華潤蘇果超市的經(jīng)營戰(zhàn)略分析

華潤蘇果超市的經(jīng)營戰(zhàn)略分析1引言1.1研究背景及意義隨著中國經(jīng)濟的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，零售業(yè)將成為中國極具發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)業(yè)，而超市的發(fā)展壯大也將對零售業(yè)的發(fā)展前景產(chǎn)生直接影響。影響最為顯著的是在2001年，中國加入了WTO,世界經(jīng)濟全球化為國外零售企業(yè)的發(fā)展提供了契機。許多國外零售企業(yè)看到了中國市場的潛力，紛紛采取行動入駐中國市場，這給國內(nèi)初出茅廬的零售業(yè)帶來了不小的挑戰(zhàn)。沃爾瑪、家樂福等國外零售行業(yè)在中國蓬勃發(fā)展，已經(jīng)成為部分消費者購物的首選。而國內(nèi)的零售業(yè)起步晚、基礎(chǔ)差，多數(shù)零售企業(yè)的規(guī)模小,在許多方面都無法與外資零售企業(yè)相提并論。當(dāng)然在中國也有像華潤蘇果、上海華聯(lián)、永輝等這樣較為出眾的零售企業(yè)。華潤蘇果超市成立于1996年，是由原江蘇省果品食雜總公司創(chuàng)建，并于2004年被華潤集團收購。截止至2018年底，華潤蘇果超市已經(jīng)擁有不同業(yè)態(tài)的門店1800家，年銷售300多億元。創(chuàng)辦至今，華潤蘇果超市始終圍繞企業(yè)的經(jīng)營宗旨和對產(chǎn)品的質(zhì)量承諾，為消費者打造一個安全放心的購物環(huán)境，連續(xù)多年超市都在全國同行業(yè)中名列前茅。在消費體驗的變化和科技的發(fā)展的情況下，線下零售企業(yè)推陳出新，積極通過線上技術(shù)改善單一的線下零售業(yè)態(tài)，市場上諸如超級物種、盒馬鮮生等新零售相繼涌現(xiàn)，華潤蘇果超市隨著零售變革浪潮不斷前進(jìn)，創(chuàng)新經(jīng)營戰(zhàn)略，在業(yè)態(tài)升級、線上線下全渠道、供應(yīng)鏈優(yōu)化等方面不斷改進(jìn)，在新零售的道路上努力著。在中國經(jīng)濟平穩(wěn)發(fā)展的背后，國內(nèi)零售業(yè)的發(fā)展也為中國經(jīng)濟做出了貢獻(xiàn)。在經(jīng)濟全球化的背景下，國外越來越多的零售企業(yè)入駐中國，它們憑借獨到的經(jīng)營模式在中國市場站穩(wěn)了腳跟，一定程度上影響了在國內(nèi)發(fā)展起來的零售業(yè)。如果國內(nèi)零售業(yè)要想在水深火熱的競爭中脫穎而出，必須與時俱進(jìn)，及時調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。本文以華潤蘇果超市為例，對華潤蘇果超市的經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行深入探索分析，并在此基礎(chǔ)上給同業(yè)態(tài)超市的經(jīng)營提供借鑒。本文希望通過研究已有的零售業(yè)相關(guān)的報刊，結(jié)合華潤蘇果超市的實際情況，探討華潤蘇果超市獨特的經(jīng)營戰(zhàn)略。以具有創(chuàng)新經(jīng)驗的華潤蘇果超市為主導(dǎo)，以經(jīng)營戰(zhàn)略研究為中心，縱觀全局又突出重點地得出華潤蘇果超市經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新的實踐經(jīng)驗。通過所得出的經(jīng)驗，希望能使同業(yè)態(tài)超市的經(jīng)營戰(zhàn)略得到改善甚至對整個零售業(yè)發(fā)展具有借鑒意義。1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀YuhuaXieFang，LeeCooke（2018）深入研究了過去二十年來沃爾瑪?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略，以及它們共同的發(fā)展歷程，發(fā)現(xiàn)了沃爾瑪從最初的采用以員工為導(dǎo)向的雙贏策略，通過公司和員工之間的租金分擔(dān)，轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的通過引進(jìn)更加有效的人力資源政策和做法，以便更好地實現(xiàn)雙贏策略[1]。