工程經(jīng)營(yíng)管理學(xué)習(xí)總結(jié)

工程經(jīng)營(yíng)管理學(xué)習(xí)總結(jié)【篇一：建設(shè)工程項(xiàng)目管理學(xué)習(xí)感受】《項(xiàng)目管理》學(xué)習(xí)感受姓名：史小崗班級(jí)：工程碩士學(xué)號(hào)：20111200237項(xiàng)目管理是指把各種系統(tǒng)、方法和人員結(jié)合在一起,在規(guī)定的時(shí)間、預(yù)算和質(zhì)量目標(biāo)范圍內(nèi)完成項(xiàng)目的各項(xiàng)工作。即從項(xiàng)目的投資決策開(kāi)始到項(xiàng)目結(jié)束的全過(guò)程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評(píng)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。1、項(xiàng)目組成立成立項(xiàng)目組是項(xiàng)目能否成功的第一要素，沒(méi)有項(xiàng)目組，項(xiàng)目管理就無(wú)從談起。成立項(xiàng)目組一般包括以下幾個(gè)方面：項(xiàng)目背景，目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)組，執(zhí)行組，時(shí)間表等。項(xiàng)目組背景與目標(biāo)比較容易確定，但是領(lǐng)導(dǎo)組與執(zhí)行組的成立，就要考驗(yàn)項(xiàng)目組的智慧了。第一，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)組組長(zhǎng)是誰(shuí)，一般情況下，大項(xiàng)目，都會(huì)找一個(gè)職位高權(quán)力重的人擔(dān)當(dāng)組長(zhǎng)，但是，這樣的人一般事情比較多，外地出差時(shí)間長(zhǎng)，很難真正參與到項(xiàng)目運(yùn)作當(dāng)中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下節(jié)奏。所以，可以讓此人進(jìn)行全面授權(quán)，找一個(gè)職位稍微低，但是能夠全身參與到項(xiàng)目其中的人擔(dān)當(dāng)協(xié)助人。第二，項(xiàng)目執(zhí)行組的人員安排，涉及到幾個(gè)部門，就安排幾個(gè)部門負(fù)責(zé)人。這里要知道，雖然是部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)項(xiàng)目組執(zhí)行，但實(shí)際中，往往是部門負(fù)責(zé)人安排部門其中一個(gè)人去參與其中，所以，安排這個(gè)人的工作情況，需及時(shí)通報(bào)部門負(fù)責(zé)人，如果不行，則需要及時(shí)換人。2、注意企業(yè)風(fēng)向一個(gè)項(xiàng)目組的存在與工作目標(biāo)不僅僅是一個(gè)項(xiàng)目是否完工，還可能是公司重點(diǎn)工作是否發(fā)生變更，也就是公司“風(fēng)向”變了。候，你也要注意了，項(xiàng)目組是否要停止了。項(xiàng)目組的工作重點(diǎn)也不是一成不變的，某一個(gè)階段需要做哪些工作，哪些工作是重點(diǎn)，哪些工作已經(jīng)過(guò)時(shí)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須有高度敏感。3、項(xiàng)目規(guī)劃與激勵(lì)一般來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目組成立的時(shí)候，也會(huì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行規(guī)劃與激勵(lì)。項(xiàng)目組規(guī)劃包括時(shí)間內(nèi)容規(guī)劃，項(xiàng)目分工，項(xiàng)目制度等。一旦項(xiàng)目啟動(dòng)，項(xiàng)目就進(jìn)入到運(yùn)作當(dāng)中，通知什么時(shí)間發(fā)文，物料什么時(shí)候到位，工作例會(huì)什么時(shí)間開(kāi)始，市場(chǎng)部該做什么，渠道部該做什么，這些都要明確。項(xiàng)目激勵(lì)不能少，許多企業(yè)管理者認(rèn)為，項(xiàng)目組是公司安排的，不需要什么激勵(lì)。但我不認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)，項(xiàng)目畢竟是員工“額外”的工作，必須有激勵(lì)來(lái)刺激。我認(rèn)為：項(xiàng)目組以正激勵(lì)為主，小項(xiàng)目有小激勵(lì)，大項(xiàng)目有大激勵(lì)，謹(jǐn)慎使用負(fù)激勵(lì)。