集團(tuán)公司與分支機(jī)構(gòu)的組織關(guān)系及治理模式

本文要緊介紹了集團(tuán)公司與分支機(jī)構(gòu)的組織關(guān)系及治理模式，及由此衍生的集團(tuán)公司內(nèi)部薪酬治理的原則及治理方式。集團(tuán)公司是指以資本為要緊聯(lián)結(jié)紐帶，以集團(tuán)章程、契約或協(xié)議為一起行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)一起組成的具有必然規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)是由母公司、子公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)、協(xié)作企業(yè)和母公司內(nèi)部的職能部門和事業(yè)部等非法人單位組成的。從治理的一樣邏輯來講，集團(tuán)總部與分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系決定了集團(tuán)公司的管控模式，而集團(tuán)公司薪酬治理模式取決于集團(tuán)公司管控模式。因此，在探討集團(tuán)公司的薪酬治理模式前，第一需要了解集團(tuán)公司的組織管控模式。一、集團(tuán)公司的組織模式集團(tuán)公司與分支機(jī)構(gòu)之間由于法律形態(tài)、組織結(jié)構(gòu)、控股模式不同而形成不同的管控模式。（一）依照法律地位的不同，集團(tuán)公司一樣表現(xiàn)以下法律形態(tài)1.總公司＋分公司模式

分公司是與總公司相對(duì)應(yīng)的一個(gè)概念。許多大型企業(yè)的業(yè)務(wù)散布于全國各地乃至許多國家，直接從事這些業(yè)務(wù)的是公司所設(shè)置的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，這些分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)確實(shí)是所謂的分公司。而公司本身則稱之為總公司。分公司與總公司的關(guān)系盡管同子公司與母公司的關(guān)系有些類似。但分公司的法律地位與子公司完全不同，它沒有獨(dú)立的法律地位。分公司是總公司下屬的直接從事業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)。盡管分公司有公司字樣，但它不是真正意義上的公司。因?yàn)榉止静痪哂衅髽I(yè)法人資格，不具有獨(dú)立的法律地位，不獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。2.母公司＋子公司模式世界各國對(duì)母、子公司概念的法律規(guī)定和說明不盡相同。例如，依照《美國模范公司法》的規(guī)定，若某一公司的一類股分中，至少有90％已公布發(fā)行，而且售出的股分為另一家公司所擁有，則前者為子公司，后者為母公司。日本則規(guī)定，若是某公司擁有另一公司半數(shù)以上之股本，則前者為母公司，后者為子公司。我國理論界通常以為，所謂母公司，是指擁有另一公司必然比例以上的股分，能對(duì)另一公司實(shí)行實(shí)際操縱的公司，與此相對(duì)應(yīng)，其必然比例以上的股分為另一公司所操縱的公司即為子公司。子公司具有法人資格，能夠獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任，這是子公司與分公司的重要區(qū)別。一樣來講，若是母公司控股比例達(dá)到50％以上，稱為“絕對(duì)控股”；若是子公司的股東較多，其中母公司控股比例在所有股東中最高但又不超過50％，稱為“相對(duì)控股”。（二）依照集團(tuán)公司內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)模式的不同一樣劃分為以下四個(gè)類型1.直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織機(jī)構(gòu)指母公司實(shí)行總部集權(quán)操縱，按職能劃分為若干職能部門，母公司通過職能部門對(duì)下屬經(jīng)營單位（分公司、子公司）實(shí)行高度集中治理。處于創(chuàng)建初期的生產(chǎn)經(jīng)營型的母公司往往采納這種形式?？墒怯捎谶^于集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)往往會(huì)使治理效率下降，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)會(huì)隨著企業(yè)規(guī)模的日漸擴(kuò)大向其它形式的組織結(jié)構(gòu)演變。2.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織機(jī)構(gòu)指母公司對(duì)相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行相對(duì)集中的歸口經(jīng)營治理，將相同或相近產(chǎn)品的基層生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)結(jié)合為一個(gè)事業(yè)部，通過事業(yè)部來治理基層企業(yè)（子公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)、協(xié)作企業(yè)）的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。即由母公司的非法人單位治理下一級(jí)的法人單位（和公司直屬的非法人分廠或分公司）。事業(yè)部仍是母公司內(nèi)部的經(jīng)營和治理單位，母公司的最高治理層并非需要直接治理子公司，最高治理層只需要治理、和諧和考核事業(yè)部。母公司的職能部門與事業(yè)部同級(jí)并為母公司治理、考核事業(yè)部和制定集團(tuán)戰(zhàn)略等服務(wù)。3.