光元器件公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊

光元器件公司

企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊

XXX（集團）有限公司

目錄

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析...................................................3

二、行業(yè)發(fā)展歷史...................................................3

三、必要性分析.....................................................5

四、組織結構的基本類型.............................................6

五、戰(zhàn)略實施的模式................................................21

六、戰(zhàn)略實施的概念................................................27

七、增長型戰(zhàn)略的適用條件..........................................28

八、增長型戰(zhàn)略的類型..............................................30

九、緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點............................................53

十、緊縮型戰(zhàn)略的類型..............................................54

H-一、產(chǎn)業(yè)主要特征分析............................................58

十二、五種競爭力量分析............................................60

十三、戰(zhàn)略群組分析................................................74

十四、競爭對手分析................................................78

十五、外部環(huán)境分析的方法..........................................85

十六、外部因素評價矩陣............................................87

十七、項目基本情況................................................88

十八、人力資源配置................................................94

勞動定員一覽表.....................................................94

十九、發(fā)展規(guī)劃....................................................96

二十、項目風險分析...............................................104

二十一、項目風險對策.............................................106

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

（一）增強經(jīng)濟動力和活力

充分發(fā)揮投資的關鍵作用、消費的基礎作用和出口的促進作用，

優(yōu)化勞動力、資本、土地、技術、管理等要素配置，增強經(jīng)濟增長的

均衡性、協(xié)同性和可持續(xù)性。

（二）培育壯大新興產(chǎn)業(yè)

把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展新方向，落實《中國制造2025》，以集群化、信息

化、智能化發(fā)展為路徑，加快發(fā)展以節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)為重點的先進制造

業(yè)，以信息服務業(yè)為重點的新興生產(chǎn)性服務業(yè)，以文化休閑旅游業(yè)為

重點的新興生活性服務業(yè)。

（三）推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉型升級

推動區(qū)內(nèi)具有優(yōu)勢的裝備制造、材料工業(yè)、食品工業(yè)以及生產(chǎn)性

服務業(yè)、生活性服務業(yè)圍繞生產(chǎn)技術、商業(yè)模式、供求趨勢的變化，

滿足新需求，采用新技術、新模式，實現(xiàn)優(yōu)化升級。

（四）提升創(chuàng)新驅(qū)動能力

加快推進創(chuàng)新發(fā)展，以企業(yè)為創(chuàng)新主體，逐步完善政策、人才和

市場環(huán)境，形成創(chuàng)新支撐經(jīng)濟發(fā)展的格局。

二、行業(yè)發(fā)展歷史

光器件產(chǎn)業(yè)圍繞光通信行業(yè)的發(fā)展而不斷進步；光纖通信技術革

命，是構成21世紀信息社會的一大要素。1966年出生在中國上海的英

籍華人高鎘，發(fā)表論文《光頻介質(zhì)纖維表面波導》，提出用石英玻璃

纖維（光纖）傳送光信號來進行通信，可實現(xiàn)長距離、大容量通信。

1970年，損失為20db/km的光纖研制出來。這一突破，引起整個通信

界的震動，世界發(fā)達國家開始投入巨大力量研究光纖通信。1973年，

世界光纖通信尚未實用。郵電部武漢郵電科學研究院就開始研究光纖

通信。由于武漢郵電院采用了石英光纖、半導體激光器和編碼制式通

信機正確的技術路線，我國發(fā)展光纖通信技術少走了彎路，從而使我

國光纖通信在高新技術中與發(fā)達國家有較小的差距。我國開始研究開

發(fā)光纖通信正處于十年動亂時期，處于封閉狀態(tài)。國外技術基本無法

借鑒，純屬自己摸索，包括光纖、光電子器件和光纖通信系統(tǒng)都是自

我研發(fā)出來的，困難極大。武漢郵電科學研究院，考慮到保證光纖通

信最終能為經(jīng)濟建設所用，開展了全面研究，除研制光纖外，還開展

光電子器件和光纖通信系統(tǒng)的研制，奠定了我國至今完整的光纖通信

產(chǎn)業(yè)基礎。1978年改革開放后，我國光纖通信的研發(fā)工作大大加快。

上海、北京、武漢和桂林都研制出光纖通信試驗系統(tǒng)。1982年郵電部

重點科研工程“八二工程”在武漢開通。該工程被稱為實用化工程，

要求一切是商用產(chǎn)品而不是試驗品，要符合國際CCITT標準，要由設

計院設計、工人施工，而不是科技人員施工。從此中國的光纖通信進

入實用階段。

在20世紀80年代中期，數(shù)字光纖通信的速率已達到144Mb/s,可

傳送1980路電話，超過同軸電纜載波。于是，光纖通信作為主流被大

量采用，在傳輸干線上全面取代電纜。經(jīng)過國家“六五”、“七五”、

“八五”和“九五”計劃，中國已建成“八縱八橫”干線網(wǎng)，連通全

國各省區(qū)市?，F(xiàn)在，中國已敷設光纜總長約250萬公里。光纖通信已

成為中國通信的主要手段。2005年3.2Tbps超大容量的光纖通信系統(tǒng)

在上海至杭州開通，是當時世界上容量最大的實用線路。中國已建立

了一定規(guī)模的光纖通信產(chǎn)業(yè)，國內(nèi)已經(jīng)形成一批行業(yè)代表企業(yè)，如光

迅科技、旭創(chuàng)科技、海信寬帶、昂納科技等等，在全球市場份額占據(jù)

重要位置。

三、必要性分析

1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求

作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場

知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過100%。預計未來幾年公司的

銷售規(guī)模仍將保持快速增長。

隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的

市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能

潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設，

公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠

定基礎。

2、公司產(chǎn)品結構升級的需要

隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不

斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)

品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領先水

準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才

能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內(nèi)領先地位。

四、組織結構的基本類型

毋庸置疑，組織結構可以并且的確影響組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)略必須可行,

如果新戰(zhàn)略要求大規(guī)模的組織結構調(diào)整，那么它就不具有吸引力。因

此，組織結構影響戰(zhàn)略選擇，更重要的是，要確定戰(zhàn)略實施需要何種

組織結構，以及如何最好地實現(xiàn)這些變化。

組織結構是部門劃分、管理層次與管理幅度的確定、集權與分權

關系的確立等一系列管理決策的產(chǎn)物和結果。確立組織結構各要素的

不同方式，會使組織結構呈現(xiàn)出不同的形式，即組織結構形式。

1、簡單結構

簡單結構又稱為直線制結構，其所有者兼經(jīng)營者直接做出所有主

要決定，并監(jiān)控企業(yè)的所有活動。這種結構涉及的任務不多，分工也

很少，規(guī)則也很少，整個結構很簡單。一般來說，簡單結構適合提供

單一產(chǎn)品、占據(jù)某一特定地理市場的企業(yè)。我國很多民營企業(yè)在創(chuàng)辦

初期都曾采用過這一組織形式，因為這些企業(yè)在創(chuàng)辦時只有幾個人，

多是親朋好友，采用這種結構不僅提高了工作效率，而且降低了管理

費用。一般，具有簡單結構的公司會選擇聚焦成本領先或聚焦差異化

戰(zhàn)略。

2、職能型

職能型或集中型結構是使用最為廣泛的一種組織結構，如圖8—4

所示。職能型組織結構將任務和活動按業(yè)務職能，如生產(chǎn)/運營、營銷、

財務、研發(fā)和管理信息系統(tǒng)等進行分類。除了簡單和經(jīng)濟，職能型結

構還可以推動勞動的專業(yè)化分工，促進有效地使用管理和，技術人才,

減少對復雜系統(tǒng)的控制，并有利于迅速做出決策。

職能型組織結構的缺點有：責任全在最高層，員工職業(yè)發(fā)展的機

會很少；有時還會導致士氣低下，部門與人員間的沖突，授權不夠，

產(chǎn)品和市場計劃性不強等。職能型組織結構還常常會導致目光短淺、

思路狹隘、各自為政，可能損害公司的整體利益。例如，研發(fā)部門可

能超要求地設計產(chǎn)品和零件以達到完美，而制造部門則會支持低要求

的產(chǎn)品從而更，容易實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)。因此，職能型結構內(nèi)部通常難以

進行有效交流。沙因指出了職能型組織結構中的溝通問題：對于工程

師，營銷意味著產(chǎn)品開發(fā)；對于產(chǎn)品管理者，營銷意味著市場調(diào)研了

解消費者；對于銷售人員，營銷意味著推銷；對于制造管理者，營銷

意味著持續(xù)改進設計。所以，當這些管理者試圖共同努力工作時，他

們經(jīng)常會將分歧歸咎于個性，而沒有注意使每個部門有自己想法的更

深層次的共性問題。

絕大多數(shù)大公司均放棄了職能型結構，以實施分散化管理并強化

責任，然而，仍有一些職能型結構的知名公司，例如有著170億美元

銷售額的電子產(chǎn)品公司一一夏普。

3、事業(yè)部型

事業(yè)部型（分部式）組織結構或分權式組織結構是僅次于職能型

組織結構而普遍采用的組織結構形式。隨著自身的成長，中小企業(yè)在

管理不同市場中的不同產(chǎn)品和服務時，會遇到越來越多的困難。為了

激勵員工、控制運作以及在不同地區(qū)成功競爭，有必要采取某些分權

式組織結構。分權式結構可以按照如下四種方式設置：按地區(qū)、按產(chǎn)

品或服務項目、按用戶和工序，以及按業(yè)務過程。在分權式組織結構

中，職能業(yè)務活動不僅在總公司集中進行，還在各事業(yè)部分別進行。

事業(yè)部型組織結構具有一些明顯的優(yōu)越性。首先且最重要的是責

任清晰。事業(yè)部經(jīng)理要對銷售和利潤負責。由于事業(yè)部型結構基于充

分授權，管理者和雇員可以很容易地看到自己業(yè)績的優(yōu)劣。其結果是,

事業(yè)部型組織中員工的士氣通常要比集中式組織中的員工高。事業(yè)部

型組織結構的其他好處還有：為管理者提供職業(yè)發(fā)展機會，可以根據(jù)

