2024年中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力資源重點(diǎn)知識(shí)點(diǎn)總節(jié)

第壹章需要與鼓勵(lì)壹、需要與動(dòng)機(jī)

1.需要的概念：是指當(dāng)缺乏或期待某種成果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)，包括對(duì)食物、水、空氣等的物質(zhì)需要及對(duì)歸屬、愛(ài)等的社會(huì)需要。

2.動(dòng)機(jī)的概念及動(dòng)機(jī)的三要素：

動(dòng)機(jī)是指人們從事某種活動(dòng)、為某壹目的付出努力的意愿，這種意愿取決于目的能否以及在多大程度上能滿足人的需要。

動(dòng)機(jī)的三要素：

（1）決定人行為的方向，即選擇做出什么樣的行為；

（2）努力的水平，即行為的努力程度；

（3）堅(jiān)持的水平，即碰到阻礙時(shí)付出多大努力堅(jiān)持自已的行為。

動(dòng)機(jī)與績(jī)效的關(guān)系

3.動(dòng)機(jī)分類(lèi)：

（1）內(nèi)源性動(dòng)機(jī)（內(nèi)在動(dòng)機(jī)）：是指人做出某種行為是由于行為自身，由于這種行為可以帶來(lái)成就感，或者個(gè)體認(rèn)為這種行為是有價(jià)值的。（看重工作自身）

（2）外源性動(dòng)機(jī)（外在動(dòng)機(jī)）：是指人為了獲得物質(zhì)或社會(huì)酬勞，或?yàn)榱朔乐箲土P而完畢某種行為，完畢某種行為是為了行為的成果，而不是行為自身。（看重工作帶來(lái)的報(bào)償）

二、鼓勵(lì)及其類(lèi)型

1.鼓勵(lì)和作用

鼓勵(lì)的概念：就是通過(guò)滿足員工的需要而使其努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目的的過(guò)程。

鼓勵(lì)的作用：調(diào)感人們潛在的積極性，使員工杰出完畢工作目的以及不停提高工作績(jī)效。

鼓勵(lì)與組織績(jī)效之間的關(guān)系

*2.幾種常見(jiàn)的鼓勵(lì)形式

從鼓勵(lì)內(nèi)容的角度：物質(zhì)鼓勵(lì)、精神鼓勵(lì)

從鼓勵(lì)作用的角度：正向鼓勵(lì)、負(fù)向鼓勵(lì)

從鼓勵(lì)對(duì)象的角度：他人鼓勵(lì)、自我鼓勵(lì)第二節(jié)鼓勵(lì)的理論壹、需要層次理論

1.馬斯洛劃分的五層次人類(lèi)需要

（1）生理需要，指對(duì)食物、水、居住場(chǎng)所、睡眠等身體方面的需要。

（2）安全需要，重要針對(duì)身體安全（如脫離危險(xiǎn)的工作環(huán)境）和經(jīng)濟(jì)安全（如不解雇的承諾，或是舒適的退休計(jì)劃）的需要，以防止身心受到傷害。

（3）歸屬和愛(ài)的需要，包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要，例如獲得友好和和睦的同事。

（4）尊重的需要，包括內(nèi)在的尊重，如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、認(rèn)同、受重視等需要。

（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要，包括個(gè)人成長(zhǎng)、發(fā)揮個(gè)人潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想的需要。

2.重要觀點(diǎn)：

（1）需要層次理論認(rèn)為人具有這五種需要，只是在不壹樣步期體現(xiàn)出來(lái)的多種需要的強(qiáng)烈程度不壹樣而已。

（2）未被滿足的需要是行為的重要鼓勵(lì)源，已獲得基本滿足的需要不再有鼓勵(lì)作用。

（3）這五種需要層級(jí)越來(lái)越高，當(dāng)下壹層次需要在相稱(chēng)程度上得到滿足後，個(gè)體才會(huì)追求上壹層次的需要。

（4）以上五種層次的需要還可大體分為兩大類(lèi)：前三個(gè)層次為基本需要，後兩個(gè)層次為高級(jí)需要，由于前三者的滿足重要靠外部條件或原因，後兩者的滿足重要靠?jī)?nèi)在原因。

3.在管理上的應(yīng)用

（1）管理者需要考慮員工不壹樣層次的需要，并為每壹層次的需要設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)的鼓勵(lì)措施。

（2）管理者需要考慮每個(gè)員工的特殊需要，由于不壹樣人的需要是不壹樣的。

（3）該理論還表明，組織用于滿足低層次需要的投入效益（邊際效益）是遞減的。

二、雙原因理論（鼓勵(lì)－保健雙原因理論，美，赫茲伯格）

1.內(nèi)容

鼓勵(lì)原因（高級(jí)需要、上兩個(gè)）：成就感、他人的承認(rèn)、工作自身、責(zé)任和晉升等原因。（滿意-沒(méi)有滿意）

保健原因（基本需要、下三個(gè)）：組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等原因。（不滿意-沒(méi)有不滿意）

需要層次理論針對(duì)的是人類(lèi)的需要和動(dòng)機(jī)；雙原因論針對(duì)滿足這些需要的目的或誘因。2.在管理上的應(yīng)用

（1）讓員工滿意≠防止員工不滿意。

（2）提供保健原因，只能防止牢騷，消除不滿，卻不壹定能鼓勵(lì)員工；要想鼓勵(lì)員工，必須重視員工的成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個(gè)人成長(zhǎng)等。先保健原因，後鼓勵(lì)原因。（3）工作豐富化的管理措施是雙原因理論在管理上實(shí)踐應(yīng)用。

三、ERG理論

1.ERG理論：

奧爾德佛對(duì)馬斯洛需要層次理論的修訂。提出人有三種關(guān)鍵需要：生存需要（E）：個(gè)體的生理需要和物質(zhì)需要，或個(gè)體維持生存的物質(zhì)條件。（所有“生理需要”、部分“安全需要”）關(guān)系需要（R）：個(gè)體維持臾際關(guān)系的需要。（部分“安全需要”、所有“歸屬和愛(ài)的需要”、部分“尊重需要”）成長(zhǎng)需要（G）：個(gè)體追求自我發(fā)展的內(nèi)在欲望。（部分“尊重需要”、所有“自我實(shí)現(xiàn)需要”）該理論的獨(dú)特之處：多種需要可以同步具有鼓勵(lì)作用；挫折——退化觀點(diǎn)認(rèn)為（較高層次需要不能滿足時(shí)，對(duì)滿足低層次需要的欲望就會(huì)加強(qiáng)）。

2.在管理上的應(yīng)用：多層次需要的鼓勵(lì)；變通性闡明文化環(huán)境背景差異下，個(gè)體需要的差異。

四、三重需要理論（麥克裏蘭）

1.三種需要：

成就需要：個(gè)體追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力，或者參照某種原則去追求成就感，尋求成功的欲望。

--選擇適度的風(fēng)險(xiǎn)；--有較強(qiáng)的責(zé)任感；--喜歡可以得到及時(shí)的反饋。權(quán)力需要：促使他人順從自已意志的欲望。

親和需要：尋求與他人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。2三種需要人的特點(diǎn)：成就需要高的人（中層經(jīng)理、業(yè)務(wù)性職位）：選擇適度風(fēng)險(xiǎn)；有較強(qiáng)的責(zé)任感；可以得到及時(shí)的反饋（臺(tái)上英雄）。安排純凈比較明顯，具有公開(kāi)影響力的工作尤為合適。實(shí)際狀況看，往往大企業(yè)裏杰出的總經(jīng)理都沒(méi)有很高的成就動(dòng)機(jī)。權(quán)力需要高的人（杰出的經(jīng)理）：喜歡發(fā)號(hào)施令、喜歡具有競(jìng)爭(zhēng)性、能體現(xiàn)較高地位。杰出經(jīng)理均有較高的權(quán)力欲望。親和需要強(qiáng)的人：重視被他人接受和喜歡，追求友誼和合作、在組織中充當(dāng)被管理的角色。五、公平理論（亞當(dāng)斯）

1.公平理論的內(nèi)容：人們不僅關(guān)懷自已的絕對(duì)酬勞，并且關(guān)懷自已和他人在工作和酬勞上的相對(duì)關(guān)系；員工傾向于將自已的產(chǎn)出與投入的比率相比較，來(lái)進(jìn)行公平判斷。投入：教育、資歷、工作經(jīng)驗(yàn)、忠誠(chéng)和承諾、時(shí)間和努力、發(fā)明力、工作績(jī)效等產(chǎn)出：工資和獎(jiǎng)金、額外福利、工作安全等員工比較的是其對(duì)投入、產(chǎn)出的自我知覺(jué)，而非投入、產(chǎn)出的客觀測(cè)量成果。比較措施：縱向：自已與自已比——組織內(nèi)、組織外橫向：自已與他人比——組織內(nèi)他比、組織外他比薪資水準(zhǔn)、教育水平較高的員工進(jìn)行橫向比較；反之則做自我縱向比較。2.恢復(fù)公平的五種措施（員工）

（1）變化自已的投入或產(chǎn)出

（2）變化對(duì)照者的投入或產(chǎn)出

（3）變化對(duì)投入或產(chǎn)出的知覺(jué)

（4）變化參照對(duì)象（5）辭職

3.公平理論在管理上的應(yīng)用

（1）根據(jù)員工對(duì)工作和組織的投入來(lái)給與更多酬勞，并保證不壹樣的員工投入/產(chǎn)出比大體相似，以保持員工的公平感。

（2）由于公平感是員工的主觀感受，應(yīng)常常注意理解員工的公平感。對(duì)于有不公平感的員工應(yīng)予以及時(shí)地引導(dǎo)或調(diào)整酬勞。

六、期望理論（弗羅姆）內(nèi)容：人們之因此采用某種行動(dòng)，是由于他覺(jué)得這種行為可以在壹定概率上到達(dá)某種成果，且這種成果可以帶來(lái)他認(rèn)為重要的酬勞。動(dòng)機(jī)是三種原因產(chǎn)物：動(dòng)機(jī)＝效價(jià)（偏好程度）×期望（信念強(qiáng)度）×工具（獲得酬勞的信念）

效價(jià)：個(gè)體對(duì)所獲酬勞的偏好程度，是個(gè)體得到酬勞的愿望的數(shù)量表達(dá)（個(gè)人需多少酬勞）

期望：?jiǎn)T工對(duì)努力工作可以完畢任務(wù)的信念強(qiáng)度（個(gè)人對(duì)努力產(chǎn)生成功績(jī)效的概率估計(jì)）

工具：?jiǎn)T工對(duì)壹旦完畢任務(wù)就可以獲得酬勞的信念（個(gè)人對(duì)績(jī)效與獲得酬勞之間關(guān)系的估計(jì)）特色：強(qiáng)調(diào)情景性，認(rèn)為沒(méi)有放之四海皆準(zhǔn)的單壹原則可以用來(lái)解釋每壹種人的動(dòng)機(jī)。

*七、強(qiáng)化理論

行為的成果對(duì)行為自身有強(qiáng)化作用，是行為的重要驅(qū)動(dòng)原因。是壹種行為主義的觀點(diǎn)。強(qiáng)化理論不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而重視行為及其成果。忽視了人的內(nèi)在心理狀態(tài)，不是地道的動(dòng)機(jī)鼓勵(lì)理論。第三節(jié)鼓勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用壹、目的管理

1.理論的基礎(chǔ)：鼓勵(lì)理論中的目的設(shè)置理論

基本關(guān)鍵：強(qiáng)調(diào)通過(guò)群體共同參與制定詳細(xì)的、可行的并且可以客觀衡量的目的。

2.實(shí)行目的管理可以自上而下（將組織的目的層代代相傳經(jīng)、明確化，分解為各個(gè)對(duì)應(yīng)層次目的）；自下而上；也可以兩過(guò)程互相結(jié)合，形成壹種環(huán)環(huán)相扣的目的層級(jí)體系。

3.目的管理的要素：目的詳細(xì)化、參與決策、限期完畢、績(jī)效反饋

二、參與管理

1.概念：讓下屬人員實(shí)際分享上級(jí)的決策權(quán)。參與管理是增進(jìn)團(tuán)體建設(shè)的重要手段之壹，尤其受到年輕人和高學(xué)歷員工的重視。2.參與管理的原因：

（1）當(dāng)工作拾分復(fù)雜時(shí)，管理人員無(wú)法理解員工所有的狀況和各個(gè)工作細(xì)節(jié)，若容許員工參與決策，可以讓理解更多狀況的人有所奉獻(xiàn)。1+1＞2

（2）現(xiàn)代的工作任務(wù)互相依賴程度很高，有必要傾聽(tīng)其他部門(mén)的意見(jiàn)，并且彼此協(xié)商之後產(chǎn)生的決定，各方都能致力推行。

（3）參與決策可以使參與者對(duì)做出的決策有認(rèn)同感，有助于決策的執(zhí)行。

（4）參與工作可以提供工作的內(nèi)在獎(jiǎng)賞，使工作顯得更有趣，更故意義。參與管理有時(shí)被推崇為治療士氣低落和生產(chǎn)力低下的靈丹妙藥。**3.參與管理的條件