控股制（母子公司制）組織結(jié)構(gòu)控股制組織結(jié)構(gòu)指母公司通過對(duì)子公司的控股或相對(duì)控股，以操縱和治理子公司，通過對(duì)子公司的經(jīng)營來完成母公司的業(yè)務(wù)。母公司不設(shè)立與經(jīng)營生產(chǎn)相關(guān)的事業(yè)部和職能部門，只設(shè)立一些職能部門用來治理和操縱子公司。母子公司的結(jié)構(gòu)是這種組織結(jié)構(gòu)的外在形式，而“本質(zhì)特點(diǎn)是以母子公司關(guān)系為代表的控股制”。4.混合型組織結(jié)構(gòu)混合型組織結(jié)構(gòu)指母公司以事業(yè)部或直線職能單元的形式直接經(jīng)營一部份業(yè)務(wù)，同時(shí)以子公司的形式經(jīng)營一些業(yè)務(wù)，從事經(jīng)營生產(chǎn)的事業(yè)部與子公司處于同一水平上，這事實(shí)上是一種事業(yè)部制和控股制和直線職能制的混合型結(jié)構(gòu)。（三）依照集團(tuán)公司控股性質(zhì)的不同，集團(tuán)公司一樣劃分以下控股模式1.金融型控股金融型控股公司投資對(duì)象多為上市公司，股權(quán)流動(dòng)性高。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的操縱上，通過操縱股權(quán)，支配被控股公司的重大決策，以達(dá)到資本操縱的目的。金融型控股公司的目標(biāo)是不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)收益最大化，資產(chǎn)治理是其核心功能。2.戰(zhàn)略型控股戰(zhàn)略控股公司以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)進(jìn)展雙重目標(biāo)，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有核心企業(yè)，母子公司關(guān)系穩(wěn)固，集團(tuán)母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略型企業(yè)集團(tuán)。其目標(biāo)是區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。母公司還把握被控股公司的操縱權(quán)，使被控股公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)。母公司不從事具體日常經(jīng)營，只是通過把握子公司股分，利用控股權(quán)，阻礙股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被操縱公司的重大決策和經(jīng)營活動(dòng)。采納這種組織體制的優(yōu)勢(shì)是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)品經(jīng)營和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營分開。戰(zhàn)略型控股公司是我國絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)展趨勢(shì)。3.操作型控股操作型控股公司既從事股權(quán)操縱又從事具體某個(gè)業(yè)務(wù)的實(shí)際經(jīng)營的控股公司。由于母公司從事較多的具體業(yè)務(wù)的操作指導(dǎo)，母子公司關(guān)系緊密，因這人員配備較多，治理費(fèi)用較高。企業(yè)在多元化的初期通常采取這種組織體制，舊時(shí)主業(yè)由母公司經(jīng)營，多元化的業(yè)務(wù)由子公司經(jīng)營。這種組織體制的優(yōu)勢(shì)是主業(yè)的進(jìn)展會(huì)受到整個(gè)公司的充分重視，劣勢(shì)是母公司高層治理者有大量的時(shí)刻要花費(fèi)在主業(yè)日常經(jīng)營事務(wù)的處置上，沒有太多時(shí)刻考慮母公司整體進(jìn)展和其它多元化業(yè)務(wù)進(jìn)展，簡(jiǎn)單說母公司高層治理者過量扮演一個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的角色，而不是一個(gè)多業(yè)務(wù)公司老總的角色。二、集團(tuán)公司內(nèi)部管控的原則和環(huán)節(jié)（一）集團(tuán)公司對(duì)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的治理需把握以下原則1．資源共享集團(tuán)公司應(yīng)在各子公司之間實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素互補(bǔ)，提高專業(yè)化分工程度和資源的利用率，取得1+1>2的成效；還應(yīng)優(yōu)化資本配置結(jié)構(gòu)，取得資源配置效應(yīng)，通過調(diào)整資本存量結(jié)構(gòu)，加速資本資源向高效企業(yè)流動(dòng)，提高資本的流動(dòng)性和增值性。2．戰(zhàn)略和諧母公司應(yīng)成立一個(gè)整體進(jìn)展戰(zhàn)略。子公司應(yīng)做與母公司的進(jìn)展戰(zhàn)略相一致，這一點(diǎn)是十分重要的，大伙兒朝著一個(gè)一起的目標(biāo)進(jìn)展，企業(yè)才能取得健康持續(xù)快速的進(jìn)展，取得1+1>2的成效。3．文化配合母子公司企業(yè)文化的一致性超級(jí)重要，集團(tuán)要完善一體化進(jìn)展機(jī)制，就應(yīng)該在母子公司之間強(qiáng)調(diào)核心價(jià)值觀，做到價(jià)值觀一致，推出行為道德規(guī)范，用統(tǒng)一的道德規(guī)范員工，做到企業(yè)進(jìn)展步伐一致。（二）集團(tuán)公司應(yīng)從以下幾個(gè)方面對(duì)子公司實(shí)施操縱1.