美世-變革管理培訓(xùn)材料CHANGE MANAGEMENT TRAINING-20120518

CHANGEMANAGEMENTTRAINING

變革管理

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理論、方法與實踐18MAY2012Brian

Principal

MercerChina變革管理日程安排日程安排第1日8:30～9:00講師及培訓(xùn)內(nèi)容介紹講師介紹介紹本次培訓(xùn)目的和內(nèi)容9:00～10:15心得分享變革管理與企業(yè)10：15～10:30茶歇10：30～12：00有效變革管理的八個步驟企業(yè)需要怎樣的改變?12:00～13:00午休13:00～14：301.增強緊迫感2.建立指導(dǎo)團隊80vs.9014：30~14:50茶歇14：50~16：0016:00-17303.建立變革愿景Communicationandgame日程安排第2日8:30～8：50培訓(xùn)內(nèi)容回顧.8:50～09:55利益關(guān)系地圖5.授權(quán)行動09:55～10:20茶歇10：20～11:156.創(chuàng)造短期成效practice,usereallife7.堅持不懈12:00～13:00午休13:00～14:0014:00～14:308.鞏固變革成果各分管研究討論14:30～14:50茶歇14:50～15:5015:50-16:15reportingIBM,eagle,總結(jié)及回顧Evaluation9/23/20241培訓(xùn)目標(biāo)目標(biāo)：在企業(yè)推動大的變革，創(chuàng)造更多的價值將變革管理應(yīng)用在現(xiàn)在的工作與未來的項目中因此，我們希望在這次培訓(xùn)你能：了解變革管理的理論及概念提出你認(rèn)為企業(yè)需要的改變與變革方向掌握有效管理變革的八個步驟，并應(yīng)用在企業(yè)掌握利益相關(guān)者分析模型及分析方法掌握有效溝通的原理及步驟透過練習(xí)，熟悉變革管理的工具分享變革管理的經(jīng)驗及教訓(xùn)9/23/20242變革管理與企業(yè)9/23/20243讀後感分享看了這兩本書之後，你覺得：你原來對於變革與緊迫感的觀念有何改變？印象最深的話或者故事是什麼？有什麼想法可以應(yīng)用在你現(xiàn)在的工作中？請與同組的學(xué)員分享。9/23/20244男孩還是女孩？我要成為哥哥啦！我需要共享我的玩具、巧克力……媽媽最喜歡誰？好極了，我有一個玩伴兒了???媽媽，不要說了！我不需要……變革發(fā)生在每天的生活中9/23/20245想想這幾個例子若有一天上海車子太多，作為上海市長，你決定效法北京限號，你會怎么做?或者作為市長，你想限制汽車紅燈右轉(zhuǎn)，讓行人行走更安全，你怎么做?9/23/20246更發(fā)生在競爭激烈的商業(yè)環(huán)境里OrganisationcomplexityAgilityrequiredIncreasedcompetitionNewrisklandscapeIncreasedglobalisationGreen&cleansustainability

Changinglabourmarket為了更好的服務(wù)全球性客戶，在進(jìn)行業(yè)務(wù)中要消除國界不同帶來的鴻溝。能力有所欠缺，動機持續(xù)改變，需要新一代人的加入。投資環(huán)保事業(yè)，提高社會責(zé)任感。顧客希望通過保護(hù)地球拯救環(huán)境危機來提高企業(yè)責(zé)任。組織需要應(yīng)對巨大而快速的改變（比如：經(jīng)濟危機，全球性競爭，新技術(shù)的產(chǎn)生），而組織本身也會變得更加復(fù)雜。用創(chuàng)新思維技術(shù)來服務(wù)顧客，找到利益點，促進(jìn)交易，釋放創(chuàng)造力，對員工和顧客授權(quán)，這些會在未來幾年內(nèi)帶來業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。新的商業(yè)模式在任何時候任何地方都會帶來實時價值，而這樣的商業(yè)模式會重新定義市場。處理好經(jīng)濟危機之后帶來的余震將會成為每個企業(yè)和個人最為上心的問題。作為企業(yè)，還需要額外面對充滿質(zhì)疑的公眾。一個組織適應(yīng)這些趨勢的能力越強，就越成功。對很多組織來說，這就意味著很大的改變。這些改變包括：兼并，金融轉(zhuǎn)型，應(yīng)用新的商業(yè)模型，減少營運資金，提高合規(guī)等等。9/23/20247數(shù)據(jù)來源：《財富》<5年38%62%>5年企業(yè)壽命企業(yè)數(shù)量占比(%)美國《財富》報道關(guān)于美國企業(yè)的壽命美國中小型企業(yè)平均壽命不到7年一般跨國企業(yè)10-12年大企業(yè)平均壽命不足40年20世紀(jì)50年代世界500強企業(yè)的研究（數(shù)量）20世紀(jì)90年代21世紀(jì)初100%剩下50%

剩下1/320世紀(jì)50年代即使是500強企業(yè)也逃脫不了優(yōu)勝劣汰的規(guī)律企業(yè)的生命周期到底能多長9/23/20248企業(yè)的生命可以被創(chuàng)造數(shù)據(jù)來源：《財富》當(dāng)代管理大師Arie