（1）行動(dòng)前，要有富余的時(shí)間；

（2）員工參與的問(wèn)題必須與其自身利益有關(guān)；

（3）員工必須具有參與的能力，如智力、溝通技巧等；

（4）參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)利受到威脅；

（5）組織文化必須支持員工參與。

此外，與否實(shí)行參與管理需要考慮員工對(duì)參與的需要，有些員工渴望更多的參與，而有些員工對(duì)參與并沒(méi)有太大的愛(ài)好；他們只關(guān)懷完畢自已的工作，而不但愿承擔(dān)更多的責(zé)任。4.質(zhì)量監(jiān)督小組：是壹種常見(jiàn)的參與管理的模式。越是居于高位的經(jīng)理，越不輕易接受參與管理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

三、績(jī)效薪金制

1.概念

績(jī)效薪金制：是指將績(jī)效（個(gè)人、部門(mén)或組織績(jī)效）與酬勞相結(jié)合的鼓勵(lì)措施，壹般采用的方式有計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤(rùn)提成、按利分紅等。要以公平、量化的績(jī)效評(píng)估體系為基礎(chǔ)。4、斯坎倫計(jì)劃：融合了參與管理和績(jī)效薪金制，被稱(chēng)作是“勞資合作、節(jié)省勞動(dòng)支出、集體獎(jiǎng)勵(lì)”的管理制度。斯坎倫計(jì)劃的主張是：1組織為壹體，不可分崩離析；2員工有能力且樂(lè)意奉獻(xiàn)；3效率增長(zhǎng)的獲利應(yīng)共同分享第二章領(lǐng)導(dǎo)行為第壹節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)的含義：是壹種影響群體、影響他人以到達(dá)組織目的的能力。*領(lǐng)導(dǎo)的兩個(gè)基本特點(diǎn)：1具有影響力、2具有指導(dǎo)和鼓勵(lì)能力。變化型：通過(guò)更高的理想和組織價(jià)值觀來(lái)鼓勵(lì)他的追隨者們。為組織制定明確的愿景，更多地通過(guò)自已的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響員工和團(tuán)體的績(jī)效。交易型領(lǐng)導(dǎo)和變化型領(lǐng)導(dǎo)的特性和措施交易型領(lǐng)導(dǎo)變化型領(lǐng)導(dǎo)壹致性的獎(jiǎng)勵(lì)

差錯(cuò)管理（積極型）

差錯(cuò)管理（消極型）

放任魅力

鼓勵(lì)

智慧型刺激

個(gè)性化關(guān)懷三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論（羅伯特·豪斯）

1.重要觀點(diǎn)：魅力型領(lǐng)導(dǎo)者具有自信并且信任下屬，對(duì)下屬有高度的期望，有理想化的遠(yuǎn)景，以及使用個(gè)性化風(fēng)格。其追隨者認(rèn)同該領(lǐng)導(dǎo)及其任務(wù)，體現(xiàn)出對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠(chéng)和信心，效法其價(jià)值觀和行為，并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊。

2.其他觀點(diǎn)：

（1）魅力歸因的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)包括：自信、印象管理技能、社會(huì)敏感性、共情。

（2）追隨者對(duì)魅力型領(lǐng)導(dǎo)的影響：當(dāng)追隨者顯示出更高水平的自我意識(shí)和自我管理時(shí)，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的效果會(huì)得到深入強(qiáng)化。

（3）魅力會(huì)隨情景發(fā)生變化。

（4）魅力型領(lǐng)導(dǎo)者并不壹定是壹種正面的英雄。巴斯提出：魅力型領(lǐng)導(dǎo)只是更廣泛的變化型領(lǐng)導(dǎo)的壹種成分。道德特性：使用權(quán)力為他人服務(wù)、使追隨者的需要志向與愿景相結(jié)合、從危機(jī)中思索和學(xué)習(xí)、鼓勵(lì)下屬獨(dú)立思索、雙向溝通、培訓(xùn)發(fā)展并且支持下屬與他人分享、用內(nèi)在的首先原則滿足組織和社會(huì)的愛(ài)好非道德特性：為個(gè)人利益使用權(quán)力、提高自已的個(gè)人愿景、指責(zé)或批評(píng)相反的觀點(diǎn)、規(guī)定自已的決定被無(wú)條件接受、單向溝通、對(duì)追隨者的需要感覺(jué)遲鈍、用外啼的首先原則滿足自我愛(ài)好四、途徑——目的理論（羅伯特·豪斯）

1.重要觀點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者的重要任務(wù)是協(xié)助下屬到達(dá)他們的目的，并提供的支持和指導(dǎo)以保證下屬的目的與群體或組織的目的互相配合。（1）領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵(lì)作用在于（雙贏）：第壹，使績(jī)效的實(shí)現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合；第二，為實(shí)既有效的工作績(jī)效必須提供必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)。

四種領(lǐng)導(dǎo)行為：*指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)：讓員工明確他人對(duì)他的期望、成功績(jī)效的原則和工作程序。*支持型領(lǐng)導(dǎo)：努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關(guān)懷下屬的規(guī)定。*參與式領(lǐng)導(dǎo)：積極征求并采納下屬的意見(jiàn)。*成就取向式領(lǐng)導(dǎo)：設(shè)定挑戰(zhàn)性目的、鼓勵(lì)下屬實(shí)現(xiàn)自已的最佳水平。

（2）權(quán)變?cè)颍海ōh(huán)境原因、個(gè)人特性）

第壹，下屬控制范圍之外的控制原因：工作構(gòu)造、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團(tuán)體；第二，下屬的個(gè)人特性：經(jīng)驗(yàn)、能力、內(nèi)外控等。*加的*：下屬工作構(gòu)造化—喜歡支持型領(lǐng)導(dǎo)；外控型下屬—喜歡指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)；內(nèi)控型下屬—喜歡參與型領(lǐng)導(dǎo)；能力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富—指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)是多出的。**三、權(quán)變理論（費(fèi)德勒）

重要觀點(diǎn)：團(tuán)體績(jī)效的高下取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情景原因之間與否搭配。領(lǐng)導(dǎo)方式：工作取向與人際取向

測(cè)量量表：最不喜歡的工作伙伴量表

（2）情景原因：三個(gè)維度（八種情景）

*領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系：下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者信任、信賴和尊重的程度

*工作構(gòu)造：工作程序化、規(guī)范化的程度

*職權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、訓(xùn)練、調(diào)薪、解雇等人事方面有多大的影響力和權(quán)力情景類(lèi)型標(biāo)號(hào)壹二三四五六七八情景

維量上下級(jí)

關(guān)系好好好好壞壞壞壞工作

構(gòu)造高高低低高高低低職權(quán)大小大小大小大小領(lǐng)導(dǎo)

效能關(guān)系

取向低高壹般低工作

取向高低壹般高

六、領(lǐng)導(dǎo)——組員互換理論（喬治·格雷恩等提出，簡(jiǎn)稱(chēng)LMX）

重要觀點(diǎn)：

（1）團(tuán)體中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確立關(guān)系和角色的初期，就把下屬分出“圈裏人”和“圈外人”?！叭ρY人”比“圈外人”承擔(dān)更高的工作責(zé)任感，奉獻(xiàn)多，績(jī)效評(píng)估更高。

(2）領(lǐng)導(dǎo)——組員間的互換是互惠的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)者和下屬兩者都作為個(gè)體，通過(guò)團(tuán)體進(jìn)行反饋。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能從領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)典研究和理論得出的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格小結(jié)－道格拉斯.麥克格雷格的“X理論和Y理論”X理論：代表老式權(quán)威的管理風(fēng)格，以管理者為中心（獨(dú)裁、生產(chǎn)中心、親密的、產(chǎn)出、任務(wù)驅(qū)動(dòng)、督導(dǎo)、指導(dǎo)）Y理論：代表啟發(fā)式、人性化的管理風(fēng)格，以員工為中心（民主、員工中心、普遍的、關(guān)懷、人際關(guān)系、支持、參與）壹、初期有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的研究

（壹）勒溫的民主與專(zhuān)制模式三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：獨(dú)裁、民主和放任。在相似的組織中能產(chǎn)生不壹樣的反應(yīng)。放任型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)產(chǎn)生最多的襲擊行為。

（二）斯托克蒂／道格迪爾的研究

1.1948年的研究：

（1）領(lǐng)導(dǎo)者的重要特質(zhì)：智力、機(jī)警、洞察力、責(zé)任、積極性、堅(jiān)定、自信、善于社交。

（2）領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)必須與領(lǐng)導(dǎo)者行使職能的情境有關(guān)。

該研究標(biāo)志著壹種新的強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)情境的領(lǐng)導(dǎo)研究理論的誕生。

2.1974年的研究：人格和情境都是決定領(lǐng)導(dǎo)的原因。10個(gè)與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的特質(zhì)：推進(jìn)責(zé)任和任務(wù)的完畢、精力充沛和對(duì)目的執(zhí)著的追求、問(wèn)題處理中的冒險(xiǎn)和創(chuàng)新精神、在社會(huì)情景中積極實(shí)踐的驅(qū)動(dòng)力、自信和自我認(rèn)同感、樂(lè)意接受決策和行動(dòng)的成果、準(zhǔn)備接受人際間的壓力、樂(lè)意忍受挫折和延遲、影響他人行為的能力、為近期目的構(gòu)建社會(huì)交互系統(tǒng)的能力。

二、俄亥俄與密西根模式

（壹）俄亥俄模式的兩個(gè)維度：關(guān)懷人和工作管理。（情與法）

1.關(guān)懷：重視人際關(guān)系，尊重和關(guān)懷下屬的提議和情感，更樂(lè)意建立互相信任的工作關(guān)系?！穗H取向

2.創(chuàng)制：領(lǐng)導(dǎo)者為到達(dá)目的而在規(guī)定或確定自已與部屬的角色時(shí)所從事的活動(dòng)，包括組織工作任務(wù)、工作關(guān)系、工作目的?！ぷ魅∠?/p>

高創(chuàng)制且高關(guān)懷的領(lǐng)導(dǎo)，比其他類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)更能促使員工有高績(jī)效和高的工作滿意度。

（二）密西根模式的兩個(gè)維度：?jiǎn)T工取向、生產(chǎn)取向（人與事）

1.員工取向：關(guān)注人際關(guān)系，積極理解并積極滿足員工需要

2.生產(chǎn)取向：強(qiáng)調(diào)工作技術(shù)和任務(wù)進(jìn)度，關(guān)懷工作目的的到達(dá)。

員工取向的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)可產(chǎn)生高績(jī)效、高滿足感。

三、**管理方格圖（布萊克和默頓）

在已經(jīng)有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論中，最有代表性的是布萊克和默頓管理方格理論、赫塞和布蘭查德的生命周期理論。管理方格的縱坐標(biāo)：關(guān)懷人；橫坐標(biāo)：關(guān)懷任務(wù)

1.（1，1）管理（無(wú)為而治）：投入少許的努力使必要的工作完畢和維持適合的組織組員關(guān)系

2.（1，9）管理（鄉(xiāng)村俱樂(lè)部）：更關(guān)懷人的需要，通過(guò)建立良好的關(guān)系來(lái)發(fā)明壹種友好、舒適的組織氣氛

3.（9，1）管理（任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）：工作效率來(lái)自對(duì)工作條件進(jìn)行布置，使人的原因的影響盡量小

4.（9，9）管理（團(tuán)體型）：工作的完畢依托高承諾的員工，實(shí)現(xiàn)組織目的過(guò)程中的互相依賴促成信任的、互相尊重的人際關(guān)系

5.（5，5）管理（中庸）：組織績(jī)效的獲得來(lái)自完畢工作的需要以及將使其保持在壹種滿意水平之間求得平衡

四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期（情境領(lǐng)導(dǎo)）

是對(duì)管理方格理論的擴(kuò)展，保羅·赫塞和布蘭查德提出

重要觀點(diǎn)：

1.影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的壹種重要原因是下屬的成熟程度。成熟度是個(gè)體對(duì)自已的行為負(fù)責(zé)任的能力與意愿，包括兩個(gè)方面：

（1）工作成熟度：知識(shí)和技能水平——能力

（2）心理成熟度：從事工作的意愿與動(dòng)機(jī)——意愿

**2.領(lǐng)導(dǎo)者有工作取向和關(guān)系取向兩個(gè)維度，進(jìn)而將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格劃分為四種類(lèi)型：

（1）指導(dǎo)式（telling）：高工作、低關(guān)系

（2）推銷(xiāo)式（sellling）：高工作、高關(guān)系

（3）參與式（participating）：低工作、高關(guān)系

（4）授權(quán)式（delegating）：低工作、低關(guān)系

3.四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度存在對(duì)應(yīng)關(guān)系

能力低，意愿低------指導(dǎo)式－高工作、低關(guān)系

能力低，意愿高------推銷(xiāo)式－高工作、高關(guān)系

能力高，意愿低------參與式－低工作、高關(guān)系

能力高，意愿高------授權(quán)式－低工作、低關(guān)系

五、領(lǐng)導(dǎo)者的技能

成功的領(lǐng)導(dǎo)依賴于合適的行為、技能、行動(dòng)。其三種重要技能：技術(shù)技能（事）、人際技能（人）、概念技能（思想、觀點(diǎn)）在越高的管理職位上，概念技能的作用也就越重要。領(lǐng)導(dǎo)技能發(fā)展的兩種途徑：1）基于領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)2）輔導(dǎo)。第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)決策壹、決策過(guò)程