人事操縱集團(tuán)公司對(duì)子公司的人事操縱要緊表此刻對(duì)兩類人的操縱：一類是派駐子公司的董事、監(jiān)事，董事監(jiān)事是依照法人治理結(jié)構(gòu)派駐子公司的股東大會(huì)的代表，負(fù)有重大運(yùn)營監(jiān)督職責(zé)。對(duì)外派董事、監(jiān)事的權(quán)責(zé)，必需也要通過子公司章程或子公司章程細(xì)則的形式，加以法律化的規(guī)定和界定。另一類人事操縱是對(duì)總領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的操縱。集團(tuán)總部對(duì)成員企業(yè)的一個(gè)重要監(jiān)督手腕是財(cái)務(wù)監(jiān)督，使子公司的會(huì)計(jì)成為“老板會(huì)計(jì)”，而不是“領(lǐng)導(dǎo)會(huì)計(jì)”。2.考核操縱業(yè)績操縱是最重要的操縱手腕，它以指標(biāo)的形式表現(xiàn)出來。指標(biāo)能夠分定性和定量兩種。定性指標(biāo)要緊對(duì)那些不便于衡量的工作進(jìn)行操縱，只會(huì)顯現(xiàn)完成和完不成兩種情形。定量指標(biāo)，則容易衡量比較。定量指標(biāo)要緊有：市場(chǎng)指標(biāo)：市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)增加率等。收益性指標(biāo)：收入、利潤、資產(chǎn)收益率等。資產(chǎn)運(yùn)營效率指標(biāo)：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)：資產(chǎn)欠債率、流動(dòng)比率、利息獲利倍數(shù)等。3.信息操縱信息操縱的要緊內(nèi)容是保證子公司的運(yùn)營信息能夠及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞到母公司。這些信息能夠包括營收、營收入庫率、重大合同執(zhí)行狀況等市場(chǎng)信息；財(cái)務(wù)損益表、現(xiàn)金流量表等財(cái)務(wù)報(bào)表；生產(chǎn)打算、實(shí)際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)運(yùn)營信息。這種信息的溝通有多種途徑。如成立外派董事、監(jiān)事等向母公司高管人員的按期述職制度。審計(jì)也是超級(jí)重要的一種信息操縱的方式，它具有強(qiáng)制性和事后操縱的特點(diǎn)。4.權(quán)限操縱應(yīng)該操縱的權(quán)限有：對(duì)外投資權(quán)；重大資本性支出權(quán)；重大資產(chǎn)處置權(quán)；開設(shè)孫公司權(quán)；重大合同、擔(dān)保、重大信用政策；年度預(yù)算；重大技術(shù)改造和基建等。對(duì)這些權(quán)限的操縱，主若是通過母公司委派的董事在子公司董事會(huì)作出決策前事前征求母公司的意見，通過阻礙子公司的董事會(huì)決策從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)母公司的用意。三、集團(tuán)公司薪酬治理模式與方式如上所述大型集團(tuán)公司往往擁有眾多分支機(jī)構(gòu)，而且散布在不同的地域和行業(yè)，其薪酬治理的難度與單一的公司相較加倍復(fù)雜，集團(tuán)公司薪酬治理中常常會(huì)碰到許多難題，如：如何選擇對(duì)分支機(jī)構(gòu)的薪酬管控模式，如何管控分支機(jī)構(gòu)的薪酬總額，如何設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的薪酬治理政策；多個(gè)不同行業(yè)的分公司和子公司的薪酬治理如何能夠準(zhǔn)確到位，幸免“一抓就死，一放就亂”的為難境界；不同地域、不同行業(yè)、不同類型的員工薪酬水平與薪酬結(jié)構(gòu)如何表現(xiàn)集團(tuán)的統(tǒng)一性與不同性。（一）集團(tuán)公司薪酬管控模式集團(tuán)公司總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)的薪酬管控模式一樣能夠分成松散治理型、政策指導(dǎo)型、操作指導(dǎo)型、全面治理型等四種。不同薪酬管控模式下，總部和分支機(jī)構(gòu)在制定薪酬策略與制度、人工總本錢預(yù)算、薪酬的計(jì)算與發(fā)放和經(jīng)營團(tuán)隊(duì)薪酬治理等方面各有分工。1.松散治理型總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；對(duì)分支機(jī)構(gòu)提供薪酬治理的咨詢；負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；負(fù)責(zé)制訂下屬分支機(jī)構(gòu)的總領(lǐng)導(dǎo)及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的鼓勵(lì)機(jī)制。分支機(jī)構(gòu)人力資源部負(fù)責(zé)制定分支機(jī)構(gòu)的薪酬策略和薪酬制度；負(fù)責(zé)操縱分支機(jī)構(gòu)的人工總本錢；負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；負(fù)責(zé)制訂其他高管的鼓勵(lì)機(jī)制，報(bào)總部人力資源部門審批。2.政策指導(dǎo)型總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；制定分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行薪酬策略和薪酬制度的設(shè)計(jì)的原則，提供薪酬治理的工具；負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；制訂分支機(jī)構(gòu)高管及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的鼓勵(lì)機(jī)制。