理論聯(lián)系實際探討領(lǐng)導(dǎo)決策和用人

PAGEPAGE1理論聯(lián)系實際探討領(lǐng)導(dǎo)決策和用人作為領(lǐng)導(dǎo)者的基本職能之一，決策在整個管理和領(lǐng)導(dǎo)的過程中舉足輕重。所謂“一失足成千古恨”，意即在于錯誤的決策導(dǎo)致了整個管理行為的方向發(fā)生轉(zhuǎn)變，進(jìn)而自管理活動的最初階段就已經(jīng)輸在了起跑線上。作為領(lǐng)導(dǎo)，每天所需要面臨的各項工作實際上都是在不斷地做出決策。領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是對出現(xiàn)的各類問題進(jìn)行分析研究，在權(quán)衡利弊后找到解決問題的最好方法。古往今來，任何一個時期，任何一個時代，決策和用人是領(lǐng)導(dǎo)者的所必須具備的核心職能。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，需要在每天面臨的各項工作中不斷地做出決策，然后用合適的人去完成這項決策，以達(dá)到整個組織，或者是整個企業(yè)的最終目的。其中，所謂領(lǐng)導(dǎo)決策就是指領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)活動中，為了解決重大的現(xiàn)實問題，通過采用科學(xué)的決策方法和技術(shù)，從若干個有價值的方案中選擇其中一個最佳方案，并在實施中加以完善和修正，以實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的活動過程。然而我們都知道，在這個過程中，任何一項活動都不能僅僅依靠領(lǐng)導(dǎo)者一個人完成，就像軍隊里的元帥或者將領(lǐng)，他們是不會親自沖鋒陷陣的，他們的才能在于調(diào)兵遣將、運籌帷幄。而現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，也沒有必要事必躬親，他必須具備使用人才、調(diào)遣人才的能力，讓下屬在工作中充分施展自己的才能，這樣，企業(yè)才能永遠(yuǎn)充滿活力，這樣的領(lǐng)導(dǎo)才算成功的領(lǐng)導(dǎo)。決策是一門專業(yè)技術(shù)，更是一門藝術(shù)，是決策者遵循科學(xué)的原則、程序，依靠科學(xué)的方法和技術(shù)進(jìn)行的決策活動除了有各種決策方法，還需要有更多的創(chuàng)造性和有效性。但一般我們，大多數(shù)的決策是根據(jù)經(jīng)驗來決定的。其中不免會有影響集體決策質(zhì)量的心理因素存在，包括：1、從眾心理從眾心理作為一個心理學(xué)概念，指個體在真實或臆想的領(lǐng)導(dǎo)壓力下，在認(rèn)知上或行動上以多數(shù)人或權(quán)威人物的行為作為準(zhǔn)則，進(jìn)而在行為上與之趨向一致的現(xiàn)象。在集體決策中普遍存在著從眾心理。，從眾心理產(chǎn)生的主要原因,包括：（1）信息缺乏。人們之所以從眾，一般都是由于情況不明、信息缺乏。比如到陌生風(fēng)景區(qū)旅游的人，由于不熟悉最佳旅游線路，于是就跟在大多數(shù)人后面走。（2）恐懼孤獨。每個人的生存離不開社會群體，因此總希望得到其他人的接受，避免偏離群體而遭受厭棄或。（3）權(quán)威效應(yīng)。地位高的人容易使地位低的人順從。處于心理低位的人由于過于謙恭和拘束，處于“人微言輕”的位置上，自然就是沒有把握的意見不說，盡量與權(quán)威人員保持一致。者是參與者不愿意標(biāo)新立異、與眾不同,以免感到孤立,而當(dāng)參與者的態(tài)度和見解與其他成員一致時,會有“沒有錯”的安全感;或者是參與者對討論的問題不了解,吃不準(zhǔn),心中無數(shù),缺乏主見,因而在有人發(fā)言之后,不認(rèn)真考慮也跟著附和;或者是參與者看見大多數(shù)人的意見都差不多,盡管自己有不同看法,可是擔(dān)心講出來不為大家接受,不能改變?nèi)魏问虑?