IPD研發(fā)管理體系總體介紹

中國企業(yè)研發(fā)管理的十大典型問題:

1.缺乏系統(tǒng)、正確的研發(fā)理念

2.缺乏前瞻性、有效的產(chǎn)品規(guī)劃

3.在開發(fā)過程中缺乏業(yè)務(wù)決策評(píng)審

4.職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門的協(xié)作

5.不規(guī)范、不一致、接力式/串行的產(chǎn)品開發(fā)流程

6.項(xiàng)目管理薄弱（包括進(jìn)度、質(zhì)量、成本、風(fēng)險(xiǎn)等）

7.技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)未分離，缺乏技術(shù)規(guī)劃與運(yùn)作機(jī)制

8.缺乏CBB（共用模塊）與經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累及共享機(jī)制

9.缺乏有效的培養(yǎng)機(jī)制，研發(fā)人員的職業(yè)化素質(zhì)不足

10.缺乏有效的研發(fā)績效管理與激勵(lì)機(jī)制中國企業(yè)研發(fā)管理體系建設(shè)的路標(biāo):

越來越多優(yōu)秀的中國企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到需要遵循“總體規(guī)劃、分步實(shí)施”的原則，分階段建設(shè)研發(fā)管理體系，以持續(xù)提升研發(fā)能力。

引進(jìn)和實(shí)施IPD（集成產(chǎn)品開發(fā))體系

IPD是什么？IPD（IntegratedProductDevelopment：集成產(chǎn)品開發(fā)）是一套業(yè)界領(lǐng)先的研發(fā)管理思想、模式和方法。它是在Stage-Gate、PACE等研發(fā)管理模式得基礎(chǔ)上，經(jīng)過IBM等著名企業(yè)實(shí)踐總結(jié)出來的樣啊管理解決方案。

IPD核心思想：

1.產(chǎn)品開發(fā)是投資行為

2.基于市場(chǎng)的創(chuàng)新

3.基于平臺(tái)的異步開發(fā)模式及重用策略

4.技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)相分離

5.跨部門協(xié)同

6.結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程

7.產(chǎn)品線、資源線并重

8.職業(yè)化的人才梯隊(duì)建設(shè)

IPD的整體框架：為什么需要產(chǎn)品戰(zhàn)略？

產(chǎn)品戰(zhàn)略是新產(chǎn)品開發(fā)的起點(diǎn)，指引產(chǎn)品開發(fā)的方向。

缺乏產(chǎn)品戰(zhàn)略，企業(yè)將缺乏明確的方向和目標(biāo)，也難以找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法和公司可能成功的原因。

缺乏產(chǎn)品戰(zhàn)略，企業(yè)將盲目進(jìn)入過多的產(chǎn)品領(lǐng)域，導(dǎo)致產(chǎn)品線過多、資源分散，因此喪失在一些重要領(lǐng)域獲得成功的機(jī)會(huì)。

缺乏產(chǎn)品戰(zhàn)略，企業(yè)將眼光過分集中于個(gè)體產(chǎn)品，而對(duì)產(chǎn)品平臺(tái)的重視不夠，不能共享技術(shù)和組件，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)效率低下。產(chǎn)品戰(zhàn)略是什么？

產(chǎn)品戰(zhàn)略是一個(gè)分層次的戰(zhàn)略體系，包括：核心戰(zhàn)略愿景、產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略和產(chǎn)品線戰(zhàn)略，為具體的產(chǎn)品線規(guī)劃和產(chǎn)品開發(fā)工作指明方向。如何建立產(chǎn)品戰(zhàn)略體系？

漢捷通過咨詢、培訓(xùn)等服務(wù)形式，幫助企業(yè)建立明確的核心戰(zhàn)略愿景；幫助企業(yè)分析核心技術(shù)要素及其發(fā)展趨勢(shì)和產(chǎn)品平臺(tái)架構(gòu)，建立產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略；幫助企業(yè)分析并明確優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，明確產(chǎn)品線戰(zhàn)略。同時(shí)向企業(yè)傳授產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃方法和工具，提升企業(yè)研發(fā)管理人員的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃能力。為什么需要市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃？

