩沖.如果剩余緩沖>計(jì)劃緩沖,那么任務(wù)不應(yīng)該開始.

在鼓上的任務(wù)開始可以依賴于上游任務(wù)被完成.這是基本的加工時(shí)間+緩沖.在TOC計(jì)劃時(shí)如果被標(biāo)出紅色警告,說明排定的訂單(銷售或預(yù)測)已經(jīng)延遲.

EST:最早開始時(shí)間(EarliestStartTime),是任務(wù)可以最早開始的時(shí)間.考慮到完成所有緊接前的任務(wù)所花的時(shí)間.使用積極緩沖計(jì)算,裝配緩沖被忽視-假設(shè)加快要完成.EST從一確認(rèn)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)被向前傳播,上游鼓任務(wù)的結(jié)束時(shí)間已經(jīng)確認(rèn)了計(jì)劃.最小化物料約束.(采購訂單的到貨日期,水平開始+MRP提前期).特別節(jié)點(diǎn)的EST的計(jì)算公式是:案例:

如果確認(rèn)計(jì)劃是上游鼓(瓶頸)任務(wù)或物料約束.當(dāng)前節(jié)點(diǎn)是鼓.EST=確認(rèn)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)的計(jì)劃結(jié)束時(shí)間+加工時(shí)間+1/3積極鼓緩沖

LDB:最遲完成時(shí)間(LatestDueBy).這是最遲的任務(wù),應(yīng)該是在它開始算盡緩沖之前完成.LDB總是由向后傳播計(jì)算的,是從確認(rèn)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)如:訂單的完成日期,以前計(jì)劃鼓任務(wù)的確認(rèn)計(jì)劃.因?yàn)橄蚝髠鞑ズ蜎Q定考慮”理想”日期是什么,使用整個計(jì)劃緩沖.在TOC計(jì)劃的躁音處理它的LDB的任務(wù).不管訂單是否是舊或新的,LDB都包括緩沖,除非加工時(shí)間為0.案例1:

確認(rèn)計(jì)劃是鼓任務(wù),當(dāng)前節(jié)點(diǎn)是非-鼓節(jié)點(diǎn).

LDB=在鼓上的計(jì)劃開始–常規(guī)鼓緩沖–加工時(shí)間-常規(guī)裝配緩沖

LST:最遲開始時(shí)間(LatestStartTime)在協(xié)調(diào)計(jì)劃進(jìn)程中使用來顯示最遲的任務(wù),它能提前于滲透到下游緩沖開始,此任務(wù)最終將要滿足.這個計(jì)算直接跟蹤LDB,除了在LDB計(jì)算里,它計(jì)算鼓任務(wù)的開始時(shí)間而不是結(jié)束時(shí)間,LST總是基于向后傳播計(jì)算,從確認(rèn)計(jì)劃節(jié)點(diǎn).如:訂單的完成日期,先前的計(jì)劃鼓任務(wù)的確認(rèn)計(jì)劃.因?yàn)長ST計(jì)算是向后傳播和決定什么是”理想”時(shí)間,整個計(jì)劃緩沖被使用.這個計(jì)算是精確時(shí)間到秒.還可以用在在任務(wù)將開始布置在鼓上決定順序.LST計(jì)算不對非-鼓節(jié)點(diǎn)計(jì)算.

DDB:在之前不要作(Don’tDoBefore),在服從過程里使用.對所有非-約束工序不要在日期之前作.這個計(jì)算是和LST一樣.

ET:ET加快(開始)時(shí)間(Expedite(start)Time).緊緊追蹤DDB.ET還可以從一確認(rèn)計(jì)劃向后傳播計(jì)算.加快時(shí)間計(jì)算象DDB,除了被消除的裝配緩沖和在DDB里的常規(guī)緩沖計(jì)算的使用,可以用積極緩沖所取代.