有時(shí)候來(lái)看，部分部門負(fù)責(zé)人參與不多，他只是安排下屬員工參與項(xiàng)目組，這個(gè)時(shí)候需要不需要激勵(lì)？我認(rèn)為需要，因?yàn)樗吘故琼?xiàng)目參與者的上司，他的態(tài)度決定了下屬參與的程度，因此，必須進(jìn)行激勵(lì)。4、嚴(yán)格督促人天生都是有惰性的，能拖的就拖，這個(gè)時(shí)候，就必須要嚴(yán)格督促。我認(rèn)為：沒(méi)有督促就沒(méi)有成果。督促不僅僅是直接面對(duì)面要求他人做事情，可以有多種方式。比如：項(xiàng)目例會(huì)、郵件群發(fā)、進(jìn)度通報(bào)等。項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人要學(xué)會(huì)一些“向上管理”的工具，比如郵件，比如工作聯(lián)絡(luò)函等，工作提醒等。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人搞不定的事情，可能高層看到你的工作提醒，一個(gè)電話就安排落實(shí)了，所以，這些工具務(wù)必學(xué)會(huì)使用。項(xiàng)目組中總會(huì)有些人勤快一點(diǎn)，有些人懶惰一些，這個(gè)時(shí)候就要獎(jiǎng)勵(lì)積極者，督促后進(jìn)者?？梢杂秒A段例會(huì)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)通報(bào)，哪些人做得好就應(yīng)該及時(shí)獲得獎(jiǎng)勵(lì)。5、勤于溝通勤于溝通、敢于溝通，不僅僅是對(duì)上，還是對(duì)下，都是需要的。首先是對(duì)上，一定要與項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)組組長(zhǎng)做好溝通，大膽溝通，勤于匯報(bào)工作，特別是在項(xiàng)目初期，高層領(lǐng)導(dǎo)不了解你，不知道你是否能夠勝任，因此，對(duì)你也會(huì)有所顧忌，怕你不能承擔(dān)，這個(gè)時(shí)候，你要勇于表達(dá)自己，表明你的立場(chǎng)：我能。項(xiàng)目進(jìn)入正常軌道后，溝通不能少，必須讓領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)知道項(xiàng)目進(jìn)度，他們心中有底。對(duì)下溝通，要大膽“騷擾”別人，除了督促、要求別人做事情，也要找時(shí)機(jī)拉拉家常，談?wù)勑闹悺Ｈ绻?xiàng)目基金允許的話，可以項(xiàng)目組一起吃個(gè)飯，開(kāi)展體育活動(dòng)等，來(lái)加強(qiáng)溝通。6、工作魅力最后一點(diǎn)，也是我認(rèn)為很重要的一點(diǎn)，憑什么讓相同級(jí)別的同事替你做事。我認(rèn)為，不僅僅是項(xiàng)目組賦予你獎(jiǎng)罰的權(quán)利，更多的是你則是擺在所有總承包企業(yè)面前的一個(gè)重大問(wèn)題。2012年6月，在領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和同事們的支持下，我參加了邁道國(guó)際組織的《epc總承包項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理實(shí)務(wù)與工程項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)》培訓(xùn)課程。通過(guò)一天半的學(xué)習(xí)交流，讓我們受益非淺。課程的講師姓孫，是一名老工程師了。他語(yǔ)言風(fēng)趣，知識(shí)淵博，言簡(jiǎn)意賅，一口濃重的鐵嶺話讓我情不自禁的想起了趙本山。他走南闖北，踏遍亞非，干了二十多年的工程項(xiàng)目管理，雖然已不再年輕，但講起課來(lái)仍激情四溢，不時(shí)贏得我們熱烈的掌聲。孫老師向我們介紹了他二十多年項(xiàng)目管理生涯中令人印象深刻的多個(gè)case，對(duì)我來(lái)說(shuō)是有種醍醐灌頂?shù)母杏X(jué)。畢竟財(cái)務(wù)人員跟經(jīng)驗(yàn)豐富的老工程面對(duì)面展開(kāi)深入交流的機(jī)會(huì)還是非常難得。epc總承包項(xiàng)目的工程公司自身通常不擁有施工隊(duì)伍，工程總承包中的施工管理就是施工分包管理，分包管理主要包括施工計(jì)劃、協(xié)調(diào)業(yè)主和分包商之間的關(guān)系、控制施工質(zhì)量、進(jìn)度、安全和費(fèi)用。由此可見(jiàn)，epc總承包項(xiàng)目管理工作也是非常復(fù)雜的，尤其是財(cái)務(wù)管理，其涉及很多方面和部門，在給財(cái)務(wù)管理過(guò)程中不僅要財(cái)務(wù)部門做好分內(nèi)的工作，而且還需要其他部門的相互配合。