MurrayD.Rice,AnthonyOstrander(2016)文章中研究了沃爾瑪商店的地理位置與配送中心區(qū)位和市場之間的關(guān)系，為沃爾瑪在美國大陸地區(qū)迅速擴張的零售發(fā)展戰(zhàn)略提供真知灼見[2]。MosesAcquaahKwasi，Amoako-Gyampah（2016）文章以日本高峰會公司為例，介紹了日本零售超市的營銷和物流實踐，重點分析了高峰會公司如何憑借經(jīng)營能力，在日本市場上占據(jù)一席之地[3]。ThomasO.Graff(2010)文中提到了沃爾瑪和Kmart已經(jīng)開始采用超級中心零售模式，統(tǒng)一全向服務(wù)雜貨店和折扣百貨商店，詳細(xì)分析了兩個公司根據(jù)自己超級中心位置分別制定的空間擴張策略[4]。張琰(2012)的《超市零售業(yè)分析》中以國外零售行業(yè)巨頭沃爾瑪為例，詳細(xì)分析了全球頂級超市經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)勢所在，并在此基礎(chǔ)上提出了潛在的新加入者的影響、買家的議價能力、替代品的威脅、供應(yīng)商的議價能力和同一行業(yè)競爭者的競爭程度，這五種我國零售行業(yè)的競爭力[5]。張琳，姜文芹（2018）《連鎖超市線上線下協(xié)同經(jīng)營研究》文章從三個方面入手，深入分析了連鎖超市的協(xié)同經(jīng)營戰(zhàn)略。首先在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略上，可以通過提高服務(wù)質(zhì)量為導(dǎo)向等5種方式來實現(xiàn)；其次在業(yè)務(wù)流程上，可以采用實體門店經(jīng)營和線上網(wǎng)絡(luò)運營相結(jié)合的模式等三種協(xié)同模式；最后在營銷策略上，連鎖超市需要從4p策略進(jìn)行線上線下協(xié)作研究，進(jìn)而實現(xiàn)連鎖超市的業(yè)務(wù)目標(biāo)[6]。陶薇（2017）《“農(nóng)改超”的開創(chuàng)者，永輝超市營銷模式分析及啟示》本文以永輝超市為研究對象，對永輝超市生鮮食品的商業(yè)模式和營銷策略進(jìn)行分析，總結(jié)了永輝超市發(fā)展中存在的問題，并提出了相應(yīng)的實施建議，也為國內(nèi)其他連鎖超市在生鮮產(chǎn)品的經(jīng)營方面提供借鑒[7]。葛海燕（2018）《基于新零售的永輝超市商業(yè)模式創(chuàng)新研究》文章詳細(xì)描述了永輝超市的新商業(yè)模式，從戰(zhàn)略設(shè)計、資源容量、價值網(wǎng)絡(luò)、收益模型和價值曲線五個方面進(jìn)行了深入分析，肯定了永輝超市在新業(yè)務(wù)模式下所取得的創(chuàng)新成果，但也指出了永輝超市在新零售時期發(fā)展戰(zhàn)略的不足之處，并指出一些針對性的意見，為其他新零售商業(yè)模式創(chuàng)新提供見解[8]。田嘉祺，王威然（2018）《不同類型零售企業(yè)自有品牌戰(zhàn)略研究及對我國零售企業(yè)的啟示》本文以屈臣氏和沃爾瑪為例，詳細(xì)介紹了它們兩種獨特的品牌戰(zhàn)略，通過運用問卷調(diào)查法和spss分析法分析兩家消費者的消費行為，比較他們的自有品牌策略，同時也對國內(nèi)零售企業(yè)實施自有品牌戰(zhàn)略有所啟發(fā)[9]?？讜詴裕?018）《永輝超市生鮮食品經(jīng)營模式分析》文章中以永輝超市為例，從個體農(nóng)業(yè)基地建設(shè)、采購人員儲備、平臺引進(jìn)等方面，深入分析了永輝超市生鮮食品的經(jīng)營模式，發(fā)現(xiàn)了永輝超市在生鮮食品的產(chǎn)品質(zhì)量以及經(jīng)營人才儲備方面尚且存在問題，對永輝超市生鮮食品經(jīng)營模式提出了改進(jìn)建議，也給其他同類型超市在生鮮食品經(jīng)營方面提供了參考[10]。