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績效考評和薪資管理講座目錄 第一章 績效考評怎樣進行績效考評績效考評基礎方法 第二章 薪資管理薪資管理關鍵怎樣進行工作評價薪資調(diào)查第一章 績效考核一、怎樣進行績效考評1．考評目標是什么一提到考評，管理者首先想到獎懲問題。其實不然，考評功效遠遠超出獎懲意義。在管理過程中，我們時時要考慮“人”和“工作”之間關系調(diào)整，或升或降，或平行調(diào)整，或進行培訓，而這些管理決議信息大部分來自于考評?？荚u基礎功效是提取相關人和工作相互適應關系信息，方便管理者依據(jù)信息進行正確決議和合理調(diào)整。所以我們說，考評含有發(fā)掘人才、培訓、調(diào)整人事安排、調(diào)整酬勞分配和決定獎懲功效。在人力資源管理中，考評獎懲功效是比較弱，問題關鍵是怎樣改善人和工作分配和提升工作績效，而傳統(tǒng)考評只是確定事實、決定獎懲。這是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理和傳統(tǒng)勞感人事管理在考評上本質(zhì)差異。從心理學角度來看，考評應含有“導向性”、“反饋性”和“懼怕性”作用。考評導向性心理作用，指是考評內(nèi)容和標準應該是人所共知，而且在考評開始之前（比如說在十二個月年初）很長時間就確定下來。只有這么，職員才會自覺地用這些標準來要求自己，有效地控制自己行為和工作結(jié)果。這要比考評時確定事實、決定獎懲有意義得多。考評反饋性作用，是指要把考評結(jié)果具體地反饋給職員本人，使其知道自己需要在哪些方面繼續(xù)堅持下去，哪些方面加以改善，提升工作有效性?？荚u懼怕性，是指考評給職員帶來心理壓力，這種壓力在某種程度上起著調(diào)整職員行為作用。職員并不是懼怕考評本身，而是懼怕考評結(jié)果會給自己帶來什么不利。所以，公正地使用考評結(jié)果是建立考評威信所不可缺乏關鍵步驟。由此可見，做好考評工作是人力資源管理很關鍵管理內(nèi)容。2．考評應按什么樣程序來進行考評是一項很細致工作，必需嚴格地按一定程序來進行?？荚u基礎程序見圖1-1。確定工作要項依據(jù)工作說明書確定工作要項確定考評標準依據(jù)工作要項確定考評標準考評實施 依據(jù)考評標準考評實施 下考評面談 次 依據(jù)考評結(jié)果考評面談考制訂績效改善計劃 核 依據(jù)面談制訂績效改善計劃 績效改善指導 依據(jù)績效改善計劃績效改善指導圖1-1 考評基礎程序（1）科學地確定考評基礎，它包含：①確定工作要項：一項工作往往由很多活動所組成，但考評不可能針對每一個工作活動內(nèi)容來進行，因為這么做，一是沒有必需；二是不易操作。我們所指工作要項，通常是指工作結(jié)果對組織有重大影響活動或即使不很關鍵但卻是大量反復活動。一個工作，其工作要項選擇不超出4-8個，抓住了工作要項，就等于抓住了工作關鍵步驟，也就能夠有效地組織考評。比如，一個辦公室文秘工作，活動內(nèi)容多而雜，比方說有速記口述文件、撰寫日常文書記要、繕打文書匯報、電話活動、會議安排、篩選來訪人員、篩選來信來函、整理文件和公文檔案等。在這些工作活動之中，速記、打字、電話、檔案、訪客和郵件篩選是比較關鍵活動，能夠視為工作要項。②確定績效標準：績效應以完成工作所達成可接收程度為標準，不易定得過高。因為績效標準是考評判定基礎，所以必需客觀化、定量化。具體做法是將考評要項逐一進行分解，形成考評判定基準。比如，辦公室秘書報表工作，能夠用差錯數(shù)量來衡量，并分出等級：一級：完全沒有計算錯誤和報錯材料情況；二級：30天中，只有一次錯誤；三級：一周犯錯四次以內(nèi)，但僅發(fā)生一次；四級：一周出現(xiàn)六次以內(nèi)錯誤，但僅發(fā)生一次；五級：一周出現(xiàn)七次錯誤，但僅發(fā)生一次；六級：30天中錯誤平均每七天四次?？