各事業(yè)部的具體情況進行自主控制，在組織內(nèi)部形成競爭氛圍，更易

于增加新業(yè)務和新產(chǎn)品等。

然而，事業(yè)部型組織結構并非沒有局限性，其最大的局限性就是

代價高，其原因如下：一是各事業(yè)部都要有各種業(yè)務職能領域的專業(yè)

人士，對他們必須支付酬金；二是在人員保障、設施和人事方面存在

一些重復，例如，為了協(xié)調(diào)各事業(yè)部的職能活動，公司總部也需要有

各職能領域的人員；三是這種權力下沉的結構勢必需要更高素質(zhì)的管

理者，而高素質(zhì)的管理意味著高報酬。事業(yè)部結構造成復雜的總部驅(qū)

動控制體系，運行該體系的成本不菲；四是事業(yè)部之間的激烈競爭可

能導致公司內(nèi)部不和諧，也會限制創(chuàng)意和資源的共享，這對公司的發(fā)

展不利。

兩位戰(zhàn)略管理領域的頂尖學者戈沙爾和巴雷特指出，正如分部的

名稱所言，分部式結構分散了公司的資源。它創(chuàng)造的縱向溝通渠道不

僅將各個業(yè)務部門分隔，而且阻礙相互之間共享力量，因此，整個公

司往往小于各個部門的總和。分部式設計的另一個缺陷是，某些區(qū)域、

產(chǎn)品和用戶有時可能會受到特殊待遇，因此難以保持公司管理的一致

性。不過，對絕大多數(shù)大公司和很多小公司而言，分部式結構的利大

于弊。

地區(qū)事業(yè)部型適合那些戰(zhàn)略需要適應不同地區(qū)用戶的不同需求和

特性的公司，它尤其適用于在分布廣泛的區(qū)域有類似分支設施的企業(yè)。

該結構可以使當?shù)毓芾碚邊⑴c制訂決策和改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。例如，

好時食品公司采用的就是地區(qū)事業(yè)部型結構，它的分部設在美國、加

拿大、墨西哥、巴西以及其他地區(qū)。

產(chǎn)品事業(yè)部型組織結構是需要對特殊產(chǎn)品或服務給予特別關注時,

最有效的戰(zhàn)略實施方式。此外，當企業(yè)只提供少數(shù)幾種產(chǎn)品，或者企

業(yè)的產(chǎn)品和服務差異很大時，這種組織結構也廣泛應用。該結構可以

對產(chǎn)品線進行嚴格的控制和監(jiān)督，但它也要求有更高的管理技能，同

時可能削弱最高管理層的控制。通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司

都采用產(chǎn)品分部式結構實施戰(zhàn)略管理。

當企業(yè)擁有非常重要的用戶并向這些用戶提供多種服務時，用戶

事業(yè)部型組織結構對戰(zhàn)略實施最為有效，這種結構可以使企業(yè)有效滿

足被明確劃分的用戶群體的需求。例如，圖書出版商經(jīng)常針對大專院

校、中學和私立商業(yè)化學校組織業(yè)務活動。一些航空公司有兩個主要

的事業(yè)部：客運服務和貨運服務。摩托羅拉公司的半導體芯片事業(yè)部

也是因顧客而設置的，該部包括三個細分市場：汽車和工業(yè)市場、手

機市場和網(wǎng)絡數(shù)據(jù)市場。汽車和工業(yè)市場做得很好，而另外兩個市場

進展緩慢，這也是摩托羅拉公司試圖讓出半導體業(yè)務的原因。

生產(chǎn)過程事業(yè)部型與職能型結構類似，其業(yè)務活動根據(jù)實際運作

過程而被分類組織。然而，生產(chǎn)過程事業(yè)部型和職能型組織結構的關

鍵不同之處在于，職能部門不對贏利或收入負責，而生產(chǎn)過程部門則

要核算各項指標。按生產(chǎn)過程設置事業(yè)部的一個例子是，某制造公司

按工序——電氣、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及鑄造分設6個事業(yè)

部，凡是與某工序相關的業(yè)務活動都歸入對應的事業(yè)部。各工序事業(yè)

部獨立核算收入和贏利。當特定生產(chǎn)工序成為產(chǎn)業(yè)競爭焦點時，生產(chǎn)

過程事業(yè)部型結構對于實現(xiàn)企業(yè)目標尤為重要。

4、戰(zhàn)略業(yè)務單元結構

隨著企業(yè)中事業(yè)部或分公司的數(shù)量、規(guī)模和類型的增加，戰(zhàn)略制

訂者對事業(yè)部的控制和評價愈加困難。銷售的增長往往不能導致贏利

的同步增長，企業(yè)最高層的控制幅度也變得過大。例如，康尼格拉公

司的事業(yè)部曾有90個之多，這家巨型企業(yè)的CEO甚至難以記住所有事

業(yè)部經(jīng)理的名字。在多事業(yè)部公司中，戰(zhàn)略業(yè)務單元結構可以極大地

促進公司戰(zhàn)略的實施。現(xiàn)在，康尼格拉公司將眾多事業(yè)部劃分為三大

戰(zhàn)略業(yè)務單元：餐飲服務業(yè)、零售（雜貨店）和農(nóng)業(yè)產(chǎn)品。

戰(zhàn)略業(yè)務單元結構將同類的分公司或事業(yè)部歸并成戰(zhàn)略業(yè)務單元,

委任高層管理者對其負責并直接向集團公司CEO報告。該結構通過協(xié)

調(diào)各類業(yè)務事業(yè)部，明確各戰(zhàn)略業(yè)務單元職責，促進公司整體的戰(zhàn)略

實施。在一個擁有100個事業(yè)部的超巨型公司中，這些事業(yè)部可以依

據(jù)某種共同特征，比如參與競爭的產(chǎn)業(yè)、所在的區(qū)域或面對的用戶而

組織為10個戰(zhàn)略業(yè)務單元。

戰(zhàn)略業(yè)務單元結構有兩個缺點，一是多增加了一個管理層次，從

而增加了工資開支；另一個是它使集團副總裁的職責不夠明確。然而,

戰(zhàn)略業(yè)務單元結構的優(yōu)越性非常顯著：促進協(xié)調(diào)，強化責任。此外，

它還可以使公司總部制訂和控制的任務更易于管理。

花旗集團在2009年將整個公司重組為兩個戰(zhàn)略業(yè)務單元：花旗集

團，包括零售銀行、投資銀行、私人銀行和全球交易服務部、花旗控

股，包括花旗資產(chǎn)管理和消費金融部分、花旗抵押、花旗金融以及與

摩根士丹利合資的經(jīng)紀業(yè)務?；ㄆ旒瘓F的CEO潘維迪表示，重構將使

公司減少運營成本，集團還將出讓花旗控股公司。

5、矩陣型

矩陣型組織結構最為復雜，因為它同時依賴縱向和橫向的權力關

系與溝通。相比之下，職能型和事業(yè)部型結構主要依靠縱向的權力關

系與溝通。由于設置了更多管理職位，矩陣型結構的管理費用很高。

矩陣型結構的另一個缺點是，它提高了企業(yè)的復雜程度，比如，雙重

預算授權（違背了指令一致性的原則）、雙重獎懲系統(tǒng)、權力共享、

雙重報告系統(tǒng)以及多維溝通系統(tǒng)。盡管存在上述復雜性，矩陣型結構

仍廣泛應用于眾多產(chǎn)業(yè)，包括建筑、保健用品、研究及國防等。矩陣

型結構的優(yōu)越性包括項目目標清、溝通渠道眾多、員工可以看到自己

的工作成果、取消項目相對容易等。矩陣型結構的另一個大優(yōu)點是，

它可以促進專業(yè)人員、設備和設施的充分利用。功能資源在矩陣型結

構可以得到共享，而不像在事業(yè)部結構中那樣重復配置。在矩陣型結

構中，具有高度專業(yè)知識的人員可以按項目所需來靈活分配時間，從

而有助于在項目過程中提高自身的技能和競爭力，在這一點上明顯好

于其他結構。迪士尼公司就是采取了矩陣型結構。為了使矩陣型結構

更有效，員工需要在制訂計劃時充分參與、需要培訓、需要對彼此的

角色和責任明確理解，同時需要充分的內(nèi)部溝通和相互信任。由于廣

泛追求增加新產(chǎn)品、新用戶群和新技術的戰(zhàn)略，美國公司正越來越多

地采用矩陣型組織結構。由此產(chǎn)生了更多的產(chǎn)品經(jīng)理、職能經(jīng)理和地

區(qū)經(jīng)理，他們都負有重要的戰(zhàn)略責任。當各種因素，如產(chǎn)品、用戶、

技術、地理、職，能領域和產(chǎn)業(yè)等的重要性都大致相同時，采用矩陣

型結構將十分有效。

二、組織結構的最新發(fā)展

自20世紀90年代以來，企業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生了很大的變化，企業(yè)

為了尋求競爭優(yōu)勢采用了全球化，信息化、全面質(zhì)量管理、再造工程、

時間管理等改進項目以提高企業(yè)的生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和競爭能力，在

這樣的國際大環(huán)境下，企業(yè)的結構形態(tài)也變得更加的多樣化，下面就

簡單地介紹一下目前最為流行的幾種組織結構。

6、虛擬組織

20世紀90年代的一個重要趨勢是，一些公司決定只限于從事自身

擅長的活動，而將剩余的部分交給外部專業(yè)機構或?qū)＜襾硖幚?，這種

做法稱為“資源外取”。虛擬組織采用的是網(wǎng)絡型的組織結構，如圖

8—7所示。在一些快速發(fā)展的行業(yè)，如服裝或電子行業(yè)，這種結構甚

為流行，在諸如鋼鐵、化工等行業(yè)中，一些企業(yè)也向這個方向在轉變。

虛擬組織的建設有個逐漸深化的過程，可分為三個階段，第一階

段表現(xiàn)為組織內(nèi)部工作單元的調(diào)整，第二個階段則上升到組織級別，

第三個階段擴展跨多個組織，開始利用組織外的資源、專長促進自身

的技術創(chuàng)新。

虛擬組織一般通過電子手段保持各部門之間的聯(lián)系，在外包的職

能部門，公司會保留為數(shù)有限的員工，公司總部主要的工作是制訂戰(zhàn)