*（壹）西蒙的決策三個(gè)階段：智力活動(dòng)階段、設(shè)計(jì)活動(dòng)階段、選擇活動(dòng)階段

*（二）眀茨伯格的決策三個(gè)階段：確認(rèn)階段、發(fā)展階段、選擇階段

二、決策模型（**經(jīng)濟(jì)理性模式、有限理性模型、社會(huì)模型）（壹）經(jīng)濟(jì)理性模型：決策者在任何方面都是完全理性的，決策者具有的特性**：1、決策完全理性。2、存在完整和壹致的偏好系統(tǒng)，在不壹樣的備選方案中選擇。3、決策者可以懂得所有備選方案。4、對(duì)計(jì)算復(fù)雜性無(wú)限制，可通過(guò)計(jì)算選擇最佳備選方案。5、對(duì)于概率計(jì)算不存在任何困難性。決策者是完美的，使組織目的最大化，使邊際成本等于邊際收益。

（二）有限理性模型觀點(diǎn)：

1.尋找令人滿意的成果

2.認(rèn)知的世界是現(xiàn)實(shí)世界的簡(jiǎn)化模型

3.滿意原則而非最大化原則（滿意原則不是最優(yōu)原則）

4.可用經(jīng)驗(yàn)啟發(fā)式、商業(yè)竅門(mén)以及某些習(xí)慣來(lái)進(jìn)行決策

（三）社會(huì)模型：來(lái)自心理學(xué)，完全非理性的決策。所羅門(mén)。阿什的壹致性試驗(yàn)表明，人們會(huì)迫于團(tuán)體壓力，做出非理性的選擇。人們有堅(jiān)持錯(cuò)誤決策的傾向，稱(chēng)之為投入的增長(zhǎng)。*產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因：項(xiàng)目的特點(diǎn)、心理決定原因、社會(huì)壓力、組織的決定原因

三、決策風(fēng)格

兩個(gè)維度：價(jià)值取向和模糊耐受性

1.價(jià)值取向：決策者關(guān)懷的是任務(wù)和技術(shù)自身，還是人和社會(huì)原因

2.模糊耐受性：指測(cè)量到的決策者需要的構(gòu)造和控制的程度（低模糊耐受性），以及與否有能力在不確定的環(huán)境中工作（高模糊耐受性）。

兩個(gè)維度的四個(gè)組合對(duì)應(yīng)于四種不壹樣的決策風(fēng)格：

1.指導(dǎo)型：低模糊耐受性、關(guān)注任務(wù)和技術(shù)自身。處理問(wèn)題時(shí)是有效的、合乎邏輯的、程序化的和系統(tǒng)的。獨(dú)裁風(fēng)格

2.分析型：高模糊耐受性、關(guān)注任務(wù)和技術(shù)。喜歡分析情境、過(guò)度分析事物。獨(dú)裁風(fēng)格。

3.概念型：高模糊耐受性、關(guān)注人和社會(huì)。會(huì)陷入空想和躊躇不決。

4.行為型：低模糊耐受性、關(guān)注人和社會(huì)。喜歡與他人很好的合作、互換意見(jiàn)、防止沖突。不喜歡困難的決策。第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化第壹節(jié)組織設(shè)計(jì)概述壹、組織設(shè)計(jì)概述

（壹）組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容：

組織設(shè)計(jì)：是對(duì)企業(yè)的組織構(gòu)造及其運(yùn)行方式所進(jìn)行的設(shè)計(jì)，基本內(nèi)容包括如下兩方面：（組織構(gòu)造設(shè)計(jì)）、（保證組織正常運(yùn)行的各項(xiàng)管理制度和措施設(shè)計(jì)）組織構(gòu)造設(shè)計(jì)分為對(duì)新建企業(yè)（全新的）、對(duì)既有企業(yè)（變革的）的組織構(gòu)造設(shè)計(jì)。制度和措施設(shè)計(jì)過(guò)程中包括橫向協(xié)調(diào)、管理規(guī)范、績(jī)效評(píng)估制度、鼓勵(lì)體系、人員配置、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)體系等設(shè)計(jì)。組織設(shè)計(jì)從形式上可以分靜態(tài)設(shè)計(jì)、動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)。①靜態(tài)設(shè)計(jì)：只對(duì)組織構(gòu)造進(jìn)行設(shè)計(jì)。（古典的設(shè)計(jì)）。②動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)：同步對(duì)組織構(gòu)造和運(yùn)行制度進(jìn)行設(shè)計(jì)。（現(xiàn)代的設(shè)計(jì)）。（二）組織構(gòu)造設(shè)計(jì)：

1.組織構(gòu)造的定義：

（1）組織構(gòu)造的定義：指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的，企業(yè)全體員工進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的構(gòu)造體系。這個(gè)定義包括如下三方面含義：

①組織構(gòu)造的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系；

②設(shè)計(jì)組織構(gòu)造的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織的目的，組織構(gòu)造是實(shí)現(xiàn)組織目的的壹種手段；

③組織構(gòu)造的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的構(gòu)造體系。組織構(gòu)造又稱(chēng)權(quán)責(zé)構(gòu)造，壹般以組織圖或組織樹(shù)的形式出現(xiàn)。這個(gè)構(gòu)造體系的重要內(nèi)容有：①職能構(gòu)造：完畢企業(yè)目的所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，及其比例、關(guān)系

②層次構(gòu)造：各管理層次的構(gòu)成，又稱(chēng)組織的縱向構(gòu)造

③部門(mén)構(gòu)造：各管理部門(mén)的構(gòu)成，又稱(chēng)組織的橫向構(gòu)造

④職權(quán)構(gòu)造：各管理層次、部門(mén)在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和互相關(guān)系

（3）組織構(gòu)造包括三個(gè)要素（描述性維度）：

①?gòu)?fù)雜性：任務(wù)分工的層次、細(xì)致程度

②規(guī)范性：使用規(guī)則和原則處理方式，及規(guī)范工作行為的程度

③集權(quán)度：決策權(quán)的集中程度

2.組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的重要參數(shù)：特性原因和權(quán)變?cè)蚪M織構(gòu)造特性原因是進(jìn)行組織構(gòu)造設(shè)計(jì)、對(duì)企業(yè)的組織構(gòu)造進(jìn)行比較和評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。職能設(shè)計(jì)就是對(duì)企業(yè)的管理業(yè)務(wù)進(jìn)行總體設(shè)計(jì)，確定企業(yè)的各項(xiàng)管理職能及其構(gòu)造，并層層分解為各管理層次、管理部門(mén)、管理職務(wù)和崗位的業(yè)務(wù)工作。是組織設(shè)計(jì)過(guò)程中的首要工作。職能設(shè)計(jì)分為：基本職能設(shè)計(jì)、關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)、職能的分解。設(shè)計(jì)組織構(gòu)造的框架是組織設(shè)計(jì)的主體工作。二、組織設(shè)計(jì)的類(lèi)型1事業(yè)部制形式特點(diǎn)：把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，按產(chǎn)品或地辨別別建立經(jīng)營(yíng)事業(yè)部，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)。

事業(yè)部制由美國(guó)通用企業(yè)原總裁斯隆提出，實(shí)行相對(duì)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算、自負(fù)盈虧，并沒(méi)有對(duì)應(yīng)的職能部門(mén)。長(zhǎng)處：最高層掙脫詳細(xì)管理事物；增強(qiáng)企業(yè)活力；化和專(zhuān)業(yè)化結(jié)合起來(lái)，提高生產(chǎn)效率。缺陷：只顧自身利益，減弱整個(gè)企業(yè)的協(xié)調(diào)壹致性；職能機(jī)構(gòu)反復(fù)，增長(zhǎng)費(fèi)用和管理成本。合用范圍：產(chǎn)品各類(lèi)多、產(chǎn)品間工藝差異大、市場(chǎng)分布廣、市場(chǎng)狀況變化快、適應(yīng)性強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)或企業(yè)。2團(tuán)體構(gòu)造形式：目前最流行的方式。特點(diǎn)：打破部門(mén)界線、下放決策權(quán)到團(tuán)體組員手中。

3虛擬組織形式：實(shí)質(zhì)是“可以租用，何須擁有”。

4無(wú)邊界組織形式：由通用電氣企業(yè)的前總裁韋爾奇發(fā)明這個(gè)詞。這種組織形式所尋求的是通過(guò)組織扁平化來(lái)減少指揮鏈，對(duì)管理幅度不加限制，取消多種職能部門(mén)，代之以授權(quán)的團(tuán)體。第二節(jié)組織文化壹、組織文化的概念：控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價(jià)值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。就是指組織組員的共同價(jià)值觀體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。

二、組織文化的影響原因：組織文化是從最高管理層樹(shù)立的典范發(fā)展而來(lái)，很大程度上取決于最高管理層的行為方式和管理風(fēng)格。外部環(huán)境也是影響組織文化的壹種重要原因。

三、組織文化的功能（6個(gè)）：導(dǎo)向、規(guī)范、凝聚、鼓勵(lì)、創(chuàng)新、輻射作用。

四、組織文化的內(nèi)容（組織文化的本質(zhì)）：創(chuàng)新與冒險(xiǎn)、重視細(xì)節(jié)、成果導(dǎo)向、人際導(dǎo)向、團(tuán)體導(dǎo)向、進(jìn)取心、穩(wěn)定性。五、組織文化的構(gòu)造：三個(gè)層次（物質(zhì)層、制度層和精神層）組織制度化程度越高，組織文化就越于嚴(yán)謹(jǐn)。高度的規(guī)范化也許不利于形成鼓勵(lì)多樣化、革新的組織文化。管理層次多、構(gòu)造復(fù)雜的組織不利于培養(yǎng)員工自主性和參與決策的積極性。集權(quán)程度越高，越不利于在組織中形成民主、參與、開(kāi)放的文化。員工的多樣化程度低、以內(nèi)部招聘為主的組織于擁有強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定和持續(xù)性的文化；反之，多樣化程度高、以外部招聘為主的組織重視靈活性和創(chuàng)新的價(jià)值。企業(yè)擁有合作的組織文化，強(qiáng)調(diào)個(gè)人純凈的評(píng)估體系是不合適的。第三節(jié)組織變革與發(fā)展壹、組織變革：組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，必須對(duì)其自身進(jìn)行的整頓和修正。組織變革的原因是內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。

內(nèi)部環(huán)境包括：組員的工作態(tài)度、士氣、期望、個(gè)人價(jià)值觀、人員素質(zhì)外部環(huán)境包括：政治的、經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)的、社會(huì)的、心理的***管理學(xué)家西斯克認(rèn)為組織必須面臨改革的征兆有下列狀況之壹：決策失靈；溝通不暢；組織不能發(fā)揮效率；缺乏創(chuàng)新。

組織變革的措施（分類(lèi)）：以人員為中心、以構(gòu)造為中心、以技術(shù)為中心、以系統(tǒng)為中心。

1.以人員為中心的變革：壹種組織中，人員的變革是最主線和最重要的變革。人員變革是指提高人的知識(shí)和技能，尤其是變化人的態(tài)度、行為及群體行為等，以便到達(dá)提高組織效率之目的。

2.以構(gòu)造為中心的變革：包括重新劃分和合并新的部門(mén)、調(diào)整管理層次和管理幅度，任免負(fù)責(zé)人，明確責(zé)任和權(quán)力。（人事任免等屬于此類(lèi)）

3.以技術(shù)為中心的變革：技術(shù)變革就是通過(guò)對(duì)組織工作流程的再設(shè)計(jì)、完畢組織目的所采用的措施和設(shè)備的變化。以及組織管理體系的建立，以便到達(dá)組織變革之目的。

組織變革的程序：確定問(wèn)題（確定問(wèn)題可以通過(guò)獲得的信息對(duì)內(nèi)外環(huán)境的變化進(jìn)行分析，也可以采專(zhuān)心理學(xué)的調(diào)查措施，如市場(chǎng)調(diào)查、消費(fèi)行為調(diào)查、民意測(cè)驗(yàn)等）、組織診斷（常用的組織診斷措施有組織問(wèn)卷、職位闡明書(shū)、組織構(gòu)造圖、組織手冊(cè)等）、實(shí)行變革、變革效果評(píng)估。

二、組織發(fā)展含義：組織發(fā)展是有計(jì)劃變革及干預(yù)措施的總和，它尋求的是增進(jìn)組織的有效性和員工的幸福。重視的是人性與民主原因，而相對(duì)排斥權(quán)力、控制、沖突、壓力等。其目的在于重視人員和組織的成長(zhǎng)、合作與參與過(guò)程以及磋商精神。