如果對訂單的任務(wù)是被計(jì)劃在大于ET(開始時(shí)間>ET),訂單就會遲.在協(xié)調(diào)時(shí),任務(wù)布置在鼓計(jì)劃上,開始時(shí)間>ET的任務(wù)將被顯示為紅色.在推出去(PushedOut)任務(wù)將保持紅色,直到推到這個時(shí)間,直到可接受的預(yù)計(jì)完成日期和排定的訂單(銷售或預(yù)測).加快時(shí)間是一個點(diǎn),超越這個,訂單需要合理化.超越ET的時(shí)間將是訂單將被推出去(PushedOut)的時(shí)間.

在TOC計(jì)劃里,推掉訂單PushingOrdersOut這個概念是讓我們的訂單有可以接受預(yù)計(jì)完成日期.由于實(shí)際的物料或制造零件裝配不能及時(shí)完成,當(dāng)我們推掉訂單時(shí)(pushanOrderout),我們不能推掉鼓上的任務(wù)或改變將要到達(dá)的采購訂單PO的日期,但我們可以推掉pushingout排定的客戶訂單或預(yù)測,它是由于延遲的任務(wù)或延遲的采購PO影響.TOC計(jì)劃的概念是執(zhí)行訂單的合理性.基于今天制造環(huán)境的現(xiàn)實(shí).TOC的計(jì)劃可以提供給我們能分析這些情況和選擇的工具.但是,也可以阻止對客戶訂單的退掉(pushanorder).

四、TOC的生產(chǎn)計(jì)劃(Planning)的步驟:1、計(jì)劃的展開它也是通過BOM展開并且把獨(dú)立需求轉(zhuǎn)換為非獨(dú)立需求。在每一次展開的工作中心的負(fù)荷時(shí)間是基于訂單(銷售訂單和預(yù)測)的當(dāng)前完成日期和WIP(時(shí)間和地點(diǎn))，庫存和分配給訂單的采購訂單。當(dāng)協(xié)調(diào)計(jì)劃下一個鼓的運(yùn)行時(shí)，如果用順序來定義此任務(wù)。就決定需要在鼓上執(zhí)行計(jì)劃的任務(wù)，定義的鼓的計(jì)劃先執(zhí)行展開計(jì)算。在執(zhí)行服從其間非-約束上的鏈就決定DDB（DoNotDoBefore）和緩沖滲透（緩沖剩余），在展開幾次之前，系統(tǒng)確認(rèn)考慮最近的計(jì)劃決定。庫存物料也可以在每次運(yùn)行展開時(shí)，動態(tài)的分配。展開計(jì)算包括以下幾個過程:(1)，路徑的選擇和凈計(jì)算。(2)，在鼓節(jié)點(diǎn)產(chǎn)生供應(yīng)。實(shí)際上，TOC的計(jì)劃的展開過程是反復(fù)的。獨(dú)立需求的最終產(chǎn)品(銷售訂單和預(yù)測)被標(biāo)識為0層。展開是從獨(dú)立需求的0層開始，按訂單的完成日期(當(dāng)前完成日期)升序排列，一次一個。如果要處理同樣日期的訂單，在升序的訂單的里進(jìn)行標(biāo)識設(shè)置。每一個零件節(jié)點(diǎn)和路徑的選擇邏輯是決定那一個路徑最快的可以得到供應(yīng)。如果一原材料節(jié)點(diǎn)的原材料可以達(dá)到或WIP/庫存足夠滿足需求的一只鏈。展開就停止在這個節(jié)點(diǎn)上。那么，展開就重新開始，沿著獨(dú)立需求的另外的一只鏈。一旦第一個鼓節(jié)點(diǎn)遇到特別的鏈，它就會標(biāo)志為第一層。展開就會重新沿著另外的鏈從0層(獨(dú)立需求)展開，第一個鼓節(jié)點(diǎn)遇到的也可以是做為第一層。第一層的所有任務(wù)被選擇為獨(dú)立需求，沿著它們的LDB日期展開。一旦所有的1層的任務(wù)被選擇，這些任務(wù)在它們的LDB日期順序里進(jìn)一步向下展開，下一個鼓節(jié)點(diǎn)遇到的是第二層，這個過程重復(fù)直到所有的鼓節(jié)點(diǎn)已經(jīng)由足夠的原材料庫存或完成的在制品來滿足需求。因此，層的數(shù)量是由在特別網(wǎng)絡(luò)鏈里的鼓的數(shù)量來決定的。路徑的選擇和凈計(jì)算當(dāng)一特別任務(wù)需要生產(chǎn)，你有一選擇:現(xiàn)有量，主要路徑(PR)，計(jì)劃的MO，生產(chǎn)訂單(MO)，在途的采購訂單PO(外購或外加工的零件)?，F(xiàn)有數(shù)量總是首先消耗的。在每一個零件節(jié)點(diǎn)上，TOC計(jì)劃首先計(jì)算ET(加快時(shí)間)。對生產(chǎn)訂單MO和采購訂單PO供應(yīng)來說，當(dāng)它們將要在節(jié)點(diǎn)上可用時(shí)，TOC計(jì)劃也要進(jìn)行計(jì)算。對未完成的生產(chǎn)訂單MO，當(dāng)它將要可以得到時(shí)，計(jì)算是從在制品WIP位于的節(jié)點(diǎn)處開始對下游的時(shí)間計(jì)算，TOC計(jì)劃將增加加工時(shí)間。對于采購單PO來說，在到貨日期可以到達(dá)時(shí)，就可以計(jì)算制造計(jì)劃。TOC計(jì)劃必須在三個明顯選項(xiàng)之間選擇。如一個采購訂單PO路徑不能得到或在ET加快時(shí)間之前不能得到時(shí)，那么就可以動態(tài)選擇三個最早的時(shí)間的路徑。如可以得到MO路徑;可以得到PO路徑;如果工作中心在主要PR路徑里需要已經(jīng)計(jì)劃的鼓，就選主要PR路徑，對每一個需求，都通過這個邏輯循環(huán)計(jì)算。2、物料需求的計(jì)算物料的可用性的功能是只有在鼓的能力計(jì)劃之前得到。因此在TOC計(jì)劃系統(tǒng)里，當(dāng)檢查沒有鼓時(shí)。計(jì)劃緩沖只有是發(fā)運(yùn)緩沖。需求日期是基于訂單(銷售和預(yù)測)的完成日期和一般的發(fā)運(yùn)緩沖(LDB)計(jì)算的。必須設(shè)置:物料優(yōu)先級。物料延遲的容限。