劉俊超（2017）《零售商線上線下全渠道營銷路徑探索》文章詳細(xì)分析了中國零售公司線上線下全渠道營銷的發(fā)展?fàn)顩r，文中例舉王府井百貨的例子，介紹了線下企業(yè)發(fā)展線上經(jīng)營所采取的策略；以京東和聚美優(yōu)品為例，分析線上企業(yè)如何進(jìn)軍線下市場以及全渠道營銷發(fā)展面臨的問題和挑戰(zhàn)，并指出全渠道營銷的發(fā)展方向[11]。高冬（2017）《關(guān)于我國大型連鎖超市營銷策略分析》以大潤發(fā)超市為例，詳細(xì)介紹了大潤發(fā)超市的營銷狀況及其標(biāo)準(zhǔn)化的管理服務(wù)，同時還發(fā)現(xiàn)了大潤發(fā)超市的營銷問題，并對此提出了相應(yīng)的改進(jìn)措施的建議，分析結(jié)果有助于中國大型連鎖超市進(jìn)一步提高競爭力[12]。張昊民，陳靜文（2017）《跨國零售企業(yè)在華發(fā)展戰(zhàn)略問題研究》描述了跨國零售公司在中國發(fā)展過程中采用的各種產(chǎn)業(yè)擴張和本土化戰(zhàn)略；具體以歐尚、麥德龍、沃爾瑪為例，分析了跨國零售商在中國的3種空間擴張戰(zhàn)略；闡明了跨國零售企業(yè)4種規(guī)模擴張戰(zhàn)略的優(yōu)缺點[13]。武博揚，孫永波（2017）《基于SWOT分析法的大型連鎖超市經(jīng)營戰(zhàn)略改進(jìn)研究》以石家莊北國超市為例，采用SWOT分析法，對石家莊北國超市的內(nèi)部和外部環(huán)境進(jìn)行了詳細(xì)的研究和分析，并根據(jù)其最初的經(jīng)營戰(zhàn)略，從發(fā)展O2O模式、實施自有品牌戰(zhàn)略、充分利用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)和其他方面為改善北國超市的經(jīng)營現(xiàn)狀提出了建議，這對北國超市提高自身管理水平和面對激烈的市場競爭具有所啟示意義[14]。蔡海榮（2016）《連鎖超市的營銷戰(zhàn)略研究》闡述了當(dāng)前我國連鎖超市在營銷過程中存在的問題，并從4P角度出發(fā)，對連鎖超市的營銷戰(zhàn)略進(jìn)行更加深入的探討并指出相應(yīng)的營銷戰(zhàn)略方向，使我國連鎖超市在行業(yè)競爭中更加具有競爭力[15]。綜上所述，我國零售企業(yè)的營銷戰(zhàn)略大多建立在國外零售巨頭企業(yè)的營銷戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，然而不同國家和地區(qū)面臨的市場行情不用，所采取的營銷戰(zhàn)略也不盡相同，不可生搬硬套。且隨著生活方式的轉(zhuǎn)變，科技的發(fā)展，傳統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略已不再適用。目前，華潤蘇果超市還在深入探索適合自身發(fā)展的營銷戰(zhàn)略。1.3研究方法本文運用文獻(xiàn)分析法、案例分析法及歸納分析法。運用文獻(xiàn)資料法：通過閱讀大量關(guān)于零售企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方面的相關(guān)文獻(xiàn)，尋求合理的理論支撐，通過廣泛查閱、充分吸取和總結(jié)最新成果，為本文的研究奠定了理論基礎(chǔ)。運用案例分析法：以華潤蘇果超市為例，通過列舉華潤蘇果超市的經(jīng)營戰(zhàn)略，從而確定華潤蘇果超市的經(jīng)營戰(zhàn)略的創(chuàng)新結(jié)果，為本文的研究提供了實際依據(jù)。運用歸納分析法：歸納所獲得的理論資料及實踐資料進(jìn)行分析，為我國同業(yè)態(tài)超市提供借鑒。2華潤蘇果超市的經(jīng)營狀況蘇果超市成立于1996年，它是在原有的江蘇省供銷總社果品科經(jīng)營的基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化創(chuàng)新經(jīng)營的，目前已經(jīng)成為一家國內(nèi)大型連鎖零售企業(yè)，其經(jīng)營范圍包括批發(fā)、配送、零售等多個領(lǐng)域。2004年華潤集團收購了蘇果超市85%的股份，自此蘇果超市更名為華潤蘇果超市。華潤蘇果超市不僅是江蘇省家喻戶曉的大型連鎖超市，其門店還遍布山東、安徽等多個地區(qū)。華潤蘇果超市連續(xù)多年在全國連鎖企業(yè)排行中躋身前列。