雌饋順藴蔬^細了，非通常管理水平所能做到。當管理水平不高時候，標準也能夠合適放寬部分，能夠按以下方法制訂。通常性文書工作：（i）依據(jù)口述或手稿打字，打出文件沒有文字（ii）復印打出文件前應先交主管校讀（iii）文書工作在指定時間內(nèi)完成。（2）評價實施：怎樣消除評價中非客觀原因是考評關鍵步驟，具體做法是將工作實際情況和考評標準逐一對照，判定績效等級。此時輕易產(chǎn)生兩個方面問題：一是主觀效應；二是成見效應。主觀效應產(chǎn)生原因在于：①受過去統(tǒng)計影響：某個職員以前工作績效很好，所以會推斷現(xiàn)在也好；②相容性：對那些見解、性格等相同人有寬容傾向；③近期效應：由某人最近表現(xiàn)好而推斷一貫表現(xiàn)好；④獨具效應：因某人某一特殊條件（如能言會道、儀表不凡、高學位、同鄉(xiāng)）而寬容；⑤盲點效應：因考評者本人也含有同類缺點而看不見下屬缺點；⑥無怨言偏差：因為沒有聽見埋怨而認為沒有缺點等。成見效應產(chǎn)生原因在于：①完美主義：要求過高，評價過低，以至使人失望；②部下反調(diào)：對常常提意見部下評價過低；③弱隊一員：弱隊中最好人比不上強隊中最差人；④驟變效應：因最近一次失誤，使原先有利印象完全改變；⑤人格效應：當下屬缺乏主管認為應含有品質(zhì)時，會被過低地評價；⑥自我比較效應：主管用自己工作風格、方法來評價下屬等。考評評價能夠是單一方位（直接上級），也能夠是多方位，這取決于考評性質(zhì)和目標。通常來說，考評應以單一方位為好。因為直接上級對職員一貫工作情況最為了解，輕易客觀地進行評價。多方位考評操作比較困難，而且因為評價角度不一樣，不便整理，也難以公正。（3）評價面談：面談是考評中一項關鍵技術(shù)，但常常被忽略。考評面談有五個方面功效：①經(jīng)過面談，雙方形成對績效評價一致見解；②指出下屬優(yōu)點所在；③指出下屬缺點所在；④提出改善計劃并對改善計劃形成一致見解；⑤對下一階段工作期望達成協(xié)議。在評價面談中，有多個方面是應該注意：①建立相互相互信任關系，發(fā)明有利面談氣氛；②清楚地說明面談目標，激勵下屬說話，傾聽而不要打岔；③避免對立和沖突；④集中精力討論績效而不是性格；⑤集中對未來績效改善，而不是追究既往；⑥優(yōu)缺點并重；⑦以主動方法結(jié)束面談。經(jīng)過這么面談，下屬在離開你時候，會滿懷主動態(tài)度，而不是不滿情緒。這正是我們所追求效果。（4）制訂績效改善計劃：績效改善計劃是考評工作最終落腳點。一個切實可行績效改善計劃應包含以下關鍵點：①切合實際：為了使績效改善計劃確實能夠?qū)嵤?，在制訂績效改善計劃時候要本著這么三條標準：即輕易改善優(yōu)先列入計劃，不易改善列入長久計劃，不急于改善臨時不要列入計劃。也就是說，輕易改善先改，不易改善后改，循序漸進，由易至難，以免使職員產(chǎn)生抵制心理。②計劃要有明確時間性：績效改善計劃應有時間約束，避免流于形式，也利于管理者指導、監(jiān)督和控制，同時給職員造成一定心理壓力，使其認真對待。③計劃要具體：列入績效改善計劃中每一個內(nèi)容，全部要十分具體，看得見、摸得著、抓得住才行。比如改善新職員培訓能力，能夠提議她們讀一本相關書，和同事交流一下各自體會，聽聽相關講座（參見表1-2）。表1-2 績效改善計劃（例）改善者：李X 監(jiān)督人：章XX 制訂時間：94年12月25日 第（1）頁績效改善項目：訓練新職員實施人實施時間1．向王XX請教她方法李X1月15日以前2．觀摩王XX訓練新職員李X王XX有新職員時3．參與〔怎樣訓練新職員〕研討會李X2月12日4．閱讀下列書籍李X（1）新職員培訓和指導1月15日以前（2）有效溝通2月10日以前（3）管理者在職訓練3月15日以前④計劃要取得認同：績效改善計劃必需得到雙方一致認同，方為有效，才能確保計劃實現(xiàn)。在制訂計劃時候，長官意志是要不得?？冃Ц纳普咭杏X到這是她自己事，而不是上級強加給自己任務。這一點務必在面談時達成。