市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃是落實(shí)產(chǎn)品戰(zhàn)略方向、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)的重要方法。缺乏市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃，企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略仍停留在紙面上，或者停留在公司領(lǐng)導(dǎo)的頭腦中，無法落實(shí)到產(chǎn)品開發(fā)工作中去。缺乏市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃，企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)將缺乏總體路線，企業(yè)總是試圖同時(shí)開發(fā)過多的產(chǎn)品，產(chǎn)品開發(fā)缺乏優(yōu)先順序，產(chǎn)品開發(fā)主次不清、重點(diǎn)不突出。缺乏市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃，產(chǎn)品升級(jí)換代也缺乏妥善的時(shí)間順序安排。市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃是什么？

市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃是一套系統(tǒng)的方法，用于對(duì)廣泛的機(jī)會(huì)進(jìn)行選擇收縮，制定出一套以市場(chǎng)為中心的、能夠帶來最佳業(yè)務(wù)成果的產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃。市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃主要包括理解市場(chǎng)、細(xì)分市場(chǎng)、組合分析、制定業(yè)務(wù)計(jì)劃四大步驟：市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃運(yùn)用嚴(yán)格、規(guī)范的方法對(duì)市場(chǎng)走勢(shì)及客戶的要求及需求進(jìn)行分析，創(chuàng)建合理的市場(chǎng)細(xì)分規(guī)則，對(duì)要投資和取得領(lǐng)先地位的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行選擇和優(yōu)先級(jí)排序，通過評(píng)估細(xì)分市場(chǎng)優(yōu)先級(jí)、分析細(xì)分市場(chǎng)客戶需求特征，發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，產(chǎn)生新產(chǎn)品開發(fā)構(gòu)思，最終制定可盈利、可執(zhí)行的產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃和產(chǎn)品開發(fā)路標(biāo)規(guī)劃，以指導(dǎo)和驅(qū)動(dòng)新產(chǎn)品包的開發(fā)。企業(yè)如何建立市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃體系

漢捷通過咨詢、培訓(xùn)等服務(wù)形式，幫助企業(yè)建立規(guī)范的市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃流程，建立起負(fù)責(zé)市場(chǎng)管理和產(chǎn)品規(guī)劃工作的組織機(jī)構(gòu)和跨部門團(tuán)隊(duì)。向企業(yè)傳授市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃的方法和工具，提升企業(yè)研發(fā)管理人員的市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃能力。高效研發(fā)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)

高效的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)具有以下特征：1.全面支持產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品平臺(tái)和技術(shù)開發(fā)等工作開展。

2.高效的決策

3.組織間能夠十分有效、又非常自如地進(jìn)行溝通

4.有利于多項(xiàng)任務(wù)并行開展和運(yùn)行高效研發(fā)組織結(jié)構(gòu)的形式

跨部門的團(tuán)隊(duì)是高效研發(fā)體系普遍采用的組織模式，常見的跨部門團(tuán)隊(duì)包括：1.負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)決策評(píng)審的決策團(tuán)隊(duì)－IPMT

2.負(fù)責(zé)市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃的組合管理團(tuán)隊(duì)－PMT

3.負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)－PDT

4.負(fù)責(zé)產(chǎn)品平臺(tái)與技術(shù)開發(fā)的技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)－TDT等?？绮块T研發(fā)團(tuán)隊(duì)示例：產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)－PDT是一個(gè)三層結(jié)構(gòu)的跨部門團(tuán)隊(duì)，分別為：核心小組組長、核心組、外圍組。PDT團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)如下圖所示：PDT團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)

如何建立高效的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)

漢捷咨詢幫助企業(yè)建立高效運(yùn)作的組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行明確的職責(zé)劃分，建立起各個(gè)跨部門團(tuán)隊(duì)，明確團(tuán)隊(duì)成員職責(zé)，明確跨部門團(tuán)隊(duì)與職能部門之間的關(guān)系，從而保障產(chǎn)品戰(zhàn)略、、市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品平臺(tái)和技術(shù)開發(fā)等各項(xiàng)工作的高效運(yùn)作。為什么要建立結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程？

企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)流程往往結(jié)構(gòu)化程度明顯不足：1.開發(fā)產(chǎn)品沒有一個(gè)“統(tǒng)一方法”；