據(jù)統(tǒng)計，截止到2018年底，華潤蘇果超市的門店數(shù)量達(dá)到了1800家，直營門店的年銷售額為275.5億元。創(chuàng)立至今23年來，超市一貫堅持企業(yè)的經(jīng)營理念，堅持對產(chǎn)品質(zhì)量、信譽的承諾，贏得了廣大消費者的信賴。華潤蘇果超市根據(jù)顧客的不同需求，開設(shè)了5種業(yè)態(tài)門店，包括購物廣場、社區(qū)店、便利店、標(biāo)準(zhǔn)超市和平價店；同時超市還擁有獨立經(jīng)營的兩個配送中心，城南配送中心和馬群物流配送中心，分別為各個門店提供商品配送服務(wù)。3華潤蘇果超市的現(xiàn)行經(jīng)營戰(zhàn)略分析3.1區(qū)域領(lǐng)先發(fā)展戰(zhàn)略華潤蘇果超市根據(jù)自身的經(jīng)營特點，準(zhǔn)確地進(jìn)行了市場定位，將自己定位于“區(qū)域第一”。由于華潤蘇果超市最先是在江蘇省發(fā)展起來的，因此超市在江蘇省內(nèi)積極實行密集的區(qū)域擴張策略。起步階段，華潤蘇果超市在江蘇省內(nèi)的一些市區(qū)，以南京為重點擴張直營店，擴大自己的品牌影響力；緊接著在省內(nèi)的農(nóng)村地區(qū)采取加盟的方式開設(shè)店鋪。門店的迅速擴張，使得華潤蘇果超市在江蘇省內(nèi)占據(jù)了有利的市場地位。隨后，華潤蘇果超市就瞄準(zhǔn)江蘇省附近的地區(qū)，如安徽、山東等地市場，效仿“南京模式”創(chuàng)新經(jīng)營。3.2多業(yè)態(tài)協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略在受到外資零售企業(yè)的重大沖擊和國內(nèi)零售企業(yè)的突軍異起的雙重影響下，華潤蘇果超市沒有選擇與他們直接競爭抗衡，而是立足于他們不能滿足不同層次消費者的需求的缺點，揚長避短，采取多業(yè)態(tài)的差異化經(jīng)營戰(zhàn)略。3.2.1購物廣場購物廣場是華潤蘇果著力打造的大賣場，選擇在接近中心城區(qū)和大型居住區(qū)，涵蓋了豐富的優(yōu)質(zhì)商品和特有的休閑娛樂功能區(qū)，使顧客享受到“一站式”購物體驗，不再分頭購物，省時便捷，符合現(xiàn)代人高效快捷的生活節(jié)奏。3.2.2社區(qū)店、便利店社區(qū)店是華潤蘇果最別具一格的經(jīng)營業(yè)態(tài)，也是其向其他地區(qū)擴張時首選的業(yè)態(tài)模式。社區(qū)店通常設(shè)住宅區(qū)附近，商品種類大約有2萬種，以居民的日常生活消費品為主。社區(qū)店還有“廚房工程”，提供加工生鮮產(chǎn)品的服務(wù)，打破了原來對生鮮食品的單一經(jīng)營模式，方便了現(xiàn)代居民的生活與購物。便利店也分布在社區(qū)附近，但是規(guī)模比社區(qū)店小，商品種類也沒有社區(qū)店來得多，只有4000種左右，主要是一些少容量、應(yīng)急性的商品，還有一些文具和雜志等小件商品。便利店可以為顧客提供加熱食品、雨傘租借、代郵等服務(wù)，為消費者提供了更加快捷的生活服務(wù)。3.2.3標(biāo)準(zhǔn)超市標(biāo)準(zhǔn)超市是華潤蘇果超市最早經(jīng)營的模式，分布在主次干道，交通便利的地方，同時在社區(qū)的邊緣地區(qū)也有分布，規(guī)模比社區(qū)店小，比便利店稍大，提供的商品種類達(dá)1萬種，彌補了社區(qū)店和便利店不能涉及到的地方。3.2.4“好的”便利店“好的”便利店是華潤蘇果超市創(chuàng)立的新型業(yè)態(tài)經(jīng)營模式，其一般建在商業(yè)區(qū)、商業(yè)辦公樓、高檔住宅區(qū)以及學(xué)校周圍，雖然店鋪規(guī)模比便利店小，但是店內(nèi)的設(shè)計比便利店時尚、高檔，店內(nèi)的商品種類不多，大約2000種，但是這些都是經(jīng)過精心挑選的，滿足了現(xiàn)代消費者個性化的需求。3.2.5平價店平價店也是華潤蘇果超市著重推出的新型業(yè)態(tài)，是購物廣場和折扣店的完美結(jié)合，雖然規(guī)模比購物廣場小，但是商品的種類應(yīng)有盡有，有2萬種左右，包含了服飾、食品等,為消費者提供了一個購買日常生活所需用品的平臺。