(考點(diǎn))**組織發(fā)展所蘊(yùn)含的觀念與針對(duì)的目的有如下幾種方面（含義）：對(duì)人的尊重、信任和支持、權(quán)力平等、正視問(wèn)題、鼓勵(lì)參與。

（二）老式的組織發(fā)展措施：構(gòu)造技術(shù)、人文技術(shù)

1.構(gòu)造技術(shù)：是通過(guò)有計(jì)劃地改革組織的構(gòu)造，變化其復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)程度的技術(shù)，它是影響工作內(nèi)容和員工關(guān)系的技術(shù)。如：合并職能部門(mén)、減少垂直分化度、簡(jiǎn)化規(guī)章、擴(kuò)大員工自主性，對(duì)工作進(jìn)行再設(shè)計(jì)。

2.人文技術(shù)：是通過(guò)溝通、決策制定和問(wèn)題處理等方式變化組織組員的態(tài)度和行為的技術(shù)。如：敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團(tuán)體發(fā)展

重要包括：

（1）敏感性訓(xùn)練：又稱(chēng)試驗(yàn)室訓(xùn)練、T團(tuán)體訓(xùn)練、交友團(tuán)體訓(xùn)練，它是通過(guò)無(wú)構(gòu)造小組的交互作用方式來(lái)改善行為的措施

（2）調(diào)查反饋：壹般以問(wèn)卷形式進(jìn)行。針對(duì)個(gè)人、整個(gè)部門(mén)和組織

（3）質(zhì)量圈

（4）團(tuán)際發(fā)展（或稱(chēng)群體間關(guān)系的開(kāi)發(fā)）

現(xiàn)代的組織發(fā)展措施：全面質(zhì)量管理、團(tuán)體建設(shè)

1.滿足全面質(zhì)量管理的條件：1文化的變化必須在實(shí)行全面質(zhì)量管理之前，或與之同步進(jìn)行。2挑選具有高度責(zé)任感的員工，3需要最高管理層的支持.4從上向下推行，從下向上付諸實(shí)行）。強(qiáng)調(diào)依托協(xié)同工作得到每個(gè)人對(duì)質(zhì)量的承諾。

2.團(tuán)體建設(shè)（壹種好的團(tuán)體具有四個(gè)方面的特性：規(guī)模??；能力互補(bǔ)；有共同的意愿、目的和措施；情愿共同承擔(dān)責(zé)任）。第四章戰(zhàn)略性人力資源管理第壹節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理概述戰(zhàn)略管理理論的第四代資源說(shuō)自（20世紀(jì)80年代）開(kāi)始流行。

巴尼：戰(zhàn)略管理理論第四代資源說(shuō)觀點(diǎn)的來(lái)源人，1991年指出帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)資源需具有的四個(gè)條件：1.可以給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值；2.稀有的或獨(dú)特的；3.不能為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿的；4.不能為競(jìng)爭(zhēng)者所有的資源替代。

組織中人力資源管理滿足企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源的四個(gè)條件：1.價(jià)值；2.稀缺性；3.不可模仿性；4.不可替代性

（二）人力資源管理面臨量化評(píng)估的挑戰(zhàn)1.人力資源部門(mén)只有不到10%的企業(yè)制定了正規(guī)的測(cè)評(píng)程序來(lái)測(cè)量人力資源管理工作的績(jī)效。2.人力資源是壹種無(wú)形資產(chǎn)，這壹本質(zhì)決定了對(duì)其管理所產(chǎn)生的績(jī)效影響難以測(cè)量與評(píng)估。3.正是由于人力資源管理效果量化評(píng)估的困難，導(dǎo)致許多首席執(zhí)行官和高級(jí)直線部門(mén)經(jīng)理對(duì)人力資源管理在企業(yè)獲得成功時(shí)所起的作用表達(dá)懷疑。（高層不重視人力資源管理）4.戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展為解釋人力資源管理的組織提供了理論平臺(tái)。5.戰(zhàn)略性人力管理的研究開(kāi)始于（20世紀(jì)80年代中期）6.只有當(dāng)人力資源管理與組織的戰(zhàn)略實(shí)行系統(tǒng)配合得天衣無(wú)縫，人力資源才能顯示出其價(jià)值。

二、戰(zhàn)略性人力資源管理：是指組織采用戰(zhàn)略的眼光和措施，對(duì)人力資源管理進(jìn)行組織、實(shí)行和控制。

1.戰(zhàn)略性人力資源管理將組織的注意力集中于：變化構(gòu)造和文化、組織績(jī)效和業(yè)績(jī)、特殊能力的開(kāi)發(fā)、管理變革。2.戰(zhàn)略性人力資源管理的重要特性是以投資的觀點(diǎn)來(lái)看待人力資源。3.人力資產(chǎn)投資方面的兩難問(wèn)題：1不對(duì)員工進(jìn)行投資的組織也許吸引不到所需要的員工，更難以留住既有員工，導(dǎo)致組織競(jìng)爭(zhēng)力下降，減弱競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；2要保證投資不致流失。組織的物質(zhì)資產(chǎn)壹般不會(huì)流失，但人力資本卻會(huì)離開(kāi)。與物質(zhì)資產(chǎn)不壹樣，員工是人力資源的所有者。人力資本投資的最大獲益者是員工。4.組織不樂(lè)意對(duì)人力資源進(jìn)行投資取決于四方面原因：1管理層的價(jià)值觀；2看待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、3員工技能的性質(zhì)、4人力資源服務(wù)外包的也許性5.戰(zhàn)略性人力資源管理對(duì)組織的作用表目前：對(duì)到達(dá)組織的戰(zhàn)略和目的提供支持，保證所有的人力資源活動(dòng)都產(chǎn)生附加值；加強(qiáng)文化管理，釋放并開(kāi)發(fā)人的內(nèi)在能力；開(kāi)發(fā)流程使員工的奉獻(xiàn)到達(dá)最大，對(duì)那些具有潛力的員工，在他們的職業(yè)生涯初期就該對(duì)他們進(jìn)行組織和管理方面的遠(yuǎn)景規(guī)劃；使每壹種人的持續(xù)學(xué)習(xí)和發(fā)展成為其工作生活的重要內(nèi)容；設(shè)計(jì)、執(zhí)行和管理多種系統(tǒng)，提供特殊的技能培訓(xùn)，通過(guò)專(zhuān)家招聘、開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)員工，使其具有應(yīng)對(duì)變化環(huán)境的技能和態(tài)度；管理壹種不停增長(zhǎng)的多種職業(yè)生涯模式、多種職業(yè)追求的員工隊(duì)伍。

三、戰(zhàn)略性人力資源管剪發(fā)生作用的重要原則是匹配或稱(chēng)契合，匹配是戰(zhàn)略性人資源管剪發(fā)生作用的重要機(jī)制。

1.舒勒和杰克遜指出：人力資源管理的匹配有兩種類(lèi)型：1）外部匹配（縱向整合）：人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略間的匹配。2）內(nèi)部匹配（橫向聯(lián)合）：人力資源活動(dòng)內(nèi)部互補(bǔ)。

2.戰(zhàn)略管理的過(guò)程包括5個(gè)階段：1確立使命；2外部環(huán)境分析，確定關(guān)鍵性作用原因；3內(nèi)部環(huán)境評(píng)價(jià)，確定組織重要優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；4確定目的；5確定戰(zhàn)略。

3.組織總體戰(zhàn)略的三種類(lèi)型：成長(zhǎng)戰(zhàn)略、穩(wěn)定性戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略

成長(zhǎng)戰(zhàn)略：內(nèi)部成長(zhǎng)、外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略關(guān)注市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、新產(chǎn)品或新服務(wù)的開(kāi)發(fā)，他們往往會(huì)努力將資源組織起來(lái)以強(qiáng)化既有優(yōu)勢(shì)。與成長(zhǎng)戰(zhàn)略有關(guān)的戰(zhàn)略性人力資源問(wèn)題重要包括：1雇傭和培訓(xùn)新員工；2變化既有員工的晉升和發(fā)展機(jī)會(huì)；3保持質(zhì)量和績(jī)效原則。

外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略通過(guò)購(gòu)并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（橫向整合），或購(gòu)并其他也許提供原材料或作為本組織分銷(xiāo)鏈構(gòu)成部分的組織（縱向整合），從而擴(kuò)展資源或強(qiáng)化市場(chǎng)地位。與外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略有關(guān)的關(guān)鍵戰(zhàn)略性人力資源管理問(wèn)題有兩個(gè)：壹是對(duì)不壹樣組織的人力資源管理體系進(jìn)行合并。建立壹種全新的人力資源系統(tǒng)。二是裁員,做出讓誰(shuí)走，讓誰(shuí)留的決策。

穩(wěn)定戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略的重點(diǎn)：確定關(guān)鍵員工，制定人才保留戰(zhàn)略。

轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略

挑戰(zhàn)壹：必須可以裁去那些工作績(jī)效不佳的員工。挑戰(zhàn)二：怎樣提高那些裁員後仍留在企業(yè)中的人的士氣。4.組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的三種類(lèi)型：成本領(lǐng)先、差異化、聚焦戰(zhàn)略。

1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：組織圍繞1短期、成果導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)來(lái)制定人力資源戰(zhàn)略。2采用內(nèi)部晉升，并建立具有3內(nèi)部壹致性的酬勞系統(tǒng)，使4管理人員和下屬的工資差距很大。5通過(guò)員工參與，吸取員工意見(jiàn)。

2.差異化戰(zhàn)略的組織重點(diǎn)是鼓勵(lì)創(chuàng)新。組織竭力追求顧客對(duì)特殊品牌的忠誠(chéng)。招募外部員工，容許失敗。

3.聚焦戰(zhàn)略的組織滿足某壹特定群體的需求。關(guān)鍵性問(wèn)題是保證員工清晰地理解市場(chǎng)獨(dú)特性。培訓(xùn)和保證顧客滿意是這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵原因。聘任符合目的市場(chǎng)對(duì)象的人（小朋友制藥廠聘任專(zhuān)業(yè)人員）5.戰(zhàn)略性人力資源管理與老式的人力資源管理的不壹樣點(diǎn)老式的人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理人力資源管理人員的職責(zé)職能專(zhuān)家業(yè)務(wù)管理人員焦點(diǎn)員工關(guān)系與內(nèi)部及外部客戶的合作關(guān)系人力資源管理人員的角色辦事員、變革的追隨者和響應(yīng)者辦事員、變革的領(lǐng)導(dǎo)者和發(fā)起者創(chuàng)新緩慢、被動(dòng)、零碎，缺乏整體思想迅速、積極、整體控制等級(jí)制度、政策、程序有機(jī)的、靈活的，根據(jù)成功的需要工作設(shè)計(jì)緊密型的勞動(dòng)部門(mén)、獨(dú)立、專(zhuān)門(mén)化廣泛的、靈活的，交叉培訓(xùn)，團(tuán)體關(guān)鍵投資資本、產(chǎn)品人、知識(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任成本中心投資中心6.戰(zhàn)略性人力資源管理的障礙重要體現(xiàn)6個(gè)方面：壹）大多數(shù)組織追求短期利益，專(zhuān)注于眼前的工作績(jī)效。二）人力資源管理人員的地位、水平過(guò)低，不能從戰(zhàn)略的角度思索問(wèn)題。三）大多數(shù)部門(mén)管理者對(duì)人力資源的價(jià)值缺乏認(rèn)識(shí)，不懂得人力資源能從戰(zhàn)略的角度為組織作出奉獻(xiàn)。四）職能管理人員對(duì)技術(shù)問(wèn)題的關(guān)注多于對(duì)人力資源管理問(wèn)題的關(guān)注，他們很少將自已作為人力資源管理者看待。五）人力資源管理活動(dòng)的成果難以量化。六）由于戰(zhàn)略性人力資源管理也許引起變革，因此會(huì)受到老式的抵制。7.戰(zhàn)略性人力資源管理的實(shí)行所面臨的障礙大部分根植于組織的文化。壹、人力資源部門(mén)和人力資源管理者的角色

（壹）大衛(wèi)·烏裏奇專(zhuān)家采用四象限法將人力資源管理者和部門(mén)所飾演的角色劃分為戰(zhàn)略伙伴、管理專(zhuān)家、員工鼓勵(lì)者、變革推進(jìn)者。1.戰(zhàn)略伙伴指人力資源管理者和部門(mén)要參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定中去，并且要保證企業(yè)所制定的人力資源戰(zhàn)略得以有效地實(shí)行。這就規(guī)定人力資源管理者和部門(mén)的工作必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。*****飾演建筑隊(duì)師的角色，提供組織構(gòu)造的藍(lán)圖。