DeGeus提出大部分的企業(yè)失敗是因為管理者過分致力于制造商品和提供服務(wù)，而沒有意思是到企業(yè)是活的有機體，需要在環(huán)境中覓食。為了適應(yīng)對長期經(jīng)營中環(huán)境的變化，企業(yè)必須改變自身。通過對30家具有100年以上歷史的長壽公司的研究，他提出，企業(yè)應(yīng)該施著做到以下讓企業(yè)能夠經(jīng)受住不斷變化環(huán)境的洗禮。第一，對周圍環(huán)境保持敏銳的反應(yīng)、學(xué)習(xí)和適應(yīng)（例如：斯托拉公司不斷變化讓他的生產(chǎn)技術(shù)適應(yīng)環(huán)境的變化，從蒸汽機發(fā)展到內(nèi)燃機，從電力到芯片，它一直去適應(yīng)這個不斷變化的環(huán)境）第二，保持公司上下一致的凝聚力（例如：三井集團并沒有因為杜魯門下令解散而分崩離析，而是在禁令解除后，分散到了各個行業(yè)的三井獨立企業(yè)重新凝聚在了一起）第三，允許不落俗套的思考和實驗（例如：葛蘭素崇尚自發(fā)實驗，再將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到制糖和煉錫業(yè)之前，是鳥糞貿(mào)易的。發(fā)展至今，他不僅是一家化學(xué)公司，還是一家美國提供腎透析服務(wù)的主要提供者之一)9/23/20249我們以前是這樣做的，但是失敗了！這并購的事情占用了我太多的時間。什么時候我才能回到自己正常的工作中去？啊…又是總部發(fā)過來的動員。我們?yōu)槭裁匆@樣做？這件事情到底多重要？I’llgoalong,butTHEYwon’t!為什么沒有人來問問我們，聽聽我們的意見？我很愿意為培訓(xùn)提供資源，但是我既沒有時間也沒有資源。你做了許多努力，但在公司中我們更常見到的反應(yīng)是…9/23/202410“變革是一件好事！??！…您先動吧?！盌ilbert的“變革”觀點或是這樣的反應(yīng)…9/23/202411美世研究發(fā)現(xiàn)，變革失敗的原因主要與人有關(guān)持續(xù)的抵抗力及領(lǐng)導(dǎo)支持不夠是變革計劃無法達(dá)致預(yù)定目標(biāo)的最常見原因！資料來源：CIOSurvey在企業(yè)中所占的比例36%41%43%44%44%46%54%65%72%82%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%沒有結(jié)合信息技術(shù)的發(fā)展遠(yuǎn)景沒有以流程為本無組織變革計劃項目范圍失控／不明確無令人信服的企業(yè)案例領(lǐng)導(dǎo)支持不夠期望值不切實際項目管理不善

員工阻力項目小組缺乏技能變革計劃為何失敗？在實施的所有計劃中，66%的計劃以失敗告終。9/23/202412企業(yè)需要怎樣的變革?現(xiàn)在企業(yè)需要的是大的、有影響力的變革，帶動企業(yè)達(dá)到突破性的成長企業(yè)所需的變革是與各部門習(xí)習(xí)相關(guān)的–全公司的、品牌、物流、銷售、信息、人事、生產(chǎn)、采購…是變革，不僅僅是優(yōu)化!在中國，你要如何才能達(dá)到成長?10%20%30%???9/23/202413現(xiàn)在就是企業(yè)變革的最好時機!根據(jù)出發(fā)點的不同，變革往往主要有以下兩種形式：‘防衛(wèi)型’變革：當(dāng)面臨困境和問題時進(jìn)行變革‘激進(jìn)型’變革：‘進(jìn)攻+前攝’型，通常出發(fā)點是積極的使公司發(fā)展更進(jìn)一步研究表明，‘激進(jìn)型’往往比‘防守型’成功率更高。圖表1：‘防衛(wèi)型’對比‘激進(jìn)型’樣本量：2994份變革特別成功占比(%)變革的目標(biāo)：公司期望達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)攻型：-從比較好的業(yè)績到更好的業(yè)績-地理業(yè)務(wù)拓展防衛(wèi)型：-節(jié)約成本-從危機中轉(zhuǎn)變反應(yīng)式：-受到外力（例如：監(jiān)管環(huán)境的改變）-應(yīng)對市場的壓力和不良經(jīng)營財務(wù)狀況前攝式：-年度戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果-自下而上的目標(biāo)實現(xiàn)變革觸發(fā)、誘發(fā)因素完全‘防衛(wèi)型’（防衛(wèi)+反應(yīng)式）完全‘激進(jìn)型’（進(jìn)攻+前攝式）來源：APRIL2009?Josep

Isern,MaryC.Meaney,andSarahWilsonSource:OrganizationPractice

占回收問卷比例%9/23/202414變革管理應(yīng)善于運用方法許多公司常常會發(fā)現(xiàn)在困難時期，他們很難進(jìn)行變革，但是如果我們?nèi)绻軌蛴行н\用一些方法，那么變革的成功率將會得到提高。我們研究表明推動變革成功的技巧可歸為以下四大類：目標(biāo)導(dǎo)向（建立清晰而有彈性的目標(biāo)）2.領(lǐng)導(dǎo)力參與（使CEO參與度高）3.變革流程清晰4.授權(quán)變革（確保一線員工參與）研究表明無論在任何情況下，公司越善于使用這些方法，變革越容易成功。圖表2：提高成功概率樣本量：2994份變革特別成功占比(占回收問卷比例%)變革成功率%不采用技巧采用其中任一技巧采用目標(biāo)導(dǎo)向技巧采用目標(biāo)導(dǎo)向和其他任意2項技巧采用所有的6項技巧所有的變革‘激進(jìn)型’變革完全‘防衛(wèi)型’變革完全‘防衛(wèi)型’‘激進(jìn)型’9/23/202415挑戰(zhàn)關(guān)心程度1卓越的執(zhí)行力38,4%2持續(xù)穩(wěn)定的營利增長36,8%3最高管理層一致的執(zhí)行策略31,8%4利潤增長28,4%5尋找合格的管理人才27,2%6顧客忠誠度/維系26,3%7變革的速度，靈活性和適應(yīng)能力25,4%8企業(yè)名譽23,7%9鼓勵創(chuàng)新/創(chuàng)造力/企業(yè)家精神18,7%10對市場變化的反應(yīng)速度18,2%事實證明，引導(dǎo)一個組織有效地變革是非常復(fù)雜的16*Sources:DatafromIMF,WorldEconomicOutlookDatabaseCEO最關(guān)心的十件事中3件直接與業(yè)務(wù)變革有關(guān)實踐中我們發(fā)現(xiàn)主要集中在技術(shù)方面的變化（系統(tǒng)，流程，結(jié)構(gòu)等等）緩慢而無效的戰(zhàn)略實施領(lǐng)導(dǎo)對推動變革不承擔(dān)責(zé)任員工對變革有抵觸心理（仍舊按照以前的樣子工作）業(yè)務(wù)變化看起來并不有持續(xù)性在一個變革項目中，如果僅僅只是形式上強調(diào)“變革”，往往缺乏業(yè)務(wù)環(huán)境，和其他項目脫節(jié)，并且只關(guān)注與溝通和培訓(xùn)（并不能產(chǎn)生期望的影響）CEO面臨的十大挑戰(zhàn)要推動持續(xù)的戰(zhàn)略實施，到達(dá)“變革中心”是最重要的。