商店的產(chǎn)品擺放在敞開式的貨架上，方便消費者選購，最重要的是平價店內(nèi)的商品物美價廉，備受消費者的青睞。3.3開拓農(nóng)村市場戰(zhàn)略在國內(nèi)外知名連鎖超市在城市市場中封疆裂土之際，華潤蘇果超市為了避開激烈的市場競爭，選擇了一條“羊腸小道”。它集中發(fā)揮自己的優(yōu)勢力量，長期致力于開發(fā)農(nóng)村市場，開設(shè)在農(nóng)村的店鋪達(dá)到1000多家，占到全部店鋪數(shù)量的60%，其年銷售額中農(nóng)村市場也占了一半的比例。華潤蘇果超市在南京剛起步的時候，就面臨著國內(nèi)外大型連鎖超市的強大競爭壓力，他們憑借現(xiàn)代化管理方法、資金和成熟的商業(yè)運作方法的優(yōu)勢，在市場上占據(jù)了優(yōu)勢，相比之下，華潤蘇果超市無論在哪個方面都是微不足道的。經(jīng)過一系列的調(diào)研，超市的管理者看到了農(nóng)村市場的消費潛力；與此同時，在國家發(fā)布的倡導(dǎo)城市連鎖超市向農(nóng)村發(fā)展的“萬村千鄉(xiāng)”工程的推動下，華潤蘇果超市就將經(jīng)營的重心轉(zhuǎn)向農(nóng)村。華潤蘇果超市通過蘇果品牌的輸出和現(xiàn)代化的營銷方式把連鎖超市引入農(nóng)村市場。超市利用其品牌影響力，吸引商業(yè)企業(yè)加盟，穩(wěn)固市場之后開始擴張直營店。3.4直營＋加盟雙驅(qū)動戰(zhàn)略當(dāng)沃爾瑪?shù)仁澜缌闶蹣I(yè)巨頭主導(dǎo)市場時，華潤蘇果超市立足于自身特點，積極采取直營店和加盟店相結(jié)合的策略，走出一條另類而又本分的應(yīng)對之道。3.4.1品牌輸出，發(fā)展直營店華潤蘇果超市剛開始只在江蘇省內(nèi)的市區(qū)，以南京為重點，開設(shè)直營店。隨著省內(nèi)門店的不斷擴張，知名度的提高，華潤蘇果超市便向附近的安徽等地的市區(qū)開拓直營店。在農(nóng)村地區(qū)主要發(fā)展加盟店，當(dāng)加盟店在當(dāng)?shù)厥袌錾习l(fā)展穩(wěn)固，有了一定的品牌影響力之后，華潤蘇果就會將他們整體收購，發(fā)展成直營店。通過這樣層層推進(jìn)的操作模式，華潤蘇果超市不僅擴大了銷售市場，也更加有效地管理農(nóng)村店鋪，提高了品牌影響力。3.4.2吸引商業(yè)企業(yè)加入，發(fā)展加盟店華潤蘇果超市在向農(nóng)村市場深入的過程中，積極與各個地區(qū)的供銷社合作，采取了特許加盟的方式，發(fā)展加盟店。超市利用當(dāng)?shù)毓╀N社的客戶網(wǎng)絡(luò)資源，再借助自身的品牌影響力、先進(jìn)的管理模式和優(yōu)質(zhì)的商品貨源，讓供銷社整體加盟蘇果，之后對旗下的門店進(jìn)行升級改造，發(fā)展成具有品牌特色的加盟店。在一些供銷網(wǎng)絡(luò)不暢通的地區(qū)，華潤蘇果超市優(yōu)先挑選經(jīng)營條件較為穩(wěn)定且市場前景明朗的農(nóng)村企業(yè)加盟，在它們的示范引領(lǐng)下，讓更多的商業(yè)企業(yè)加盟。4華潤蘇果超市的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新在激烈的國內(nèi)外大型連鎖超市的競爭中，華潤蘇果超市能夠在市場中嶄露頭角，得益于它不斷創(chuàng)新的經(jīng)營戰(zhàn)略。4.1業(yè)態(tài)創(chuàng)新面對激烈的市場競爭，華潤蘇果選擇在業(yè)態(tài)上進(jìn)行創(chuàng)新開發(fā)，多種不同的經(jīng)營業(yè)態(tài)，滿足了不同消費者的需求，同時也避開了與國內(nèi)外大型零售業(yè)的正面市場競爭。通過不同業(yè)態(tài)的協(xié)同發(fā)展，華潤蘇果正在一步步的增強自己的市場競爭力。不僅如此，華潤蘇果超市還在原先的購物廣場、“好的”便利店的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了創(chuàng)新升級，打造出新一代的大賣場、“好的”三代便利店以及社區(qū)店。電商的迅猛發(fā)展為消費者提供了更加方便快捷的“一站式購買”，大賣場的“一站式購買”的優(yōu)勢已經(jīng)漸漸消退，華潤蘇果超市及時對購物廣場進(jìn)行調(diào)整，為消費者帶來更好的線下體驗和服務(wù)，填補了消費者在線上購買的空缺。