干脆隨大流,人云亦云。從眾心理的負(fù)效應(yīng)在于:一方面,當(dāng)多數(shù)人的不正確認(rèn)識誤導(dǎo)集體決策時,沒有人敢于站出來堅持真理;另一方面,如果有預(yù)謀的少數(shù)人搶先發(fā)言或拿出方案,會使不明真相的大多數(shù)人輕易贊同,可能損害自身利益的集體決策。2、群體壓力從眾心理一般起源于群體壓力。群體壓力是指已經(jīng)形成的群體規(guī)范,對群體成員的行為具有一種無形的壓力,使得每個群體成員不得不順從群體的行為。集體決策的順利進(jìn)行需要正式的群體規(guī)范如議事規(guī)則等約束參與者的言行,而由習(xí)慣、先例等構(gòu)成的非正式群體規(guī)范也要影響參與者的行為反應(yīng)。并且,非正式群體規(guī)范產(chǎn)生的群體壓力常常更大。例如,一些集體討論的發(fā)言順序總是會按照職務(wù)等級要么高而低,要么由下而上,這不是明文規(guī)定的要求,而是習(xí)慣造成的結(jié)果,誰不按慣例打亂順序發(fā)言,馬上就會感到群體壓力迫使其回歸原位。雖然群體壓力沒有強(qiáng)制執(zhí)行的性質(zhì),但個體在心理和行為上往往難以違抗。這就使集體決策的參與者在與多數(shù)人發(fā)生意見分歧時,迫于強(qiáng)大的群體壓力,而隨波逐流，盡管他們深信他們的觀點才是最正確的容易選擇沉默不語或放棄己見。。在一邊倒的情況下做出的集體決策,其正確性和可行性都將大打折扣。3、個人控制如果決策集體被一個有才干的人所掌握,他可能是主要領(lǐng)導(dǎo)者,德高望重,可能是個性堅強(qiáng)者,很有個人魅力,可能是敢于說話者,能言善辯,總之,他可以左右整個決策集體,對其他人產(chǎn)生個人控制。這樣一來,集體決策就會出現(xiàn)如下現(xiàn)象:誰職務(wù)高誰說了算,誰資格老誰說了算,誰敢搶先說誰說了算,誰霸道誰說了算。雖然個人控制者的特征沒有一個是作出集體決策所必須具備的條件,那些外在因素與集體決策質(zhì)量本身沒有必然聯(lián)系,但卻容易制人。而且,個人控制在集體決策中的負(fù)效應(yīng)非常突出,會起到抑制集體討論、降低其他成員的創(chuàng)造力和妨礙其他成員作出貢獻(xiàn)的消極作用。4、小團(tuán)體意識小團(tuán)體意識是指在凝聚力較強(qiáng)的群體中集體決策過程中形成的不合理地、過分地追求一致的現(xiàn)象和傾向。當(dāng)某個團(tuán)體要做出一個決策或拿出一個方案時，團(tuán)體本身的意義應(yīng)該是讓每個人各抒己見，以達(dá)到一個完美的結(jié)果。一旦集體決策被小團(tuán)體意識所支配,集體決策參與者們就會片面地不遺余力地追求一致而忽視集體決策的質(zhì)量。他們?yōu)榱吮３忠粓F(tuán)和氣,為了達(dá)成形式上的團(tuán)結(jié)統(tǒng)一,有不同意見不愿說,怕傷害彼此和氣,有問題不愿爭論,怕影響彼此感情,強(qiáng)調(diào)大家抱團(tuán),什么都要一致,甚至在表面一致贊同的假象下強(qiáng)行通過不正確的集體決策方案。小團(tuán)體意識最大的弊端是排斥不利于自己意見的信息,按照固定模式評價和選擇決策方案,聽不進(jìn)群眾和智囊團(tuán)的不同意見,因而導(dǎo)致阻斷決策信息、壓抑創(chuàng)造精神和破壞集體決策功能的后果。為了提高集體決策質(zhì)量，我們必須對領(lǐng)導(dǎo)有所要求：1.創(chuàng)造寬松心理氣氛集體決策的優(yōu)勢之一是能夠最大程度上吸收各個層面的意見和信息，在盡可能全面了解實際情況的基礎(chǔ)上做出具有客觀性和可靠性的決策。然而，領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)造一個寬松和諧的心理環(huán)境，讓參與者覺得不怕講話,敢說真話、心里話,這種無拘無束地暢所欲言才能讓參與者無所顧忌地表達(dá)不同意見,決策才能更有效，更有意義。