（5）績效改善指導：現(xiàn)代考評技術(shù)中，應把在工作中培養(yǎng)下屬視為改善工作績效關鍵來抓。所以，主管人員要常常帶頭和下屬討論工作，以有效地完成工作作為討論關鍵，并時常對下屬工作和績效改善給予具體忠言和指導。對績效改善計劃指導，要一直連續(xù)到下次考評為止。主管人員要時時切記：下屬績效就是你自己績效，下屬失誤就是你自己失誤，假如不能有效地指導下屬改善工作，就是你自己瀆職?？冃Э荚u基礎方法1．事實確定考評方法事實確定考評方法是一個絕對標準考評方法，它所適用范圍是那些含有明確工作規(guī)范、工作結(jié)果能夠客觀衡量工作。所以，這種考評方法能夠廣泛應用于各類工作人員（1）生產(chǎn)統(tǒng)計法：生產(chǎn)統(tǒng)計法廣泛地應用于現(xiàn)場工作人員，設計和操作起來十分簡單，只要認真加以控制，效果是很理想。對現(xiàn)場工作考評指標通常能夠采取數(shù)量、質(zhì)量、時間進度、消耗和工時利用情況等。具體操作時，由班組長按實際情況每日在班后填寫，經(jīng)每個職員查對無誤后簽字，交車時統(tǒng)計員按月統(tǒng)計，作為每個月考評關鍵依據(jù)。此種考評方法表面看起來比較繁瑣，但假如能夠持之以恒地做下去，會收到良好效果。表1-3是一個實例：表1-3 生產(chǎn)統(tǒng)計考評表職員生產(chǎn)統(tǒng)計表車間： 班組： 時間： 組長：姓名合格品數(shù)量殘次品數(shù)量廢品數(shù)量實際工時數(shù)出勤情況備注個人簽字（2）增減考評法：增減考評法關鍵由兩部分組成，一是考評判定基準，二是增減分標準?？荚u判定基準是客觀，比如報表計算差錯、用戶投訴、和同事發(fā)生沖突、沒有按時完成計劃等。而增減分標準則說明什么情況出現(xiàn)應增減分數(shù)，增減多少?？荚u者任務就是確定有否出現(xiàn)這種情況，盡可能把主觀判定降到最低。表1-4是一個范例：表1-4 增減考評法（部分）姓名： 單位或部門： 主考人： 日期：判定基準增分標準減分標準實際得分1．總是提前完成工作任務52．通常情況下能按時完成任務33．在完成工作任務方面時有拖延14．在不停催促下也難按時完成任務5（3）強制選一法：強制選一法要求考評者在每個考評要素給定多個描述上，選擇一個和職員行為最相同描述。如表1-4中列出四種描述，是考評職員工作效率一個方面。采取此種考評方法時，首先要確定考評要素，然后考慮應從哪多個方面去評價這個要素，最終把每一個方面轉(zhuǎn)換成為具體描述。比如，我們以工作主動性這個要素為例。我們先分析工作主動性關鍵表現(xiàn)在哪多個方面，比如說有工作實施效率、負擔任務主動性、負擔責任主動性、工作中發(fā)明性等。然后把這四個方面轉(zhuǎn)換為下列具體描述：①當有特殊工作需要當日加班完成時A、盡管自己手頭工作也很多，仍能主動負擔額外任務；B、即使沒有主動負擔，但領導安排也能接收；C、盡管領導安排能夠接收，但怨言滿腹；D、以種種理由拒絕接收工作。②當工作出現(xiàn)問題時A、總是主動負擔責任，虛心接收批評；B、即使能夠負擔責任，但不夠主動；C、在負擔責任時候怨天尤人；D、以種種客觀理由推卸自己應負擔責任。③在工作中A、總是提出部分有價值提議；B、有時能夠提出部分有價值提議；C、當領導征求提議時能提出部分想法；D、歷來提不出什么有價值提議或思想。從上述例子中，我們不難看出，強制選一法操作難點在于怎樣把考評要素轉(zhuǎn)換為能夠用做判定描述。要處理這個問題并不難，只要認真研究工作和所要達成理想目標，再經(jīng)過周密思索，全部是能夠做到。（4）程度事例法：程度事例法考評思想，在于它只看極限行為，而不考慮其它處于中間狀態(tài)行為。說得更確切部分，它只看理想行為和不理想行為，對處于中間狀態(tài)行為視而不顧。這種考評思想認為，管理者所關心只是兩種極端行為，只要抓住了兩頭，就能夠帶動整體。