略計劃、政策以及協(xié)調(diào)公司與承包企業(yè)的關系。這種組織結構的優(yōu)點

是減輕了行政成本，應變能力很強，但缺點是公司對各承包企業(yè)的控

制有限。

現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的構建形式類似于未來虛擬組織的結構，可以肯定未

來的組織結構將會更多趨向于采用這種模式。與20世紀金字塔形的組

織結構相比較起來，21世紀的組織結構就好像一張網(wǎng)，一張扁平、縱

橫交錯的網(wǎng)，將伙伴、雇員、簽約人、供應商和不同公司的客戶緊密

地聯(lián)系在一起，參與者將越來越互相依賴。

7、蟻群組織

蟻群組織的特點是將公司的員工組合成一個20?50人的族群，每

個族群包括不同職能的員工，他們緊密結合，通過團隊全力負責一個

項目。蟻群組織的基本單位是自我管理型團隊，這種自我管理型團隊

是20世紀70年代一些半獨立的工作團隊方式的進一步發(fā)展的產(chǎn)物。

自我管理型團隊，也稱自我管理團隊，其隊員擁有不同的專業(yè)技

能，輪換工作，生產(chǎn)整個產(chǎn)品或提供整個服務，接管管理的任務。自

我管理型團隊也包含永久性團隊，然而，這種組織結構對員工的要求

很高，員工之間的搭配與領導素質(zhì)至關重要。

目前，蟻群組織在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中十分流行，有以下幾點原因。

(1)移動互聯(lián)網(wǎng)使得我們身邊的信息流速度可能是過去的百倍和

千倍，資金流動速度也是過去的十倍和百倍，物流的速度也很快，過

去金字塔式層層管理的組織形式已經(jīng)不能應對新的外部環(huán)境。

(2)手機的普及和滲透使我們處理信息和工作的能力大大加強。

原來，只有專業(yè)的出租車司機才能拉活，現(xiàn)在人人可以成為司機，因

為有了導航，有了訂單分配系統(tǒng)。

(3)共享經(jīng)濟的大潮也推動了自組織的發(fā)展。原來是企業(yè)買一堆

資產(chǎn)，雇用一堆人進行管理，沒得選擇，必須是復雜的組織架構?，F(xiàn)

在，資產(chǎn)是共享的，知識是共享的，人力資源的提供者當然也可以是

共享的。

下面，我們以韓國Kakao公司的發(fā)展來看蟻群組織結構的應用：

8、學習型組織

管理大師杰克-韋爾奇創(chuàng)造了“無邊界”組織，他描述說這樣的

組織能提供知識、分享知識并能充分地使用知識創(chuàng)造最高的價值。要

想贏得全球范圍內(nèi)的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)建學習型組織變得越來越重要，學

習型組織應該不斷地開拓進取，改變結構的目的在于創(chuàng)造新的核心能

力。組織的變革需要有利于學習、知識共享、創(chuàng)造機會，同時還能自

我更新。如寶潔公司，其新的組織結構就把新產(chǎn)品工作團隊、經(jīng)理智

囊團等機構包括在內(nèi)，而且能夠保證員工有充裕的時間行使他們的各

種職能，這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)跨職能部門的合作，因而有助于開發(fā)新產(chǎn)品,

激發(fā)創(chuàng)造力。

21世紀的組織將更具有靈活性，組織成員將跨越正式組織結構形

式的限制進行頻繁的非正式溝通，這也就要求所建立的組織結構應該

滿足這種溝通需求，并強調(diào)其價值和重要性。

彼得?圣吉先生于20世紀出版《第五項修煉一一學習型組織理論

與實踐》一書后，建立學習型組織和采用五項修煉作為工具已經(jīng)成為

現(xiàn)代企業(yè)管理界的一種潮流。到底是哪五項修煉呢，下面簡單做一些

介紹。

1）學習型組織五項修煉之一：自我超越

自我超越是學習型組織的精神基礎。自我超越是一項關注個人成

長的修煉。追求自我超越，是學習不斷理清并加深個人的真正愿望，

集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實；是鼓勵人們做事要精益求

精，努力實現(xiàn)心靈深處的愿望。

此項修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)。彼得?圣吉舉例說:

“對于想改變組織，但是又覺得自己人微言輕，成就不了什么大事的

人而言，自我超越提供了一個選擇一你永遠可以努力發(fā)展自我，超越

自我。”具有自我超越意識的人，能夠認知其自身真正的愿望，并為

實現(xiàn)此愿望不斷擴展其能力。不斷“自我超越”的人，能夠不斷實現(xiàn)

他們內(nèi)心深處最想實現(xiàn)的愿望。

2）學習型組織五項修煉之二：改善心智模式

心智模式是認知心理學上的概念，指那些深深固結于人們心中，

影響人們認識周圍世界，以及采取行動的許多假設、成見和印象，是

思想的定式反映。

心智模式不僅決定我們?nèi)绾握J知世界，也影響我們?nèi)绾尾扇⌒袨椤?/p>

心智模式是一種思維定式，我們這里所說的思維定式并非是一個貶義

詞，而是指我們認識事物的方法和習慣。不同的心智模式，導致不同

的行為方式。當我們的心智模式與認知事物發(fā)展的情況相符，就能有

效地指導行動；反之，當我們的心智模式與認知事物發(fā)展的情況不相

符，就會使自己好的構想無法實現(xiàn)。所以，我們要保留心智模式中科

學的部分，糾正不科學的部分，以取得好的成果。

在組織中，心智模式具有多方面的體現(xiàn)，對心智模式的檢視是學

習型組織的重要工具。組織行為理論認為，組織中也存在擬人化的集

體思維或組織的心智模式。組織的心智模式的主要特點有兩個：一方

面它是心智模式，另一方面它存在于群體之中，影響著群體的成員。

3）學習型組織五項修煉之三：建立共同愿景

學習型組織理論提醒我們，遠景規(guī)劃得再好，如果僅僅是鎖在各

級領導的辦公桌里面，也只能成為一紙空文。要使遠景規(guī)劃能成為凝

聚員工、激發(fā)員工創(chuàng)造的力量，學習型組織理論建議，你應該想盡辦

法使遠景規(guī)劃變成員工心目中的愿望。

共同愿景是組織中全體成員的個人愿景的整合，是能成為員工心

中愿望的遠景，它遍及組織全面的活動，而使各種不同的活動融合起

來。

共同愿景是個人、團隊、組織學習和行動的坐標。它對學習型組

織至關重要，能為學習聚集、提供能量，只有當人們致力于實現(xiàn)共同

的理想、愿望和共同的愿景時，才會產(chǎn)生自覺的創(chuàng)造性的學習。杰出

的企業(yè)由于有共同愿景，職工們就能心往一處想、勁往一處使，企業(yè)

運作協(xié)調(diào)，人員素質(zhì)和企業(yè)文化的品位較高，因而生產(chǎn)與管理進行得

有條有理，企業(yè)的產(chǎn)品與服務品質(zhì)、企業(yè)形象一定是優(yōu)秀的。

在建立共同愿景之前，組織要鼓勵個人自由地發(fā)展個人愿景。由

分享個人的愿景進而建立共同的愿景，組織一方面能將其成員緊密地

結合起來，全心投入創(chuàng)造共同理想；另一方面亦使其成員通過真正地

參與而對組織產(chǎn)生歸屬感，成為有良好默契的工作伙伴。此愿景兼顧

理想與現(xiàn)實，借助共同愿景與真實情況間的差距所產(chǎn)生的創(chuàng)造性張力,

使組織成員為創(chuàng)造未來而努力。

4）學習型組織五項修煉之四：團隊學習

在某種程度上，團隊學習是學習型組織的核心，因為工作永遠是

團隊機能的結果。團隊可以是正式的團隊，也可以不是。對團隊最簡

單的定義是一群互相幫助去完成一項工作的人。在這個意義上，團隊

永遠是一起工作，而最終，組織的成長必然來自團隊工作的成長能力。

在現(xiàn)代組織中，學習的基本單位是團隊而不是個人，其目的是使

團隊智商大于個人智商，使個人成長的速度更快，從而激發(fā)群體的智

慧。團隊學習的關鍵是要克服個人的心理障礙，使每個人都能真實地

談出自己心中的設想，真正做到一起學習和思考。團隊學習同時強調(diào)

終身學習、全員學習、全過程學習，提倡工作學習化、學習工作化。

彼得，圣吉認為，形成“整體配合”是開展團隊學習的精髓。也就是

說，開展團隊學習后，由于團隊成員理解彼此的感覺和想法，因此能

憑借完善的協(xié)調(diào)，發(fā)揮出綜合效率。

過去人類主要靠開發(fā)廉價的物質(zhì)資源來取勝，所以，只要有一兩

個優(yōu)秀的領導，把勞動力組織好，就能取得成功?，F(xiàn)在是信息社會、

知識經(jīng)濟時代，僅僅依靠一兩個領導是絕對不行的，企業(yè)要成功就要

靠知識，靠全體員工的創(chuàng)造力，這就要通過組織團隊學習，開發(fā)整個

團體的人力資源來實現(xiàn)。

5）學習型組織五項修煉之五：系統(tǒng)思考

什么叫系統(tǒng)思考？系統(tǒng)思考，就是要從整體而不是片面去分析問

題；要能透過現(xiàn)象看出產(chǎn)生問題背后的結構，而不是就事論事；要能

找到可從根本上解決問題的根本解而不是暫時緩解問題的癥狀解。系

統(tǒng)思考可以說是看清系統(tǒng)復雜而微妙的結構的藝術。以熟悉系統(tǒng)思考

作為管理修煉，其精義在于當其他人只能看到零零碎碎的事件而被迫

不斷做出反應之際，自己能夠看清全貌，并掌握其中關鍵。

五、戰(zhàn)略實施的模式

在企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營實踐中，戰(zhàn)略實施有五種不同的模式。

1、指揮型

這種模式的特點是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何制訂一個最佳戰(zhàn)略的

問題。在實踐中，計劃人員要向總經(jīng)理提交企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的報告，總