物料約束被分成3種不同的方法，每一個方法用來分析當(dāng)前物料和采購訂單的狀態(tài):(1)清除過期的采購訂單PO。(2)原材料計(jì)劃。(3)有零件短缺的訂單最小和典型提前期的基本概念是:新訂單是基于典型提前期處理，但是只有是最小提前期在計(jì)劃過程中可以約束訂單的執(zhí)行。也就是說定單(銷售和預(yù)測)的完成日期只被最小提前期所約束。

物料約束的概念是可以找到的較少的采購物料才是真正約束生產(chǎn)過程的。這些約束力是不可以加快滿足生產(chǎn)需求日期的物料。最小提前期是在加快的模式下，一物料總是能有時(shí)間。任何少于這個時(shí)間是不可能的。于是，如果提前需要這個最小提前期，應(yīng)該開始約束生產(chǎn)。最小提前期也可以被原料計(jì)劃所修改。也可以把物料可以評估為例外。

(1)清除過期的采購訂單PO。就是用于到貨期提前于今天的采購訂單PO?；蛞?guī)定一個結(jié)束日期。在考慮交貨期或交貨數(shù)量時(shí)，改變每一個采購訂單成為更合理?？梢灾伙@示單一規(guī)定零件號的采購訂單PO和到貨日期或規(guī)定日期之前的日期的采購訂單PO。其邏輯是:如果完成日期<今天，那么完成日期將等于今天，可以對清除過期PO里改變:修改，增加，刪除，拆分。