分支機(jī)構(gòu)人力資源部在總部的指導(dǎo)下定位薪酬策略，設(shè)計(jì)薪酬制度；負(fù)責(zé)操縱分支機(jī)構(gòu)的人工總本錢；負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；負(fù)責(zé)制訂部門領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵(lì)機(jī)制，報(bào)總部人力資源部備案。3.操作指導(dǎo)型總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；在分支機(jī)構(gòu)薪酬策略和制度的設(shè)計(jì)流程上進(jìn)行指導(dǎo)；負(fù)責(zé)操縱分支機(jī)構(gòu)的人工總本錢；負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；制訂分支機(jī)構(gòu)高管及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的鼓勵(lì)機(jī)制。分支機(jī)構(gòu)人力資源部在總部人工本錢的限制下，在總部的指導(dǎo)下進(jìn)行薪酬策略的定位和薪酬制度的設(shè)計(jì)；負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；負(fù)責(zé)制訂部門領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵(lì)機(jī)制，報(bào)總部人力資源部審批。4.全面治理型總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)的薪酬制度的設(shè)計(jì)；負(fù)責(zé)操縱分支機(jī)構(gòu)的人工總本錢；負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；制訂分支機(jī)構(gòu)治理人員的鼓勵(lì)機(jī)制。（二）集團(tuán)公司如何選擇薪酬管控模式和薪酬治理方式一樣來講，金融控股公司總部往往只關(guān)注投資回報(bào)，具體的戰(zhàn)略和運(yùn)營，總部并非干與，在這種模式下，薪酬治理一樣并非需要由總部進(jìn)行規(guī)范治理，其薪酬管控模式會(huì)采取松散治理型；關(guān)于戰(zhàn)略控股公司和操作控股型公司，其總部不僅關(guān)注財(cái)務(wù)回報(bào)，也關(guān)注戰(zhàn)略和諧和資源共享。因此，總部一樣會(huì)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的薪酬治理提出規(guī)范性的要求，戰(zhàn)略控股公司的薪酬管控模式會(huì)采取政策指導(dǎo)型。而操作控股型公司的薪酬管控模式一樣會(huì)采取操作指導(dǎo)型或全面治理型。集團(tuán)公司在選擇其薪酬管控模式的進(jìn)程中，必需充分考慮以下幾項(xiàng)因素：1.集團(tuán)公司薪酬理念的統(tǒng)一性與薪酬政策的不同性薪酬理念是企業(yè)文化與核心價(jià)值觀的重要組成部份，也是企業(yè)文化與價(jià)值觀的重要表現(xiàn)形式。從那個(gè)意義上講，若是集團(tuán)公司強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一的文化和核心價(jià)值觀，那么作為其重要表現(xiàn)形式的薪酬理念也應(yīng)該統(tǒng)一?？墒牵y(tǒng)一的薪酬理念并非意味著單一政策，集團(tuán)公司能夠針對(duì)不同行業(yè)或地域的分支機(jī)構(gòu)制定不同的薪酬政策。薪酬結(jié)構(gòu)，即員工的薪酬到底應(yīng)包括哪些項(xiàng)目，事實(shí)上是薪酬理念的具體表現(xiàn)，應(yīng)與薪酬理念所主張的付薪要素一致，職位工資是對(duì)員工所在職位的責(zé)任的認(rèn)可，績效工資是對(duì)員工實(shí)際績效的認(rèn)可，能力工資是對(duì)員工能力的認(rèn)可，年功工資是對(duì)員工長期為企業(yè)服務(wù)的認(rèn)可等等。由于對(duì)不同類別的員工可能提出不同的薪酬理念，因此不同類別員工的薪酬組成項(xiàng)目不同是正常的，但不同分子公司之間相同類別員工的薪酬組成應(yīng)是相同的，以表現(xiàn)相同的薪酬理念。至于薪酬結(jié)構(gòu)的其他內(nèi)容，如帶寬、相鄰帶寬的重疊度、薪級(jí)數(shù)量和級(jí)差、薪等數(shù)量和等差等，則能夠依照各分子公司的實(shí)際有所不同，不必然要完全一致。在薪酬組成中，固定部份和浮動(dòng)工資部份有著明顯不同的功能和作用，固定部份關(guān)于員工是一種保障，關(guān)于企業(yè)是一種投資，公司在支付固定工資時(shí)是有預(yù)期的——員工為企業(yè)制造的價(jià)值將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過所支付的固定工資，既然是投資就有風(fēng)險(xiǎn)，若是員工沒有為企業(yè)制造價(jià)值或所制造的價(jià)值低于所支付的固定工資，這一投資可能是失敗的。浮動(dòng)工資多表現(xiàn)為績效工資和年度獎(jiǎng)金，它關(guān)于員工有鼓勵(lì)作用，達(dá)到績效目標(biāo)能夠取得，不然將不能取得或只能取得一部份，員工要承擔(dān)必然的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小（之因此說相對(duì)較小，是因?yàn)闆]有任何一家企業(yè)會(huì)希望員工達(dá)不成績效目標(biāo)，如沒有達(dá)到目標(biāo)，即便企業(yè)減少了績效工資的支出，但企業(yè)所蒙受的損失遠(yuǎn)比支付績效工資要大得多）。阻礙二者比例關(guān)系的因素很多，包括公司的文化、核心價(jià)值觀、關(guān)于員工價(jià)值的熟悉、行業(yè)特點(diǎn)、職位特點(diǎn)等。