2.管理專(zhuān)家指人力資源管理者和部門(mén)要進(jìn)行多種人力資源管理制度和政策的設(shè)計(jì)及執(zhí)行，要承擔(dān)對(duì)應(yīng)的職能管理活動(dòng)。如人力資源規(guī)劃、招聘錄取、培訓(xùn)以及績(jī)效管理等。

3.員工鼓勵(lì)者是指人力資源管理者和部門(mén)要構(gòu)筑起員工與企業(yè)間的心理契約，通過(guò)多種鼓勵(lì)方案的設(shè)計(jì)，激發(fā)員工的獻(xiàn)身精神，使他們更積極和積極地進(jìn)行工作。

4.變革推進(jìn)者是指人力資源管理者和部門(mén)要成為變革的推進(jìn)器，要及時(shí)定義、制定和提交有關(guān)績(jī)效團(tuán)體、縮短創(chuàng)新周期或?qū)崿F(xiàn)新技術(shù)的變革創(chuàng)新計(jì)劃。

二、人力資源專(zhuān)業(yè)人員需具有的特性：專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)、業(yè)務(wù)知識(shí)、管理變革能力。

1專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)：是指要掌握與人力資源管理所承擔(dān)的各類(lèi)職能活動(dòng)有關(guān)的知識(shí)，具有設(shè)計(jì)和制定多種人力資源制度、方案及政策的能力。

2業(yè)務(wù)知識(shí)：是指要理解本企業(yè)所在的行業(yè)，熟悉本企業(yè)所開(kāi)展的業(yè)務(wù)，具有壹定的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的能力

3管理變革能力：是指促使變革發(fā)生的能力，包括建立關(guān)系、管理數(shù)據(jù)、領(lǐng)導(dǎo)與影響、革新與創(chuàng)新。

實(shí)踐者更偏于詳細(xì)事務(wù)性人力資源管理活動(dòng)的實(shí)行職能；領(lǐng)導(dǎo)者偏于戰(zhàn)略性人力資源管理的職能?？逻_(dá)企業(yè)認(rèn)為人力資源專(zhuān)業(yè)人員的實(shí)踐者與領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)相似的內(nèi)容是：目的定向、規(guī)劃與組織。

三、人力資源管理者的職權(quán)

（壹）人力資源管理是所有管理者的責(zé)任

戰(zhàn)略性人力資源管理的壹種重要觀點(diǎn)是認(rèn)為從高層到基層，幾乎所有的管理人員都要承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任。

（二）人力資源管理與其他管理人員在人力資源管理職權(quán)上的不壹樣

1.職權(quán)：指制定決策、下達(dá)命令的指揮他人工作的權(quán)力。職權(quán)分為直線職權(quán)和職能職權(quán)。直線職權(quán)是直線或梯級(jí)的職權(quán)關(guān)系，即上級(jí)對(duì)下屬行使直接的管理監(jiān)督的權(quán)力。職能職權(quán)是顧問(wèn)性質(zhì)的職權(quán)關(guān)系，即進(jìn)行調(diào)查、研究并向直線職權(quán)提出提議（只有提議權(quán)）。

2.直線管理者的人力資源管理職權(quán)包括：指導(dǎo)組織新進(jìn)員工，訓(xùn)練員工掌握新的技能，分派合適的人員擔(dān)任合適的工作，培養(yǎng)員工之間的合作工作關(guān)系，協(xié)助員工改善工作純凈向員工傳達(dá)組織的多種規(guī)章和政策，控制本部門(mén)的人事費(fèi)用，開(kāi)發(fā)員工的工作潛力，激發(fā)并維護(hù)員工的工作積極性，維護(hù)員工的身心健康。

3.人力資源經(jīng)理的直線職能包括兩方面：1在人力資源管理部門(mén)內(nèi)部，行使直線管理者的職權(quán)，指揮其下屬的工作；2在整個(gè)組織范圍內(nèi)，對(duì)組織其他管理者可行使相稱(chēng)程度的直線職能。（間接直線職能）

人力資源管理者的服務(wù)職能也包括兩個(gè)方面：1作為組織最高管理層的助手，要協(xié)助組織最高管理層保證人力資源方面的戰(zhàn)略、目的、政策和各項(xiàng)規(guī)定的實(shí)行。2人力資源管理者要為直線管理者提供人力資源管理方面的支持（培訓(xùn)、評(píng)估、鼓勵(lì)、晉升、等）。人力資源管理部門(mén)和非人力資源管理部門(mén)的分工職能人力資源管理非人力資源管理工作分析編制職位闡明書(shū)溝通，修訂職位闡明書(shū)提供信息配合修訂職位闡明書(shū)人力資源規(guī)劃平衡和預(yù)測(cè)人員需求：調(diào)崗、招聘提交人員需求計(jì)劃招聘確定招聘時(shí)間、范圍公布信息撰寫(xiě)平衡供需的計(jì)劃提出人員需求條件確定最終人選績(jī)效管理考核內(nèi)容、周期、方式及環(huán)節(jié)指導(dǎo)各部門(mén)確定指標(biāo)的內(nèi)容和原則對(duì)管理者進(jìn)行考核培訓(xùn)組織考核的實(shí)行處理申訴保留考核成果做出決策確定考核指標(biāo)的內(nèi)容和原則詳細(xì)實(shí)行本部門(mén)考核提出有關(guān)提議薪酬管理制定薪酬構(gòu)造、發(fā)放方式、確定原則提出有關(guān)的獎(jiǎng)懲提議培訓(xùn)管理制定培訓(xùn)需求、形成計(jì)劃實(shí)行培訓(xùn)計(jì)劃搜集反饋意見(jiàn)提出培訓(xùn)需求參與培訓(xùn)提出意見(jiàn)員工關(guān)系管理受理員工的多種意見(jiàn)規(guī)劃員工的職業(yè)生涯提出員工職業(yè)生涯發(fā)展提議直接處理員工的有關(guān)意見(jiàn)第三節(jié)人力資源管理部門(mén)的績(jī)效評(píng)價(jià)壹、量化評(píng)估對(duì)組織人力資源管理活動(dòng)的重要意義：1保證人力資源管理對(duì)組織發(fā)展產(chǎn)生戰(zhàn)略性的奉獻(xiàn)；2有助于顯現(xiàn)人力資源部門(mén)的工作成績(jī)，提高人力資源管理部門(mén)的作用地位；3有助于掌握人力資產(chǎn)增值狀況，協(xié)助企業(yè)靈活應(yīng)對(duì)外界環(huán)境的變化.

二、人力資源管理者的績(jī)效評(píng)估措施：（壹）對(duì)人力資源管理部門(mén)自身工作的評(píng)價(jià)：目前對(duì)于人力資源管理的績(jī)效評(píng)估需要將定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合。盡量使用客觀性指標(biāo)。人力資源管理的績(jī)效進(jìn)行定性評(píng)估壹般采用等級(jí)評(píng)估的措施。

（二）人力資源管理部門(mén)的工作成效壹般都很難直接體目前組織的經(jīng)營(yíng)績(jī)效上，往往需要通過(guò)中間變量來(lái)轉(zhuǎn)化。

評(píng)估人力資源管理效果的模型：1.人力資源有效性指數(shù)，是由美國(guó)學(xué)者菲利普斯研究開(kāi)發(fā)的。（6個(gè)指標(biāo)：人力部門(mén)費(fèi)用/總經(jīng)營(yíng)費(fèi)用、工資總支出/總經(jīng)營(yíng)費(fèi)用、福利總成本/總經(jīng)營(yíng)費(fèi)用、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)成本費(fèi)用/總雇員數(shù)、缺勤率、流動(dòng)比率）2.人力資源指數(shù)，是由美國(guó)學(xué)者舒斯特專(zhuān)家提出的。（15項(xiàng)原因：薪酬制度、信息溝通、組織效率、關(guān)懷員工、組織目的、合作、內(nèi)在滿意度、組織構(gòu)造、人際關(guān)系、組織環(huán)境、員工參與管理、工作群體、群體間協(xié)作能力、壹線管理和管理質(zhì)量）人力資源指數(shù)不僅闡明了企業(yè)人力資源績(jī)效，并且反應(yīng)組織的環(huán)境氣氛狀況。第五章人力資源規(guī)劃第壹節(jié)人力資源規(guī)劃概述壹、人力資源規(guī)劃的含義

（壹）人力資源規(guī)劃，有時(shí)也叫人力資源計(jì)劃，是系統(tǒng)評(píng)價(jià)人力資源需求，從而擬訂壹套措施，使組織穩(wěn)定地?fù)碛幸级ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)量的人力，求得人員需求量和人員擁有量之間在組織未來(lái)發(fā)展過(guò)程中的互相匹配，以實(shí)現(xiàn)包括個(gè)人利益在內(nèi)的組織目的的活動(dòng)。

**（二）目的:人力資源規(guī)劃的重要目的在于使組織內(nèi)部和外部人員的供應(yīng)與特定期期組織內(nèi)部估計(jì)空缺的職位相吻合，并為組織未來(lái)發(fā)展所需人才作出安排。詳細(xì)包括：1防止人員配置過(guò)?；蚓窒扌?；2保證組織在合適時(shí)間、地點(diǎn)獲得合適數(shù)量并具有所需技能的員工；3保證組織可以對(duì)環(huán)境變化作出合適的反應(yīng)；4為所有的人力資源活動(dòng)和體系提供方向和壹致的原則；5將業(yè)務(wù)管理人員與職能管理人員的觀點(diǎn)結(jié)合起來(lái)。

**（三）意義：1.有助于組織發(fā)展戰(zhàn)略的制定；2.有助于組織人員穩(wěn)定3.有助于減少人力資本的開(kāi)支。

二、根據(jù)時(shí)間長(zhǎng)短，可劃分為（戰(zhàn)略性）（戰(zhàn)術(shù)性）

（壹）戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃：重要指根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定的人力資源管理的總體目的和配套政策，壹般是三年以上的人力資源計(jì)劃。

***（二）戰(zhàn)術(shù)性人力資源計(jì)劃：重要指三年以內(nèi)的人力資源計(jì)劃，常常又被稱(chēng)做年度人力資源計(jì)劃。是戰(zhàn)略性計(jì)劃的詳細(xì)化和專(zhuān)業(yè)化。****包括：晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃、配置規(guī)劃、繼任規(guī)劃、職業(yè)規(guī)劃

1.晉升規(guī)劃：根據(jù)企業(yè)的人員分布狀況和層級(jí)構(gòu)造所確定的人員提高政策和方案。

2.補(bǔ)充規(guī)劃：即確定人力資源補(bǔ)充的政策，使企業(yè)可以合理地有目的地在中長(zhǎng)期內(nèi)把所需數(shù)量、質(zhì)量、構(gòu)造的人員彌補(bǔ)在也許產(chǎn)生的職位空缺上。補(bǔ)充規(guī)劃和晉升規(guī)劃親密有關(guān)，由于晉升也是壹種補(bǔ)充。

3.培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃：目的在于為企業(yè)中、長(zhǎng)期發(fā)展所需的某些職位準(zhǔn)備人才，是圍繞著改善個(gè)人與職位規(guī)定的配合關(guān)系而制定的。

4.配置規(guī)劃：是對(duì)中、長(zhǎng)期內(nèi)處在不壹樣職務(wù)或工作類(lèi)型的人員分布狀況的規(guī)劃。

5.繼任規(guī)劃：是指企業(yè)制定的用來(lái)彌補(bǔ)最重要的管理決策職位的計(jì)劃。

6.職業(yè)規(guī)劃：是企業(yè)為了不停地增強(qiáng)其組員的滿意感，并使其能與組織的發(fā)展和需要統(tǒng)壹起來(lái)而制定的協(xié)調(diào)有關(guān)員工個(gè)人的成長(zhǎng)、發(fā)展與企業(yè)的需求、發(fā)展相結(jié)合的計(jì)劃。

三、影響人力資源規(guī)劃的原因來(lái)自于組織內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)方面：

（壹）外部環(huán)境原因：1.經(jīng)濟(jì)原因2.政府影響原因3.地理環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)原因4.人口記錄趨勢(shì)只有當(dāng)失業(yè)率上升時(shí)，招聘工作才相對(duì)輕易些?；ネㄓ袩o(wú)部門(mén)是影響勞動(dòng)力供應(yīng)的重要原因之壹。（二）內(nèi)部環(huán)境原因：1.技術(shù)與設(shè)備條件2.企業(yè)規(guī)模3.企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向4.組織文化四、人力資源規(guī)劃的程序壹、*人力資源規(guī)劃的環(huán)節(jié)：1組織目的與戰(zhàn)略分析；2提供人力資源信息；3人員預(yù)測(cè)；4供需匹配；5執(zhí)行計(jì)劃與實(shí)行監(jiān)控；6評(píng)估人力資源規(guī)劃

提供人力資源信息內(nèi)容有：人員調(diào)整狀況、人員規(guī)定、工資人員、員工培訓(xùn)、教育等。首先來(lái)自ERP系統(tǒng)，另首先來(lái)自職務(wù)分析工作。