2.產(chǎn)品開發(fā)流程是局限于研發(fā)工作的部門流程，而不是面向市場(chǎng)、面向客戶的全流程；

3.產(chǎn)品開發(fā)流程是基于職能部門分割的串行的流程；

4.產(chǎn)品開發(fā)流程缺乏明確的階段劃分和層次劃分；

5.職責(zé)界定不清晰，理解不統(tǒng)一；

6.術(shù)語和定義不一致。當(dāng)面臨這些問題時(shí)，建立結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程成為必然。通過建立結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程：1.建立面向市場(chǎng)、面向客戶的全流程，及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)/客戶需求，有效管理需求變更，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期；

2.串行開發(fā)流程轉(zhuǎn)變?yōu)椴⑿虚_發(fā)流程；

3.有助于通過建立工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)工作產(chǎn)品與過程進(jìn)行檢查與控制，保證產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量；

4.有助于制定準(zhǔn)確的計(jì)劃并依據(jù)計(jì)劃進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)了解項(xiàng)目狀況，并采取糾正措施；

5.有助于降低溝通和澄清理解偏差的成本。結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程

遵循結(jié)構(gòu)化，并行工程的原則，建立產(chǎn)品開發(fā)主流程、各階段流程、子流程、指導(dǎo)書/模板四個(gè)層次的流程體系，保證產(chǎn)品開發(fā)“又好又快”地運(yùn)行。產(chǎn)品開發(fā)子流程體系研發(fā)項(xiàng)目管理存在的問題

◆時(shí)間估計(jì)不準(zhǔn)確，總體進(jìn)度計(jì)劃缺乏完整性，也得不到及時(shí)修正；

◆職能部門各自制定進(jìn)度表，計(jì)劃銜接性差，造成實(shí)際工作經(jīng)常脫節(jié)；

◆進(jìn)展情況得不到及時(shí)匯報(bào)，缺乏有效的監(jiān)控措施和手段；

◆對(duì)成本目標(biāo)缺乏關(guān)注，也沒有有效的降低設(shè)計(jì)成本的方法；

◆對(duì)風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，缺乏預(yù)防措施；

◆資源管理頭緒多，尤其是在矩陣結(jié)構(gòu)下，更是無所適從；

◆質(zhì)量管理比較薄弱，需求定義不完整、不準(zhǔn)確、不清晰，產(chǎn)品測(cè)試和技術(shù)評(píng)審有效性不足。研發(fā)項(xiàng)目管理體系

1.建立以產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD流程）為基礎(chǔ)的，集成了項(xiàng)目管理模式、IT及跨部門團(tuán)隊(duì)的研發(fā)項(xiàng)目管理體系；

2.建立跨部門的、端到端（E2E）的項(xiàng)目計(jì)劃體系，并分層實(shí)施、分層監(jiān)控；

3.建立全面的項(xiàng)目管理體系，涵蓋質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、溝通、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等；分層實(shí)施、分層監(jiān)控IPD流程與項(xiàng)目管理流程間的關(guān)系IPD項(xiàng)目管理是一個(gè)集成的管理模式什么是產(chǎn)品平臺(tái)？

產(chǎn)品平臺(tái)是整個(gè)系列產(chǎn)品所采用的共同要素，特別是基本的決定性技術(shù)的集合，平臺(tái)組成要素包括公用的系統(tǒng)架構(gòu)，關(guān)鍵技術(shù)，可重用的、支撐該架構(gòu)的組件、零部件。下圖勾勒出技術(shù)平臺(tái)和產(chǎn)品平臺(tái)支撐產(chǎn)品線、進(jìn)而支持具體產(chǎn)品開發(fā)的通用方案。為什么要建立產(chǎn)品平臺(tái)、實(shí)施技術(shù)開發(fā)？

1.產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略使得公司高層聚焦于關(guān)鍵的決策，而不是個(gè)別產(chǎn)品，可以產(chǎn)生杠桿的作用；

2.產(chǎn)品平臺(tái)決定了產(chǎn)品的主要差異性和成本結(jié)構(gòu)，從根本上決定產(chǎn)品成敗，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成要素之一；

3.產(chǎn)品平臺(tái)涵蓋了系列產(chǎn)品的大量公用要素，具體產(chǎn)品所需的新開發(fā)工作量迅速下降，節(jié)省研發(fā)的資源投入，縮短產(chǎn)品上市周期，改善產(chǎn)品質(zhì)量，減少維護(hù)工作量，提高用戶滿意度；