作為集團(tuán)公司，若是所涉足的行業(yè)不同不大，各分子公司應(yīng)維持相對(duì)統(tǒng)一的比例關(guān)系，能夠在必然的范圍內(nèi)浮動(dòng)；若是是跨行業(yè)經(jīng)營，各行業(yè)之間不同專門大，則應(yīng)依照不同行業(yè)的特點(diǎn)確信一個(gè)浮動(dòng)范圍，同行業(yè)的分子公司能夠在必然的范圍內(nèi)浮動(dòng)。2.集團(tuán)公司薪酬水平策略的統(tǒng)一性與薪酬水平的不同性阻礙集團(tuán)公司薪酬水平的因素很多，有企業(yè)內(nèi)部因素，也有外部因素。內(nèi)部因素包括企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)實(shí)力、人員結(jié)構(gòu)等，外部因素包括本地經(jīng)濟(jì)進(jìn)展水平和生活消費(fèi)水平、人力資源市場(chǎng)供求關(guān)系、薪酬市場(chǎng)狀況、相關(guān)法律法規(guī)等。作為集團(tuán)公司，由于下屬子公司可能所處行業(yè)、地域、規(guī)模、效益、戰(zhàn)略地位等都有所不同，再加上集團(tuán)公司的治理理念的阻礙，在集團(tuán)公司內(nèi)部各子公司的薪酬水平是不是統(tǒng)一的問題上，不能完全一刀切。薪酬水平統(tǒng)一，其優(yōu)勢(shì)在于有利于人員內(nèi)部流動(dòng)，但如果是地域跨度比較大，為了確保處于經(jīng)濟(jì)進(jìn)展水平和生活消費(fèi)水平高的區(qū)域的分子公司的薪酬水平在薪酬市場(chǎng)具有必然的競(jìng)爭(zhēng)力，那么經(jīng)濟(jì)和生活水平較低區(qū)域的分子公司的薪酬水平也必然較高，從而增加公司的人工本錢。因此，除非集團(tuán)公司內(nèi)部人員流動(dòng)頻繁，一樣應(yīng)結(jié)合不同分子公司的地域環(huán)境、行業(yè)特點(diǎn)、規(guī)模和效益等別離采取不同的薪酬水平。薪酬水平不同并非意謂薪酬水平策略不同，集團(tuán)公司仍然能夠制定統(tǒng)一的薪酬水平策略，固然，也能夠依照分子公司和所處環(huán)境制定不同的薪酬水平策略?？傊?，集團(tuán)公司在選擇薪酬管控模式時(shí)，應(yīng)依據(jù)各分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈的完善程度、人員規(guī)模、人力資源治理水平等方面的實(shí)際情形，綜合考慮選擇最適合的管控模式。若是分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈比較完善的話，能夠給予更多的權(quán)利來支持業(yè)務(wù)進(jìn)展；關(guān)于那些人員規(guī)模比較小的成員企業(yè)，不需配備人力資源專業(yè)人員，則適合采取操作指導(dǎo)型或全面治理型；采納不同的治理模式，還需要考慮成員企業(yè)的人力資源治理水平，在分支機(jī)構(gòu)人力資源基礎(chǔ)架構(gòu)還未成立起來的情形下，適合采取操作指導(dǎo)型；若是成員企業(yè)業(yè)務(wù)處于進(jìn)展中或?qū)儆趰湫碌臉I(yè)務(wù)，鑒于進(jìn)展轉(zhuǎn)變比較快，給予經(jīng)營機(jī)構(gòu)在人力資源治理上更多的靈活性將更符合業(yè)務(wù)進(jìn)展的需要；若是集團(tuán)處于文化融合期，希望形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，適合采納集權(quán)化程度比較高的模式，如此有利于塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化。本文以下部份要緊結(jié)合政策指導(dǎo)型和操作指導(dǎo)型薪酬管控模式，探討集團(tuán)公司對(duì)分支機(jī)構(gòu)薪酬治理的原則、方式及解決方案。（三）集團(tuán)公司薪酬設(shè)計(jì)的原則集團(tuán)公司在分支機(jī)構(gòu)薪酬設(shè)計(jì)進(jìn)程除應(yīng)遵循一樣企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)原則外，還應(yīng)更偏重把握以下幾個(gè)原則：1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則強(qiáng)集結(jié)團(tuán)公司設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必需從集團(tuán)公司戰(zhàn)略的角度進(jìn)行分析，制定的薪酬政策和制度必需表現(xiàn)企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略的要求。第一，集團(tuán)公司制定企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃，明確以后一段時(shí)期企業(yè)的進(jìn)展目標(biāo)和路徑。第二，依照集團(tuán)公司的進(jìn)展戰(zhàn)略，集團(tuán)公司人力資源部門協(xié)同集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃部門確信集團(tuán)公司一按時(shí)期優(yōu)先投入或進(jìn)展的行業(yè)或地域的分支機(jī)構(gòu)。最后，設(shè)計(jì)薪酬計(jì)劃時(shí)對(duì)優(yōu)先進(jìn)展的行業(yè)或地域分支機(jī)構(gòu)給予薪酬政策的扶持，以使其盡快進(jìn)展，增進(jìn)整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。關(guān)于集團(tuán)公司來講，薪酬不單單只是一種制度，它更是一種機(jī)制，合理的薪酬制度驅(qū)動(dòng)和敦促那些有利于企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略的因素的成長和提高，同時(shí)使那些無益于企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略的因素取得有效的遏制、消退和淘汰。