程度事例法設計思想是先確定評價要素，然后尋求能夠正確反應要素側(cè)面，以后把側(cè)面轉(zhuǎn)換成為兩處極限行為。比如，考慮職員協(xié)作精神，能夠設定這么兩種極限行為。A、盡管自己工作也很忙，但仍能主動幫助她人；B、盡管自己空閑，但還是拒絕她人請求幫助要求。實際上，我們把在強制選一法中中間描述去掉后，就成為了經(jīng)典程度事例法。2．調(diào)整式評價法調(diào)整式評價法，是一個相對考評標準方法。也就是說，考評是一個相互比較判定過程。假如我們打個比方，絕對考評標準就相當于運動員統(tǒng)計，而相對考評標準就相當于運動員比賽名次。所以，一個運動員可能取得好名次，但并不一定能破統(tǒng)計。絕對考評標準能夠反應職員實際工作績效，比較客觀，但可比性差，因為每個工作標準有部分可能不一樣。這種考評關鍵適適用于績效改善。相對考評標準即使能夠確定每個職員在考評上位置，但主觀性比較強，有時難以服人。這種考評關鍵適適用于獎懲?？偠灾?，絕對考評和相對考評各有利弊，要依據(jù)考評目標靈活選擇。（1）配對比較法：配對比較法是一個應用簡便、正確性較高考評方法。它把職員兩兩相比，積分排序。假如A和B比，A比B好，A就在橫行B欄中記1分，B就在縱列A欄中記0分。假如C和A比，A不如C，則在C行A列記1分，A行C列記0分。列1-5是一個范例：表1-5 配對比較法范例姓名ABCDE分數(shù)A10113B00101C11114D00000E01012（2）序列評定法：序列評定法是把每一個職員分要素排序，然后累計總分方法。具體做法是：先設定考評要素并列成表，然后針對每個要素評價職員。這時，評價工作只是排一下職員前后次序，待全部要素評價排序完成后，計算總分。表1-6是一個范例：表1-6 序列評定法范例責任心主動性差錯率服從性效率合作性發(fā)明性出勤分數(shù)A3415842128B2373765336C5767586650D6534657541E1826371836F8188238442G7241114222H4652423733從表1-6中能夠看出，C得分22，成績最好；A得分28其次；H行分33，排在第三；B和E得分36，處于中等水平；D得分39，屬于通常偏下；C得分50，名列最終?？荚u方法很多，這里只介紹部分比較輕易操作技術(shù)。實際上，復雜考評技術(shù)不易掌握，效果也未必比簡單方法好。只要依據(jù)考評基礎原理，并結(jié)合企業(yè)具體情況，會探索出一套適合自己特點考評方法來。第二章 薪資管理薪資管理1．決定分配原因工資管理是人力資源管理關鍵步驟之一，不管是中國外教授學者還是企業(yè)管理人員，全部很關心這個問題。改革前，中國實施是等級工資制，在80年代中期，這種工資制度受到了無情批判。不過，分配方法變來改去，仍然沒有擺脫等級工資形式。這種情況促進大家去深入地思索分配問題，發(fā)覺分配問題根本處理和分配形式并無直接干系。能夠說，不管采取什么樣分配形式，全部能合理處理分配問題。問題關鍵在于確定決定工資原因是什么和怎樣有效地利用這些原因。在企業(yè)內(nèi)部，決定分配原因是工作特征。因為，工作特征決定了完成工作所需支付腦力勞動和體力勞動量。從理論上看，按勞分配要求以活勞動支出量為依據(jù)，然而活勞動是無法直接計量，所以必需把活勞動轉(zhuǎn)化為能夠客觀計量東西。對于現(xiàn)場生產(chǎn)性工作，產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量不失為一個客觀標準，不過不一樣產(chǎn)品、不一樣工種最終勞動結(jié)果也是不可比。至于腦力勞動，其結(jié)果計量幾乎無法用通常數(shù)學方法來處理。經(jīng)過多年研究和實踐，大家一致把眼光盯在了工作特征上。以工作特征來確定分配是基于兩個假設：一是企業(yè)內(nèi)分配能夠用工作相對價值替換工作絕對價值；二是一個職員假如能夠令人滿意地完成工作，就等于支出了所要求勞動量。