**人員預(yù)測(cè)是人力資源規(guī)劃中最關(guān)鍵性的壹環(huán)。是對(duì)人力資源需求與供應(yīng)的預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)質(zhì)量決定著人力資源的價(jià)值。在預(yù)測(cè)過(guò)程中，選擇做預(yù)測(cè)的人是拾分關(guān)鍵的。

從邏輯上講，人力資源的需要是產(chǎn)量、銷(xiāo)售量、稅收等商業(yè)要素的函數(shù)。但并不是說(shuō)產(chǎn)量增長(zhǎng)，勞動(dòng)力成比例地增長(zhǎng)。

供需匹配：將在數(shù)量、組合、技能和技術(shù)等方面的人員供需狀況進(jìn)行對(duì)比，確定供需缺口。該過(guò)程中需要考慮的問(wèn)題：（理解）

1.在所預(yù)測(cè)的人力資源供需之間與否存在不平衡？

2.既有生產(chǎn)率發(fā)展趨勢(shì)和酬勞水平對(duì)勞動(dòng)力的水平和成本有什么影響？

3.在某些工作崗位和年齡層與否存在人員流動(dòng)的問(wèn)題？

4.與否具有壹批符合未來(lái)需要的，具有足夠潛力的管理者？

5.與否存在關(guān)鍵能力短缺問(wèn)題？

人力資源規(guī)劃的評(píng)估包括事前的成果預(yù)期、實(shí)行後的效果評(píng)價(jià)

1.事前的成果預(yù)期包括對(duì)效果、成本效益、可行性、局限性及可改善的方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。

2.實(shí)行後的評(píng)價(jià)包括對(duì)規(guī)劃制定過(guò)程的評(píng)價(jià)和規(guī)劃效果的評(píng)價(jià)。

**對(duì)人力資源規(guī)劃進(jìn)行評(píng)估時(shí)，要客觀、公正和對(duì)的；進(jìn)行成本－效益的分析、征求部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和基層領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)。

二、人力資源規(guī)劃的動(dòng)態(tài)性重要表目前如下幾種方面：

1參照信息的動(dòng)態(tài)性

2根據(jù)組織內(nèi)外情境的動(dòng)態(tài)變化，制定和調(diào)整人力資源全局規(guī)劃和詳細(xì)規(guī)劃的常常性

3執(zhí)行規(guī)劃的靈活性

4詳細(xì)規(guī)劃措施的靈活性和動(dòng)態(tài)性

5對(duì)規(guī)劃操作的動(dòng)態(tài)監(jiān)控***第三節(jié)人力資源預(yù)測(cè)與平衡***人力資源預(yù)測(cè)重要分為（人力資源需求預(yù)測(cè)）（人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)）壹、人力需求預(yù)測(cè)程序采用自上而下的預(yù)測(cè)程序。詳細(xì)程序：

1.預(yù)測(cè)組織未來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況

2.估算各職能工作活動(dòng)的總量

3.確定各職能及各職能內(nèi)不壹樣層次類(lèi)他人員的工作負(fù)荷

4.確定各職能活動(dòng)及各職能活動(dòng)內(nèi)不壹樣層次類(lèi)他人員的需求量

（二）人力資源需求預(yù)測(cè)的措施：（定量預(yù)測(cè)法）（定性預(yù)測(cè)法）1.定量預(yù)測(cè)法又稱(chēng)為記錄學(xué)措施，指通過(guò)對(duì)某些商業(yè)要素進(jìn)行預(yù)測(cè)從而決定勞動(dòng)力隊(duì)伍的大小。商業(yè)要素：指銷(xiāo)售量或市場(chǎng)份額等組織的商業(yè)屬性。

定量分析法有：時(shí)間序列分析法、比率分析法、回歸分析法時(shí)間序列分析法：即通過(guò)度析企業(yè)在過(guò)去五年左右時(shí)間中的雇傭趨勢(shì)來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)人員需求的技術(shù)。

比率分析法：計(jì)算特殊的商業(yè)原因和所需員工數(shù)量之間的比率來(lái)確定未來(lái)人力資源需求量

回歸分析法：即通過(guò)確定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量和人員水平這兩種原因之間與否有關(guān)來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)人員需求的技術(shù)。通過(guò)列直線方程y=a+bx來(lái)求得。人力資源需求變化于多種原因，故可考慮用（多元線性回歸分析）

2.定性預(yù)測(cè)法（判斷法），是最簡(jiǎn)樸也是最常用的預(yù)測(cè)措施。

定性預(yù)測(cè)法最常用的技術(shù)有（主觀判斷法）（德?tīng)柗品ǎㄤN(xiāo)售力量估計(jì)法）主觀判斷法是組織各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自已的經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)，自下而上確定。存在的問(wèn)題是出現(xiàn)“帕金森定律”（多報(bào)人數(shù)）。各部門(mén)的負(fù)責(zé)人在預(yù)測(cè)本部門(mén)的人力資源需求是壹般會(huì)擴(kuò)大，這時(shí)需要最高管理層控制。

**德?tīng)柗品ǎ▽?zhuān)家決策術(shù)）**，是專(zhuān)家們對(duì)影響組織某壹領(lǐng)域發(fā)展的見(jiàn)解到達(dá)壹致意見(jiàn)的構(gòu)造化措施。合用于對(duì)人力總額的預(yù)測(cè)。

德?tīng)柗品ǖ奶攸c(diǎn)：第壹，吸取和綜合了眾多專(zhuān)家的意見(jiàn)，防止了個(gè)人預(yù)測(cè)的片面性；第二，不采用集體討論的方式，并且是匿名進(jìn)行，從而使專(zhuān)家們可以獨(dú)立地做出判斷，防止了從眾行為；第三，采用了多輪預(yù)測(cè)的措施，通過(guò)幾輪的反復(fù)，專(zhuān)家們的意見(jiàn)趨于壹致，具有較高的精確性。

實(shí)行德?tīng)柗品ǖ某绦颍?提出規(guī)定，2提出預(yù)測(cè)問(wèn)題，3修改預(yù)測(cè)，4進(jìn)行最終預(yù)測(cè)銷(xiāo)售力量估計(jì)法合用于導(dǎo)入新產(chǎn)品時(shí)對(duì)新增雇員的估計(jì)。缺陷是存在偏差。*二、預(yù)測(cè)人力資源的可獲得性必須考慮（外部）和（內(nèi)部）供應(yīng)

（壹）企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測(cè)措施：人員核查法、人員調(diào)配圖、馬爾科夫分析措施

1.人員核查法（靜態(tài)），通過(guò)對(duì)既有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、構(gòu)造和在各職位上的分布狀態(tài)進(jìn)行核查，從而理解企業(yè)可供調(diào)配的人力資源擁有量及其運(yùn)用潛力的措施。不能反應(yīng)人力擁有量未來(lái)的變化，因而多用于短期人力擁有量預(yù)測(cè)。

2.人員調(diào)配圖：是壹種崗位延續(xù)計(jì)劃，用以理解潛在的人員變動(dòng)。顯示了每壹位有也許成為組織重要職位候選人的內(nèi)部雇員目前的工作成績(jī)以及可提高程度。3.馬爾科夫分析措施：基本思想是，找出過(guò)去人事變動(dòng)的規(guī)律，推測(cè)未來(lái)人事變動(dòng)趨勢(shì)。壹般以5～為周期來(lái)估計(jì)年平均比例。周期越長(zhǎng)，根據(jù)過(guò)去人員變動(dòng)所推測(cè)的未來(lái)人員變動(dòng)就越精確。關(guān)鍵是確定轉(zhuǎn)移率矩陣表。

讀（二）外部人力供應(yīng)預(yù)測(cè)包括（地方勞動(dòng)力市場(chǎng)預(yù)測(cè)、全國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)預(yù)測(cè)）對(duì)地方勞動(dòng)力市場(chǎng)需要考慮的原因：1企業(yè)所能及范圍內(nèi)的人口密度；2目前或未來(lái)來(lái)自其他組織對(duì)人力的競(jìng)爭(zhēng)；3當(dāng)?shù)厥I(yè)水平；4當(dāng)?shù)乩鲜降墓陀媚Ｊ揭约矮@得具有所規(guī)定資格技能員工的也許性；5當(dāng)?shù)亟逃到y(tǒng)和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的人才輸出狀況。對(duì)全國(guó)性勞動(dòng)力市場(chǎng)需考慮的原因：1離校學(xué)生人數(shù)和蔻力規(guī)模的記錄學(xué)趨向；2全國(guó)對(duì)特殊類(lèi)他人力的需求，以及教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的人才輸出狀況；3不停變化的教育模式所帶來(lái)的影響；4當(dāng)?shù)貐^(qū)、本行業(yè)的規(guī)模和成熟度。

*三、人力資源規(guī)劃的綜合平衡

（壹）人力供應(yīng)與人力需求的不平衡有三種：人力資源局限性、人力資源過(guò)剩和兩者兼而有之。

1.供應(yīng)不不小于需求時(shí)，采用的平衡措施：

（1）從外部雇傭人員，包括返聘退休人員，這是最直接的措施。

（2）提高既有員工的工作效率

（3）延長(zhǎng)工作時(shí)間

（4）減少員工的離職率，進(jìn)行內(nèi)部調(diào)配

（5）將組織的某些人力資源業(yè)務(wù)外包

2.供應(yīng)不小于需求時(shí)，采用的平衡措施：

（1）擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模

（2）永久性的裁員

（3）提前退休

（4）凍結(jié)招聘

（5）縮短工作時(shí)間、工作分享或減少員工的工資

（6）對(duì)富余員工實(shí)行培訓(xùn)

3.構(gòu)造性失衡時(shí)，平衡措施：

（1）進(jìn)行人員內(nèi)部的重新配置，包括晉升、調(diào)動(dòng)、降職

（2）進(jìn)行針對(duì)性的專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)，可以從事空缺職位

（3）進(jìn)行人員置換，裁判不需要的，補(bǔ)充需要的

（二）專(zhuān)題人力資源規(guī)劃的平衡

補(bǔ)充計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、使用計(jì)劃、晉升計(jì)劃、薪酬計(jì)劃等之間的平衡。

（三）組織需要與個(gè)人需要之間的平衡第三節(jié)人力資源信息系統(tǒng)人力資源信息系統(tǒng)：用來(lái)為制定人力資源決策提供信息的集成系統(tǒng)。（該系統(tǒng)可以是人工的，也可以是計(jì)算機(jī)化的）

壹、人力資源信息系統(tǒng)的服務(wù)目的（增進(jìn)行政與運(yùn)行效率）（增進(jìn)組織的戰(zhàn)略性人力資源管理）二、人力資源信息系統(tǒng)包括的內(nèi)容：工作經(jīng)驗(yàn)代碼、人口記錄特性、職業(yè)發(fā)展、產(chǎn)品知識(shí)、正規(guī)教育、培訓(xùn)課程、遷移局限、職業(yè)愛(ài)好、工作績(jī)效評(píng)價(jià)

*三、人力資源信息系統(tǒng)的基本職能

1.為人力資源規(guī)劃建立人事檔案

2.為其他的人力資源管理活動(dòng)提供信息

3.為管理部門(mén)的決策提供多種匯報(bào)

*四、人力資源信息系統(tǒng)的類(lèi)型：集中型、分散型、獨(dú)立型、混合型

1.集中型：將所有的控制權(quán)與責(zé)任集中設(shè)置在壹種節(jié)點(diǎn)上。節(jié)省成本，但限制了靈活性。

2.分散型：既有壹種中心裝置尚有多種與中心裝置相連或彼此相連的節(jié)點(diǎn)，提供了壹定的靈活性。

3.獨(dú)立型：有多種子系統(tǒng)，子系統(tǒng)可以彼此相連也可以沒(méi)有關(guān)系

4.混合型：將某些模塊集中在壹起同步將其他功能留給使用者自行斟酌使用

五、建立人力資源信息系統(tǒng)的程序

選擇系統(tǒng)、設(shè)計(jì)與發(fā)展、實(shí)行、培訓(xùn)、評(píng)價(jià)

六、建立人力資源信息系統(tǒng)需要注意的問(wèn)題加強(qiáng)防備措施防止泄漏員工隱私。**第六章工作分析*****第壹節(jié)工作分析概述***壹、工作分析概述

工作分析即通過(guò)系統(tǒng)分析的措施來(lái)確定工作的職責(zé)，以及所需的知識(shí)和技能的過(guò)程。

*考點(diǎn)（壹）工作分析在企業(yè)管理中的作用

1.支持企業(yè)戰(zhàn)略。2.優(yōu)化組織構(gòu)造。

3.優(yōu)化工作流程。4.優(yōu)化工作設(shè)計(jì)。

5.改善工作措施。6.完善工作有關(guān)制度和規(guī)定。

7.樹(shù)立職業(yè)化意識(shí)。

*考點(diǎn)（二）工作分析在人力資源管理中的作用

1.人力資源規(guī)劃。2.人員招聘。

3.人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)。

4.績(jī)效管理。5.工作評(píng)價(jià)。6.薪酬管理。

7.員工職業(yè)生涯規(guī)劃。工作評(píng)價(jià)以工作分析為基礎(chǔ)建立薪酬體系要以工作評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)。工作分析通過(guò)支持工作評(píng)價(jià)來(lái)間接地支持薪酬體系的設(shè)計(jì)二、工作分析的流程:確定目的；調(diào)查背景信息；搜集信息；整頓和分析信息；形成工作分析成果；查對(duì)與應(yīng)用成果（遵照動(dòng)態(tài)應(yīng)用原則）