因此，集團(tuán)公司設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，必需從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通過必然的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，給予這些因素必然的權(quán)重，同時(shí)確信它們的價(jià)值分派即薪酬標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)不同的分支機(jī)構(gòu)采取必然范圍內(nèi)有保有壓的薪酬政策，增進(jìn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2.經(jīng)濟(jì)性原則集團(tuán)公司薪酬設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)性原則強(qiáng)集結(jié)團(tuán)公司設(shè)計(jì)分支機(jī)構(gòu)薪酬總額時(shí)必需充分考慮分支機(jī)構(gòu)自身進(jìn)展的特點(diǎn)和支付能力。它包括兩個(gè)方面的含義，短時(shí)間來看，企業(yè)的銷售收入扣除各項(xiàng)非人工（人力資源）費(fèi)用和本錢后，要能夠支付起企業(yè)所有員工的薪酬；從長期來看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬，及補(bǔ)償所用非人工費(fèi)用和本錢后，要有盈余，如此才能支撐企業(yè)追加和擴(kuò)大投資，取得企業(yè)的可持續(xù)進(jìn)展。3.相對(duì)公平（內(nèi)部一致性）原則集團(tuán)公司薪酬設(shè)計(jì)內(nèi)部一致性原則強(qiáng)調(diào)總部與分支機(jī)構(gòu)之間，分支機(jī)構(gòu)之間薪酬水平的相對(duì)一致性，以避免因內(nèi)部薪酬差距過大，造成集團(tuán)公司員工內(nèi)部跳槽頻繁或致使治理扭曲行為。內(nèi)部一致性原則包括幾個(gè)方面：一是橫向公平，即集團(tuán)公司內(nèi)部份支機(jī)構(gòu)之間的薪酬水平及獎(jiǎng)罰考核尺度應(yīng)該是相對(duì)一致的。二是縱向公平，即集團(tuán)公司總部與分支機(jī)構(gòu)之間的相對(duì)一致性，企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必需考慮到歷史的延續(xù)性，一個(gè)員工過去的投入產(chǎn)出比和此刻乃至以后都應(yīng)該大體上是一致的，而且還應(yīng)該是有所增加的；同時(shí)，總部治理人員與分支機(jī)構(gòu)同品級(jí)別中高級(jí)治理人員的薪酬水平應(yīng)相對(duì)一致。最后，還要考慮集團(tuán)公司不同行業(yè)及不同地域分支機(jī)構(gòu)薪酬水平與集團(tuán)公司外部同行業(yè)、同地域企業(yè)的一致性，即外部公平，即企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)與同行業(yè)、同地域的同類人材相較具有一致性。（四）分支機(jī)構(gòu)薪酬設(shè)計(jì)必需考慮的因素集團(tuán)公司設(shè)計(jì)薪酬時(shí)還必需對(duì)相應(yīng)的阻礙企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的因素進(jìn)行分析，這些因素包括戰(zhàn)略進(jìn)展時(shí)期、文化、市場(chǎng)和價(jià)值因素等。1.戰(zhàn)略與進(jìn)展時(shí)期因素集團(tuán)公司設(shè)計(jì)各業(yè)務(wù)分支機(jī)構(gòu)薪酬政策時(shí)必需充分考慮各分支機(jī)構(gòu)的進(jìn)展戰(zhàn)略，這與集團(tuán)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向原則是一致的，可是，又有所區(qū)別，即設(shè)計(jì)分支機(jī)構(gòu)薪酬政策還必需結(jié)合分支機(jī)構(gòu)自身的進(jìn)展時(shí)期，不同的企業(yè)進(jìn)展時(shí)期對(duì)薪酬策略要求是不一樣的。如分支機(jī)構(gòu)處于創(chuàng)建期，企業(yè)的薪酬政策關(guān)注的易操作性和鼓勵(lì)性，表現(xiàn)出超級(jí)個(gè)人化的隨機(jī)性報(bào)酬，在薪酬評(píng)判上以主觀為主，分支機(jī)構(gòu)總領(lǐng)導(dǎo)能夠擁有較大的內(nèi)部份配決策權(quán)。處于高速成長期的企業(yè)，在制定薪酬政策時(shí)，必需考慮到薪酬的鼓勵(lì)作用，那個(gè)時(shí)候設(shè)計(jì)的薪酬工資較高、獎(jiǎng)金相對(duì)超級(jí)高，長期報(bào)酬也比較高，福利水平也會(huì)要求比較高。但如果是企業(yè)處于平穩(wěn)進(jìn)展期或衰退期時(shí)，制定薪酬策略又不一樣了。因此，設(shè)計(jì)分支機(jī)構(gòu)薪酬政策必需充分與分支機(jī)構(gòu)企業(yè)進(jìn)展的時(shí)期相結(jié)合。2.文化因素集團(tuán)公司設(shè)計(jì)各業(yè)務(wù)分支機(jī)構(gòu)薪酬政策時(shí)必需充分考慮各分支機(jī)構(gòu)的因行業(yè)或地域不同而形成的文化不同因素，不同的分支機(jī)構(gòu)文化不同對(duì)薪酬策略要求是不一樣的。文化因素主若是指企業(yè)工作所提倡的文化氣氛。企業(yè)的工作文化一樣有四種：功能型工作文化、流程型工作文化、時(shí)效型工作文化和網(wǎng)絡(luò)型工作文化。