2.有效控制決策過程耗時多是集體決策的一個弱點,而一些心理因素的干擾造成議而不決更會拖長集體決策的時間。例如,有的人在討論問題時,持有不同見解,可是擔(dān)心直截了當(dāng)說出來會得罪人,于是就繞著圈子發(fā)表意見,說了半天可能還沒有觸及實質(zhì)問題,時間卻已經(jīng)流逝。尤其是當(dāng)研究重大問題時,許多人害怕說錯話被人視為愚蠢或被人笑話,就保持沉默,不表態(tài),不置可否,但當(dāng)涉及到那些無關(guān)緊要的話題時,他們自信胸有成竹,發(fā)言熱烈,海闊天空,可遺憾的是,需要解決的問題仍然沒有答案。為了提高集體決策的效率,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)有效控制決策過程,這不是要控制參與者的思想,而是要在決策過程中保證集體成員的注意力集中在重大問題上,始終緊扣和抓住核心問題討論研究,高效率高質(zhì)量地做出決定。靈敏捕捉閃光思想這就要求領(lǐng)導(dǎo)者組織集體決策必須尊重少數(shù)人的意見,更不能借多數(shù)人的意見壓制少數(shù)人的意見。應(yīng)當(dāng)看到,好的決策方案總是由個別人先提出來。雖然個別人聲音微弱,但有價值的思想是很有生命力的。3.開發(fā)利用聽取不同觀點集體決策過程中出現(xiàn)不同觀點交鋒是正常現(xiàn)象,是優(yōu)勢所在,是大好事情。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)尊重少數(shù)人的意見,更不能借多數(shù)人的意見壓制少數(shù)人的意見。如果沒有任何不同意見就做出的重大決策不一定是好決策,過早一致達(dá)成的決策常常隱藏著重大隱患。高質(zhì)量的集體決策離不開反向思維以及不同意見的爭論。為什么我國政府對很多國家重點項目決策的正確性經(jīng)受住了歷史考驗？就是因為每個項目都是反復(fù)討論的結(jié)果,要是沒有不同意見,領(lǐng)導(dǎo)者要自己站在反面提意見討論,要是提不出意見,先放一下,讓大家再考慮,看能不能提出不同意見,經(jīng)過反復(fù)考慮才最終拍板。4.善于提煉歸納總結(jié)提高集體決策質(zhì)量要求領(lǐng)導(dǎo)者必須善于提煉、歸納、總結(jié)。如果有十個決策方案提交領(lǐng)導(dǎo)者選擇,高明的領(lǐng)導(dǎo)者往往不會選定其中之一,而是提煉十個方案的精華,將每個方案的獨到之處歸納起來,加以整合,再造一個高于原有十個方案的更為理想的決策方案。這樣做既能夠吸納所有的好觀點,使選定的決策方案真正是集體智慧的結(jié)晶,又能夠避免制訂方案者因為落選而產(chǎn)生失敗感、挫折感,讓他們看到最后方案有自己的貢獻(xiàn)而感到自己也是贏家。許多經(jīng)營失敗的領(lǐng)導(dǎo)者大部分原因是因為他們?nèi)狈ψR別人才的眼力。他們常常把工作分派給不恰當(dāng)?shù)娜巳プ?。他們本身盡管工作非常努力，但他們常常對能力平庸的人委以重任，卻反而冷落了那些有真才實學(xué)的人，把他們埋沒在角落里。其實，他們一點都不明白，一個所謂的人才，并不是能把每件事情都干得很好、樣樣精通的人，而是能在某一方面做得特別出色的人。鋼鐵大王卡耐基曾經(jīng)親自預(yù)先寫好他自己的墓志銘：“長眠于此地的人懂得在他的事業(yè)過程中起用比他自己更優(yōu)秀的人?！背晒Φ念I(lǐng)導(dǎo)者都有一種特長，就是善于觀察別人，并能夠吸引一批才識過人的人士來合作，激發(fā)共同的力量。這是成功者最重要的、也是最寶貴的借人經(jīng)驗。任何人如果想成為一個企業(yè)的領(lǐng)袖，或者在某項事業(yè)上獲得巨大的成功，首要的條件是要有一種鑒別人才的眼光，能夠識別出他人的優(yōu)點，并在自己的事業(yè)道路上利