實際上，計算工作絕對價值是完全沒有必需，即便能夠計算出工作絕對價值，也不過是給全部工作排一個次序。既然全部是排次序，相對價值就足夠了。至于第二個假設，一樣也是客觀。2．合理分配體制特征（1）公平性。公平分配關鍵取決于三個方面，首先是工資標準要符合工作在組織中相對價值。也就是說要依據(jù)對工作特征評價（工作評價）確定每個工作在組織中相對位置，然后依據(jù)每個工作所處位置決定酬勞。第二是酬勞同一性，也就是說不管從事工作人含有何種特征，只要她能夠勝任工作，就應享受一樣酬勞。第三是要利用考評這一手段，調(diào)整分配實際數(shù)額。為了避免職員對分配產(chǎn)生不公平偏見，分配標準最好是公開，使每個職員全部能了解是什么原因決定了她工資。（2）穩(wěn)定性。一個好分配系統(tǒng)應該是穩(wěn)定，因為常常變換酬勞分配形式和工資標準，不僅會使職員懷疑分配公平性，而且也不利于保持持久工作熱情。分配問題是個影響面大而持久關鍵問題，領導者不能總是“標新立異”。改革以來，企業(yè)工資分配形式頻繁地改變，原因可能是多個多樣，本意也是好，不過效果并不理想。工資分配表現(xiàn)了企業(yè)分配思想和分配政策，常常改變會給人一個“負”效應。造成企業(yè)分配系統(tǒng)不穩(wěn)定另一個原因是，把長工資等級作為調(diào)整分配手段，往往會打亂工作相對價值關系，最終破壞了分配系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。伴隨企業(yè)經(jīng)濟效益和社會物價指數(shù)改變和依據(jù)職員工作績效，調(diào)整工資標準是正常，但不能僅采取長工資等級做法。在實際中常常出現(xiàn)突破工資最高等級情況，致使工資系統(tǒng)最終瓦解。那么，怎樣才能在不破壞工作相對價值條件下處理工資調(diào)整問題呢？比較有效方法是：①在工資等級內(nèi)設“等”，對績效突出職員用升等方法調(diào)整她們分配。不過，不管職員表現(xiàn)怎樣突出，也不應超出“級”限制。比如，某級分為五等，每十二個月績效好職員能夠升一“等”，假如一個職員連續(xù)五年績效突出，她就升到了該級最高等，除非她工作發(fā)生改變（如取得晉升），不然她工資等級調(diào)整就到頭了。在通常情況下，假如一個職員連續(xù)五年卓有成效地工作，是應該取得提升，而提升同時也就改變了她工作等級，從而又能夠在該級升等了。假如盡管她工作表現(xiàn)突出，但能力不足以負擔更高工作或職務，穩(wěn)定在該級上最高等上也是合理。②用工資率調(diào)整整體工資水平是穩(wěn)定工資系統(tǒng)另一個有效方法。比如某一級五等小時工資率分別為1.2、1.3、1.4、1.5、1.6元，因物價指數(shù)上長10%，小時工資率也對應提升10%，則五等小時工資率分別為1.32元、1.43元、1.54元、1.65元、1.76元。這么，我們能夠在不調(diào)整工資等級基礎上改變工資相對額。假如能夠有效地結(jié)合利用這兩種方法，就能夠不破壞工資內(nèi)部結(jié)構(gòu)，同時處理工資額調(diào)整問題。（3）簡明性。工資計算方法要盡可能地簡單，這么不僅易于管理，而且也有利于職員把自己工作結(jié)果和預期收入直接聯(lián)絡起來。3．工資水平管理一個工作工資水平關鍵受工作相對價值、企業(yè)經(jīng)濟效益、物價原因和勞動力市場供求關系影響。前三個原因是比較輕易了解，至于勞動力市場原因，是以往極少考慮問題。勞動力市場含有調(diào)整勞動力價格功效。假如一個企業(yè)某個工作工資水平低于勞動力市場價格，勞動力流失就不可避免。現(xiàn)在很多非國有經(jīng)濟企業(yè)從國有企業(yè)挖走大量優(yōu)異管理人員、工程技術(shù)人員和技術(shù)工人，就是因為它們能夠提供市場價格或高于市場價格工資和待遇。當某個工作勞動力供給少于需求時候，該勞動力價格就會上升，提升該工作工資率是不可避免。