因此美世開發(fā)了獨特的“戰(zhàn)略變革”方法，把人和業(yè)務(wù)融合起來。9/23/202416組織典型的變革管理曲線時間組織動力變革是件讓人興奮的事情我們的公司正在進(jìn)行大膽的流程再造和組織優(yōu)化這對我而言意味著什么？我現(xiàn)在具有哪些優(yōu)先權(quán)？我不能適應(yīng)這些不確定性我對變革新聞無動于衷我不想成為其中的一分子為了生存，我將做必要的事情火車已經(jīng)開動了，我最好盡快上車雖然困難，但是我們一定能夠取得成功我們在做正確的事情我們將會取得成功早期的欣喜害怕/不確定麻痹離開公司妥協(xié)適應(yīng)承諾9/23/202417變革管理曲線分析有效的變革管理將減少變革給組織帶來的阻力，促進(jìn)組織順利過渡。Efficiency組織效力/有效性+-時間Time期望的狀態(tài)當(dāng)前的狀態(tài)Choque嘗試接受效力提高失望主動抵觸被動拒絕制定變革戰(zhàn)略&方案實施變革戰(zhàn)略&方案關(guān)鍵在于使負(fù)面影響最小化第一階段Ending第二階段Exploration第三階段NewBeginning9/23/202418成功運用變革管理，可大大壓縮業(yè)績下降的時間，并減緩下降程度持續(xù)發(fā)展業(yè)績時間開始推行企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)承諾將貫穿整個變革的推行過程AB通過有效的交流溝通使A最小化設(shè)計完善的轉(zhuǎn)變架構(gòu)和流程，建立項目績效考核體系使C/D最大化通過深入的培訓(xùn)提高個人及團隊能力使B最小化CD9/23/202419“不是最聰明的物種，而是最能適應(yīng)變化的物種生存了下來?！薄狢harlesDarwin“當(dāng)外部變化的速度超過內(nèi)部變化的速度時，公司也即將走到盡頭。”—JackWelch“變革從來不會是輕松有趣的，舒適和安全只在傳統(tǒng)和舊有的機制中存在。但是變革必須來臨，不管變革的過程有多么痛苦，代價有多么昂貴?！薄狟illHewlett9/23/202420除了方法，你還需要熱情火車要如何往前?軌道+動力變革要如何成功?方法+熱情9/23/202421你需要提出:企業(yè)整個公司需要哪些變革?你的部門要有哪些改變?你認(rèn)為會遇到哪些挑戰(zhàn)?你打算運用哪幾個步驟來克服這些挑戰(zhàn)?這兩天我們將討論…9/23/202422Thegoalofchangeleadershipistominimizeproductivitydisruption23Disruption/PotentialProductivityDipCurrentState1.ProactiveChangeLeadership3.NoChangeLeadership2.ReactiveChangeLeadershipReturnto

EquilibriumChangeBeginsProactivechangeleadershipminimizesorganizationaldisruptionandproductivitylossesandpreparestheorganizationforlong-term,sustainablesuccessProactivelymanagingchangecan:SpeedbenefitrealizationReduceproductivitylossesIncreaseproductivityinthefuturestate9/23/2024231950’s4-5yearstoplanforchange1960’s3yearstoplanforchange1980’s18monthstoplanforchange2000’sChangecomesinwavesProductivityDropinProductivity24Therateofchangecontinuestoincrease9/23/20242425IndividualemotionsfluctuateduringthedipinproductivityEndingsNeutralZoneBeginningsShockAngerRealizationofLossAnxietyDenialConfusionFearFrustrationAcceptanceImpatienceEnthusiasmTrustUndirectedenergyResignationReliefHopefulCreativityHighStressConflictAdaptationofWilliamBridges’workonTransitions9/23/202425有效變革管理的八個步驟9/23/202426回想工作或生活中的變革（改變）經(jīng)驗，例如，你曾經(jīng)通過努力改變了一個極不配合的客戶，或是你嘗試采用創(chuàng)新的方法來完成工作…與大家一起分享：這個變革的經(jīng)驗是好是壞？變革最終成功了嗎？變革過程中哪些事情對你有幫助或造成更大的阻力？變革過程是輕松容易的還是復(fù)雜困難的？你當(dāng)時的感受如何？最終是什么因素促進(jìn)或加速了變革？4個同學(xué)發(fā)言：每人3分鐘變革經(jīng)驗分享9/23/202427為什么人們抵觸變革?抵觸變革9/23/202428人們抵觸是正常的反應(yīng),因為看事情的角度、廣度與高度不同HELP!

