采購與供應(yīng)管理-采購與供應(yīng)鏈案例-5月4日-復(fù)習課

2012年5月中英合作采購與供應(yīng)管理職業(yè)資格證書考試（高級）采購與供應(yīng)鏈案例課程代碼：03617注意事項：請考生在答卷前將密封線內(nèi)的項目填寫清楚，同時填寫自己的座位號。本試卷分兩部分。第一部分是案例題，共有2道必答題，請依照案例作答。第二部分是論述題，共有4道題目，請任選2道作答。請考生用鋼筆或圓珠筆將答案直接寫在試卷上。一、引導(dǎo)式案例題（每小題25分，共計50分）仔細閱讀并分析案例中的信息，回答第1—2題NSC建筑公司概述NSC建筑公司（下稱NSC公司）成立于20世紀70年代，是一家建筑工程項目承包商。其主要業(yè)務(wù)是為客戶（如房地產(chǎn)商、政府）提供建筑工程中與鋼模板相關(guān)的工程解決方案，提供鋼模板等建材，并進行具體的施工運營。鋼模板主要用于重要民用與商業(yè)工程建筑中混凝土建筑的定型。除了鋼模板，NSC公司還供應(yīng)混凝土建筑中的鋼筋。公司定位在高端市場。NSC公司不直接生產(chǎn)鋼模板和鋼筋，而采用全部外包模式。目前，公司除了國內(nèi)市場，還拓展到部分阿拉伯國家，海外市場在公司總收入中占據(jù)相當高的比例。NSC參與的項目經(jīng)常要面臨的挑戰(zhàn)有：極冷或極熱氣候條件、文化障礙、不斷變化的經(jīng)濟與社會條件等。在人員方面，NSC公司現(xiàn)有200多名咨詢工程師與項目經(jīng)理，還有大約300名支持人員，人員不足時從外部市場招聘。項目運營NSC公司參與的建筑項目主要包括：高層的商業(yè)建筑、橋梁、發(fā)電站與軍事設(shè)施等。這些建筑項目大都價值很高，而且都有獨特的要求，需要定制工程解決方案，并在不同的運作環(huán)境下完成。項目從設(shè)計、施工到完成通常需要幾年時間。NSC公司一般從建筑項目設(shè)計階段就開始介入，為指定項目的混凝土設(shè)計提供咨詢，就特定技術(shù)、設(shè)計、工程能力（比如：承重和環(huán)境）以及安全事項提出建議。項目設(shè)計完成以后，NSC可能會被指定為供應(yīng)商，為已經(jīng)設(shè)計好的項目提供鋼模板及鋼筋。在施工過程中，NSC會將所需要的鋼模板運送到工地，并進行安裝。在整個項目期間，NSC公司會一直與混凝土供應(yīng)商緊密合作。在這個階段，鋼筋的空間位置的準確性對于正確的安裝的結(jié)構(gòu)性能十分關(guān)鍵。NSC公司提供的鋼模板通常從工程公司進行采購，形狀根據(jù)不同的應(yīng)用而定。一些部件是標準規(guī)格并且可以再次使用，而一些部件是定制的，還可能在建造過程中被損毀。NSC公司在每個地區(qū)都有一些“認可的”鋼材供應(yīng)商，但公司仍經(jīng)常需要從別的區(qū)域進行采購。每個項目的員工由項目經(jīng)理負責。員工來源有三個渠道：可信賴的分包商、獵頭公司或與NSC簽訂永久合同的核心安裝人員。人員數(shù)量與恰當組合永遠是個挑戰(zhàn)。年度項目審查NSC公司在項目運營審查中發(fā)現(xiàn)了一些問題，包括：海外項目運營收益率不穩(wěn)定；鋼材價格波動大；分包公司人員標準不確定；技術(shù)要求高的項目，往往需要從其他地區(qū)調(diào)動人員；與鋼模板、混凝土鋼筋、人力資源供應(yīng)商溝通與協(xié)同存在問題。（案例中的信息純屬虛構(gòu)，僅作考試用途。如有雷同，純屬巧合）問題：1．請結(jié)合案例內(nèi)容，運用企業(yè)外部環(huán)境相關(guān)理論模型分析NSC公司海外項目可能存在的風險。（15分）2．（1）根據(jù)所學內(nèi)容，指出NSC公司可采用的采購效果指標有哪些。（5分）（2）請根據(jù)案例描述，分析NSC公司的哪些采購行為可能帶來采購效果風險，并指出這些風險。（20分）3．結(jié)合案例內(nèi)容，你認為在采購運營方面需要采取哪些措施來提升NSC公司競爭力？