通過(guò)培訓(xùn)使我對(duì)epc合同的簽訂、執(zhí)行及結(jié)算中的財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)問(wèn)題及規(guī)避方式都有了自己的一些看法一、epc合同簽訂時(shí)期的財(cái)務(wù)管理1、預(yù)算管理制定預(yù)算管理已經(jīng)得到了廣大企業(yè)的廣泛運(yùn)用。針對(duì)epc項(xiàng)目而言，由于建設(shè)周期長(zhǎng)、資金數(shù)額大等，通常需要進(jìn)行項(xiàng)目融資。為了能夠清楚地了解項(xiàng)目的整體財(cái)務(wù)狀況，首先從財(cái)務(wù)的角度去計(jì)量各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，在epc項(xiàng)目實(shí)施的初期做好預(yù)算管理工作。預(yù)算工作主要包括：（1）項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)所需的融資成本。能否從國(guó)有大銀行或政策性銀行手中取得支持，拿到利率較低的優(yōu)惠買/賣方信貸往往是使整個(gè)合同報(bào)價(jià)具有競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。因此合理測(cè)算融資所需費(fèi)用是項(xiàng)目成本控制的先決條件。（2）分包合同付款總預(yù)算。實(shí)際工作中，付款時(shí)間與合同規(guī)定時(shí)間往往有差距，各期確認(rèn)的成本金額也與約定有一定的差距，因此在編制預(yù)算時(shí)，應(yīng)將二者分開(kāi)編制。（3）費(fèi)用總預(yù)算。費(fèi)用就是指與工程相關(guān)的一切直接及間接費(fèi)用，包括辦公費(fèi)用、勞務(wù)費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、禮品費(fèi)、接團(tuán)費(fèi)、差旅費(fèi)等。（4）收入總預(yù)算。隨著項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)行，預(yù)算收入與實(shí)際收入也存在一定的差距，因此，應(yīng)該將二者分開(kāi)進(jìn)行編制。（5）資金收支總預(yù)算。資金的管理對(duì)于epc項(xiàng)目來(lái)說(shuō)是非常重要的。資金收支總預(yù)算所需的數(shù)據(jù)主要從成本總預(yù)算、費(fèi)用總預(yù)算和收入總預(yù)算中取得，它能夠幫助財(cái)務(wù)人員及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)問(wèn)題。編制預(yù)算需要將各項(xiàng)數(shù)據(jù)分配到各個(gè)月末，按年度來(lái)進(jìn)行匯總，并且編制好的預(yù)算可以根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際需求而進(jìn)行相應(yīng)的變動(dòng)。2、納稅籌劃管理財(cái)務(wù)人員應(yīng)參與總包、分包合同簽訂的全過(guò)程，重視稅務(wù)籌劃，使總包合同與分包合同計(jì)稅口徑一致，降低稅收風(fēng)險(xiǎn)。相關(guān)部門要做好合同評(píng)審工作，確定設(shè)備分包、建安分包以及項(xiàng)目管理費(fèi)的大概金額及比例。以便在簽訂總承包合同時(shí)，合理分配增值稅和建安發(fā)票的開(kāi)票金額，進(jìn)行出口退稅申請(qǐng)或?qū)υ鲋刀愡M(jìn)行抵扣。出口退稅返還可增加公司利潤(rùn)及改善公司現(xiàn)金流狀況，因此在總合同金額一定的情況下，需要進(jìn)行稅務(wù)籌劃避免重復(fù)計(jì)稅或稅負(fù)處罰，因此應(yīng)強(qiáng)化在前期合同簽訂過(guò)程中的納稅籌劃。3、加強(qiáng)合同簽約審核總包方在簽訂合同時(shí)，容易采用以前的合同范本，只對(duì)金額等關(guān)鍵部分做修改。實(shí)際上，每個(gè)總承包合同對(duì)應(yīng)的業(yè)主、工作范圍、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)都可能不同。即使是與以前項(xiàng)目類似的總承包合同，我們也應(yīng)根據(jù)本工程實(shí)際情況逐字逐句斟酌，除了工程方面的專業(yè)條款外，財(cái)務(wù)人員首先應(yīng)注意總承包履約保證金的數(shù)量，它的多少直接影響到總包方的資金支付能力。若涉及到聯(lián)合體共同投標(biāo)，則還要注明聯(lián)合體之間提供履約保證金等經(jīng)濟(jì)義務(wù)的承擔(dān)比例。