4.技術(shù)開發(fā)先于產(chǎn)品開發(fā)的異步開發(fā)模式，有利于關(guān)鍵技術(shù)在公司范圍內(nèi)獲得重用，降低產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和相互依賴性。

漢捷如何幫助客戶建立產(chǎn)品平臺(tái)與技術(shù)開發(fā)體系？

針對(duì)企業(yè)普遍存在的缺乏明確產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃、平臺(tái)薄弱和缺少核心技術(shù)、平臺(tái)的繼承性不夠、缺乏技術(shù)開發(fā)機(jī)制、未能將產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)相分離等問題，漢捷咨詢根據(jù)集成產(chǎn)品開發(fā)的優(yōu)秀思想，總結(jié)了一整套產(chǎn)品平臺(tái)和技術(shù)開發(fā)實(shí)施的方法，幫助企業(yè)建立并管理自己的產(chǎn)品平臺(tái)，包括技術(shù)平臺(tái)和產(chǎn)品平臺(tái)的建立、平臺(tái)有效性的評(píng)估和度量、平臺(tái)的運(yùn)作機(jī)制、技術(shù)開發(fā)規(guī)劃、CBB重用機(jī)制，以及平臺(tái)化開發(fā)的組織運(yùn)作模式，并注意將產(chǎn)品平臺(tái)、技術(shù)開發(fā)體系與集成產(chǎn)品開發(fā)框架的其他要素，包括市場(chǎng)管理和產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)流程、跨部門團(tuán)隊(duì)等有機(jī)結(jié)合，共同構(gòu)建企業(yè)高效的研發(fā)體系。你的企業(yè)是否需要技術(shù)研發(fā)管理？

序號(hào)

問

題

檢查項(xiàng)（Y/N)

1企業(yè)產(chǎn)品缺少核心競(jìng)爭(zhēng)力或不設(shè)壁壘，容易被別的企業(yè)仿制

2在產(chǎn)品開發(fā)過程中，總遇到技術(shù)難題，企業(yè)失去搶占市場(chǎng)的先機(jī)

3多個(gè)開發(fā)項(xiàng)目都開發(fā)相近的技術(shù)模塊

4在不知覺中侵犯了知識(shí)產(chǎn)權(quán)而被起訴

5企業(yè)創(chuàng)新是靠某些人的靈光乍現(xiàn)

6產(chǎn)品開發(fā)面向市場(chǎng)，技術(shù)開發(fā)面向技術(shù)先進(jìn)

7對(duì)技術(shù)開發(fā)人員難以開課或干脆不考核，員工積極性不強(qiáng)

8對(duì)技術(shù)項(xiàng)目過程和進(jìn)度沒有管理

9誰來決策、誰來開發(fā)技術(shù)責(zé)任不清

10技術(shù)開發(fā)沒有路標(biāo)規(guī)劃可以遵循，跟在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后面進(jìn)行技術(shù)研發(fā)

11沒有專門的團(tuán)隊(duì)/機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)技術(shù)開發(fā)，研發(fā)人員基本上只關(guān)注產(chǎn)品開發(fā)

12缺乏技術(shù)積累和儲(chǔ)備，技術(shù)發(fā)展跟不上市場(chǎng)要求和產(chǎn)品開發(fā)的需要

13其他

技術(shù)研發(fā)體系（MOT）是產(chǎn)品開發(fā)的基礎(chǔ)性支撐體系，是企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。技術(shù)研發(fā)輸出技術(shù)平臺(tái)與貨架技術(shù)，產(chǎn)品在其基礎(chǔ)上進(jìn)行集成開發(fā)。

發(fā)人力資源管理總體目標(biāo)

針對(duì)研發(fā)工作及研發(fā)人員的特點(diǎn)，建立研發(fā)人員的素質(zhì)模型和技術(shù)晉升通道，通過績效評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，培養(yǎng)職業(yè)化的研發(fā)人才梯隊(duì)。研發(fā)人員的特點(diǎn)和素質(zhì)模型

研發(fā)人員的特點(diǎn)：邏輯思維能力強(qiáng)、獨(dú)立貢獻(xiàn)者很多、技術(shù)導(dǎo)向性明顯、流動(dòng)意向明顯、績效差異巨大。研發(fā)人員的素質(zhì)模型（素質(zhì)模型：是在特定的工作環(huán)境中，工作績優(yōu)者的特征）往往包含以下幾種素質(zhì)：不同企業(yè)，研發(fā)人員的素質(zhì)模型也會(huì)有較大差異。企業(yè)識(shí)別出素質(zhì)模型后，可充分運(yùn)用于對(duì)人才的招募、培養(yǎng)、晉升管理等方面。