（10分）二、開放式案例題（共計50分）仔細閱讀案例并根據(jù)要求寫一份案例分析報告。K公司的供應(yīng)鏈管理K公司成立于20世紀50年代的美國加州，現(xiàn)擁有15萬名員工，是一家在近180個國家和地區(qū)運作的全球性資訊科技公司，主要專注于打印機、數(shù)碼影像、軟件、計算機與資訊服務(wù)等業(yè)務(wù)，擁有30多個生產(chǎn)基地、90多家分銷中心，同時與700多家供應(yīng)商和120多家物流公司有合作關(guān)系。K公司針對如何有效管理供應(yīng)商關(guān)系、戰(zhàn)略部件、原材料供應(yīng)鏈、突發(fā)風險等問題，構(gòu)建了一系列供應(yīng)鏈管理的“利器”，成為其快速增長的有利保障。供應(yīng)鏈管理模式基于自身所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，K公司整合出適合自身具體情況的五大類供應(yīng)鏈運作模式。模式一：“無接觸”或“低接觸”供應(yīng)鏈運作模式。一是無接觸，K公司為供應(yīng)商提出設(shè)計目標，然后供應(yīng)商根據(jù)設(shè)計要求自行采購、制造和完成生產(chǎn)；二是低度接觸，為以較低成本介入某些制造業(yè)務(wù)，K公司從分銷中心拿出未完全裝配的產(chǎn)品，迅速對客戶需求做出反應(yīng)。模式二：縱向整合高速供應(yīng)鏈模式。伴隨著K公司“掌控個性生活”戰(zhàn)略，K公司加大了進攻定制化產(chǎn)品市場的力度。K公司的生產(chǎn)、研發(fā)、銷售地點分散，并且不同地區(qū)對電源、語言等有不同要求，公司采用標準組件法設(shè)計打印機，并將產(chǎn)品個性化的程序轉(zhuǎn)移到地區(qū)分銷中心進行。重新設(shè)計結(jié)果是原來需要7周的成品庫存量現(xiàn)只需要5周；制造成本比在生產(chǎn)車間進行個性化時稍高，但總制造、運輸和庫存成本降低了25%。模式三：增值系統(tǒng)解決方案的供應(yīng)鏈模式。完全根據(jù)市場反應(yīng)，把服務(wù)器、工作站、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等進行搭配并測試，向顧客提供高附加值的服務(wù)。譬如，K公司提出“瀑布計劃”，為中小企業(yè)提供基于開放平臺、符合行業(yè)專業(yè)化要求、適合其自身特點、軟硬件一體、經(jīng)過優(yōu)化并預(yù)先測試過的整體解決方案，以減少風險。模式四：服務(wù)后勤供應(yīng)鏈模式。為應(yīng)對分銷網(wǎng)絡(luò)分散、退貨緩慢、現(xiàn)場備件缺乏可見度和按時交付等諸多挑戰(zhàn)，借助TNT公司的物流服務(wù)，在全球范圍實現(xiàn)高效的備件管理和售后服務(wù)支持。模式五：直銷供應(yīng)鏈運作模式。K公司于伙伴公司合作，根據(jù)訂單配置產(chǎn)品。這種模式允許公司將產(chǎn)品的實體管理和組裝作業(yè)外包給其他公司，供應(yīng)商可直接向合同生產(chǎn)商或合作伙伴提供零部件，使K公司避免參與原料管理，較好控制現(xiàn)金；并且，K公司產(chǎn)品設(shè)計采購的合作伙伴也由原來的合同制造商逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樵荚O(shè)備制造商。供應(yīng)鏈管理所面臨的挑戰(zhàn)在K公司的供應(yīng)鏈中，供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商分別持有自己的庫存。也就是說整條供應(yīng)鏈各個節(jié)點都持有自己的庫存，K公司打印機的生產(chǎn)、研究開發(fā)節(jié)點分布16個國家，銷售服務(wù)部門節(jié)點分布上百個國家，總產(chǎn)品超過兩萬類。