其次應(yīng)在合同中明確工程款項(xiàng)的支付時(shí)間、比例或具體金額、違約索賠的時(shí)間及方法，以及業(yè)主因承擔(dān)違約、賠償責(zé)任時(shí)賠償金的計(jì)算方式。最后，在簽訂分包合同時(shí)，要根據(jù)總承包合同中的相應(yīng)條款對(duì)等下移，如收取一定數(shù)量的履約保證金，視工程情況要求分包單位墊付部分資金，或?qū)懨鞣职M(jìn)度款支付與業(yè)主的資金到位情況同步，進(jìn)行背靠背支付等。這樣就可以分解總包方資金壓力，轉(zhuǎn)移部分財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。二、epc合同執(zhí)行過(guò)程的財(cái)務(wù)管理1、強(qiáng)化資金控制、確保工程進(jìn)度在執(zhí)行epc合同的過(guò)程中，財(cái)務(wù)管理的核心是資金管理，工程中人、力、物的運(yùn)轉(zhuǎn)最終都?xì)w集到財(cái)務(wù)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)中來(lái)。因此，總承包方的財(cái)務(wù)人員要做好工程資金的預(yù)算、工程資金的平衡、資金使用過(guò)程的控制與監(jiān)督以及對(duì)資金使用效果的考核等等。要安排好每一筆資金的支付，把資金計(jì)劃與工程進(jìn)度報(bào)表有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。項(xiàng)目經(jīng)理也要對(duì)項(xiàng)目的收付款情況清楚掌握，并相應(yīng)提出合理的付款計(jì)劃。財(cái)務(wù)人員要協(xié)調(diào)好各項(xiàng)目之間的資金安排，確保每個(gè)項(xiàng)目都能順利進(jìn)展。2、及時(shí)回籠資金，減少壞賬損失epc總承包項(xiàng)目資金的主要來(lái)源就是業(yè)主方支付的工程款，總承包方要將各種款項(xiàng)及早的收取。在實(shí)際工作中，按照合同約定總承包商要及時(shí)地向業(yè)主方提供工程進(jìn)度月報(bào)表等資料，確保二者保持良好的溝通，從而取得業(yè)主方及時(shí)支付的工程款，進(jìn)而使項(xiàng)目資金壓力得以減少。財(cái)務(wù)人員應(yīng)每月編制各項(xiàng)目臺(tái)賬，動(dòng)態(tài)掌握項(xiàng)目資金收回情況。需要回收的資金不僅包括業(yè)主承諾的工程建設(shè)資金，還要包括投標(biāo)及履約保函的及時(shí)撤銷，減少保函費(fèi)用的支出及存放在銀行的保證金的占用。通過(guò)對(duì)收款風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行適時(shí)監(jiān)控，提醒和催促項(xiàng)目經(jīng)理抓緊催收，可以避免資金回籠不及時(shí)導(dǎo)致的總包資金緊張及對(duì)分包單位的合同違約等一系列問(wèn)題?？傊?cái)務(wù)人員要用好工程建設(shè)資金，確保現(xiàn)金流的健康，使工程建設(shè)不會(huì)因?yàn)橘Y金不足而受到影響。3、控制各項(xiàng)費(fèi)用，節(jié)約項(xiàng)目資金建筑工程是一個(gè)人員密集的工程，人員素質(zhì)的高低在一定程度上決定了工程質(zhì)量和進(jìn)度，因此，項(xiàng)目部應(yīng)該加大對(duì)員工的再教育和培訓(xùn)工作，在提高每個(gè)員工專業(yè)技能的基礎(chǔ)上，使每個(gè)員工都能夠樹(shù)立良好的節(jié)約意識(shí)。在施工過(guò)程中，有很多可控費(fèi)用，例如，辦公費(fèi)用、差旅費(fèi)等，可以采取限額支出等方式來(lái)有效的控制這些費(fèi)用，從節(jié)省項(xiàng)目的日常支出開(kāi)始降低成本。在項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)加強(qiáng)管理，避免材料和設(shè)備浪費(fèi)，避免不必要的經(jīng)濟(jì)損失的發(fā)生。項(xiàng)目成立之初，總包方就應(yīng)該對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行詳盡的合同評(píng)審，計(jì)算完成該項(xiàng)目所需的項(xiàng)目管理費(fèi)，并按照公司財(cái)務(wù)制度，對(duì)招待費(fèi)、差旅費(fèi)等指標(biāo)有所約束。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)提供費(fèi)用開(kāi)支計(jì)劃，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審批后在所給予的額度內(nèi)合理均勻開(kāi)支。財(cái)務(wù)不僅需要審核票據(jù)的