(2)原材料計(jì)劃原材料計(jì)劃是物料的集中顯示。它顯示所有有的需求，且在最小提前期之前的，或在需求到貨日期之前的，并落入短期的采購物料。初始圖顯示一個紅的條，長度等于這些需求需要提前到的采購訂單PO完成日期或最小提前期的天數(shù)。這是最短的。這就是延遲。邏輯是用LDB時(shí)間點(diǎn)，向后計(jì)劃每一個獨(dú)立需求來計(jì)算原材料需求。原材料需求日期=訂單完成日期–發(fā)運(yùn)緩沖-加工時(shí)間(3)有零件短缺的訂單零件短缺的訂單是顯示所有有短缺物料的訂單，而不考慮訂單的需求有多長遠(yuǎn)。提供所有有關(guān)獨(dú)立需求的訂單的信息。包括目標(biāo)日期，且顯示計(jì)算的延遲的天數(shù)。它是為對訂單基于所有的物料需求的評估。結(jié)果是基于物料需求日期，它大于在最小提前期之前的天數(shù)或采購訂單PO完成日期。如果小于最小提前期，就分別為訂單和它們的相應(yīng)的延遲天數(shù)提供所有采購零件短缺清單。延遲=0的訂單，是由今天+最小提前期來決定是否有更糟的物料短缺需求情況。

(4)能力負(fù)荷計(jì)劃的算法

能力負(fù)荷對所有的訂單具有預(yù)計(jì)完成(當(dāng)前完成)的時(shí)間，在以下之內(nèi)顯示凈負(fù)荷:今天+展望期–1+常規(guī)發(fā)運(yùn)緩沖能力計(jì)算是對(今天+展望期–1)?；诠ぷ髦行牡膯挝粩?shù)量和工作日歷。負(fù)荷的時(shí)間是在任務(wù)工序的LDB日期。獨(dú)立的訂單每次展開一次，完成日期按升序排列的訂單，使用盡早邏輯。用路徑選擇邏輯執(zhí)行在制品和庫存分配，數(shù)量需求被轉(zhuǎn)換為負(fù)荷，在節(jié)點(diǎn)上，計(jì)算每一批運(yùn)行時(shí)間的數(shù)量。設(shè)置到到每一個獨(dú)立的，節(jié)點(diǎn)上的任務(wù)。

在計(jì)劃展開之后，通過每一節(jié)點(diǎn)的需求來維護(hù)單一的獨(dú)立需求源。在正常或初始化的情況下，顯示能力負(fù)荷圖，并不顯示鼓，顯示需求和所有工作中心的時(shí)間。例外的是，在鼓排序計(jì)劃時(shí)(發(fā)現(xiàn)延遲)，重新顯示能力負(fù)荷圖，重新基于反映被分配負(fù)荷的已經(jīng)計(jì)劃的鼓。如果沒有鼓計(jì)劃，路徑選擇邏輯將決不會在用盡未完成的生產(chǎn)訂單MO。而是開發(fā)利用一個計(jì)劃的生產(chǎn)訂單MO。五、TOC的生產(chǎn)排程(Scheduling)的步驟

在選擇鼓以后，就可以運(yùn)行計(jì)劃“產(chǎn)生鼓任務(wù)”的算法。它和展開邏輯能力負(fù)荷一樣。但是，也有一個主要不同:沒有鼓的鏈?zhǔn)峭耆Ｏ聛淼?。因此，在沒有鼓的鏈上的物料約束的影響可以被完全忽略。因此，在鼓上沒有產(chǎn)生任務(wù)的獨(dú)立需求可以被忽略。這個算法的結(jié)果是，在它們的LDB的所有鼓上產(chǎn)生任務(wù)。選擇的鼓可以產(chǎn)生”噪音”。1、計(jì)劃協(xié)調(diào)(開發(fā))在”噪音”里顯示要鏟平的任務(wù)。并運(yùn)行向后和向前的計(jì)劃排程。