研發(fā)人員的任職資格管理和第二晉升通道

不同研發(fā)人員的技能和績效差別巨大，需要建立技術(shù)晉升通道，以利研發(fā)人員的培養(yǎng)和激勵(lì)。研發(fā)人員的晉升通道（舉例）：研發(fā)績效管理

1.針對(duì)以下三類主體建立相應(yīng)的績效管理體系●公司/BU的研發(fā)績效—更注重結(jié)果績效，并體現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)

●項(xiàng)目級(jí)的研發(fā)績效—結(jié)果績效與過程績效并重

●研發(fā)人員的績效管理—側(cè)重過程績效2.研發(fā)KPI的設(shè)計(jì)KPI設(shè)計(jì)“七步法”—要點(diǎn)是基于上級(jí)戰(zhàn)略，并體現(xiàn)流程導(dǎo)向研發(fā)人員的激勵(lì)

應(yīng)建立以任職等級(jí)為基礎(chǔ)的薪酬體系，如下示意圖：1.薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)于研發(fā)人員,通常采用“較高的固定薪酬+較低的浮動(dòng)薪酬”。實(shí)際薪酬結(jié)構(gòu)的選擇

應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、內(nèi)外部環(huán)境（如:人員結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)狀況、人力市場(chǎng)等）,適時(shí)調(diào)整。2.浮動(dòng)薪酬（獎(jiǎng)金）

可選擇的獎(jiǎng)金形式：項(xiàng)目獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)、效益提成等。3.長期激勵(lì)針對(duì)核心研發(fā)人員實(shí)行長期激勵(lì)，如：員工持股、股票期權(quán)等。4.非物質(zhì)激勵(lì)榮譽(yù)、表揚(yáng)、認(rèn)可等非物質(zhì)激勵(lì)，往往是研發(fā)人員的重要激勵(lì)因素研發(fā)IT平臺(tái)建設(shè)須遵循“先流程重組，后IT化”、“先規(guī)劃，后實(shí)現(xiàn)”的原則。幫助客戶制定前瞻性的研發(fā)IT策略及規(guī)劃、選擇IT軟件平臺(tái)，協(xié)助研發(fā)IT軟件提供商將研發(fā)流程、產(chǎn)品數(shù)據(jù)IT化。