為了了解勞動力市場價格水平，企業(yè)就要定時地對勞動力市場進行調(diào)查，掌握勞動力市場供求改變情況和發(fā)展趨勢，調(diào)整本企業(yè)部分和全部工資水平（經(jīng)過調(diào)整工資率）。對勞動力市場進行調(diào)查關鍵方法，是進行工資水平調(diào)查，調(diào)查對象是當?shù)赜?、本行業(yè)、相同規(guī)模和在同一個勞動力市場上有競爭行為企業(yè)工資和福利水平。工資水平調(diào)查通常每十二個月做一次，通常是在年底。相關具體操作技法，請參閱相關部分。怎樣進行工作評價1．工作評價基礎程序工作評價是確定組織中每一個工作相對價值操作性技術(shù)，它是建立企業(yè)分配體系最基礎方法。圖2-1是工作評價基礎程序，不過因為評價方法多樣性，有些工作評價程序和此稍有不一樣。確定小時工資率確定酬勞原因選擇評價方法確定評價標準確定小時工資率確定酬勞原因選擇評價方法確定評價標準進行工作評價建立工資等級制訂標準工資文件依據(jù)企業(yè)特征依據(jù)酬勞原因 依據(jù)評價方法 依據(jù)工作說明書 依據(jù)評價結(jié)果 依據(jù)工作相對價值和市場價格 2．怎樣確定酬勞原因在工作分析一章里，我們已經(jīng)初步研究了工作酬勞原因。通常來說，通常和勞動支出數(shù)量和質(zhì)量相關原因，全部是酬勞原因。通用酬勞原因有：（1）工作職責：不管什么樣工作，它全部是負擔組織整體職責一部分，只不過有大小之分。它和知識和技能一樣，標志著工作“質(zhì)”差異。為了順利推行工作職責，工作實施人員要付出一定心智，所以是度量活勞動支出尺度之一。（2）知識和技能：大家在推行工作職責時候，需要使用一定知識和技能，其多樣化和復雜性程度，是度量活勞動支出尺度之一。（3）工作強度：工作強度包含精力和體力支出強度，屬于關鍵酬勞原因。不一樣工作，對人精力和體力方面支出要求是不一樣，所以必需度量。（4）工作環(huán)境：工作物理環(huán)境和心理環(huán)境會影響活勞動實際支出情況，也需要度量。3．工作評價方法選擇工作分析方法有很多，但常見方法只有多個。鑒于中國現(xiàn)在情況，我們只介紹兩種：（1）原因比較法：原因比較法是一個簡便易行工作評價方法，這種方法正確程度即使不很高，但對于通常規(guī)模不大企業(yè)來說，是很有效。即便是大企業(yè)，也能夠采取。首先，我們要選擇酬勞原因，通常有五個就能夠了。比如通常選擇工作職責、知識和技能、精神努力程度、體力和工作環(huán)境。第二，選擇被評價工作，通常不超出工作總數(shù)20%。在選擇工作時候，一是要考慮工作代表性，即它能夠代表一類性質(zhì)相同工作；二是被選擇工作應有較大覆蓋面，也就是說它提供了較多崗位或職位。假如你選擇20%工作能夠覆蓋75%-80%工作崗位，那么就成功了。第三，依據(jù)工作說明書把每一個選擇工作按原因進行評價排序。第四，確定第一個工作日（或月）工資率。在確定工資率時候，按第一個原因分別確定工資率，然后把五個原因工資率累加起來。第五，確定工資等級，即依據(jù)工資率將所評價工作歸并成為若干工資等級。第六，調(diào)整并確定各等級工資上下幅度區(qū)間。最終，把其它每一個未參與評價工作和評價好了工作相比，規(guī)入對應等級。下面我們舉例說明（表2-2）。表2-2 原因比較法實例（日工資率）職責工資率知識技能工資率精神努力工資率體力工資率工作環(huán)境工資率累計A12.0023.0012.6070.8061.309.70B51.1032.8061.4051.2051.407.90C31.5013.2022.4061.0071.209.30D61.0071.8071.2012.0021.707.70E70.8052.2032.1031.6031.608.30F41.1061.9041.9021.8011.808.50G21.8042.5051.6041.4041.508.80依據(jù)表2-2工作評價，我們得到了所評價7個工作日工資率，然后把它們分為五個等級，即一級9.70元（A），二級9.30元（C），三級8.80元（G），四級8.30、8.50元（E和F），五級7.70、7.90元（B和D）。