(1)向后排程:在LST(lateststarttime)遞減排列的訂單里選擇任務(wù)和有沒有完成時(shí)間違反LDB(latestdueby)的任務(wù)，排程盡可能遲。任務(wù)盡可能的近于LDB日期而不違反能力約束，能力將被檢查。任務(wù)將不會被分拆和處理，允許它盡可能近于它的LDB。這樣，也可能計(jì)劃排程的一些任務(wù)排到了過去的時(shí)間，這就是有違反的現(xiàn)象，結(jié)果是過期的積壓的訂單或在鼓上爭奪能力。在LST時(shí)間里，任務(wù)的順序是不能違反的。注意任務(wù)的長度包括運(yùn)行時(shí)間和主要準(zhǔn)備時(shí)間。如果在一樣的產(chǎn)品系列里任務(wù)碰巧互相相鄰，就可以節(jié)約準(zhǔn)備時(shí)間。在向后排程之后，可以在計(jì)劃協(xié)調(diào)上，會出現(xiàn)一個差距數(shù)量和過期的任務(wù)。

第二步:向前計(jì)劃用計(jì)劃開始時(shí)間從小到大索引所有任務(wù)。選擇第一個任務(wù)，動態(tài)計(jì)算它的最早開始時(shí)間EST。Max(EST，在向后計(jì)劃后開始計(jì)劃)

注意EST總是要>=今天日期，選擇第二個任務(wù)在清單里和重復(fù)此過程?；蛟S會有差距，進(jìn)行協(xié)調(diào)。在任務(wù)的EST之前出現(xiàn)差距。在差距之后，僅有綠色任務(wù)。在任務(wù)的EST之后出現(xiàn)差距2、在協(xié)調(diào)計(jì)劃之中，合理化訂單的完成日期。(PushOrdersOut)

TOC計(jì)劃在排程處理中用三個不同方法推出訂單：(1)在定義”物料約束”為選擇的物料。(2)在鼓的排程中。(3)在非鼓鏈的協(xié)調(diào)計(jì)劃之前。在當(dāng)前情況下的完成日期的改變。這個日期驅(qū)動排程的平衡。在協(xié)調(diào)計(jì)劃的最后，這個日期要符合預(yù)計(jì)完成日期。一旦鼓完全被利用，訂單(銷售/預(yù)測)需要的完成日期將被合理化。在協(xié)調(diào)過程中，對訂單的非-鼓的鏈不包含鼓任務(wù)。因此被推掉PushOut是肯定的，因?yàn)樵谶@一點(diǎn)處理的是鼓鏈，也就是說是瓶頸的生產(chǎn)線。

鼓推掉:TOC在鼓上為每一個任務(wù)計(jì)算LDB和ET。如果任務(wù)在LDB或之前被完成，就沒有緩沖滲透。如果任務(wù)在ET之后開始，訂單就會被預(yù)計(jì)延遲。兩者LDB和ET都是向后傳播。LDB用常規(guī)緩沖計(jì)算，那里的ET用積極緩沖計(jì)算。TOC計(jì)劃試圖在鼓上LDB之前計(jì)劃任務(wù)。然而，由于能力或EST(EarliestStartTime)約束，鼓任務(wù)也許被計(jì)劃在它的LDB之后完成。如果這個任務(wù)在ET之前被計(jì)劃開始，訂單就不會被推掉。只有在ET之后，任務(wù)才被計(jì)劃(任務(wù)計(jì)劃開始時(shí)間>ET)此訂單由延遲數(shù)被推掉(任務(wù)計(jì)劃開始時(shí)間-ET)。注意一個單一的訂單能在鼓上分為多層次的任務(wù)，甚至如果其中一任務(wù)在ET之后計(jì)劃，定單將也會推掉(紅色)。由于ET計(jì)算，訂單的推掉是基于鼓的計(jì)劃。

3，協(xié)調(diào)下一個鼓(同步和順序)