HELP!9/23/202429識別抵觸情緒很重要，因為…為了準(zhǔn)備好如何處理抵觸變革,我們需要：理解人們抵觸變革的原因人們對于不一致的新信息，在吸收的時候會打折扣明白人們通過引發(fā)組織問題來隱瞞其抵觸情緒懂得如果抵觸情緒不盡早控制，將會蔓延擴大了解不表露出的抵觸破壞性極大，所以要鼓勵人們表達(dá)其抵觸情緒9/23/202430人們產(chǎn)生抗拒情緒的原因分析聲譽和可信度的降低窘迫/自尊心的喪失對于未來不確定性的恐懼來自親近的客戶、同事等的威脅職業(yè)的發(fā)展和金錢的獲取受到限制上下級關(guān)系受到潛在影響權(quán)力受到威脅情感政治理性有可能會失去工作工作角色將會發(fā)生改變未來所需知識技的要求將會提高在組織中的地位將會改變?nèi)狈τ凇盀槭裁醋兏铩焙汀叭绾巫兏铩钡睦斫?/23/202431控制試圖通過正式/非正式的力量或威懾來制服那些抵觸變革的力量驅(qū)除掉質(zhì)疑我們的人試圖用更多的信息、數(shù)據(jù)和事實來說服那些抵觸變革的人操縱直到人們同意配合計劃的實施時才將整個計劃告訴他們以友情作為工具來換取他人同意我們的計劃“如果你給我那個，我就給你這個”，這種方式不能夠換來人們的激情和參與忽視認(rèn)為如果我們保持前進(jìn)的步伐別人也會隨之而來，不希望他們質(zhì)疑我們的計劃放棄在未清楚反對程度的情況下便拋棄了原方案當(dāng)面對抵觸時，許多人采用了一系列無效的方法來應(yīng)對9/23/202432過渡階段人們需要的人們不需要的1.不清楚信息領(lǐng)導(dǎo)者提供的消息提問的能力沉默領(lǐng)導(dǎo)力未顯現(xiàn)不一致和不清楚的消息2.拒絕我們?yōu)槭裁葱枰兏锖藢嵶兏镄枰度氲臅r間被催促3.探索鼓勵/建議探索觀點的機會集中精神/目標(biāo)被約束被懲罰被忽視4.抵觸更多的信息安全的發(fā)泄的渠道社會支持允許去“感受”解決問題領(lǐng)導(dǎo)力顯現(xiàn)“啦啦隊”績效管理咨詢指示5.接受&承諾熟知強化被過多管理如何引導(dǎo)人們順利過渡，參與并推動變革

9/23/202433兩種變革方式：邏輯方式與情感方式目睹－感受－改變分析－思考－改變1.幫助組織成員目睹真實情況創(chuàng)造具有說服力的、引人注意的、富有戲劇性的情景，從而來幫助組織成員目睹并認(rèn)識到組織存在的問題，所采取的行動或方案的結(jié)果2.目睹新問題，使得組織成員的情緒得到觸動親眼所見的情況使組織成員產(chǎn)生比表明思考更深刻的、有益的想法、這些想法激發(fā)了組織成員處于內(nèi)在的、本能的反應(yīng)，從而減少了阻礙變革的情緒，進(jìn)而采取積極支持的行動3.充滿積極情緒的想法改變組織成員的行為，或鞏固改變后的行為1.向組織成員提供分析過程收集并分析信息，撰寫報告，并召開會議，報告組織中存在的問題、解決方案、關(guān)于團隊合作、溝通交流等問題2.數(shù)據(jù)和分析對組織成員的想法產(chǎn)生影響收集到的信息和分析結(jié)果改變了組織成員的思想，然后清除或修改與所需變革不統(tǒng)一的想法3.新的想法改變組織成員的行為，或者鞏固改變后的行為9/23/202434人們?nèi)绾握嬲D(zhuǎn)變...“目睹－感受－轉(zhuǎn)變”模型幫助人們發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造強有力的、吸引眼球的、戲劇性的狀態(tài)來幫助他人形象化問題，解決方案或者其他在八個步驟中出現(xiàn)的問題如:解決自滿情緒的進(jìn)程、戰(zhàn)略、授權(quán)等。目睹感受轉(zhuǎn)變通過分析得到的邏輯被運用到創(chuàng)造一個強有力的、吸引眼球的、戲劇性的狀態(tài)中。情緒被感染觀念改變行為或者增強改變了的行為邏輯看到新東西

觸動了情感通過形象化給人們提供了比表面思考更深的有用的觀點..它激發(fā)了一種內(nèi)部的反饋,減少了對變革的抵觸,增強了支持的情緒.9/23/202435“目睹－感受－轉(zhuǎn)變”9/23/202436“目睹－感受－轉(zhuǎn)變”9/23/202437試著排列以下的幾個要素建立指導(dǎo)團隊確立變革愿景有效溝通愿景授權(quán)行動鞏固變革成果堅持不懈創(chuàng)造短期成效9/23/202438邁向變革成功的八個步驟融化優(yōu)化固化有效溝通愿景授權(quán)行動創(chuàng)造短期成效645堅持不懈鞏固變革成果78增強緊迫感建立指導(dǎo)團隊確立變革愿景231參與和推動整個組織發(fā)展?fàn)I造變革氛圍實施并持續(xù)變革讓大家離開固有的模式，做好前進(jìn)的準(zhǔn)備致力于讓更多的人參與愿景的實現(xiàn)讓領(lǐng)導(dǎo)堅定不移，從而確保變革的動力9/23/202439第1步:增強緊迫感9/23/202440營造變革氛圍：第1步：增強緊迫感認(rèn)識緊迫感緊迫感的兩大敵人如何建立緊迫感-一個戰(zhàn)略、四個策略9/23/202441錄像帶影片欣賞：想一想，你看過哪些手套？9/23/202442認(rèn)識緊迫感緊迫感的兩大敵人：自滿-根源於過去的成功虛假的緊迫感-根源於過去的失?。航箲]、不安、慌張短暫的激情四處奔波勞碌真正的緊迫感是：根源於領(lǐng)導(dǎo)力與對環(huán)境的洞察主動、強力去爭取勝利的欲望9/23/202443讓我們重新思考”建立危機意識”目睹–感受–變革vs.分析–思考–變革變革并不需要開始于很大的范圍，他可能開始的很小，但是最終卻帶來十分大的影響力在每個人的身邊都有這樣的變革機會，可以協(xié)助公司變的更好變革無法單打獨斗完成，你需要具有相同危機意識的朋友透過一個戲劇性，驚奇的，迫切性的手法表達(dá)危機意識當(dāng)人們同意你的危機意識之后，他們的行為就開始改變了這樣的方法可以適用在每個人身上記得適用在你身上的”手套”9/23/202444績效差距與競爭對手比與挑戰(zhàn)目標(biāo)比打消自滿情緒收集失敗經(jīng)驗、內(nèi)外部積極/消極反饋達(dá)成共同認(rèn)知、直面現(xiàn)實明確領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)獨立性警惕性溝通力員工利益與整體利益掛鉤幾個易上手的方法9/23/202445通過與標(biāo)桿比較，發(fā)現(xiàn)重點要優(yōu)化的環(huán)節(jié)－新產(chǎn)品開發(fā)流程XX公司9/23/202446他們一直都覺得自己不夠好---微軟“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有十八個月！”Microsoft

isalwaysawayfrombankruptcy

only18months.