新一代的大賣場增加了兒童體驗式的項目，為兒童教育與游樂提供服務(wù)；創(chuàng)建了母嬰項目團隊，啟動母嬰?yún)^(qū)；改善現(xiàn)場新鮮食品的加工過程，添加更多的食材和堂食，實現(xiàn)生鮮餐飲化；增設(shè)功能性社區(qū)服務(wù)業(yè)態(tài)，全方面引入干洗、餐飲和老人活動中心等服務(wù)，以便更好地為社區(qū)中的消費者服務(wù)，增加消費者的依賴感?！昂玫摹比憷暝黾恿缩r食服務(wù)，提供盒飯、便當(dāng)、水果等，同時全新的“好的”三代便利店還提供公共交通IC卡自助充值、免費wifi、共享充電寶等全天候的服務(wù)。在便利店的基礎(chǔ)上，華潤蘇果還推出了自助便利店，顧客可以購買到鮮食、飲料等300多種商品。消費者只需要在自助售賣機的屏幕上點擊想要購買的商品，用手機進(jìn)行支付，就可以購買商品；店內(nèi)還設(shè)有桌椅，顧客可以用來堂食或者休息。華潤蘇果超市還將新技術(shù)帶入實體門店，引入自助收銀，消費者可以自行結(jié)賬，方便購物；引入電子價簽，保障了實體門店的商品價格與網(wǎng)上商城的價格同步，避免了因促銷活動帶來的價格不一致的問題。SGhome是社區(qū)店的升級版，在原先社區(qū)店的基礎(chǔ)上，增加了綠色有機食品、保健類食品以及進(jìn)口食品，店內(nèi)還提供轉(zhuǎn)賬、匯款、訂票等服務(wù)。4.2營銷創(chuàng)新新一代的大賣場增加了中高端消費的商品，超市通過提供免費試用、贈品、線下折扣等方式，逐漸地吸引那些過去到高檔商店、專賣店和網(wǎng)上購買的消費者進(jìn)店選購。網(wǎng)購的方便、省時、快捷，多數(shù)的消費群體選擇在網(wǎng)上購物，華潤蘇果超市為制造熱鬧的購物氣氛，經(jīng)常組織一系列大型戶外拍賣、馬戲團、雜技表演等活動，來吸引消費者進(jìn)店購物。同時，在一些節(jié)假日，華潤蘇果超市也會舉行一些與節(jié)日相關(guān)的競賽活動，比如在端午節(jié)，超市會舉行包粽子大賽，對參賽的消費者發(fā)放生活用品、優(yōu)惠券等作為獎品，以此引導(dǎo)消費者進(jìn)店購物。此外華潤蘇果超市根據(jù)消費者的分布情況，提供了多條免費購物車，搭載往返超市內(nèi)購物的消費者。雖然線下是華潤蘇果超市的主戰(zhàn)場，但是它也積極推進(jìn)線上發(fā)展，形成線上線下的全渠道發(fā)展。線上經(jīng)營的華潤蘇果超市，通過與美團、餓了么等外賣平臺合作，將原先單一僅靠店面銷售服務(wù)轉(zhuǎn)化為線上線下相結(jié)合的經(jīng)營模式；通過蘇果APP和“華潤通”發(fā)展線上營銷渠道，消費者可以在蘇果的網(wǎng)上商店進(jìn)行選購商品，送貨到家；引入火星兔子手機自助收銀，顧客只需要打開APP掃描商品碼，加入購物車，一鍵支付，離開超市時將付款碼給工作人員就可以了，實現(xiàn)了方便購物，快速結(jié)賬；“e萬家”平臺的投入使用，顧客只需要掃描進(jìn)口商品電子價簽上的二維碼，填寫詳細(xì)地址，就可以享受收貨上門的服務(wù)，這種不出國門就可以買到國外產(chǎn)品的方式，能吸引多數(shù)消費群體的青睞。4.3管理創(chuàng)新處理好資金流、信息流和物流問題是連鎖超市經(jīng)營制勝的關(guān)鍵。華潤蘇果超市擁有最先進(jìn)的訂貨系統(tǒng)，采購人員可以隨時查看各個供應(yīng)商的動態(tài)信息，及時調(diào)整商品的供貨路徑；還可以實時跟蹤商品在門店的銷售情況，以便更好地制定合理訂貨的數(shù)量，避免庫存積壓和商品供不應(yīng)求帶來的損失。高效的物流配送體系是華潤蘇果超市門店得以擴張的強大支撐。超市擁有自己的三大物流配送中心負(fù)責(zé)各個門店以及社會批發(fā)的商品配送，另外超市會和供應(yīng)商合作，由供應(yīng)商將商品配送至各個門店；外包給第三方物流公司配送和代配也是超市常用的配送方式，幾個配送方式的優(yōu)化使用能夠最大限度地提高配送時效，降低了物流成本。超市開發(fā)了門店移動終端管理，可以實時查詢商品的價格和庫存，管理商品的收貨和退貨，方便各大門店處理與總部、供應(yīng)商、客戶之間的供貨信息問題，提升門店的工作效率。