經(jīng)理看后做出結論，確定了戰(zhàn)略之后，向一高層管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)

略，然后強制下層管理人員執(zhí)行。

這種模式的運用要有以下約束條件。

(1)總經(jīng)理要有較高的權威，靠其權威通過發(fā)布各種指令來推動

戰(zhàn)略實施。

(2)本模式只能在戰(zhàn)略比較容易實施的條件下運用。這就要求戰(zhàn)

略制訂者與戰(zhàn)略執(zhí)行者的目標比較一致，戰(zhàn)略對企業(yè)現(xiàn)行運作系統(tǒng)不

會構成威脅；企業(yè)組織結構一般都是高度集權制的體制，企業(yè)環(huán)境穩(wěn)

定，能夠集中大量的信息，多種經(jīng)營程度較低，企業(yè)處于強有力的競

爭地位，資源較為寬松。

(3)本模式要求企業(yè)能夠準確且有效地收集信息并能及時匯總到

總經(jīng)理的手中，因此，它對信息條件要求較高。這種模式不適應高速

變化的環(huán)境。

(4)本模式要有較為客觀的規(guī)劃人員。因為在權力分散的企業(yè)中,

各事業(yè)部常常因為強調(diào)自身的利益而影響了企業(yè)總體戰(zhàn)略的合理性。

因此，企業(yè)需要配備一定數(shù)量的有全局眼光的規(guī)劃人員來協(xié)調(diào)各事業(yè)

部的計劃，使其更加符合企業(yè)的總體要求。

這種模式的缺點是把戰(zhàn)略制訂者與執(zhí)行者分開，即高層管理者制

訂戰(zhàn)略，強制下層管理者執(zhí)行戰(zhàn)略，因此，下層管理者缺少了執(zhí)行戰(zhàn)

略的動力和創(chuàng)造精神，甚至會拒絕執(zhí)行戰(zhàn)略。

2、變革型

這種模式的特點是企業(yè)經(jīng)理考慮的是如何實施企業(yè)戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略

實施中，總經(jīng)理本人或在其他方面的幫助需要對企業(yè)進行一系列的變

革，如建立新的組織機構、新的信息系統(tǒng)、變更人事，甚至是兼并或

合并經(jīng)營范圍，采用激勵手段和控制系統(tǒng)以促進戰(zhàn)略的實施，為進一

步增強戰(zhàn)略成功的機會，企業(yè)戰(zhàn)略領導者往往采用以下三種方法。

(1)利用新的組織機構和參謀人員向全體員工傳遞新戰(zhàn)略優(yōu)先考

慮的戰(zhàn)略重點是什么，把企業(yè)的注意力集中于戰(zhàn)略重點所需的領域中。

(2)建立戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、效益評價系統(tǒng)，采用各項激勵政策，以

便支持戰(zhàn)略的實施。

(3)充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部人員的積極性，爭取各部分人對戰(zhàn)略的支

持，以此來保證企業(yè)戰(zhàn)略的實施。

這種模式在許多企業(yè)中比指揮型模式更加有效，但這種模式并沒

有解決指揮型模式存在的如何獲得準確信息的問題、各事業(yè)單位及個

人利益對戰(zhàn)略計劃的影響問題，以及戰(zhàn)略實施的動力問題，而且還產(chǎn)

生了新的問題，即企業(yè)通過建立新的組織機構及控制系統(tǒng)來支持戰(zhàn)略

實施的同時，也失去了戰(zhàn)略的靈活性，在外界環(huán)境變化時使戰(zhàn)略的變

化更為困難，從長遠觀點來看，處于環(huán)境不確定性的企業(yè)，應該避免

采用不利于戰(zhàn)略靈活性的措施。

3、合作型

這種模式的特點使企業(yè)的總經(jīng)理考慮的是如何讓其他高層管理人

員從戰(zhàn)略實施一開始就承擔有關的戰(zhàn)略責任。為發(fā)揮集體的智慧，企

業(yè)總經(jīng)理要和企業(yè)其他該層管理人員一起對企業(yè)戰(zhàn)略問題進行充分的

討論，形成較為一致的意見，制訂出戰(zhàn)略，再進一步落實和貫徹戰(zhàn)略,

使每個高層管理者都能夠在戰(zhàn)略制訂及實施的過程中做出各自的貢獻。

協(xié)調(diào)高層管理人員的形式多種所多樣，如有的企業(yè)成立有各職能

部門領導參加的“戰(zhàn)略研究小組”，專門收集在戰(zhàn)略問題上的不同觀

點，并進行研究分析，在統(tǒng)一認識的基礎上制訂出戰(zhàn)略實施的具體措

施等?？偨?jīng)理的任務是要組織好一支合格勝任的制訂及實施戰(zhàn)略管理

人員隊伍，并使他們能夠很好地合作。

合作型的模式克服了指揮型模式即變革模式存在的兩大局限性，

使總經(jīng)理接近一線管理人員，獲得比較準確的信息。同時，由于戰(zhàn)略

的制訂是建立在集體考慮的基礎上的，從而提高了戰(zhàn)略實施成功的可

能性。

該模式的缺點是由于戰(zhàn)略是不同觀點、不同目的的參與者相互協(xié)

商折中的產(chǎn)物，有可能會使戰(zhàn)略的經(jīng)濟合理性有所降低，同時仍然存

在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)別，仍未能充分調(diào)動全體管理人員的智慧和

積極性。

4、文化型

這種模式的特點是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何動員全體員工都參與

戰(zhàn)略實施活動，即企業(yè)總經(jīng)理運用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體

成員灌輸這一戰(zhàn)略思想，建立共同的價值觀和行為準則，使所有成員

在共同的文化基礎上參與戰(zhàn)略的實施活動。由于這種模式打破了戰(zhàn)略

制訂者與執(zhí)行者的界限，力圖使每一個員工都參與制訂實施企業(yè)戰(zhàn)略,

因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實施

迅速、風險小、企業(yè)發(fā)展迅速。

文化型模式也有局限性，表現(xiàn)在以下幾個方面。

(1)這種模式是建立在企業(yè)職工都是有學識的假設基礎上的，在

實踐中，職工很難達到這種學識程度。受文化程度及素質(zhì)的限制，一

般職工(尤其在勞動密集型企業(yè)中的職工)對企業(yè)戰(zhàn)略制訂的參與程

度受到限制。

(2)極為強烈的企業(yè)文化可能會掩飾企業(yè)中存在的某些問題，企

業(yè)也要為此付出代價。

(3)采用這種模式要耗費較多的人力和時間，而且還可能因為企

業(yè)的高層不愿意放棄控制權，從而使職工參與戰(zhàn)略制訂及實施流于形

式。

5、增長型

這種模式的特點使企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何激勵下層管理人員制

訂實施戰(zhàn)略的積極性及主動性，為企業(yè)效益的增長而奮斗。即總經(jīng)理

要認真對待下層管理人員提出的一切有利企業(yè)發(fā)展的方案，只要方案

基本可行，符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，在與管理人員探討了解決方案中

的具體問題的措施以后，應及時批準這些方案，以鼓勵員工的首創(chuàng)精

神。采用這種模式，企業(yè)戰(zhàn)略不是自上而下地推行，而是自下而上地

產(chǎn)生，因此，總經(jīng)理應該具有以下的認識。

(1)總經(jīng)理不可能控制所有的重大機會和威脅，有必要給下層管

理人員以寬松的環(huán)境，激勵他們集中精力從事有利于企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營

決策。

(2)總經(jīng)理的權力是有限的，不可能在任何方面都可以把自己的

愿望強加于組織成員。

(3)總經(jīng)理只有在充分調(diào)動及發(fā)揮下層管理者的積極性的情況下,

才能正確地制訂和實施戰(zhàn)略，一個稍微遜色的但能夠得到人們廣泛支

持的戰(zhàn)略，要比那種“最佳”的卻根本得不到人們的熱心支持的戰(zhàn)略

有價值得多。

(4)企業(yè)戰(zhàn)略是集體智慧的結晶，靠一個人很難做出正確的戰(zhàn)略。

因此，總經(jīng)理應該堅持發(fā)揮集體智慧的作用，并努力減少集體決策的

各種不利因素。

在20世紀60年代以前，企業(yè)界認為管理需要絕對的權威，這種

情況下，指揮型模式是必要的。60年代，錢德勒的研究結果指出，為

了有效地實施戰(zhàn)略，需要調(diào)整企業(yè)組織結構，這樣就出現(xiàn)了變革型模

式。合作型、文化型及增長型三種模式出現(xiàn)較晚，但從這三種模式中

可以看出，戰(zhàn)略的實施充滿了矛盾和問題，在戰(zhàn)略實施過程中只有調(diào)

動各種積極因素，才能使戰(zhàn)略獲得成功。上述五種戰(zhàn)略實施模式在制

訂和實施戰(zhàn)略上的側重點不同，指揮型和合作型更側重于戰(zhàn)略的制訂,

而把戰(zhàn)略實施作為事后行為，而文化型及增長型則更多地考慮戰(zhàn)略實

施問題。實際上，在企業(yè)中，上述五種模式往往是交叉或交錯使用的。

六、戰(zhàn)略實施的概念

戰(zhàn)略實施就是將公司戰(zhàn)略付諸實施的過程。企業(yè)戰(zhàn)略的實施是戰(zhàn)