研發(fā)IT平臺(tái)規(guī)劃

項(xiàng)目及工作流程管理IT平臺(tái)構(gòu)建研發(fā)管理體系淺析當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，產(chǎn)品研發(fā)的地位越發(fā)日益提升，自主創(chuàng)新已成為每個(gè)企業(yè)賴以生存的根本，產(chǎn)品研發(fā)成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵。從具體數(shù)據(jù)來看，80年代中期，新產(chǎn)品僅代表著企業(yè)33%的年銷售額和22%的利潤，90年代達(dá)到企業(yè)50%的年銷售額和40%的利潤。而當(dāng)今，則增長至60%以上的年銷售額和50%以上的利潤。因此，如何快速高效地開發(fā)新產(chǎn)品，不斷獲取新的利潤增長點(diǎn)，是保持企業(yè)良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)和保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重點(diǎn)。而當(dāng)前，中國企業(yè)在研發(fā)方面面臨著非常具體的管理挑戰(zhàn)。如何建立研發(fā)創(chuàng)新體制，如何切實(shí)提高研發(fā)管理水平，如何持續(xù)優(yōu)化研發(fā)管理模式必將是目前中國自主研發(fā)企業(yè)最優(yōu)先考慮的核心問題。研發(fā)管理是一個(gè)完整的管理體系，從結(jié)構(gòu)上來講，它主要由四個(gè)方面的內(nèi)容構(gòu)架而成：管理流程與工作流程、組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)置、項(xiàng)目及管道管理(項(xiàng)目資源的優(yōu)化與篩選)、績效管理。如下圖1所示：在實(shí)際工作中，我們首先要明確，要建立進(jìn)行高效的研發(fā)管理，需要建立怎樣的一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)和工作團(tuán)隊(duì)，彼此之間如何進(jìn)行分工與協(xié)作，管理的層次關(guān)系是怎樣的，以及以怎樣的方式去組織每項(xiàng)研發(fā)項(xiàng)目等等。明確分工，明確責(zé)權(quán)，是進(jìn)行工作的前提。其次，需要明確研發(fā)項(xiàng)目管理的各個(gè)階段劃分，明確工作的方式和步驟，建立工作規(guī)則和規(guī)范，建立相應(yīng)的業(yè)務(wù)制度。通過規(guī)范化的管理，建立適度的結(jié)構(gòu)化工作流程。然后，針對(duì)研發(fā)項(xiàng)目目前存在的普遍問題，強(qiáng)調(diào)根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展情況，在不同的階段根據(jù)不同的情況和準(zhǔn)則對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行重新評(píng)估和甄選。進(jìn)行有效的管道管理和實(shí)時(shí)的監(jiān)控，避免資源的浪費(fèi)，及時(shí)將不良項(xiàng)目進(jìn)行終止或轉(zhuǎn)移。最后，不能忽視的是績效考核體系的建立，它是企業(yè)正常運(yùn)作的重要保障，是激勵(lì)企業(yè)員工提高工作效率，保持工作熱情的重要手段。針對(duì)一個(gè)先進(jìn)的，比較新的管理理念和管理方法，績效管理尤其重要。所有的研發(fā)管理必須是在研發(fā)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行，所有的工作必須符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和研發(fā)管理戰(zhàn)略。在保證研發(fā)項(xiàng)目順利進(jìn)行的同時(shí)，項(xiàng)目管理、人員管理、資金管理、知識(shí)管理也是不可缺少的組成部分。信息技術(shù)更是進(jìn)一步提升企業(yè)管理水平的有效工具。一、研發(fā)管理戰(zhàn)略挑戰(zhàn)目前中國是人口最多，經(jīng)濟(jì)增長最快速的發(fā)展中國家。許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)測(cè)，中國大陸的GDP可能在20年內(nèi)趕上美國，中國品牌的產(chǎn)品將普遍出現(xiàn)在全球市場(chǎng)上。雖然外界對(duì)于中國未來的預(yù)測(cè)是令國人興奮的，不過現(xiàn)實(shí)上中國企業(yè)的生產(chǎn)力與國際競(jìng)爭(zhēng)力正陷入持續(xù)成長的瓶頸。原因是，過去的經(jīng)濟(jì)成長依托于低成本勞動(dòng)力、大量耗能污染、不重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)的粗放經(jīng)營模式，出口又主要依賴外資與跨國企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)，而數(shù)量龐大的中國本土企業(yè)，卻大都欠缺自主技術(shù)創(chuàng)新能力。因此，中國企業(yè)未來在國內(nèi)市場(chǎng)與國際市場(chǎng)都將遭遇競(jìng)爭(zhēng)的困境。