微軟的創(chuàng)始人比爾·蓋茨是個危機意識相當(dāng)強的人。當(dāng)微軟的利潤超過20%的時候，他強調(diào)利潤可能會下降；當(dāng)利潤達(dá)到22%的時候，他還是說會下降；到了今天的水平，他仍然說會下降。他認(rèn)為這種危機意識是微軟發(fā)展的源動力。正如戰(zhàn)場上沒有常勝將軍一樣，在現(xiàn)代商場也沒有永遠(yuǎn)一帆風(fēng)順的企業(yè)，任何企業(yè)都有遭受挫折和危機的可能性。從某種程度上講，企業(yè)在經(jīng)營與發(fā)展過程中遇到挫折和危機是正常和難免的，危機是企業(yè)生存和發(fā)展中的一種普遍現(xiàn)象。因此，為了應(yīng)對商場上的競爭對手和挑戰(zhàn)，微軟作為PC端操作系統(tǒng)的巨頭，在維持本身優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，開始其他領(lǐng)域的不斷嘗試。其中最為典型的“革命”就是2009年發(fā)布名為“bing”的搜索引擎，代替之前的“Windows

Live”搜索，并推出“Cash

Back”服務(wù)，通過搜索為用戶提供購物返現(xiàn)這一增值服務(wù)搶占搜索市場。微軟于2008年6月拆分原本的PSD部門為Windows

Live和Windows部門，全面將在線功能作為獨立于Windows之外的業(yè)務(wù)進(jìn)行發(fā)展，并在新成立的微軟亞洲研究院的專門團隊的鼎力配合下，大力發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。9/23/202447第一次警告冬天華為在2000財年銷售額達(dá)152億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位時候，其創(chuàng)始人任正非卻大談危機和失敗?！笆陙砦姨焯焖伎嫉亩际鞘?，成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。”任正非說，也許是這樣華為才存活了十年。第二次警告冬天而2004年三季度的內(nèi)部講話中，任正非再稱，華為要注意冬天。在長達(dá)13000字的講話稿中，任正非檢討、審視了華為目前遇到的嚴(yán)峻困難，稱這場生死存亡的斗爭本質(zhì)是質(zhì)量、服務(wù)和成本的競爭。第三次警告冬天在危機意識洗禮了華為8年后，華為CEO任正非又一次提及“冬天”。他說，要“對經(jīng)濟全球化以及市場競爭的艱難性、殘酷性做好充分的心理準(zhǔn)備”。并提醒員工，“經(jīng)濟形勢可能出現(xiàn)下滑，希望高級干部要有充分心理準(zhǔn)備。也許2009年、2010年還會更加困難”。華為的冬天9/23/202448一、均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板

二、對事負(fù)責(zé)制與對人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系

三、自我批判，是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具

四、任職資格及虛擬利潤法是推進(jìn)公司合理評價干部的有序、有效的制度

五、不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大的機關(guān)

六、規(guī)范化管理本身已含監(jiān)控，它的目的是有效、快速的服務(wù)業(yè)務(wù)需要

七、面對變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質(zhì)

八、模板化是所有員工快速管理進(jìn)步的法寶

九、華為的危機，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來的

十、安安靜靜地應(yīng)對外界議論

華為的冬天(續(xù)）9/23/202449現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。IT業(yè)的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應(yīng)不發(fā)展的心理準(zhǔn)備與技能準(zhǔn)備。危機的到來是不知不覺地，我認(rèn)為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題。如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。如果你不能正確對待變革，抵制變革，公司就會死亡。在這個過程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要與同志們團結(jié)好，提高組織效率，并把自己的好干部送到別的部門去，使自己部下有提升的機會。你減少了編制，避免了裁員、壓縮。在改革過程中，很多變革總會觸動某些員工的一些利益和矛盾，希望大家不要發(fā)牢騷，說怪話，特別是我們的干部要自律，不要傳播小道消息。華為的危機，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來的9/23/202450企業(yè)的變革緊迫感你認(rèn)為企業(yè)員工對于變革的緊迫感如何?為何他們這么認(rèn)為?如何加強他們的緊迫感?你的手套?9/23/202451第2步：建立指導(dǎo)團隊9/23/202452營造變革氛圍：第2步：建立指導(dǎo)團隊確定適宜人選指導(dǎo)團隊的關(guān)鍵性明確目標(biāo)和成功要素宗旨一致、職責(zé)明確團隊有效在團隊內(nèi)部創(chuàng)造信任和投入氛圍團隊精神、成員認(rèn)同9/23/202453團隊成員篩選及變動直面問題、解除矛盾消除自滿、保持持續(xù)緊迫感及動力討論變革、明確職責(zé)、激發(fā)投入程度利用、融合反對意見比較指導(dǎo)團隊成員自我看法及其對團隊的看法關(guān)鍵問題9/23/202454一個良好團隊的七個要素項目目的有意義嗎？它是否表明了團隊的存在，能挑戰(zhàn)和激勵每一團隊成員？目的目標(biāo)角色結(jié)果共同的工作方法技能規(guī)模團隊成員各自產(chǎn)出是什么？是否可以相互依靠？我們是否對整個項目的成功負(fù)責(zé)？團隊是否保持較小規(guī)模（如5-10人）以高效工作？團隊成員是否有互補技能（如解決問題、技術(shù)、職能）團隊成員的角色定義是否清楚？每一成員將會承擔(dān)什么職責(zé)？項目目標(biāo)具體嗎？團隊是否同意其目標(biāo)是正確的？作為一個團隊，我們的行動準(zhǔn)則是什么？我們何時給予反饋？當(dāng)發(fā)現(xiàn)它們時，我們會不會提出問題？我們怎樣溝通？9/23/202455讓我們重新思考”成立變革領(lǐng)導(dǎo)團隊”組成一個夠力的工作小組負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)變革權(quán)力地位專業(yè)能力信譽領(lǐng)導(dǎo)能力促使小組成員團隊合作透過慎重規(guī)畫的外地活動運用許多交談與聯(lián)合活動9/23/202456案例分享-ChangeAgentNetwork9/23/202457第3步：確立變革愿景9/23/202458營造變革氛圍：第3步：確立變革愿景描繪清晰明確、富有挑戰(zhàn)、切實可行的愿景愿景建立結(jié)合量化數(shù)據(jù)和實證案例集思廣益反復(fù)修改愿景分析外部分析-優(yōu)勢劣勢、機遇挑戰(zhàn)內(nèi)部分析-核心競爭力、關(guān)鍵業(yè)務(wù)洞悉客戶需求設(shè)定規(guī)范化的判別標(biāo)準(zhǔn)