略管理過程的行動階段，因此它比戰(zhàn)略的制訂更加重要。

戰(zhàn)略實施是一個自上而下的動態(tài)管理過程。所謂“自上而下”主

要是指，戰(zhàn)略目標在公司高層達成一致后，再向中下層傳達，并在各

項工作中得以分解、落實。所謂“動態(tài)”主要是指戰(zhàn)略實施的過程中,

常常需要在“分析一決策一執(zhí)行一反饋一再分析一再決策一再執(zhí)行”

的不斷循環(huán)中達成戰(zhàn)略目標。

經(jīng)營戰(zhàn)略在尚未實施之前只是紙面上的或人們頭腦中的東西，而

企業(yè)戰(zhàn)略的實施是戰(zhàn)略管理過程的行動階段，因此它比戰(zhàn)略的制訂更

加重要。在將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為戰(zhàn)略的行動過程中，有四個相互聯(lián)系的

階段。

七、增長型戰(zhàn)略的適用條件

在動態(tài)的競爭環(huán)境中，增長是一種求生的手段。不斷地變革能夠

不斷地創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率和效益，從而能在不同的環(huán)境生存并

發(fā)展。企業(yè)增長得越快，企業(yè)管理者就越容易得到升遷或獎勵，這是

由最高管理者或最高管理集體所持有的價值觀決定的。所以，采用增

長型戰(zhàn)略與其企業(yè)生存發(fā)展和經(jīng)營者自身的利益相關。但增長型戰(zhàn)略

的使用還存在著一定的誤區(qū)，增長型戰(zhàn)略容易忽視企業(yè)發(fā)展中的一些

問題，所以我們必須明確其使用的條件。

(1)企業(yè)必須分析戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)宏觀經(jīng)濟景氣度和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟狀況。

企業(yè)要實施增長型戰(zhàn)略，就必須從環(huán)境中獲得更多的資源。如果未來

階段宏觀環(huán)境和行業(yè)微觀環(huán)境較好的話，企業(yè)比較容易獲得這些資源,

所以就降低了實施該戰(zhàn)略的成本。另一方面，從需求的角度看，如果

宏觀和微觀環(huán)境的走勢都較為樂觀，消費品的需求者和投資品需求者

都會有一種理性的預期，認為未來的收入會有所提高，因而其需求幅

度將會有相應的增長，保證了企業(yè)增長型發(fā)展戰(zhàn)略的需求充足。從上

面的分析可以看出，在選擇增長型戰(zhàn)略之前必須對經(jīng)濟走勢做一個較

為細致的分析，良好的經(jīng)濟形勢往往是增長型戰(zhàn)略成功的條件之一。

(2)增長型發(fā)展戰(zhàn)略必須符合政府管制機構的政策法規(guī)和條例等

的約束。世界上大多數(shù)國家都鼓勵高新技術的發(fā)展，因而一般來說這

類企業(yè)可以考慮使用增長型戰(zhàn)略。

(3)公司必須有能力獲得充分的資源來滿足增長型戰(zhàn)略的要求。

由于采用增長型戰(zhàn)略需要較多的資源投入，因此從企業(yè)內(nèi)部和外部獲

得資源的能力就顯得十分重要。這里的資源是一個廣義的概念，既包

括通常意義上的資本資源，也包括人力資源、信息資源等。在資源充

分性的評價過程中，企業(yè)必須自己問一個問題：如果企業(yè)在實行增長

型戰(zhàn)略的過程中由于某種原因暫時受阻，它是否有能力保持自己的競

爭地位？如果回答是肯定的，那表明企業(yè)具有充分的資源來實施增長

型戰(zhàn)略，反之則不具備。

(4)判斷增長型戰(zhàn)略的合適性還要分析公司的企業(yè)文化。如果一

個企業(yè)的文化是以穩(wěn)定性為其主旋律的話，那么增長型戰(zhàn)略的實施就

要克服相應的文化阻力。當然，企業(yè)文化也并不是一成不變的事物，

事實上，積極和有效的企業(yè)文化的培育必須以企業(yè)戰(zhàn)略作為指導依據(jù)。

這里要強調(diào)的只是企業(yè)文化可能會給某種戰(zhàn)略的實施帶來一定的成本,

而并不是認為企業(yè)文化決定企業(yè)戰(zhàn)略。

增長型戰(zhàn)略遵循這樣一種思路：首先，在現(xiàn)有業(yè)務范圍內(nèi)尋找進

一步發(fā)展的機會；其，次，如果所在的行業(yè)仍有前途，重新整合供應

鏈可以提高效率和效益，也可以分析建立和從事某些與目前業(yè)務有關

的新業(yè)務的可能性，考慮通過一體化增加新業(yè)務；最后，如果原來的

經(jīng)營框架已無法發(fā)展，或有更好的機會，也可以考慮發(fā)展與目前業(yè)務

無關但是有很強吸引力的業(yè)務，實現(xiàn)多元化。這樣就形成了三種類型

的增長戰(zhàn)略：密集發(fā)展戰(zhàn)略、一體化成長戰(zhàn)略（縱向、橫向）和多元

化戰(zhàn)略。

八、增長型戰(zhàn)略的類型

（一）密集發(fā)展戰(zhàn)略

密集發(fā)展戰(zhàn)略是一種在現(xiàn)有的業(yè)務領域內(nèi)尋找未來發(fā)展的各種機

會。企業(yè)的經(jīng)營者在尋求新的發(fā)展機會時，首先應該考慮現(xiàn)有產(chǎn)品是

否還能得到更多的市場份額，然后，應該考慮是否能為其現(xiàn)有產(chǎn)品開

發(fā)一些新市場，最后，考慮是否能為其現(xiàn)有的市場發(fā)展若干有潛在利

益的新產(chǎn)品。它還需要考慮為新市場開發(fā)新產(chǎn)品的種種機會。

密集發(fā)展戰(zhàn)略主要有三種類型：市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)。

1、市場滲透

市場滲透是指企業(yè)在現(xiàn)有的市場上增加現(xiàn)有產(chǎn)品的市場占有率。

要增加現(xiàn)有產(chǎn)品的市場占有率，企業(yè)必須充分利用已取得的經(jīng)營優(yōu)勢

或競爭對手的弱點，進一步擴大產(chǎn)品的銷售量，努力增加產(chǎn)品的銷售

收入。市場滲透有三種主要的方法。

(1)盡力促使現(xiàn)有顧客增加購買，包括增加購買次數(shù)、增加購買

數(shù)量。如牙膏廠可以向顧客宣傳餐后刷牙是護齒潔齒的最好方法，宣

傳保護牙齒的重要性，如果能增加顧客的刷牙次數(shù)，也就增加了牙膏

的使用量，從而增加顧客購買牙膏的數(shù)量。

(2)盡力爭取競爭者的顧客?？梢酝ㄟ^提供比競爭對手更為周到

的服務，在市場上樹立更好的企業(yè)形象和產(chǎn)品信譽，努力提高產(chǎn)品質(zhì)

量等方法，盡可能把競爭對手的顧客吸引到本企業(yè)的產(chǎn)品上來。

(3)盡力爭取新的顧客。市場上一般總存在沒有使用過該產(chǎn)品的

消費者，他們或是由于支付能力有限，或是由于其他原因，則企業(yè)就

可以采取相應的措施，如分期付款、降低，產(chǎn)品的價格等，使這些消

費者成為本企業(yè)的顧客。

在以下五種情況下，市場滲透戰(zhàn)略可能特別有效。

(1)目前，該產(chǎn)品或服務的市場尚未飽和。

(2)現(xiàn)有顧客對產(chǎn)品的使用率可能會顯著提升。

(3)主要競爭對手的市場份額減少，而產(chǎn)業(yè)的總銷售卻在增加。

(4)根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，銷售額營銷支出的相關系數(shù)一直居高不下。

(5)可以借助規(guī)模經(jīng)濟效益的提升，獲得較大的競爭優(yōu)勢。

2、市場開發(fā)

市場開發(fā)戰(zhàn)略是通過增加市場開發(fā)費用和促銷費用，利用現(xiàn)有產(chǎn)

品和服務，以現(xiàn)有市場為基礎不斷向外擴張，開辟新的市場，滿足新

市場對產(chǎn)品的需要。

市場開發(fā)有三種主要方法。

(1)在當?shù)貙ふ覞撛陬櫩?。這些顧客尚未購買該產(chǎn)品，但是他們

對產(chǎn)品的興趣有可能被激發(fā)。

(2)企業(yè)可以尋找新的細分市場，使現(xiàn)有產(chǎn)品進入新的細分市場,

如一家以企事業(yè)單位為目標市場的電腦商，開始向家庭、個人銷售電

腦。

(3)企業(yè)可以考慮擴大其市場范圍，建立新的銷售渠道或采取新

的營銷組合，發(fā)展新的銷售區(qū)域，如向其他地區(qū)或國外發(fā)展。

在以下六種情況下，市場開發(fā)戰(zhàn)略會卓有成效。

(1)新的分銷渠道可用、可靠、實惠以及高質(zhì)量。

(2)企業(yè)在其經(jīng)營的業(yè)務領域非常成功。

(3)存在新的未開發(fā)或未飽和的市場。

(4)企業(yè)擁有管理擴大業(yè)務所需的資金和人力資源。

(5)企業(yè)的生產(chǎn)能力過剩。

(6)企業(yè)的主營業(yè)務處于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)中。

3、產(chǎn)品開發(fā)

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過增加產(chǎn)品開發(fā)費用，對現(xiàn)有產(chǎn)品進行改進，