中國擁有龐大的內(nèi)需市場(chǎng)，這是天然的優(yōu)勢(shì)，但卻造成企業(yè)慣于采取低成本的產(chǎn)品模仿研發(fā)戰(zhàn)略，將經(jīng)營重點(diǎn)放在市場(chǎng)營銷而省略研發(fā)創(chuàng)新的支出。不過，隨著市場(chǎng)更加對(duì)外開放，跨國企業(yè)也能有效率的進(jìn)入中國市場(chǎng)時(shí)，中國企業(yè)的低成本生產(chǎn)與獨(dú)占國內(nèi)市場(chǎng)渠道優(yōu)勢(shì)將逐漸喪失，而技術(shù)創(chuàng)新能力不足就會(huì)成為致命的弱點(diǎn)。顯然中國企業(yè)必須要重新檢視經(jīng)營戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略，調(diào)整研發(fā)創(chuàng)新在經(jīng)營戰(zhàn)略中的地位，同時(shí)中國經(jīng)理人也需要認(rèn)識(shí)研發(fā)創(chuàng)新的功能角色，為企業(yè)研擬適當(dāng)?shù)募夹g(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，并發(fā)展有效管理研發(fā)活動(dòng)的能力?；仡櫹冗M(jìn)國家研發(fā)管理模式演進(jìn)的進(jìn)程，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的中國企業(yè)，研發(fā)與日常營運(yùn)幾乎完全分隔，相當(dāng)于先進(jìn)國家的第一代研發(fā)管理階段。而過去十年推動(dòng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，中國企業(yè)主要專注于發(fā)展國內(nèi)市場(chǎng)，產(chǎn)品技術(shù)大都自國外移轉(zhuǎn)，更多采取低成本的模仿改進(jìn)研發(fā)戰(zhàn)略，普遍不重視技術(shù)創(chuàng)新能力的養(yǎng)成。這種業(yè)務(wù)營銷主導(dǎo)，技術(shù)研發(fā)扮演支持與配合角色的階段，應(yīng)該等同先進(jìn)國家的第二代研發(fā)管理。不過未來中國企業(yè)發(fā)展面對(duì)的主要瓶頸，更多將來自于是技術(shù)能力不足。因此，中國企業(yè)迫切需要進(jìn)入第三代研發(fā)管理，以自主技術(shù)創(chuàng)新能力來創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。中國是一個(gè)發(fā)展中國家，技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)發(fā)展的路徑并不完全相同于先進(jìn)國家。再加上發(fā)展中國家企業(yè)的技術(shù)資源能力本來就較為薄弱，又面臨已跨入第四代研發(fā)的跨國企業(yè)強(qiáng)大技術(shù)優(yōu)勢(shì)壓力，因此中國企業(yè)的第三代研發(fā)戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)設(shè)法在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中尋求差異化的特色。同時(shí)，對(duì)每個(gè)單獨(dú)的企業(yè)而言，研發(fā)管理戰(zhàn)略是研發(fā)項(xiàng)目管理體系建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)和重要指導(dǎo)。在制定研發(fā)管理戰(zhàn)略時(shí)，除了要明確較長時(shí)間內(nèi)(通常是3-5年)的研發(fā)管理戰(zhàn)略規(guī)劃之外，還需要建立研發(fā)項(xiàng)目選擇與評(píng)價(jià)的體系和標(biāo)準(zhǔn)。因此，研發(fā)管理戰(zhàn)略對(duì)于中國自主研發(fā)的企業(yè)能否選擇適合自身能力和市場(chǎng)環(huán)境的研發(fā)項(xiàng)目有著非常重要的影響。二、研發(fā)流程管理體系流程管理體系是研發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作和管理的手段。一個(gè)良好的流程管理體系能有效地提高項(xiàng)目運(yùn)作效率、降低項(xiàng)目成本、控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)等等。例如，通過流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化剔除冗余環(huán)節(jié)和不必要的步驟，或者將項(xiàng)目的串行流程改為并行流程等措施將提高項(xiàng)目效率，加快項(xiàng)目進(jìn)度;而通過在流程中建立適當(dāng)?shù)年P(guān)鍵控制點(diǎn)—流程節(jié)點(diǎn)―可以充分地降低項(xiàng)目決策、管理和執(zhí)行等方面風(fēng)險(xiǎn)，提高研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)管控能力。研發(fā)項(xiàng)目管理流程管理體系的建設(shè)，應(yīng)當(dāng)涵蓋整個(gè)項(xiàng)目開發(fā)過程的主要管理要素，以保證對(duì)項(xiàng)目管理的全面和系統(tǒng)。