工作分析成果之壹是職位闡明書(shū)，描述了職位的職責(zé)、工作范圍、任職規(guī)定等要素。也許需要編寫(xiě)工作分類(lèi)和勝任特性模型）查對(duì)成果在應(yīng)用中，應(yīng)遵照動(dòng)態(tài)應(yīng)用的原則，根據(jù)變化及時(shí)調(diào)整。能力特質(zhì)包括身體特質(zhì)、智力特質(zhì)、學(xué)識(shí)特質(zhì)態(tài)度特質(zhì)包括動(dòng)機(jī)特質(zhì)、社交特質(zhì)

（4）能力規(guī)定法（ARA）指完畢任何壹項(xiàng)工作的技能都可由更基本的能力來(lái)加以描述。

*2.以工作為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性工作分析措施:關(guān)鍵事件法、管理職位分析問(wèn)卷法、功能性工作分析措施、工作任務(wù)清單分析法

（1）關(guān)鍵事件法（CIT）是壹種由工作分析專(zhuān)家、管理者或工作人員在大量搜集與工作有關(guān)信息的基礎(chǔ)上，詳細(xì)記錄其中關(guān)鍵事件以及詳細(xì)分析職位特性和規(guī)定的措施。重要應(yīng)用于績(jī)效評(píng)估、培訓(xùn)和工作任務(wù)設(shè)計(jì)等方面。

（2）管理職位分析問(wèn)卷法（MPDQ）

是壹種構(gòu)造化的、以工作為基礎(chǔ)、以管理型職位為分析對(duì)象的工作分析措施，用于評(píng)價(jià)管理工作。通過(guò)計(jì)算機(jī)程序加以分析。（3）功能性工作分析措施（FJA）重要研究方向集中于工作自身，以工作為導(dǎo)向的工作分析措施。

工作任務(wù)清單分析法（TIA）

是壹種經(jīng)典的工作傾向性工作分析系統(tǒng)。實(shí)際上是壹種高度構(gòu)造化的調(diào)查問(wèn)卷，壹般包括背景信息和任務(wù)清單兩大部分。*運(yùn)用計(jì)算機(jī)軟件分析所搜集的信息**

四、工作分析實(shí)行技巧

（壹）工作分析實(shí)行的時(shí)機(jī)，需要進(jìn)行工作分析：新企業(yè)成立時(shí)，新的職位產(chǎn)生時(shí)，新技術(shù)、新措施、新工藝或新系統(tǒng)出現(xiàn)導(dǎo)致工作發(fā)生變化時(shí)。

**（二）工作分析的實(shí)行主體**：企業(yè)內(nèi)人力資源部門(mén)、企業(yè)內(nèi)各部門(mén)、征詢機(jī)構(gòu)工作分析實(shí)行主體長(zhǎng)處缺陷企業(yè)內(nèi)人力資源部門(mén)節(jié)省成本，理解企業(yè)花費(fèi)人力和時(shí)間，經(jīng)驗(yàn)局限性企業(yè)內(nèi)各部門(mén)節(jié)省成本成果不專(zhuān)業(yè)，影響信度征詢機(jī)構(gòu)節(jié)省人力，有說(shuō)服力，公正花費(fèi)資金，對(duì)企業(yè)不理解（三）標(biāo)桿職位的選用

當(dāng)職位多，且彼此相似時(shí)，可以使用標(biāo)桿職位。選擇標(biāo)桿職位參照原則：職位的代表性、職位的關(guān)鍵程度、職位內(nèi)容變化的頻率和程度、職位任職者的績(jī)效。

（四）獲得有關(guān)人員的支持。工作分析是壹項(xiàng)系統(tǒng)性工程，需要企業(yè)內(nèi)不壹樣層級(jí)、不壹樣部門(mén)的配合共同完畢。企業(yè)高層以應(yīng)明確：1與否清晰地理解工作分析的必要性；2工作分析的目的是什么；實(shí)行工作分析的流程是什么；將要花費(fèi)多少時(shí)間、金錢(qián)和人力；在工作分析實(shí)行中，自已的責(zé)任是什么中層管理者應(yīng)明確：與否理解工作分析的必要必；工作分析對(duì)本部門(mén)的影響是什么；在工作分析實(shí)行中，自已的責(zé)任是什么壹般員工應(yīng)明確：工作分析的目的是什么；工作分析過(guò)程中自已需要予以哪些配合。第二節(jié)工作分析的成果工作分析的成果文獻(xiàn)重要是職位闡明書(shū)。職位闡明書(shū)是以原則的格式對(duì)職位的職責(zé)及任職者的資格條件進(jìn)行規(guī)范化的描述文獻(xiàn)，包括兩個(gè)構(gòu)成部分，即工作描述和工作規(guī)范。

壹、工作描述：是對(duì)職位自身的內(nèi)涵和外延加以規(guī)范的描述性文獻(xiàn)。

二、工作規(guī)范：又稱(chēng)為任職資格。界定了工作對(duì)任職者的（教育程度、工作經(jīng)驗(yàn)、培訓(xùn)、知識(shí)、技能、能力、心理特性）等方面的規(guī)定。

工作描述重要波及到工作任職者實(shí)際在做什么，怎樣做以及在什么條件下做的壹種書(shū)面文獻(xiàn)；工作規(guī)范闡明工作任職者勝任工作所必需具有的知識(shí)、能力、技術(shù)以及其他規(guī)定。第三節(jié)工作設(shè)計(jì)壹、工作設(shè)計(jì)概述

工作設(shè)計(jì)是將任務(wù)組合成壹套完整的工作方案，重新確定工作的內(nèi)容和流程安排。

目的是：首先為了使企業(yè)內(nèi)部職位的職責(zé)、工作關(guān)系更科學(xué)、合理，提高工作效率；另首先也但愿通過(guò)改善工作的措施、流程使工作愈加人性化，進(jìn)而到達(dá)鼓勵(lì)的效果。

*工作設(shè)計(jì)的內(nèi)容包括（工作活動(dòng)）、（工作責(zé)任）、（工作中的協(xié)作）、（工作措施）、（工作權(quán)限）、（工作關(guān)系）等。

二、工作設(shè)計(jì)的原理與措施

（壹）工作設(shè)計(jì)的理論包括（科學(xué)管理原理）（工效學(xué)原理）（人際關(guān)系理論）（工作特性模型理論）

1.科學(xué)管理原理（泰勒提出）主張：用科學(xué)的措施確定工作中的每壹種要素，減少動(dòng)作和時(shí)間上的揮霍，提高生產(chǎn)率。

2.工效學(xué)原理。工效學(xué)是從人、機(jī)、環(huán)境系統(tǒng)的角度出發(fā)，研究人在生產(chǎn)勞動(dòng)中的工作措施、動(dòng)作、環(huán)境、疲勞規(guī)律，研究人、機(jī)、環(huán)境各個(gè)要素的互相關(guān)系，探討工作效率、安全、健康、舒適的工作方案?，F(xiàn)代工效學(xué)的基本指導(dǎo)思想是以人為本，以人為主體，結(jié)合設(shè)備、工具、材料、工作地、勞動(dòng)環(huán)境條件等原因系統(tǒng)地進(jìn)行分析，在壹定的外部空間環(huán)境下妥善地處理好人、機(jī)矛盾，尋求符合人的生理規(guī)律和心理規(guī)律的最佳措施。使勞動(dòng)者在工作中感到舒適、以便和安全。

考點(diǎn)3.人際關(guān)系理論（梅奧提出）觀點(diǎn)：

（1）工人是“社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”

（2）企業(yè)中存在著非正式組織

（3）新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度科學(xué)管理把人當(dāng)作“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為金錢(qián)是刺激人的唯壹動(dòng)力。正式組織中以（效率邏輯）作為其行為規(guī)范；非正式組織中以感情邏輯作為其行為規(guī)范。高的滿意度不僅包括物質(zhì)需求，還包括精神需求（背，必考）4.工作特性模型理論包括5個(gè)關(guān)鍵維度（工作特性）：（1）技能多樣性（2）任務(wù)的完整性（3）任務(wù)的重要性（4）自主性（5）反饋性

技能多樣性高的例子：小型汽車(chē)修理廠的所有者和經(jīng)營(yíng)者。技能多樣性低的例子：汽車(chē)制造企業(yè)裝配線上的工作。任務(wù)完整性高的例子：個(gè)體裁縫店的裁縫任務(wù)完整性低的例子：服裝廠流水線工人自主性高：推銷(xiāo)員自主性低：超市收銀員反饋性高：電子產(chǎn)品元件安裝後，檢測(cè)理解其性能的工人反饋性低：電子產(chǎn)品元件安裝後，交給檢查員檢測(cè)的工人前三者使員工理解工作的意義，自主性賦予員工責(zé)任感，反饋使員工理解工作成果。

這五種職位特性通過(guò)影響三種關(guān)鍵的心理狀態(tài)——工作意義性體驗(yàn)、責(zé)任以及對(duì)成果的理解——決定了壹種職位的鼓勵(lì)潛能。從這5個(gè)關(guān)鍵維度可以得出壹種預(yù)測(cè)性指標(biāo)，即鼓勵(lì)潛能分?jǐn)?shù)（MPS），它反應(yīng)了工作的內(nèi)在鼓勵(lì)度，反應(yīng)了工作特性與鼓勵(lì)的關(guān)系。

公式是：MPS=（技能多樣性+任務(wù)完整性+任務(wù)重要性）/3×工作自主性×反饋度（必背）

（二）工作設(shè)計(jì)的措施（基于工作效率的）（基于工效學(xué)思想的）（基于人際關(guān)系理論及工作特性模型理論的）（工作設(shè)計(jì)的綜合模式）1.基于工作效率的設(shè)計(jì)措施：機(jī)械型工作設(shè)計(jì)法：強(qiáng)調(diào)圍繞工作任務(wù)的專(zhuān)門(mén)化、技能簡(jiǎn)樸化以及反復(fù)性來(lái)進(jìn)行工作設(shè)計(jì)，有助于企業(yè)減少對(duì)能力較強(qiáng)員工的需求2.基于工效學(xué)思想的設(shè)計(jì)措施：（1）生物型工作設(shè)計(jì)措施、（2）直覺(jué)運(yùn)動(dòng)型工作設(shè)計(jì)措施

生物型工作設(shè)計(jì)措施壹般用于體力規(guī)定比較高的職位的工作設(shè)計(jì)。目的是減少某些特定的職位對(duì)于體力的需求。關(guān)注對(duì)機(jī)器和技術(shù)的設(shè)計(jì)。工作豐富化的長(zhǎng)處：認(rèn)識(shí)到員工在社會(huì)需要方面的重要性；可以提高員工的工作動(dòng)力、滿意度和生產(chǎn)率；減少缺勤率和離職率工作輪換的長(zhǎng)處：豐富了工作內(nèi)容、減少員工對(duì)工作的枯燥單調(diào)感、提高工作積極性、學(xué)到更多的技能、提高對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力、為職業(yè)生涯設(shè)計(jì)提供參照。工作生活質(zhì)量的內(nèi)容：滿足員工參與管理的規(guī)定；滿足員工對(duì)工作內(nèi)容更具挑戰(zhàn)性、更富故意義的需求；滿足員工對(duì)輪番進(jìn)行工作和學(xué)習(xí)的規(guī)定；滿足員工個(gè)人享有更多非物質(zhì)鼓勵(lì)的需求。

4.工作設(shè)計(jì)的綜合模式：社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)

社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)措施是20世紀(jì)80年代創(chuàng)立的另壹項(xiàng)工作設(shè)計(jì)措施，強(qiáng)調(diào)確立工作群體的工作職責(zé)并平衡工作的社會(huì)和技術(shù)部分。其關(guān)鍵思想是：假如工作設(shè)計(jì)要使員工更具生產(chǎn)力而又能滿足他們的成就需要，就必須兼顧技術(shù)性與社會(huì)性，技術(shù)性任務(wù)的實(shí)行總要受到企業(yè)文化、員工價(jià)值觀及其他社會(huì)原因的影響。管理者不能忽視員工的個(gè)人需要和價(jià)值觀，工作設(shè)計(jì)離不開(kāi)對(duì)個(gè)人特性的考慮

三、工作設(shè)計(jì)中需要注意的問(wèn)題

1.體現(xiàn)企業(yè)或部門(mén)的關(guān)鍵使命和功能；應(yīng)按照流程的規(guī)定，以客戶為導(dǎo)向，追求系統(tǒng)的最優(yōu)化；應(yīng)反應(yīng)工作壹般性的規(guī)定，突出關(guān)鍵，最低化，減少成本。