使現(xiàn)有產(chǎn)品以新的姿態(tài)投放到現(xiàn)有市場上，以增加競爭力，擴大業(yè)務

的一種方式。具體的做法有：利用現(xiàn)有技術增加新產(chǎn)品；在現(xiàn)有產(chǎn)品

的基礎上，增加產(chǎn)品的花色品種；改變產(chǎn)品的外觀、造型，或賦予產(chǎn)

品新的特色；推出不同檔次、不同規(guī)格、不同式樣的產(chǎn)品。以下五種

情況非常適宜推行產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。

(1)企業(yè)擁有的產(chǎn)品非常成功，但已經(jīng)處于生命周期中的成熟階

段。采用新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略可以吸引老顧客嘗試新的(改進后)產(chǎn)品，

因為他們對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務有良好的感受。

(2)企業(yè)在技術發(fā)展迅速的產(chǎn)業(yè)中競爭。

(3)主要競爭者以可比價格提供質(zhì)量更高的產(chǎn)品。

(4)企業(yè)在高速增長的產(chǎn)業(yè)中競爭。

(5)企業(yè)擁有強大的研發(fā)能力。

奉行密集發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)大多數(shù)是集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務，以

上三種戰(zhàn)略也常常同時使用。采用該戰(zhàn)略的企業(yè)面臨一個主要的危險,

即如果對企業(yè)的產(chǎn)品或服務的市場需求下降，企業(yè)則會遇到麻煩。一

些非企業(yè)所能控制的因素可能會引起對企業(yè)產(chǎn)品或服務的市場需求下

降。例如，顧客偏好的不穩(wěn)定性在增加，競爭的激烈程度和復雜性在

增強，技術變革、政府政策的改變，這些都對實行密集發(fā)展戰(zhàn)略的企

業(yè)構成威脅。

（二）一體化戰(zhàn)略

前向一體化、后向一體化和橫向一體化統(tǒng)稱為一體化戰(zhàn)略。一體

化戰(zhàn)略有利于公司加強對分銷商、供應商以及競爭者的控制權。

1、前向一體化

前向一體化就是企業(yè)通過收購或兼并若干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和

控制其分銷系統(tǒng)，實行產(chǎn)銷一體化。前向一體化是指獲得分銷商或零

售商的所有權或加強對它們的控制，也就是指企業(yè)根據(jù)市場的需要和

生產(chǎn)技術的可能條件，利用自己的優(yōu)勢，把成品進行深加工的戰(zhàn)略。

在生產(chǎn)過程中，物流從順方向移動，稱為前向一體化，采用這種戰(zhàn)略,

是為獲得原有成品深加工的高附加價值，一般是把相關的前向企業(yè)合

并起來，組成統(tǒng)一的經(jīng)濟聯(lián)合體。這通常是制造商的戰(zhàn)略。

當一個企業(yè)發(fā)現(xiàn)它的價值鏈上的前面環(huán)節(jié)對它的生存和發(fā)展至關

重要時，它就會加強前向環(huán)節(jié)的控制。典型的實施這一戰(zhàn)略的例子是

可口可樂公司，它發(fā)現(xiàn)決定可樂銷售量的不僅僅是零售商和最終消費

者，分裝商也起了很大作用時，它就開始不斷地收購國內(nèi)外分裝商，

并幫助它們提高生產(chǎn)和銷售效率。

越來越多的制造商借助互聯(lián)網(wǎng)和直銷隊伍直接銷售自己的產(chǎn)品，

這也是一種前向一體化。實施前向一體化的一種有效方式是特許經(jīng)營,

采用特許經(jīng)營的形式授權其他廠商經(jīng)銷自己的產(chǎn)品并提供售后服務，

是用途最廣也是非常有效的前向一體化方式。

在以下六種情況下，企業(yè)推行前向一體化戰(zhàn)略可能特別有效。

(1)企業(yè)當前的分銷商要價太高、不可靠，或者沒有能力滿足企

業(yè)的分銷要求。

(2)企業(yè)目前可以利用的合格分銷商非常有限，因此，前向一體

化可以讓企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。

(3)企業(yè)處于不斷上升且預期會繼續(xù)顯著成長的產(chǎn)業(yè)中，可以實

行前向一體化。而當企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)衰落時，前向一體化會削弱企業(yè)多

元化的能力。

(4)企業(yè)擁有足夠的資金和人力資源，管理分銷自己產(chǎn)品的新業(yè)

務。

(5)當企業(yè)生產(chǎn)力穩(wěn)定這一優(yōu)勢特別明顯時，可以考慮前向一體

化，因為企業(yè)可以借此更好地預測產(chǎn)品的未來需求，減少產(chǎn)品生產(chǎn)的

波動。

(6)企業(yè)當前的分銷商或者零售商擁有較高的利潤率時，企業(yè)可

以通過前向一體化，在銷售自己的產(chǎn)品的過程中獲得豐厚的利潤，同

時給出更具有競爭力的報價。

2、后向一體化

后向一體化就是企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和

控制其供應系統(tǒng)，實行供產(chǎn)一體化。后向一體化是指企業(yè)利用自己在

產(chǎn)品上的優(yōu)勢，把原來屬于外購的原材料或零件，改為自行生產(chǎn)的戰(zhàn)

略。在生產(chǎn)過程中，物流從反方向移動，即通過獲得供應商的所有權

或增強對其控制來求得發(fā)展。在供貨成本太高或供貨方不可靠或不能

保證供應時，企業(yè)經(jīng)常采用這種戰(zhàn)略。

后向一體化，目的是為了保證物資供應來源，以發(fā)展自己的產(chǎn)品。

采用這種戰(zhàn)略，般是把原來屬于后向的企業(yè)合并起來，組成聯(lián)合企業(yè)

或總廠，以利于統(tǒng)一規(guī)劃，保證企業(yè)順利發(fā)展。在以下七種情況下，

企業(yè)推行后向一體化可能特別有效。

(1)企業(yè)現(xiàn)有的供應商要價太高、不可靠，或者不能達到企業(yè)對

零配件、組裝件和原材料的需求。

(2)供應商數(shù)量少，而競爭者數(shù)量龐大。

(3)如果企業(yè)處于一個不斷上升的產(chǎn)業(yè)中，可以實行后向一體化。

而當企業(yè)處于衰退的產(chǎn)業(yè)時，一體化會越弱企業(yè)多元化的能力。

(4)企業(yè)擁有足夠的資金和人力資源，管理為自己提供原材料的

新業(yè)務。

(5)當價格穩(wěn)定這一優(yōu)勢特別重要時，可以采取后向一體化。企

業(yè)可以通過后向一體化穩(wěn)定原材料的成本，進而穩(wěn)定相關的供應價格。

(6)企業(yè)當前的供應商的利潤率較高時，可以推行后向一體化，

因為高利潤率意味著供應商提供的產(chǎn)品和服務是有利可圖的。

(7)企業(yè)急需購買所需物資時，也可以考慮后向一體化。

3、縱向一體化

縱向一體化，指沿產(chǎn)業(yè)鏈占據(jù)若干環(huán)節(jié)的業(yè)務布局?？v向一體化

是企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務的一種發(fā)展戰(zhàn)略，包括

前向一體化和后向一體化。

前向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)自行對本公司產(chǎn)品做進一步深加工，或者

資源進行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產(chǎn)品

或服務。如鋼鐵企業(yè)自己軋制各種型材，并將型材制成各種不同的最

終產(chǎn)品即屬于前向一體化。

后向一體化則是企業(yè)自己供應生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務所需要的全部

或部分原材料或半成品，如鋼鐵公司自己擁有礦山和煉焦設施；紡織

廠自己紡紗、洗紗等。

(1)縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢

(1)帶來經(jīng)濟性。采取這種戰(zhàn)略后，企業(yè)將外部市場活動內(nèi)部化

有如下經(jīng)濟性：內(nèi)部控制和協(xié)調(diào)的經(jīng)濟性、信息的經(jīng)濟性(信息的獲

得很關鍵)、節(jié)約交易成本的經(jīng)濟性，以及穩(wěn)定關系的經(jīng)濟性。

(2)有助于開拓技術。在某些情況下，縱向一體化提供了進一步

熟悉上游或下游經(jīng)營相關技術的機會。這種技術信息對基礎經(jīng)營技術

的開拓與發(fā)展非常重要，如許多領域內(nèi)的零部件制造企業(yè)發(fā)展前向一

體化體系，就可以了解零部件是如何進行裝配的技術信息。

(3)確保供給和需求。縱向一體化能夠確保企業(yè)在產(chǎn)品供應緊缺

時得到充足的供應，或在總需求很低時能有一個暢通的產(chǎn)品輸出渠道。

也就是說，縱向一體化能減少上下游企業(yè)隨意中止交易的不確定性。

當然，在交易的過程中，內(nèi)部轉讓價格必須與市場接軌。

(4)削弱供應商或顧客的價格談判能力。如果一個企業(yè)在與它的

供應商或顧客做生意，時，供應商和顧客有較強的價格談判能力，且

它的投資收益超過了資本的機會成本(機會成本即為了得到某種東西

所必須放棄的東西)，那么，即使該投資不會帶來其他的益處，企業(yè)

也值得去做。因為一體化削弱了對手的價格談判能力，這不僅會降低

采購成本(后向一體化)，或者提高價格(前向一體化)，還可以通

過減少談判的投入而提高效益。

(5)提高差異化能力。縱向一體化可以通過在管理層控制的范圍

內(nèi)提供一系列額外價值，來改進本企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的差異化能力。

例如，云南玉溪煙廠為了保證生產(chǎn)出高質(zhì)量的香煙，對周圍各縣的煙

農(nóng)進行扶持，使他們專為該煙廠提供高質(zhì)量的煙草；葡萄酒廠擁有自

己的葡萄產(chǎn)地也是一種一體化的例證。同樣，有些企業(yè)在銷售自己技

術復雜的產(chǎn)品時，也需要擁有自己的銷售網(wǎng)點，以便提供標準的售后

服務。

(6)提高進入壁壘。企業(yè)實行一體化戰(zhàn)略，特別是縱向一體化戰(zhàn)