下一步是對工資率進行調(diào)整，確定每個工資等級上限和下限。此時要考慮社會同類工作工資水平，方便確定每級工資區(qū)間幅度。通常最低等級上下限幅度各不超出基礎工資線20%，最高等級上下限幅度各在基礎工資線40%-50%左右，并作出工資趨勢線。趨勢線一共有三條，最上面是最高工資趨勢線，中間一條是基礎工資趨勢線，最下面是最低工資趨勢線（圖2-3）。工資率(元) 上限趨勢線 工資幅度12 基礎趨勢線11 · A· 10 · 下限趨勢線 9 ·8 D·76等級一級二級三級四級五級圖2-3日工資等級趨勢和幅度確定我們依據(jù)情況，把每級工資再劃分為三至五等，確定每等工資額，就形成了一個完成工資體系。（2）記分法：記分法也叫記點法或評分法，是工作評價中較為正確方法?，F(xiàn)在中國部分企業(yè)所實施“崗位技能工資”，基礎上采取了這種方法。第一步我們要確定酬勞原因，通常選擇工作職責、知識和技能、勞動強度，和工作環(huán)境四大類原因。第二步，將大類原因細分為子原因，比如工作職責能夠細分為：風險控制責任、成本費用控制責任、指導監(jiān)督責任、對設備安全責任、對她人安全責任等；知識和技能能夠細分為教育程度和專業(yè)知識、經(jīng)驗和培訓、操作技能、管理技能等；勞動強度能夠細分為精力集中程度、工作壓力、作業(yè)姿勢、體力要求等；工作環(huán)境能夠細分工作物理環(huán)境、工作心理環(huán)境、不可避免危險、職業(yè)病等。原因細分必需依據(jù)企業(yè)實際情況而定，不應隨意確定。第三步，劃分子原因等級并制度判定基準。一個子原因等級多少，取決于該原因關鍵程度，通常以4-6級為宜。等級過多，增加操作難度；等級過少，區(qū)分性和正確程度下屬。對于每個子原因每個等級，全部要制訂判定基準。判定基準必需客觀、明確，方便操作。第四步，分配分數(shù)。首先把分數(shù)按各原因權(quán)重分配到四大類原因上，然后再分配到各個子原因上，最終把分數(shù)分配到每個子原因每個等級上，從而形成一個衡量工作統(tǒng)一尺度。第五步，依據(jù)每個工作工作說明書對工作進行評價。在評價時，不要憑主觀想象，把可能造成不公平現(xiàn)象降到最低。第六步，確定每個工作工資等級。我們先按得分排定次序，然后確定最低和最高等級分數(shù)線，再確定每個等級分數(shù)幅度，并依據(jù)每個工作得分歸入對應等級。此時只要給出每一分工資率，每個等級工資和工資幅度就能夠確定下來。不過考慮各級工資要有一定重合部分，還需對工資幅度進行必需調(diào)整。表2-4、2-5、2-6和2-7是一個實例。表2-4 評價原因表因素子因素等級分數(shù)工作職責1.風險控制責任5802.成本費用控制責任5603.指導監(jiān)督責任5604.設備安全責任6505.她人安全責任4406.組織協(xié)調(diào)責任3207.計劃決議責任560知識技能1.一般教育水平4402.專業(yè)知識水平4403.實踐經(jīng)驗5504.專業(yè)技能550工作強度1.精力集中程度4302.工作壓力4303.體力勞動強度4404.作業(yè)姿勢320工作環(huán)境1.物理環(huán)境5402.心理環(huán)境3203.危險性4304.職業(yè)病330表2-5 等級分數(shù)幅度表子原因名稱：計劃和決議責任等級定義分數(shù)1工作中偶然針對自己工作制訂部分計劃和決議，通常不影響其它人。82工作中時常針對自己工作制訂部分計劃和決議，通常不影響其它人。153工作中需要制訂部分本組計劃和決議，并考慮和其它組計劃、部門計劃和決議協(xié)調(diào)。