歐洲和亞洲地區(qū)對于臺式打印機電源供應(yīng)、語言等有不容的要求。以前這些都由溫哥華的公司完成，北美、歐洲和亞太地區(qū)是它的三個分銷中心。分銷商都希望盡可能降低庫存，同時盡可能快地滿足客戶的需求。這樣導(dǎo)致K公司感到保證供貨及時性的壓力很大，不得不采用備貨生產(chǎn)的模式以保證準時向分銷商供貨，因而分銷中心擁有大量安全庫存。零部件原材料的交貨質(zhì)量、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、需求等的不確定性長期存在，導(dǎo)致不能及時補充分銷中心的庫存，需求的不確定性導(dǎo)致庫存堆積或者分銷中心的重復(fù)定貨。需要用大約一個月的時間將產(chǎn)品海運到歐洲和亞太分銷中心，這么長的提前期導(dǎo)致分銷中心沒有足夠的時間去對快速變化的市場需求做出反應(yīng)。歐洲和亞太地區(qū)只能以大量的安全庫存來滿足用戶需求，占用了大量的流動資金。若某一地區(qū)產(chǎn)品缺貨，為了應(yīng)急，可能會將原來為其他地區(qū)準備的產(chǎn)品拆開重新包裝，造成更大浪費，需要提高產(chǎn)品需求預(yù)測的準確性。K公司的供應(yīng)鏈管理新絲路針對上述存在的問題，K公司提出了新的思路：提出了“價值協(xié)同網(wǎng)鏈”的發(fā)展理念。K公司協(xié)同價值網(wǎng)鏈致力于在供應(yīng)商、客戶、合作伙伴等價值鏈成員之間建立起協(xié)同業(yè)務(wù)關(guān)系，全面滿足了用戶需求，將外包服務(wù)供應(yīng)商、業(yè)務(wù)流程與系統(tǒng)、貿(mào)易合作伙伴完美結(jié)合在一起。其基礎(chǔ)流程包括ERP/供應(yīng)鏈優(yōu)化、用戶/合作伙伴關(guān)系管理、產(chǎn)品生產(chǎn)周期協(xié)作等三個方面，圍繞制造設(shè)計流程連接所有合作伙伴，在適當?shù)臅r間開發(fā)最適合的產(chǎn)品。啟用“核心鏈”解決方案。該解決方案具有幾個核心組件：一是信息與分析組件，該組件用來降低成本與風險，對企業(yè)采購合同開展精細化管理，進行風險控制；二是購買與銷售組件，該組件通過價格保護，使合作伙伴能夠靈活購買K公司的產(chǎn)品，各個業(yè)務(wù)集團能夠利用K公司全球資源優(yōu)勢；三是采購訂單與預(yù)測協(xié)作組件，該組件實現(xiàn)了與合作伙伴自動交互流程，減少周轉(zhuǎn)時間；四是庫存協(xié)作組件，通過該組件可以更有效率地管理外包運作與庫存，向供應(yīng)商提供統(tǒng)一界面、同步溝通，通過實時的采購價格降低、更高的運作效率來降低成本。（案例中的信息純屬虛構(gòu)，僅作考試用途，如有雷同，純屬巧合。）問題：根據(jù)《采購與供應(yīng)鏈案例》教材所規(guī)定的案例分析報告撰寫要求，結(jié)合采購與供應(yīng)鏈相關(guān)理論和知識，寫一封針對K公司供應(yīng)鏈管理的案例分析報告。請注意：案例分析報告包括前言、案例背景分析（K公司供應(yīng)鏈的特點、效果的分析與評價等）、問題識別和分析以及如何進一步提升K公司供應(yīng)鏈管理水平的建設(shè)。(50分)出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。將軍向?qū)?，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰“能”，是以眾議舉寵為督：愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠賢臣，此后漢所以傾頹也。先帝在時，每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣。先帝知臣謹慎，故臨崩寄臣以大事也。受命以來，夙夜