略，可以使關鍵的投入資源和銷售渠道控制在自己的手中，從而使行

業(yè)的新進入者望而卻步，防止競爭對手進入本企業(yè)的經(jīng)營領域。企業(yè)

通過實施一體化戰(zhàn)略，不僅保護了自己原有的經(jīng)營范圍，而且擴大了

經(jīng)營業(yè)務，同時還限制了所在行業(yè)的競爭程度，使企業(yè)的定價有了更

大的自主權，從而獲得較大的利潤。例如，IBM公司即采用縱向一體化

的典型，該公司生產(chǎn)微機的微處理器和記憶晶片、設計和組裝微機、

生產(chǎn)微機所需要的軟件，并直接銷售最終產(chǎn)品給用戶。IBM采用縱向一

體化的理由是，該公司生產(chǎn)的許多微機零部件和軟件都有專利，只有

在公司內(nèi)部生產(chǎn)，競爭對手才不能獲得這些專利，從而形成進入障礙。

(7)進入高回報產(chǎn)業(yè)。企業(yè)現(xiàn)在的供應商或經(jīng)銷商有較高的利潤,

這意味著它們經(jīng)營的領域?qū)儆谑种档眠M入的產(chǎn)業(yè)。在這種情況下,

企業(yè)通過縱向一體化，可以提高其總資產(chǎn)回報率，并可以制訂更有競

爭力的價格。

(8)防止被排斥。如果競爭者們是縱向一體化企業(yè)，一體化就具

有防御的意義。因為競爭者的廣泛一體化能夠占有許多供應資源或者

擁有許多稱心的顧客或零售機會。因此，為了防御的目的，企業(yè)應該

實施縱向一體化戰(zhàn)略，否則將面臨被排斥的處境。

(2)縱向一體化戰(zhàn)略的局限性

(1)帶來風險?？v向一體化會提高企業(yè)在行業(yè)中的投資，提高退

出壁壘，從而增加商業(yè)風險，有時甚至還會使企業(yè)不可能將其資源調(diào)

往更有價值的地方。由于在所投資的設施，耗盡以前放棄這些投資的

成本很大，所以，縱向一體化的企業(yè)對新技術的采用常比非一體化企

業(yè)要慢一些。

(2)代價昂貴?？v向一體化迫使企業(yè)依賴自己的場內(nèi)活動而不是

外部的供應源，而這樣做所付出的代價可能隨時間的推移而變得比外

部供應源還昂貴。產(chǎn)生這種情況的原因有很多，例如，縱向一體化意

味著通過固定關系來進行購買和銷售，上游單位的經(jīng)營激勵可能會因

為實在內(nèi)部銷售而是競爭有所減弱。反過來在從一體化企業(yè)內(nèi)部某個

單位購買產(chǎn)品時，企業(yè)不會像與外部供應商做生意時那樣激烈地討價

還價。因此，內(nèi)部交易會減弱員工降低成本、改進技術的積極性。

(3)不利于平衡。縱向一體化有一個在價值鏈的各個階段平衡生

產(chǎn)能力的問題。價值鏈上各個活動最有效的生產(chǎn)運作規(guī)模可能不大一

樣，這就使得完全一體化很不容易達到。對于某項活動來說，如果它

的內(nèi)部能力不足以供應下一個階段的話，差值部分就需要從外部購買。

如果內(nèi)部能力過剩，就必須為過剩部分尋找顧客，如果生產(chǎn)了副產(chǎn)品,

就必須進行處理。

4、橫向一體化

橫向一體化戰(zhàn)略也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指為了擴大生產(chǎn)規(guī)模、

降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強企業(yè)實力

而與同行業(yè)企業(yè)進行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。實質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門

內(nèi)的集中，目的是實現(xiàn)擴大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場地，位。

它是一種獲得對競爭對手的所有權或者增加競爭對手控制權的戰(zhàn)略。

國際化經(jīng)營是橫向一體化的一種形式。在以下五種情況下，推行橫向

一體化戰(zhàn)略可能特別有效。

(1)企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈。

(2)企業(yè)所在行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟較為顯著。

(3)企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法的規(guī)定，并能在局部取得一

定的壟斷地位。

(4)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長潛力較大。

（5）企業(yè)具備橫向一體化所需要的資金、人力資源等。

采用橫向一體化戰(zhàn)略，企業(yè)可以有效地實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，快速獲得

互補性的資源和能力。此外，通過收購或合作的方式，企業(yè)可以有效

地建立與客戶之間的固定關系，遏制競爭對手的擴張意圖，維持自身

的競爭地位和競爭優(yōu)勢。

不過，橫向一體化戰(zhàn)略也存在一定的風險，如過度擴張所產(chǎn)生的

巨大生產(chǎn)能力對市場需求規(guī)模和企業(yè)銷售能力都提出了較高的要求；

同時，在某些橫向一體化戰(zhàn)略如合作戰(zhàn)略中，還存在技術擴散的風險;

此外，組織上的障礙也是橫向一體化戰(zhàn)略所面臨的風險之，如并購中

存在的文化不融合現(xiàn)象等。

（三）多元化戰(zhàn)略

1、多元化戰(zhàn)略的形式

多元化戰(zhàn)略是開拓發(fā)展型戰(zhàn)略，又稱為多元化戰(zhàn)略、多樣化戰(zhàn)略。

多元化戰(zhàn)略就是企業(yè)盡量增大產(chǎn)品大類和品種，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營多種

多樣的產(chǎn)品或業(yè)務，擴大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營范圍和市場范圍，充分發(fā)揮

企業(yè)特長，充分利用企業(yè)的各種資源，提高經(jīng)營效益，保證企業(yè)的長

期生存與發(fā)展。多元化戰(zhàn)略的形式多種多樣，可總結為以下四種。

1）同心多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

同心多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱集中化多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，指企業(yè)利用

原有的生產(chǎn)技術條件，制造與原產(chǎn)品用途不同的新產(chǎn)品。如汽車制造

廠生產(chǎn)汽車，同時也生產(chǎn)拖拉機、柴油機等。

同心多元化經(jīng)營的特點是，原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但

它們之間有較強的技術關聯(lián)性。

2）水平多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

水平多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱為橫向多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。指企業(yè)生產(chǎn)

新產(chǎn)品銷售給原市場的顧客，以滿足他們新的需求。如某食品機器公

司，原生產(chǎn)食品機器賣給食品加工廠，后生產(chǎn)收割機賣給農(nóng)民，以后

再生產(chǎn)農(nóng)用化學品，仍然賣給農(nóng)民。

水平多元化經(jīng)營的特點是，原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但

它們之間有密切的銷售關聯(lián)性。

3）垂直多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

垂直多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱為縱向多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，又分為前向

一體化經(jīng)營戰(zhàn)略和后向一體化經(jīng)營戰(zhàn)略。前向一體化多元經(jīng)營，是指

原料工業(yè)向加工工業(yè)發(fā)展、制造工業(yè)向流通領域發(fā)展，如鋼鐵廠設金

屬家具廠和鋼窗廠等。后向一體化多元經(jīng)營，指加工工業(yè)向原料工業(yè)

或零部件、元器件工業(yè)擴展，如鋼鐵廠投資鋼礦采掘業(yè)等。

垂直多元化經(jīng)營的特點，是原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但

它們之間有密切的產(chǎn)品加工階段關聯(lián)性或生產(chǎn)與流通關聯(lián)性。一般而

言，后向一體化多元經(jīng)營可保證原材料、零配件供應，風險較??；前

向一體化多元經(jīng)營往往在新的市場遇到激烈競爭，但原料或商品貨源

有保障。

以上三種多元化也叫作相關多元化，也就是企業(yè)在多元化發(fā)展的

過程中，雖然發(fā)展的是不同的業(yè)務，但業(yè)務與業(yè)務之間有著相互的關

聯(lián)，在業(yè)務層面的技術上、行為上或精神文化層面上都有著緊密的聯(lián)

系和共享。

4）整體多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

整體多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱混合式多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，也指非相關

多元化，即企業(yè)向與原產(chǎn)品、技術、市場無關的經(jīng)營范圍擴展，新業(yè)

務與原有業(yè)務的關聯(lián)不大。如美國國際電話電報公司的主要業(yè)務是電

訊，后擴展經(jīng)營旅館業(yè)。整體多元化經(jīng)營需要充足的資金和其他資源,

故為實力雄厚的大公司所采用。

以廣州白云山制藥廠為核心發(fā)展起來的白云山集團公司，在生產(chǎn)