304工作中需要制訂部分本部門計劃和決議，并考慮和其它部門、組織整體計和決議協(xié)調(diào)。455需要依據(jù)組織目標制訂整個組織計劃和決議。60表2-6 工作評價表職務名稱：一般文秘 職務編號：01-03-14 所屬部門：企業(yè)辦公室因素名稱等級得分1．風險控制責任1102．成本費用控制責任183．指導監(jiān)督責任174．設備安全責任2205．她人安全責任186．組織協(xié)調(diào)責任287．計劃決議責任2208．一般教育水平3309．專業(yè)知識水平33010．實踐經(jīng)驗32511．專業(yè)技能33012．精力集中程度32513．工作壓力42214．體力勞動強度11015．作業(yè)姿勢2816．物理環(huán)境1817．心理環(huán)境1518．危險性1519．職業(yè)病害18總分287表2-7 等級分數(shù)幅度表（例）等級分數(shù)幅度等級分數(shù)幅度一級200分以下七級401分-440分二級200分-240分八級441分-480分三級241分-280分九級481分-530分四級281分-320分十級531分-560分五級321分-360分十一級561分-600分六級361分-400分十二級600分以上表2-7分數(shù)幅度是等差，也能夠做成不等差。此時需要考慮人工成本支付程度，降低最低等級分數(shù)和最高等級分數(shù)，會增大人工成本總額；而最低等級分數(shù)降低和最高等級分數(shù)提升，會降低人工成本總額。因為，最高等級分數(shù)幅度降低，會使進入最高工資等級人數(shù)增加，致使人工成本總額提升；相反提升低等級分數(shù)幅度，會使進入最低工資等級人數(shù)增加，從而降低人工成本總額。三、薪資調(diào)查1．怎樣考慮薪資調(diào)查問題為了使企業(yè)薪資水平含有足夠吸引力和立即調(diào)整薪資政策、薪資結(jié)構(gòu)和薪資水平，企業(yè)必需掌握不一樣工作或職務社會薪資水平。而取得信息手段，就是進行薪資調(diào)查。除了部分三資企業(yè)，中國企業(yè)基礎不進行薪資調(diào)查，其根本原因在于中國企業(yè)在薪資分配上一直處于無權(quán)狀態(tài)。伴隨企業(yè)自主決定薪資分配方法和勞動力市場逐步完善和發(fā)展，薪資調(diào)查將成為薪資管理中一項關鍵內(nèi)容。在經(jīng)濟發(fā)達和比較發(fā)達國家和地域，政府和部分為企業(yè)服務中介組織，能夠提供相關不一樣地域、不一樣職業(yè)薪資水平、薪資結(jié)構(gòu)和福利情況信息。在不含有這種服務條件下，企業(yè)需要自己進行薪資調(diào)查。所以，企業(yè)要掌握相關薪資調(diào)查技術(shù)和方法。第一，要確定調(diào)查范圍。通常來說，調(diào)查范圍是同一地域、同一行業(yè)、同種規(guī)模企業(yè)和即使不屬于同一行業(yè)，但在同一勞動力市場上含有競爭勞動力行為企業(yè)。因為人力、財力限制，調(diào)查范圍不要過大，那些不和本企業(yè)在同一勞動力市場爭奪人力資源企業(yè)，不應列入調(diào)查范圍。第二，調(diào)查對象選擇。調(diào)查對象應是那些含有可比性工作或職務，即便如此，工作職責、工作條件、職員素質(zhì)等方面也會有所不一樣。所以，調(diào)查對象選擇時應充足考慮選擇什么樣工作。第三，確定調(diào)查內(nèi)容。調(diào)查內(nèi)容通常有基礎工資、附加工資（如職務工資或崗位技能工資等）、獎金和紅利、多種津貼、福利情況（如福利項目標結(jié)構(gòu)，包含住房、食堂、病事假待遇、有薪休假等）、保險情況（如除國家要求保險以外，是否還有額外醫(yī)療、養(yǎng)老、人身安全、財產(chǎn)等保險）等。當調(diào)查內(nèi)容確定以后，還需要把調(diào)查內(nèi)容制成調(diào)