華潤蘇果超市對加盟店的品牌、管理、價格等7個方面實行嚴(yán)格的管控，不斷向加盟店輸出獨到的營銷和管理技術(shù)，幫助解決加盟店在經(jīng)營上遇到的各種難題，創(chuàng)造出了自身經(jīng)營特點的品牌。超市在一些加盟店設(shè)立POS系統(tǒng)，讀取商品銷售信息，加強對商品單品管理；除此之外，總部還設(shè)有專門的機構(gòu)，對加盟店進(jìn)行分區(qū)域的監(jiān)督檢查，督促加盟店嚴(yán)格把關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量，取消不符合經(jīng)營要求的門店的加盟資格。為了實現(xiàn)“蘇果無假貨”的經(jīng)營理念，華潤蘇果超市從供貨源頭開始，嚴(yán)格把控商品貨源。尤其是生鮮食品，蘇果超市會派專門的檢測人員在現(xiàn)場對肉類、蔬菜等生鮮產(chǎn)品進(jìn)行檢測，拒絕簽收不符合標(biāo)準(zhǔn)的；要求供應(yīng)商用冷鏈車運輸以確保商品的新鮮度。加盟店的貨源由總部統(tǒng)一配送或者是由總部認(rèn)可的供應(yīng)商直接配送，并行嚴(yán)格的抽查，從根本上杜絕假冒偽劣產(chǎn)品，保證商品質(zhì)量。在電商的攻擊下，實體超市利用生鮮食品重實效的特征，調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)來保護自己。華潤蘇果超市也意識到直接從供應(yīng)商處采購，不僅價格偏高，而且受生鮮食品季節(jié)性的限制，需要不斷尋找提供當(dāng)季生鮮產(chǎn)品的供應(yīng)商，再談合作，過程繁雜，影響生鮮產(chǎn)品的銷量，將生鮮由聯(lián)營轉(zhuǎn)為自營，直接從農(nóng)戶生產(chǎn)基地采購，并建立生鮮基地，引入高品質(zhì)生鮮產(chǎn)品，保證生鮮產(chǎn)品的安全、新鮮，降低成本。4.4激勵機制創(chuàng)新華潤蘇果超市為了提高員工工作的積極性，引入“合伙人機制”，各個部門將利潤的超額部分分配給部門員工，以此激勵員工，提高員工工作的積極性，增加超市的銷售額。保證商品的質(zhì)量是華潤蘇果超市經(jīng)營的初心。超市會對商品質(zhì)量高、長期合作的供應(yīng)商提高返利或折扣，加強與他們的合作。培養(yǎng)顧客的忠誠度，增加回頭客是華潤蘇果超市實現(xiàn)創(chuàng)收的重要途徑。超市在線上推出了會員積分制度，通過線上商城的購物的每個消費者都將根據(jù)消費金額獲得相應(yīng)的會員積分，可以用來兌換小獎品。在會員專區(qū)，還設(shè)有搖一搖、大轉(zhuǎn)盤等會員活動，只要達(dá)到一定的消費金額或者積分就可以參與，增加了消費者的購物樂趣。5對同業(yè)態(tài)超市的啟示華潤蘇果超市在創(chuàng)新中不斷前進(jìn)，以新零售商業(yè)模式創(chuàng)新，從傳統(tǒng)的零售超市不斷升級轉(zhuǎn)型，提升自身的綜合實力，取得了有目共睹的發(fā)展成績。在零售超市激烈競爭的處境下，同業(yè)態(tài)超市可以借鑒華潤蘇果超市成功的營銷戰(zhàn)略，在自身發(fā)展的基礎(chǔ)上，適當(dāng)?shù)卣{(diào)整戰(zhàn)略，爭取更高的經(jīng)營成績。5.1合理發(fā)展不同業(yè)態(tài)的門店在電商發(fā)展如火如荼的時代，傳統(tǒng)的零售業(yè)表現(xiàn)出低迷的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。國內(nèi)外大型零售業(yè)開始創(chuàng)新改革，多種業(yè)態(tài)門店協(xié)同發(fā)展，以此來滿足不同類型消費者的購物需求，優(yōu)化消費者的購物體驗，將顧客帶回實體店。不僅僅是華潤蘇果超市推出了5種不同業(yè)態(tài)的門店；蘇寧陸續(xù)推出了蘇寧廣場、蘇寧易購生活廣場、蘇鮮生等“兩大兩小多?！钡亩喾N不同業(yè)態(tài)門店；永輝超市也推出了紅標(biāo)店、綠標(biāo)店、超級物種等5種業(yè)態(tài)門店。同業(yè)態(tài)超市要密切關(guān)注營銷環(huán)境的變化，順應(yīng)時代發(fā)展的潮流，不斷進(jìn)行多業(yè)態(tài)門店的創(chuàng)新。