功能型工作文化的企業(yè)強(qiáng)調(diào)周密的自上而下的行政治理體系、清楚的責(zé)任制度、專業(yè)化分工等，這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)一樣以職務(wù)工資制為主。流程型工作文化的特點(diǎn)是以客戶中意度為導(dǎo)向來確信價(jià)值鏈；基于團(tuán)隊(duì)和彼此學(xué)習(xí)的工作關(guān)系，一起承擔(dān)責(zé)任；圍繞流程和供給鏈來設(shè)計(jì)部門等。此刻很多企業(yè)的工作文化都開始向流程型進(jìn)行轉(zhuǎn)變。這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)要緊以客戶、市場(chǎng)導(dǎo)向?yàn)橹?，一樣以職能工資制為主。時(shí)效型工作文化集中資源，抓住機(jī)遇，迅速把產(chǎn)品和服務(wù)推向市場(chǎng)，強(qiáng)調(diào)高增加和新市場(chǎng)進(jìn)入；項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)；權(quán)利取決于對(duì)資源的操縱；跨部門團(tuán)隊(duì)，包括高水平的專家等。這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)要緊考慮時(shí)效和速度因素，同時(shí)考慮工作質(zhì)量因素，一樣以績效工資制為主。網(wǎng)絡(luò)型工作文化沒有周密的層級(jí)關(guān)系，承認(rèn)個(gè)人的特殊奉獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略合作伙伴；以合股人方式分派權(quán)利，強(qiáng)調(diào)對(duì)公司整體目標(biāo)的奉獻(xiàn)；以“合同”方式形成工作網(wǎng)絡(luò)。典型的公司有律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)事務(wù)所、某些咨詢公司等。這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)要緊強(qiáng)調(diào)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。3.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)因素集團(tuán)公司設(shè)計(jì)各業(yè)務(wù)分支機(jī)構(gòu)薪酬政策時(shí)必需充分考慮各分支機(jī)構(gòu)面對(duì)的外部人材市場(chǎng)環(huán)境，不同的人材市場(chǎng)環(huán)境對(duì)薪酬策略要求是不一樣的。設(shè)計(jì)分支機(jī)構(gòu)薪酬策略時(shí)應(yīng)該考慮的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)因素包括市場(chǎng)薪酬水平、市場(chǎng)人材供給與需求情形、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在市場(chǎng)的特點(diǎn)與競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等等。在充分調(diào)查和考慮以上因素后，制定出適合分支機(jī)構(gòu)的市場(chǎng)薪酬線。（五）分支機(jī)構(gòu)薪酬設(shè)計(jì)的策略選擇集團(tuán)公司分支機(jī)構(gòu)薪酬薪酬策略的制定包括水平策略和結(jié)構(gòu)策略兩個(gè)方面：1.薪酬水平策略薪酬水平策略主若是制定分支機(jī)構(gòu)相關(guān)于本地市場(chǎng)薪酬行情和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬水平的企業(yè)自身薪酬水平策略。供分支機(jī)構(gòu)選擇的薪酬水平策略有：市場(chǎng)領(lǐng)先策略：采納這種薪酬策略的企業(yè)，薪酬水平在同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中是處于領(lǐng)先地位的。領(lǐng)先薪酬策略一樣基于以下幾點(diǎn)考慮：市場(chǎng)處于擴(kuò)張期，有很多的市場(chǎng)機(jī)遇和成長空間，對(duì)高素養(yǎng)人材需求迫切；企業(yè)自身處于高速成長期，薪酬的支付能力比較強(qiáng)；在同行業(yè)的市場(chǎng)中處于領(lǐng)導(dǎo)地位等。市場(chǎng)跟從策略：采納這種策略的企業(yè)，一樣都成立或找準(zhǔn)了自己的標(biāo)桿企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營與治理模式都向自己的標(biāo)桿企業(yè)看齊，一樣薪酬水平跟標(biāo)桿企業(yè)差不多就好了。本錢導(dǎo)向策略：本錢導(dǎo)向策略也叫掉隊(duì)薪酬水平策略，即企業(yè)在制定薪酬水平策略時(shí)不考慮市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平，只考慮盡可能地節(jié)約企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和治理的本錢，這種企業(yè)的薪酬水平一樣比較低。采納這種薪酬水平的企業(yè)一樣實(shí)行的是本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略。混合薪酬策略：顧名思義，混合薪酬策略確實(shí)是在企業(yè)中針對(duì)不同的部門、不同的職位、不同的人材，采納不同的薪酬策略。比如關(guān)于企業(yè)核心與關(guān)鍵性人材和職位的策略采納市場(chǎng)領(lǐng)先薪酬策略，而對(duì)一樣的人材、一般的職位采納非領(lǐng)先的薪酬水平策略。2.