原藥品的同時，實行多種類型組合的多元化經(jīng)營。該公司下設醫(yī)藥供

銷公司和化學原料分廠，實行前向、后向多元化經(jīng)營；下設中藥分廠,

實行水平多元化經(jīng)營；下設獸藥廠，實行同心多元化經(jīng)營；還設有汽

車修配服務中心、建筑裝修工程公司、文化體育發(fā)展公司、彩印廠、

酒家等實行整體跨行業(yè)多元經(jīng)營。

2、多元化戰(zhàn)略的類型

除了上述分類之外，西方學者魯梅爾特采用專業(yè)比率、關聯(lián)比率、

垂直統(tǒng)一比率等三個量的標準和集約一一擴散這一質(zhì)的標準，將多元

化經(jīng)營戰(zhàn)略分為專業(yè)型、垂直型、本業(yè)中心型、相關型、非相關型五

種類型。

1）專業(yè)型戰(zhàn)略

企業(yè)專業(yè)化比率很高（在95%以上者），稱為專業(yè)型多元化戰(zhàn)略，

這是把已有的產(chǎn)品或事業(yè)領域擴大化的戰(zhàn)略，如超級商場分化而來的

自我服務廉價商店、小型零售店、百貨店等。

2）垂直型戰(zhàn)略

某種產(chǎn)品的生產(chǎn)，往往只取從原材料生產(chǎn)到最終產(chǎn)品銷售整個系

統(tǒng)中的一個階段，而每個階段都有其完整的生產(chǎn)體系。垂直型戰(zhàn)略就

是或向上游發(fā)展，或向下游滲透。如一個軋鋼廠生產(chǎn)各種鋼材，采取

垂直型多元化戰(zhàn)略，進一步向上游發(fā)展，投資發(fā)展煉鋼、煉鐵，甚至

采礦業(yè)。

3）本業(yè)中心型戰(zhàn)略

企業(yè)專業(yè)化比率較低的多角化戰(zhàn)略（在70%?95%之間），稱為本

業(yè)中心型戰(zhàn)略，即企業(yè)開拓與原有事業(yè)密切有聯(lián)系的新事業(yè)而仍以原

有事業(yè)為中心的多元化戰(zhàn)略。

4）相關型戰(zhàn)略

企業(yè)專業(yè)化比率低（低于70%）,而相關比率較大的多元戰(zhàn)略，-

般來講，多元化戰(zhàn)略的核心是經(jīng)營資源。實行相關型多元化戰(zhàn)略就是

利用共同的經(jīng)營資源，開拓與原有事業(yè)密切相關的新事業(yè)。

5）非相關型戰(zhàn)略

企業(yè)相關比率很低，也就是企業(yè)開拓的新事業(yè)與原有的產(chǎn)品、市

場、經(jīng)營資源毫無相關之處，所需要的技術、經(jīng)營資源、經(jīng)營方法、

銷售渠道必須重新取得。企業(yè)能否成功地運用多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，達到

分散風險、提高投資收益率的目的，關鍵是能否準確分析外部環(huán)境和

正確評價內(nèi)部條件。

3、實行多元化經(jīng)營的外部環(huán)境

企業(yè)實行多元化經(jīng)營的外部環(huán)境主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

1）社會需求的發(fā)展變化

社會生產(chǎn)力的發(fā)展促進了人們消費范圍擴大和消費欲望增長，社

會需求呈現(xiàn)多樣性的發(fā)展趨勢。任何產(chǎn)品都有其經(jīng)濟生命周期，企業(yè)

原有產(chǎn)品將逐漸被市場淘汰，社會需求多樣化發(fā)展給予企業(yè)新的市場

機會。這些外部原因迫使或誘使企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品、擴展經(jīng)營范圍,

以多元化經(jīng)營滿足社會需求日益增長的需要。

2）新技術革命對經(jīng)濟發(fā)展的作用

新技術不斷發(fā)明并用于生產(chǎn)領域，導致新工藝、新材料、新能源

和新產(chǎn)品層出不窮，同時也為企業(yè)多元化經(jīng)營提供了物質(zhì)技術基礎。

性能更優(yōu)越的新產(chǎn)品逐漸替代原產(chǎn)品，新興工業(yè)不斷興起，使許多企

業(yè)在經(jīng)營原產(chǎn)品的同時，逐漸向高附加價值、前景較好的新興產(chǎn)業(yè)發(fā)

展。例如，在日本出現(xiàn)了鋼鐵公司研究生物技術、食品企業(yè)兼搞機器

人開發(fā)、紡織企業(yè)，同時制造干擾素、鐘表工業(yè)生產(chǎn)計算機的多元化

經(jīng)營。

3）競爭局勢的不斷演變

社會需求增長和新技術革命的影響，使企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生了深刻

變化。原生產(chǎn)企業(yè)擴大生產(chǎn)規(guī)模、新廠家加入競爭行列、企業(yè)經(jīng)營手

法不斷變革，都使市場競爭日趨激烈。兵無常勢、水無常形，守業(yè)必

衰、創(chuàng)新有望。面對險峻的競爭局勢，不少企業(yè)以變應變，擴展經(jīng)營

業(yè)務，以謀求在競爭中立于不敗之地。

4、實行多元化經(jīng)營的內(nèi)部原因

企業(yè)實行多元化經(jīng)營的內(nèi)部原因主要有以下幾個方面。

1）企業(yè)資源未能充分利用

企業(yè)資源包括資金、人力、技術、設備、原材料等有形資源，還

包括信譽、銷售渠道、信息等無形資源，充分利用過剩資源以提高經(jīng)

濟效益，是企業(yè)采用多元化經(jīng)營的誘發(fā)動機之一。比如，企業(yè)擁有的

資金超過原經(jīng)營業(yè)務的需要，便可能向市場前景好的新興產(chǎn)業(yè)投資，

有的研究人員歸納了利用過剩資源發(fā)展多元化經(jīng)營的類型：第一類是

廢棄資源再生型，如化肥廠利用廢渣生產(chǎn)水泥、自行車廠用鏈條沖壓

邊角料生產(chǎn)鐵皮暖瓶殼等；第二類是閑置資源利用型，即利用閑置的

設備、勞力、技術力量，開拓新的經(jīng)營項目，如工業(yè)企業(yè)利用其多余

的勞動力開辦生活服務公司等；第三類是資源優(yōu)勢引申型，如軍工企

業(yè)利用其技術設備優(yōu)勢發(fā)展民品生產(chǎn)，企業(yè)以市場信譽高的廠牌、商

標或順暢面廣的銷售渠道開拓新的經(jīng)營范圍等。

2）企業(yè)本身具有拓展經(jīng)營項目的實力

具有資金、技術、人才優(yōu)勢的大型企業(yè)或企業(yè)集團，其實力雄厚、

目標遠大，出于對長遠利益的主動追求，進入高附加價值的新興行業(yè)

便常成為這些企業(yè)發(fā)展的主要對象。這也是多元化經(jīng)營戰(zhàn)略多被大型

企業(yè)所運用，中小型企業(yè)多采用集中化經(jīng)營戰(zhàn)略的基本原因。

此外，企業(yè)家的個性也會對經(jīng)營戰(zhàn)略的選用產(chǎn)生重要影響。由于

企業(yè)高層領導對發(fā)展戰(zhàn)略的選擇有決策權，因此敢于開拓、富有創(chuàng)新

精神的企業(yè)家，采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的可能性較大，而穩(wěn)健慎重的企

業(yè)家采用集中化經(jīng)營戰(zhàn)略的可能性較大。

近年來，值得注意的一個動向是過去企業(yè)之間的競爭是同一行業(yè)

內(nèi)企業(yè)之間的競爭，而現(xiàn)在都發(fā)展成行業(yè)之間的競爭了。20世紀80年

代具有代表性的是辦公室自動化領域，引起了電器行業(yè)與辦公用機器

行業(yè)間激烈的角逐，擠進來的就有錄像機行業(yè)、照相機行業(yè)、復印機

行業(yè)、傳真通信行業(yè)、辦公用機器行業(yè)等。

5、多元化經(jīng)營的優(yōu)勢

企業(yè)運用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，可以給企業(yè)帶來很多益處。

1）可以充分利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢

多元化經(jīng)營的企業(yè)與專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)相比，相當于將原來的由

多個專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)營活動組合在一個企業(yè)內(nèi)進行，或者是將多

個產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品放在一個企業(yè)或者企業(yè)集團內(nèi)進行，在這個企業(yè)內(nèi)可以

充分利用企業(yè)的技術優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、管理優(yōu)勢等資源優(yōu)勢，合理配

置資源，提高資源的利用效率。由于多元化經(jīng)營企業(yè)為管理者創(chuàng)造了

一個協(xié)調(diào)管理不同經(jīng)營業(yè)務的機會。因此，其運行將比專業(yè)化經(jīng)營企

業(yè)更有效率，能獲取更高的投資報酬。

多元化經(jīng)營可實現(xiàn)的第二個內(nèi)部化優(yōu)勢是企業(yè)內(nèi)部資本市場的建

立。一般來說，專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)無法按照合理的成本籌措到足夠的

資金時，就不得不放棄一些能獲利的投資項目。而多元化經(jīng)營企業(yè)創(chuàng)

造了一個很大的內(nèi)部資本市場，企業(yè)可以通過企業(yè)內(nèi)部的資金的調(diào)度

在一定程度上解決上述資金不足的問題，使多元化經(jīng)營企業(yè)比專業(yè)化

經(jīng)營企業(yè)得到更多的投資和獲利的機會。

多元化經(jīng)營可實現(xiàn)的第三個內(nèi)部化優(yōu)勢就是將外部非確定性交易

契約變成了內(nèi)部合約，即用內(nèi)部一個契約代替了一系列外部交易契約,

這可以節(jié)省外部交易成本。特別是對于相關多元化經(jīng)營企業(yè)尤其如此,

如橫向一體化多元化經(jīng)營可以減少不必要的同業(yè)競爭，又可獲取規(guī)模

效益；如縱向一體化多元化經(jīng)營則使外部市場供銷變成了內(nèi)部原料供

求，將大大降低企業(yè)的交易費用（前提是多元化經(jīng)營節(jié)省的外部交易

成本大于企業(yè)內(nèi)部的組織交易成本）。

2）多元化經(jīng)營可以有效地規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風險

從事專業(yè)化經(jīng)營，很容易受宏觀經(jīng)濟不景氣的打擊，造成整個企

業(yè)的虧損，甚至倒閉。實行多元化經(jīng)營，企業(yè)將資源分散到不同產(chǎn)品

或行業(yè)經(jīng)營中，這能夠避免經(jīng)營范圍單一造成企業(yè)過于依賴某一市場

易產(chǎn)生波動的弱點，使企業(yè)在遭受某一產(chǎn)品或經(jīng)營領域的挫折時，通

過在其他產(chǎn)品或行業(yè)的經(jīng)營成功而彌補虧損，從而提高企業(yè)的抗風險

能力，并盡量減少風險損失。如固特異