展望未來組織的變化員工對組織看法的變化客戶對組織看法的變化衡量判斷績效方法的變化建立關(guān)系-專注團隊合作有生命的愿景-應(yīng)對變化不斷修改9/23/202459有效變革愿景的特征前瞻性是一個可清晰想象的未來具體圖景，并認(rèn)為是可能實現(xiàn)的激勵性能激發(fā)人們的激情，摒棄舒服的慣性思維，積極投身其中愿景與盡可能多的利益相關(guān)者聯(lián)系起來，并使其感到自己的長期利益與變革有關(guān)現(xiàn)實性和可行性符合外部趨勢、得到業(yè)內(nèi)專業(yè)人士認(rèn)可愿景能用具體的指標(biāo)來衡量已經(jīng)評估過實現(xiàn)愿景所需的資源和內(nèi)部能力明確性和集中性明確指出不恰當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)目標(biāo)，節(jié)省內(nèi)部資源精簡行動方案確定可行措施、指明具體改變、指出明確的目標(biāo)及預(yù)期結(jié)果聚焦關(guān)鍵點，減少關(guān)于發(fā)展方向的爭論靈活性個人主動活動不受限、無需不斷調(diào)整以適應(yīng)變化可溝通性明確、清晰、表達(dá)具體利益、觸動情感在五分鐘內(nèi)解釋得清、對組織各層面都具有指導(dǎo)意義9/23/202460創(chuàng)造一個有說服力、令人信服的變革愿景時的三種非常規(guī)反應(yīng)1.能激勵你（變革領(lǐng)導(dǎo)者）的不一定就能激勵大多數(shù)的員工。通常哪些才能最激勵管理層和員工們呢？對社會的影響（例如：建造一個社區(qū)或者管理資源系統(tǒng)）對客戶的影響（例如：提供給客戶高品質(zhì)的服務(wù)）對公司和股東的影響對工作團隊的影響（例如：創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境）對“自身”的影響（例如：個人的發(fā)展，收入和獎金）2.最好讓參與變革者自己寫下自己對變革愿景的理解。研究證明，人們總是對自己作出的選擇更加負(fù)責(zé)。3.最好是一個“修正和建設(shè)”相結(jié)合的變革愿景才能調(diào)動員工的積極性。以“修正”為基礎(chǔ)的方法論，即發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，然后計劃和采取行動去解決問題以“建設(shè)”為基礎(chǔ)的方法論，即變革是以“探索”為基礎(chǔ)，探索（探索現(xiàn)在最好的一面），夢想（想象可能更好的方面），設(shè)計（可能做到怎樣），結(jié)果（怎樣去實現(xiàn)它）兩種方法各有千秋，因此建議不要過分側(cè)重某種方法。GE前CEO就是一個很好的兩種方法聯(lián)合運用的典范。他會問：公司現(xiàn)在哪里出現(xiàn)了問題？也會問：我們要怎樣才能更好呢9/23/202461案例分享——隨處可得的奢華從高價位改至中價位路線，以完全外包降低生產(chǎn)成本買得起的奢華平衡神奇與邏輯流行風(fēng)格由消費者決定，改變商品設(shè)計一切由設(shè)計師決定之傳統(tǒng)改變消費者購買模式，成功打破精品業(yè)迷思顛覆精品專賣店高傲的形象9/23/202462領(lǐng)先公司企業(yè)愿景示例與分析（續(xù)）公司企業(yè)愿景成為全球最好的提供日用消費產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)的公司。成為世界最佳用餐經(jīng)驗的快速服務(wù)餐廳。我們力爭成為一個“在每個市場里最理解消費者和顧客的全球性集團公司”，以便贏得所有利益相關(guān)方的支持和信任，并為社會的持續(xù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。在當(dāng)今人們生活的方方面面日益復(fù)雜化的世界里，我們力求把“精于心簡于形”帶給人們。為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)他們美好夢想的機會。我們希望用一種創(chuàng)新的，富有社會責(zé)任的，以及商業(yè)上可行的方式滿足病人各種醫(yī)療需求并在全球新興市場被認(rèn)可。提供科學(xué)有效的高品質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)來幫助治愈疾病，從而提高人類的生活質(zhì)量。9/23/202463領(lǐng)先公司企業(yè)愿景示例與分析（續(xù)）公司企業(yè)愿景豐富人們的溝通和生活建設(shè)世界乳都，打造國際品牌成為全球裁縫，為全球消費者提供新時尚的生活體驗聯(lián)想致力于發(fā)展成為一個行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)，一個在全球內(nèi)受人尊重的企業(yè)，一個基業(yè)常青的企業(yè)，為客戶、股東、員工和社會創(chuàng)造更多的價值，讓世界因聯(lián)想更美好。通過提升創(chuàng)新能力來保持在奢侈品行業(yè)的領(lǐng)先地位。打土豪，分田地！9/23/202464變革管理的非常規(guī)心理和理解研究表明,大多數(shù)的變革項目都是以失敗而告終的（研究顯示，大概只有30%的成功率）,但是我們?nèi)绻軌蚩紤]員工們的真正心理,去了解他們是如何解讀周圍的環(huán)境變化和了解他們的反應(yīng)、行動,就能提高變革的成功率.要想讓員工改變他們的行為，我們必須創(chuàng)造四個條件：創(chuàng)造一個有說服力，令人信服的變革背景。必須讓員工看到變革的必要性并且認(rèn)同它樹立榜樣。必須讓他們見到他們尊敬的CEO和同事有新行為加強系統(tǒng)體制。必須讓系統(tǒng)、流程、和激勵機制都配合新行為更新知識技能。必須讓員工擁有適應(yīng)變革的新技能從研究中發(fā)現(xiàn)，在創(chuàng)造以上四個條件的同時，我們應(yīng)該注意到在變革時，人們內(nèi)心非常規(guī)的9個反映，以便我們能更好的促使變革成功。來源：McKinseyQuarterly,APRIL2009?CarolynAikenandScottKellerSource:OrganizationPractice