目前我國正處于轉(zhuǎn)型發(fā)展時期，以新零售為代表的消費升級以悄然成為發(fā)展趨勢，同業(yè)態(tài)超市要抓住新零售發(fā)展的契機，進(jìn)行新零售下營銷戰(zhàn)略的布局，通過商業(yè)模式的創(chuàng)新謀求長遠(yuǎn)的發(fā)展。5.2發(fā)展線上線下相融合的營銷渠道隨著市場和消費者需求的發(fā)展，零售企業(yè)很難依靠單一的線上或線下的零售渠道來維持經(jīng)營。在新零售的背景下，線上線下不再是單一、分離的，而是有機統(tǒng)一的，無論是在線上還是線下線下，商品的種類、價格和促銷活動、售后服務(wù)都是一樣的，線下的實體店更多的是讓消費者去體驗，在線上查找和購買。華潤蘇果超市在線下門店不斷擴張的同時，線上也積極通過蘇果app、“e萬家”“華潤通”實現(xiàn)銷售額的創(chuàng)收；蘇寧合理發(fā)展線下直營店和線上的蘇寧易購app；永輝超市采取線下門店與線上永輝生活app、京東永輝官方旗艦店相結(jié)合，拓寬銷售渠道。電商的發(fā)展改變了傳統(tǒng)零售企業(yè)的營銷渠道，由單一的線下或者線上經(jīng)營轉(zhuǎn)變?yōu)榫€上線下協(xié)同經(jīng)營，毫無疑問，線上線下的全渠道營銷是零售企業(yè)未來的發(fā)展方向。同業(yè)態(tài)超市要吸取已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型的零售超市的經(jīng)營，結(jié)合自身需要，合理開展線上線下的營銷活動。5.3自行管理配送中心以降低庫存配送中心的配送時效，銷售與庫存的關(guān)系是影響連鎖超市經(jīng)營的關(guān)鍵因素。為了提供配送中心的配送效率，處理好銷售與庫存的關(guān)系，各個大型連鎖超市紛紛自行建立、管理配送中心。華潤蘇果超市獨立建立管理馬群物流配送中心、城南物流配送中心以及麒麟門小規(guī)格物流，三個配送中心的結(jié)合使用，大大降低了各個門店的庫存積壓，保證了生鮮食品的質(zhì)量；永輝超市在各個市區(qū)都設(shè)有配送中心，在福州有永輝物流配配送中心、在成都有永輝彭州物流配送中心等，通過原廠綜合配送可以最大限度地縮短配送時間；沃爾瑪在中國的華南、華東以及西部地區(qū)都設(shè)有配送物流中心，其配送中心使用了最先進(jìn)的全球物流系統(tǒng)來提高配送的準(zhǔn)確性和效率。同業(yè)態(tài)超市在經(jīng)營之外，若有余力，可以獨立建立和管理配送中心，不僅可以降低庫存和成本，更重要的是可以保證商品的質(zhì)量，尤其是生鮮產(chǎn)品。5.4積極采取激勵措施激勵員工和顧客零售業(yè)作為一種服務(wù)業(yè)，員工的精神面貌、態(tài)度等對影響一個門店的形象，激情、飽滿的服務(wù)態(tài)度會給顧客留下深刻的印象，增加回購率；同時，一些優(yōu)惠活動也會激發(fā)顧客的購買欲望。華潤蘇果超市通過“生鮮合伙人”制度，激發(fā)員工的工作積極性，給消費者制定會員制度，增加顧客的回購率；沃爾瑪超市對員工的薪酬采取多種制度相結(jié)合的方法，有利益分享，把超市目標(biāo)利潤的超額部分分給每一個員工，員工可以以低于市場的價格購買超市股票，讓員工切實感受到歸屬感；“天天平價”的定價策略，為沃爾瑪贏得了廣大的消費群體；永輝超市通過“合伙人”制、股權(quán)激勵和職位晉升的方法，讓員工真正體會到自己與超市的內(nèi)在聯(lián)系，調(diào)動員工的工作滿意度；顧客在會員制度和促銷活動的促使下也會不斷進(jìn)店選購。企業(yè)善待員工，員工善待顧客，顧客才會去而復(fù)返。同業(yè)態(tài)超市要采取相應(yīng)策略激勵員工，調(diào)整員工的工作態(tài)度，激發(fā)他們的工作的自主性和積極性，用他們真誠的態(tài)度服務(wù)顧客，從而慢慢地培養(yǎng)顧客的忠誠度。6結(jié)論在新零售這個充滿機遇和挑戰(zhàn)的時代，傳統(tǒng)零售業(yè)如果墨守成規(guī)，將止步不前，甚至面臨淘汰。華潤蘇果超市緊跟新零售發(fā)展的腳步，積極改變創(chuàng)新，與時俱進(jìn)，打造擁有自身特色的行業(yè)品牌，其成功的經(jīng)驗也給同業(yè)態(tài)超市帶來借鑒意義。

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