一旦鼓被計(jì)劃，它的計(jì)劃就被固定，不能改變。在計(jì)劃第一個鼓之后，第二個鼓也必須計(jì)劃。定義第二個鼓有兩個方法:1，同步:所有的鼓都必須在開始時(shí)定義。2，順序:在前一個鼓已經(jīng)計(jì)劃后，從能力負(fù)荷圖選擇下一個鼓。兩者不同的是:在順序選擇里，能力負(fù)荷圖必須再次產(chǎn)生，且完成庫存的計(jì)算和展開分配。而同步只是作一次修正展開，不需要庫存的再分配。注意，當(dāng)下游的鼓在上游鼓之前計(jì)劃時(shí)，順序定義不能運(yùn)行，這是因?yàn)槭聦?shí)是上游鼓被鎖在已經(jīng)確認(rèn)計(jì)劃鼓的日期和今天之間。于是就沒有空間來平衡負(fù)荷或產(chǎn)生合理的計(jì)劃。

(1)同步

當(dāng)“產(chǎn)生鼓任務(wù)”的算法運(yùn)行時(shí)，所有任務(wù)和它們的LDB日期被初始化。于是庫存在處理過程中被分配。當(dāng)選擇下一個鼓時(shí)，“重新計(jì)算LDB日期”算法運(yùn)行。這個算法是在當(dāng)前完成和基于以前的鼓到下一個鼓的任務(wù)的LDB日期傳遞變化，注意的是初始化庫存在第一次展開就被分配了。為所有的同步鼓進(jìn)行維護(hù)。一旦LDB日期再次被計(jì)算，在鼓上就進(jìn)行向前計(jì)劃，向后計(jì)劃等算法。同步計(jì)劃的優(yōu)勢是所有鼓的能力都被考慮，在每一個單一的鼓/協(xié)調(diào)計(jì)劃階段。多重交互的鼓可以被計(jì)劃。否則(用順序)就作不到了。它的缺點(diǎn)是鼓供給另外的鼓(交互鼓)時(shí)，它們能被由”還沒有計(jì)劃”的鼓被沒有必要的約束住。這是因?yàn)檫€沒有計(jì)劃的鼓被加載，沒有任何已經(jīng)作出的利用(決定)，于是預(yù)計(jì)的EST或LDB也許比必須的還要更迫切。(2)順序在計(jì)劃一個鼓以后，回到能力負(fù)荷圖，另外被選擇的，被協(xié)調(diào)(計(jì)劃)的工作中心?？梢员缓线m的重復(fù)許多次。當(dāng)另外的鼓被順序的定義，整個展開再次運(yùn)行?！爱a(chǎn)生鼓任務(wù)”算法對這個鼓進(jìn)行重復(fù)計(jì)算。庫存被動態(tài)的重分配。一旦產(chǎn)生了任務(wù)，對協(xié)調(diào)的算法是一樣的。當(dāng)對一新的被選擇的鼓執(zhí)行協(xié)調(diào)展開計(jì)劃時(shí)，如果產(chǎn)生一個“交互沖突”，顯示一個警告信息通知你，說明這個工作中心由于這個交互鼓沖突可能不被計(jì)劃。

順序選擇的優(yōu)點(diǎn)是基于決策:當(dāng)計(jì)劃一個或多個先前的鼓時(shí)，在工作中心上的一些原來預(yù)計(jì)的明顯的負(fù)荷，也許不再存在了。這也許是因?yàn)楣驳男枨罂赡芤呀?jīng)推掉，釋放了一些負(fù)荷。于是，它也許不需用象同步方法一樣計(jì)劃許多預(yù)計(jì)的鼓。另外的優(yōu)點(diǎn)是在每一次新鼓被選擇時(shí)，庫存就被重新分配。例如，如果一原材料是許多制造件的共用件，但是，處于短缺，重新分配物料可能會產(chǎn)生更好或更早EST。缺點(diǎn)是以上提到的“交互沖突”。4、拉入早期訂單(PullinEarlyOrders)當(dāng)所有定義的鼓被計(jì)劃，訂單可以選擇”拉入”，訂單可以在早于它們的當(dāng)前完成日期完成，這是因?yàn)樵贚DB，鼓沒有能力并且協(xié)調(diào)計(jì)劃已經(jīng)把任務(wù)鏟掉一個更早時(shí)間可