薪酬結(jié)構(gòu)策略薪酬結(jié)構(gòu)主若是指分支機(jī)構(gòu)整體薪酬所包括的固定部份薪酬（要緊指大體工資）和浮動(dòng)部份薪酬（要緊指獎(jiǎng)金和績效薪酬）所占的比例。供企業(yè)選擇的薪酬結(jié)構(gòu)策略有：高彈性薪酬模式：這是一種鼓勵(lì)性很強(qiáng)的薪酬模型，績效薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的要緊組成部份，大體薪酬等處于超級(jí)次要的地位，所占的比例超級(jí)低（乃至為零）。即薪酬中固定部份比例比較低，而浮動(dòng)部份比例比較高。這種薪酬模型，員工能取得多少薪酬完全依托于工作績效的好壞。當(dāng)員工的績效超級(jí)優(yōu)秀時(shí)，薪酬則超級(jí)高，而當(dāng)績效超級(jí)差時(shí)，薪酬則超級(jí)低乃至為零。高穩(wěn)固薪酬模式：這是一種穩(wěn)固性很強(qiáng)的薪酬模型，大體薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的要緊組成部份，績效薪酬等處于超級(jí)次要的地位，所占的比例超級(jí)低（乃至為零）。即薪酬中固定部份比例比較高，而浮動(dòng)部份比較少。這種薪酬模型，員工的收入超級(jí)穩(wěn)固，幾乎不用盡力就能夠取得全額的薪酬。調(diào)和型薪酬模式：這是一種既有鼓勵(lì)性又有穩(wěn)固性的薪酬模型，績效薪酬和大體薪酬各占必然的比例。當(dāng)二者比例不斷調(diào)和和轉(zhuǎn)變時(shí)，這種薪酬模型能夠演變成以鼓勵(lì)為主的模型，也能夠演變成以穩(wěn)固為主的薪酬模型。（六）分支機(jī)構(gòu)薪酬總額的設(shè)計(jì)集團(tuán)公司設(shè)計(jì)、核定分支機(jī)構(gòu)薪酬總額及監(jiān)控分支機(jī)構(gòu)薪酬水平的進(jìn)程中，應(yīng)重點(diǎn)把握以下幾個(gè)原則：1.總額保障原則第一，分支機(jī)構(gòu)年度薪酬總額必需符合公司股東會(huì)議的硬性要求或公司戰(zhàn)略計(jì)劃確信的標(biāo)準(zhǔn)。第二，分支機(jī)構(gòu)薪酬總額增加幅度應(yīng)低于其經(jīng)濟(jì)效益增加幅度，職工實(shí)際平均薪酬增加幅度低于企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率增加幅度，但不該低于本地年度通貨膨脹幅度。2.分層負(fù)責(zé)原則第一，集團(tuán)公司負(fù)責(zé)審批分支機(jī)構(gòu)薪酬總額預(yù)算，并依照分支機(jī)構(gòu)實(shí)際業(yè)績和業(yè)績考核方案，治理分支機(jī)構(gòu)高層治理人員年關(guān)獎(jiǎng)金的發(fā)放。第二，分支機(jī)構(gòu)則負(fù)責(zé)制定本公司內(nèi)部薪酬治理制度和分派方案，并報(bào)集團(tuán)公司備案審核。3.分類治理原則集團(tuán)公司分支機(jī)構(gòu)數(shù)量較多時(shí)，應(yīng)依照不同行業(yè)、地域分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)采納不同的薪酬治理方法，選擇適合于分支機(jī)構(gòu)自身特點(diǎn)的薪酬總額核定方法和監(jiān)控方式。4.合理鼓勵(lì)原則不論采納何種薪酬管控模式和薪酬治理方式，集團(tuán)公司要始終維持適當(dāng)?shù)墓膭?lì)水平，針對(duì)分支機(jī)構(gòu)高層治理人員年關(guān)獎(jiǎng)金的分派方式應(yīng)由集團(tuán)統(tǒng)一制定。（七）不同行業(yè)分支機(jī)構(gòu)薪酬設(shè)計(jì)的解決方案在一個(gè)涉及多個(gè)行業(yè)的大型集團(tuán)，在設(shè)計(jì)分支機(jī)構(gòu)薪酬水平常，表現(xiàn)行業(yè)之間的薪酬水平不同是不可幸免的，但作為同一集團(tuán)的分支機(jī)構(gòu)，還要表現(xiàn)出集團(tuán)薪酬治理的策略與統(tǒng)一性。如何和諧二者，達(dá)到有效的接合呢？方案一：整體確信策略，個(gè)別確信水平，突出表現(xiàn)行業(yè)差距第一，需要進(jìn)行集團(tuán)公司內(nèi)部份支機(jī)構(gòu)所在行業(yè)的專項(xiàng)薪酬調(diào)查，了解行業(yè)的薪酬水平和目前本集團(tuán)在各個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)位置。這是制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。第二，集團(tuán)公司制定統(tǒng)一的薪酬策略。例如整體集團(tuán)公司的薪酬水平策略為跟從策略，以市場(chǎng)50分位為薪酬水平目標(biāo)，個(gè)別關(guān)鍵的職位或行業(yè)能夠?qū)嵭蓄I(lǐng)先戰(zhàn)略，比如研發(fā)人員，銷售人員等，這要與集團(tuán)近期的進(jìn)展目標(biāo)相適應(yīng)，能夠依照集團(tuán)的每一年的進(jìn)展重點(diǎn)適當(dāng)向個(gè)別職位傾斜，但整體來講，也要考慮整體的平穩(wěn)問題。最后，依照各個(gè)行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)與集團(tuán)薪酬策略確信各行業(yè)各職位的具體薪酬水平。方案二：確信行業(yè)系數(shù)，明確表現(xiàn)行業(yè)差距，突出集團(tuán)整體統(tǒng)一性第一，需要進(jìn)行集團(tuán)公司內(nèi)部份支機(jī)構(gòu)所在行業(yè)的專項(xiàng)薪酬調(diào)查，了解行業(yè)的薪酬水平和目前在各個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)位置。這是制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。這是與方案1一樣的步驟。第二，依照各個(gè)行業(yè)的薪酬平均