9/23/202465創(chuàng)造一個有說服力，令人信服的變革愿景時-

三種非常規(guī)反應(yīng)能激勵你（變革領(lǐng)導(dǎo)者）的不一定就能激勵大多數(shù)的員工。通常哪些才能最激勵管理層和員工們呢？對社會的影響（例如：建造一個社區(qū)或者管理資源系統(tǒng)）對客戶的影響（例如：提供給客戶高品質(zhì)的服務(wù)）對公司和股東的影響對工作組的影響（例如：創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境）對‘自身’的影響（例如：個人的發(fā)展，收入和獎金）最好讓參與變革者自己寫下自己對變革愿景的理解。研究證明，人們總是對自己作出的選擇更加負(fù)責(zé)。

最好是一個‘修正和建設(shè)’相結(jié)合的變革愿景才能調(diào)動員工的積極性。以‘修正’為基礎(chǔ)的方法論，即發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，然后計劃和采取行動去解決問題。以‘建設(shè)’為基礎(chǔ)的方法論，即變革是以‘探索’為基礎(chǔ)，探索（探索現(xiàn)在最好的一面），夢想（想象可能更好的方面），設(shè)計（可能做到怎樣），結(jié)果（怎樣去實現(xiàn)它）兩種方法各有千秋，因此建議不要過分側(cè)重某種方法。GE前CEO就是一個很好的兩種方法聯(lián)合運用的典范。他會問：公司現(xiàn)在哪里出現(xiàn)了問題？也會問：我們要怎樣才能更好呢？9/23/202466討論——企業(yè)的變革愿景請想象現(xiàn)在是2015年3月，中央電視臺晚7點新聞聯(lián)播報道企業(yè)建設(shè)，你希望這個5分鐘的報道主要內(nèi)容是什么？討論時間：15分鐘發(fā)言時間：每組發(fā)言3分鐘9/23/202467第4步：有效溝通愿景9/23/202468短片欣賞9/23/202469參與和推動整個組織發(fā)展：第4步：有效溝通愿景多重信息將所有信息與愿景相連接借助暗喻和類比描述戰(zhàn)略方向整合有效溝通的領(lǐng)導(dǎo)行動9/23/202470與各利益相關(guān)方的溝通是變革實施的關(guān)鍵舉措確認(rèn)最有效的溝通者分析利益相關(guān)方確立主要信息確定最有效的溝通方法訂立關(guān)鍵目標(biāo)

進(jìn)行溝通形成協(xié)同適當(dāng)?shù)臅r間適當(dāng)?shù)拿襟w適當(dāng)?shù)膶ο筮m當(dāng)?shù)男畔⑦_(dá)成共識9/23/202471什么是利益關(guān)系人……注：任何一個重要關(guān)系人都可能會扮演多重角色項目的參與者領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行者協(xié)作者受項目影響者正面影響負(fù)面影響項目關(guān)鍵資源的控制者什么是利益關(guān)系人項目的利益關(guān)系人項目相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)項目實施部門項目關(guān)聯(lián)部門項目協(xié)作部門各省市分行項目非相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)層項目執(zhí)行層9/23/202472對項目的利益關(guān)系人進(jìn)行分類，明確變革策略9/23/202473有效溝通愿景的要素簡單易懂不用專業(yè)術(shù)語，也不滿口技術(shù)簡單易懂描述生動的一幅圖像勝過千言萬語比喻類推實例各種會議，備忘錄，公司內(nèi)部刊物，正式與非正式的溝通多重溝通管道任何觀點都必須一再灌輸，才能被充分理解不斷重復(fù)重要人物背離愿景的作為會使其他溝通形式的成效大打折扣以身作則未經(jīng)解釋的矛盾將破壞整體溝通的公信力澄清表面的不一致雙向溝通比單向溝通更有效交換意見9/23/202474