如下圖2所示：圖2研發(fā)規(guī)劃流程此外，為保證流程管理體系的有效運(yùn)作，研發(fā)項(xiàng)目管理流程，管理體系應(yīng)當(dāng)是規(guī)范化、結(jié)構(gòu)化，以達(dá)到可管理、可控制、可衡量、易溝通、易分工和易評(píng)價(jià)的流程管理體系。三、研發(fā)組織資源保證研發(fā)項(xiàng)目的組織和資源保證體系是項(xiàng)目運(yùn)作和管理重要支撐，直接影響到項(xiàng)目運(yùn)作的效率、成本和質(zhì)量。尤其是項(xiàng)目的組織模式，是影響項(xiàng)目運(yùn)作效率的重要因素。研發(fā)項(xiàng)目的組織模式一般采用矩陣式模式為多?，F(xiàn)在比較推廣的是以矩陣式為基礎(chǔ)而衍生出來的IPD組織模式，如下圖3所示：IPD的組織模式具有一定的優(yōu)點(diǎn)，如：能夠充分調(diào)動(dòng)各個(gè)部門的技術(shù)力量和物質(zhì)協(xié)助、能夠提高各個(gè)部門的分工協(xié)作、能夠更加關(guān)注整個(gè)研發(fā)流程的效率和效果等等，但同時(shí)，這種模式也存在不可忽略的缺點(diǎn)，帶來管理上的一些問題，如：兩個(gè)系統(tǒng)之間的平衡難以處理得當(dāng)、責(zé)任的重疊容易引起部門之間的糾紛和考核的困難、渠道的增生容易引起信息的阻塞等等。因此，在應(yīng)用這種模式的時(shí)候，應(yīng)注意以下問題：●兩個(gè)系統(tǒng)的經(jīng)理在制訂計(jì)劃時(shí)要進(jìn)行協(xié)商，對(duì)計(jì)劃的調(diào)整和人員的變動(dòng)要進(jìn)行充分溝通;●對(duì)項(xiàng)目組人員的考核應(yīng)該由兩個(gè)系統(tǒng)的經(jīng)理綜合平衡考慮，分清考核項(xiàng)目和考核權(quán)重;●費(fèi)用的核算應(yīng)按項(xiàng)目進(jìn)行歸集，按項(xiàng)目時(shí)間和任務(wù)劃分進(jìn)行成本的分?jǐn)?●項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)研發(fā)項(xiàng)目的整個(gè)流程負(fù)責(zé);●職能部門經(jīng)理應(yīng)在資源保障和技術(shù)支持上給予充分的配合，保證研發(fā)流程的通暢性和高效性，保證項(xiàng)目開發(fā)整個(gè)過程的質(zhì)量。四、研發(fā)項(xiàng)目管理與管道管理研發(fā)項(xiàng)目管理是使跨部門團(tuán)隊(duì)集合起來更好地行動(dòng)的關(guān)鍵。首先要有一個(gè)目標(biāo)即項(xiàng)目所要達(dá)到的效果，一旦我們將客戶的需求轉(zhuǎn)換為對(duì)產(chǎn)品的需求時(shí)，就可以制定詳細(xì)計(jì)劃。該計(jì)劃中的各部分將具體劃分為每個(gè)職能部門的工作，即這個(gè)計(jì)劃不只是研發(fā)部門的計(jì)劃，也是公司各個(gè)部門共同的計(jì)劃。一個(gè)產(chǎn)品從概念形成到上市期間會(huì)涉及到許多不同的緊密相聯(lián)的活動(dòng)，就好像不同職能部門彼此之間是有關(guān)系的。同樣在一個(gè)項(xiàng)目中他們彼此之間的活動(dòng)也是有關(guān)聯(lián)的，所有的活動(dòng)加起來就是整個(gè)的產(chǎn)品開發(fā)過程。研發(fā)項(xiàng)目管理與管道管理的核心在于人―研發(fā)項(xiàng)目管理者―需要在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)為目的，以項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)，對(duì)項(xiàng)目涉及的全部工作，即從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束的全過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評(píng)價(jià)的過程并進(jìn)行把控。接下來就是活動(dòng)的時(shí)間安排了，然后對(duì)每個(gè)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)算和資源的調(diào)配，在項(xiàng)目實(shí)施過程中還需要不斷地與計(jì)劃對(duì)比，對(duì)計(jì)劃進(jìn)行必要的調(diào)整，在這里必須指出PDT做出的承諾不能改變。整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行過程都需要PDT的參與，PDT在產(chǎn)品開發(fā)整個(gè)流程中自始至終是存在的。研發(fā)項(xiàng)目管理流程一般有五個(gè)過程：●啟動(dòng)過程(Initiating)：授權(quán)批準(zhǔn)一個(gè)項(xiàng)目或階段?！裼?jì)劃編制過程(Planning)：界定和改進(jìn)目標(biāo)，從各種備選的行動(dòng)方案中選擇最好的方案，以實(shí)現(xiàn)承擔(dān)項(xiàng)目所要達(dá)到的目標(biāo)?！駥?shí)施過程(Executing)：協(xié)調(diào)人員或其他資源以執(zhí)行計(jì)劃?！窨刂七^程(Controlling)：通過定期監(jiān)控和測(cè)量進(jìn)展，確定與計(jì)劃存在的偏差，以便在必要的時(shí)候采取糾正措施，從