2.考慮員工的接受能力和管理人員的成熟程度。

3.工作設(shè)計(jì)是壹項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)層、企業(yè)文化和設(shè)計(jì)措施三個(gè)層面。第七章人員甄選第壹節(jié)人員甄選概述壹、人員甄選含義是指通過(guò)運(yùn)用壹定的工具和手段對(duì)招募到的求職者進(jìn)行鑒別和考察，辨別他們的人格特點(diǎn)和知識(shí)技能水平、預(yù)測(cè)他們的未來(lái)工作績(jī)效，從而最終挑選出組織所需要的、彌補(bǔ)恰當(dāng)空缺職位的活動(dòng)。1.人員甄選是招聘過(guò)程中最重要的決策階段，也是技術(shù)性最強(qiáng)的壹步，需采用多種測(cè)評(píng)措施。美國(guó)哈佛大學(xué)的著名心理學(xué)家麥克米蘭指出，學(xué)業(yè)成績(jī)并不能預(yù)測(cè)職業(yè)成功、智力和能力傾向測(cè)驗(yàn)也不能有效預(yù)測(cè)人們的職業(yè)成功或生活中的其他重要成就，他主張通過(guò)對(duì)崗位優(yōu)秀人員所具有的個(gè)體特性進(jìn)行實(shí)踐分析和總結(jié)，作為該崗位人員篩選或評(píng)價(jià)的原則。1.勝任特性的基本內(nèi)容

（1）內(nèi)容與構(gòu)造。勝任特性重要包括如下6方面：

A、知識(shí)——對(duì)某壹職業(yè)領(lǐng)域有用信息的組織和運(yùn)用

B、技能——將事情做好的能力

C、社會(huì)角色——壹種人在他人面前想體現(xiàn)出的形象

D、自我概念——對(duì)自已身份的認(rèn)識(shí)或知覺(jué)

E、人格特質(zhì)——壹種人的身體特性及經(jīng)典的行為方式

F、動(dòng)機(jī)/需要——決定壹種人外顯行為的自然而穩(wěn)定的思想表層的知識(shí)和技能相對(duì)而言易于改善和發(fā)展，培訓(xùn)是最經(jīng)濟(jì)有效的方式。關(guān)鍵的動(dòng)機(jī)和特質(zhì)難于評(píng)估與改善，最具有選擇和測(cè)試的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

*（2）效標(biāo)參照：是指按照某壹效度原則，這壹勝任特性確實(shí)預(yù)測(cè)了效標(biāo)群體的工作優(yōu)劣。最常用于勝任特性研究的效標(biāo)是：優(yōu)秀效標(biāo)和合格效標(biāo)。

（3）因果關(guān)聯(lián)：是勝任特性所引起預(yù)測(cè)的行為和績(jī)效的關(guān)系。預(yù)測(cè)行為反應(yīng)方式：動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我概念。行為反應(yīng)方式又影響工作績(jī)效的成果。行為事件訪談法是壹種開(kāi)放式的行為回憶式調(diào)查技術(shù)，類(lèi)似于績(jī)效考核中的關(guān)鍵事件法行為事件訪談壹般采用問(wèn)卷、面談相結(jié)合的方式。

（二）目前實(shí)踐活動(dòng)中常常使用的詳細(xì)預(yù)測(cè)原因

1.知識(shí)2.技能3.智力原因4.非智力原因

知識(shí)是指以概念及其關(guān)系的方式存儲(chǔ)和積累下來(lái)的經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)。技能是以動(dòng)作活動(dòng)的方式固定下來(lái)的經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)。智力包括：（1）感知力。對(duì)視聽(tīng)信息、顏色、方位、空間與時(shí)間特性等方面的把握能力。（2）注意力。心理能量的指向性集中。（3）記憶力。迅速獲取并鞏固大量信息的能力。（4）語(yǔ)言能力。理解、加工、處理和體現(xiàn)語(yǔ)言信息的能力。5）思維能力。抽象、概括、邏輯分析與綜合、推理、想象等過(guò)程的能力。

4.非智力原因：1情緒2動(dòng)機(jī)3氣質(zhì)4個(gè)性/人格5綜合素質(zhì)第二節(jié)人員甄選措施（5種）甄選措施：篩選申請(qǐng)材料、專(zhuān)業(yè)筆試法、面試、心理測(cè)試、評(píng)價(jià)中心個(gè)人簡(jiǎn)歷長(zhǎng)處：形式靈活，便于自我體現(xiàn)。缺陷：無(wú)規(guī)范性，隨意性較大，不能系統(tǒng)、全面地提供關(guān)注的所有信息，存在自我夸張的傾向。

（二）申請(qǐng)表的重要有四方面信息：

1.有關(guān)申請(qǐng)人的客觀信息，如年齡、姓名；2.申請(qǐng)人過(guò)去的成長(zhǎng)與進(jìn)步狀況，如獎(jiǎng)勵(lì)、成績(jī)；3.申請(qǐng)人的工作穩(wěn)定性和求職動(dòng)機(jī)，離職原因、遷移次數(shù)；4.尚有些可以協(xié)助組織預(yù)期求職者實(shí)際工作績(jī)效的信息。

**（三）設(shè)計(jì)求職表時(shí)需要注意的事項(xiàng):以職務(wù)闡明書(shū)為根據(jù)；每壹欄目均有壹定目的，不要啰嗦、反復(fù)；符合國(guó)家的法規(guī)與政策。

二、專(zhuān)業(yè)筆試法兩種：（壹）論文形式的筆試是讓?xiě)?yīng)聘者提供長(zhǎng)篇的文章體現(xiàn)對(duì)栽壹問(wèn)題的見(jiàn)解，以展示其所具有的知識(shí)、才能和觀念。長(zhǎng)處：易于編制試題；能測(cè)驗(yàn)書(shū)面體現(xiàn)能力；易于觀測(cè)應(yīng)聘者推理能力、發(fā)明能力及材料概括能力。缺陷：評(píng)分缺乏客觀原則；不能測(cè)出應(yīng)聘者的實(shí)際操作能力。（二）測(cè)驗(yàn)形式的筆試是以是非法、選擇法、填充法或?qū)Ρ确▉?lái)考察應(yīng)聘者的能力和觀點(diǎn)。

長(zhǎng)處：①壹次測(cè)試可以出題較多，題目較為全面，對(duì)知識(shí)、技能和能力的考察的信度和效度較高，可以大規(guī)模地進(jìn)行評(píng)價(jià)。②費(fèi)時(shí)少，效率高。③應(yīng)試者的心理壓力小，相對(duì)來(lái)說(shuō)更輕易發(fā)揮正常水平。④成績(jī)?cè)u(píng)估較為客觀。缺陷：不能全面地考察應(yīng)試者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及組織管理能力、口頭體現(xiàn)能力和操作技能等。專(zhuān)業(yè)知識(shí)筆試：營(yíng)銷(xiāo)、會(huì)計(jì)；壹般知識(shí)筆試：外語(yǔ)、微機(jī)*專(zhuān)業(yè)筆試比較適合作為初步篩選的工具。

三、面試法：是企業(yè)最常用的測(cè)試手段，99%的企業(yè)都采用此法。

考點(diǎn):（壹）面試的特點(diǎn).直觀性.全面性.目的性.主觀性（最大的缺陷）

*（二）面試的工作流程

1.面試前的準(zhǔn)備（確定目的、閱讀申請(qǐng)表、制定提綱、制定評(píng)價(jià)表、確定期間、地點(diǎn)、人員及組織形式）。

2.面試初始階段（3～4分鐘）（發(fā)明友好氣氛，解除緊張，自我簡(jiǎn)介，解釋面試目的、流程、長(zhǎng)度，提某些基本問(wèn)題）

3.面試深入階段（盡量采用開(kāi)放性題目，防止引導(dǎo)性的提問(wèn)和帶有提問(wèn)者本人傾向的問(wèn)題）

4.結(jié)束面試（整頓記錄，填寫(xiě)評(píng)價(jià)表）

（三）面試的種類(lèi)：構(gòu)造性、半構(gòu)造性、非構(gòu)造性

1.構(gòu)造性面試是根據(jù)特定職位的素質(zhì)規(guī)定，遵照固定的程序，采用專(zhuān)門(mén)的題庫(kù)、評(píng)價(jià)原則和評(píng)價(jià)措施，通過(guò)考官小組與應(yīng)聘者面對(duì)面的言語(yǔ)交流方式，對(duì)應(yīng)聘者的勝任素質(zhì)進(jìn)行評(píng)價(jià)的過(guò)程與措施。長(zhǎng)處：可靠性和精確性比較高、主持人易于控制局面、面試壹般從相似的問(wèn)題開(kāi)始。缺陷：不靈活兩種比較有效的構(gòu)造性面試：行為事件面談法、情景面試

（1）行為事件面談法通過(guò)搜集、評(píng)價(jià)候選人曾經(jīng)做過(guò)的事情信息，從而預(yù)測(cè)其未來(lái)的行為。

詳細(xì)措施可參照STAR模式：S——Situation當(dāng)時(shí)的情境是什么？T——Task詳細(xì)的任務(wù)是什么？A——Action采用了什么詳細(xì)行動(dòng)？R——Results成果怎么樣？

行為事件面談法的優(yōu)勢(shì)：

①客觀性②針對(duì)性③精確性④真實(shí)性

（2）情景面試最大長(zhǎng)處是，是能創(chuàng)擬動(dòng)態(tài)的和可互相比較的情景來(lái)揭示人的心裏特性，使評(píng)價(jià)成果更趨于客觀、真實(shí)。

2.半構(gòu)造性面試是只對(duì)重要問(wèn)題提前做準(zhǔn)備并記錄在原則化的表格中。容許靈活性、可靠性不高、信息豐富。

3.非構(gòu)造化面試（漫談式）鼓勵(lì)求職者多談、沒(méi)有遵照的尤其形式、談話可向各方向展開(kāi)。缺陷：費(fèi)時(shí)、對(duì)面試人的技能規(guī)定高，規(guī)定主持人有豐富的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，熟悉招聘崗位，具有高度談話技巧。合用于招聘中高級(jí)管理人員。

（四）面試常見(jiàn)偏差及處理措施

1.（考點(diǎn)）常見(jiàn)的面試偏差往往損害面試效果，重要有：

（1）最初印象傾向，也稱(chēng)為第壹印象或（首因效應(yīng)）。

（2）負(fù)面印象加重傾向（負(fù)面信息不小于下面信息，從壞變好難）

（3）缺乏職位的有關(guān)知識(shí)（外行考內(nèi)行）

（4）雇傭壓力

（5）應(yīng)聘者次序錯(cuò)誤（對(duì)先面試的嚴(yán)）

（6）對(duì)比效應(yīng)（前後應(yīng)聘者的體現(xiàn)）

（7）非語(yǔ)言行為導(dǎo)致的錯(cuò)誤

四、心理測(cè)試

（壹）心理測(cè)驗(yàn)的類(lèi)型有能力測(cè)驗(yàn)、人格測(cè)驗(yàn)

1.能力測(cè)驗(yàn)包括：智力測(cè)驗(yàn)、職業(yè)能力測(cè)驗(yàn)、特殊能力測(cè)驗(yàn)

（1）智力測(cè)驗(yàn)是對(duì)壹般智慧能力的測(cè)驗(yàn)。測(cè)量記憶、詞匯、數(shù)字、口頭體現(xiàn)等

（2）職業(yè)能力測(cè)驗(yàn)是針對(duì)某壹職業(yè)類(lèi)型的詳細(xì)需求而設(shè)計(jì)，測(cè)量的不是壹種人體現(xiàn)出的能力，而是指從事某種職業(yè)可以獲得成功的潛在能力，即對(duì)于某種職業(yè)的發(fā)展前景或也許具有的能量。

（3）特殊能力測(cè)驗(yàn)是針對(duì)個(gè)體在崗位所規(guī)定的特殊才能方面的潛力而設(shè)計(jì)的。

2.人格測(cè)驗(yàn)：測(cè)量需要、動(dòng)機(jī)、愛(ài)好、愛(ài)好、感情、態(tài)度、性格氣質(zhì)、價(jià)值觀等。

（1）自陳量表.比較有名的自陳式測(cè)驗(yàn)：明尼蘇達(dá)多重人格測(cè)驗(yàn)、卡氏16種人格測(cè)驗(yàn)、“大五”人格測(cè)驗(yàn)。

（2）投射法，可以防止人員選拔過(guò)程中的社會(huì)稱(chēng)許性問(wèn)題。常用的測(cè)驗(yàn)措施：羅夏墨跡測(cè)驗(yàn)、主題統(tǒng)覺(jué)測(cè)驗(yàn)。

（二）實(shí)行心理測(cè)驗(yàn)需要注意的問(wèn)題：1.把心理測(cè)驗(yàn)作為補(bǔ)充工具2.對(duì)心理測(cè)驗(yàn)進(jìn)行有效化3.保持精確的記錄4.聘任專(zhuān)業(yè)