典型溝通與投入發(fā)展曲線

Time

Awareness

Understanding

Acceptance

Engagement

Ownership

Commitment

意識理解合作投入擁護(hù)參與程度時間9/23/202475相關(guān)人員投入程度示例相關(guān)人員團隊無意識有意識理解合作投入擁護(hù)業(yè)務(wù)部門地理分布部門功能部門雇員與客戶其他相關(guān)人員目前程度期望程度當(dāng)目前的參與程度和期望值之間存在較大差距時，我們需要制訂計劃，促使相關(guān)人員團隊達(dá)到期望的參與程度。9/23/202476溝通方法論幫助組織中的成員從對問題的一無所知逐漸進(jìn)步，直到理解并投入實現(xiàn)愿景的工作，這一過程主要包括以下關(guān)鍵活動:初步溝通變革愿景具有說服力的敘述簡單明了利用比喻和類推重復(fù)，重復(fù)，再重復(fù)利用多種不同的場合傳播愿景多方溝通聯(lián)系實際行動結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)的措施與溝通活動整合溝通活動了解人們對愿景的理解和接受程度考慮利用考察重點團隊、評價系統(tǒng)和情況查詢通過請人們描述愿景對他們的意義和影響來檢測人們對愿景的理解程度搜集反饋信息和人們的相關(guān)問題對搜集來的反饋信息進(jìn)行后續(xù)處理傾聽，傾聽，再傾聽與重要相關(guān)人員保持持續(xù)的對話和交流隨著變革的發(fā)展，不斷獲取主要相關(guān)人員的反饋意見幫助重要相關(guān)人員作好準(zhǔn)備，接受變革發(fā)動重要相關(guān)人員投入到變革活動中發(fā)動人員參與過程（參與軌跡）相關(guān)人員參與程度評價9/23/202477溝通對象重要程度排序模型大保持信心監(jiān)督回應(yīng)尋求獲得支持不斷告知低小高531135投入變革工作的程度對變革成功的重要性9/23/202478溝通計劃工具評價溝通對象的模板以將溝通對象按重要程度排序的模型確定溝通過程的一套問題將溝通與變革過程各階段結(jié)合起來的對應(yīng)圖9/23/202479利益相關(guān)者目標(biāo)關(guān)鍵信息媒介時限負(fù)責(zé)人項目指導(dǎo)委員會進(jìn)行流程整合的人員更新回答問題強調(diào)問題和關(guān)注點獲得反饋意見就重大問題做出決策項目整體進(jìn)程討論戰(zhàn)略變更就重大問題進(jìn)行溝通項目指導(dǎo)委員會小組會議特別演講和更新每兩周管理層相關(guān)人員客戶解釋并購原因消除疑慮或使問題最小化回答問題并購的原因?qū)蛻衾娴挠绊戨娫捒蛻粜殴{簽協(xié)議之后立刻發(fā)出通知溝通小組員工解釋并購原因展示整合的整體流程消除疑慮或使問題最小化回答問題并購的原因整合的整體流程內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)整合后的內(nèi)部時事通訊經(jīng)理會議周報項目開始到結(jié)束過程中應(yīng)有2-4次員工會議溝通小組完整的矩陣應(yīng)該包括所有的利益相關(guān)者溝通矩陣示例示例9/23/202480溝通方式分析示例方式描述頻率電子郵件－特定受眾按需每天早晨發(fā)布根據(jù)各個職能制定每天日常新聞分發(fā)名單可根據(jù)若干內(nèi)部員工<客戶>因素(如部門、地域、層級等)制定<客戶>-電視<客戶>通過若干大眾傳媒的手段獲取重要信息按需受眾待定所有的員工<客戶>所有的員工<客戶>內(nèi)容受企業(yè)通信系統(tǒng)監(jiān)控每天電子郵件－全員所有的員工<客戶>宣傳品橫幅、標(biāo)語等宣傳品按需所有的員工<客戶>網(wǎng)絡(luò)會議交互式的網(wǎng)絡(luò)溝通工具按需所有的員工<客戶>示例9/23/202481策劃一系列溝通宣導(dǎo)工作，形成可視化的成果，推動組織變革通過策劃實施系列宣導(dǎo)工作，促使流程優(yōu)化和組織變革更易逐步為員工所接受宣傳片宣傳板報工具書相關(guān)培訓(xùn)文化變革手冊示例9/23/202482游戲時間：溝通的藝術(shù)下面我們將做一個游戲，測試你的溝通能力和傾聽能力。請每組推選一位學(xué)員自愿上臺，協(xié)助主持人完成這個游戲。這位學(xué)員：請背對大家，觀察主持人給你的圖片，并且向你小組的其他學(xué)員描述你看到了什么？你的任務(wù)是確保其他學(xué)員能夠按照你的指示在A4紙上畫下你看到的圖案。注意：你不能給大家看到你的圖片，也不能回答任何問題。其他學(xué)員：你們需要按照他的指示在A4紙上畫出他描述的圖形。注意：在整個過程中你們不能提問，也不可以相互交流，只能傾聽，并且獨立完成。9/23/202483游戲時間：溝通的藝術(shù)9/23/202484游戲時間：溝通的藝術(shù)9/23/202485游戲結(jié)束，請討論…做為描述者，你覺得最大的困難是什么？做為描述者，你覺得要是能讓你怎么做，就會完成得更好?做為繪畫者，你覺得最大的困難是什么？做為繪畫者，你覺得要是能讓你怎么做，就會完成得更好?當(dāng)你覺得無法看見對方的反饋時，你感覺如何？9/23/202486為何溝通如此艱難？缺乏全局概念錯誤的前提和假設(shè)（我以為應(yīng)該是……）對細(xì)節(jié)的描述不夠到位沒有清晰的定義單項溝通無法提問，不知道反饋信息的描述者不知道信息的接受者獲取了哪些信息信息的描述者不知道信息的接受者對信息的接受速度對我們的啟示？……9/23/202487調(diào)研結(jié)果表明…Footer公司應(yīng)當(dāng)盡早運用一系列關(guān)聯(lián)性策略組織員工參與變革策略應(yīng)當(dāng)基于公司所策劃的轉(zhuǎn)型類型及員工反應(yīng)最佳的方式公司在確定一個明晰且具抱負(fù)的目標(biāo)之前通常要投入6個月的時間策劃轉(zhuǎn)型在策劃階段，肯花時間思考目標(biāo)是否與形勢契合的公司更易成功轉(zhuǎn)型9/23/202488利益關(guān)系地圖9/23/202489CEOFDF.MgrCIOHard.MgrApp.MgrNetworkMgrMark.Dir.SalesMgrMktMgrProd.Dir.StockMgrPickersDistribMgrDistrib

SupvDistbstaffQualityMgr善用組織結(jié)構(gòu)9/23/202490組織結(jié)構(gòu)中缺少了什么?誰是真正的負(fù)責(zé)人?9/23/202491層級與影響力?CEO?CEO的行政助理?營銷副總?CEO在營銷部門的侄子?總是不在辦公室的前業(yè)務(wù)老總?負(fù)責(zé)組織再造的外部顧問?9/23/202492改革適應(yīng)能力覆蓋率正式?jīng)Q策者你的身份革新者有遠(yuǎn)見的人務(wù)實主義者保守主義者落后者IVPCL沒有任何聯(lián)系短暫聯(lián)系多次接觸深入接觸贊同者決策制定者評估者使用者ADEU贊助者支持者中立者L非支持者敵對者*+=-X組織結(jié)構(gòu):提供重要信息9/23/202493排名543210影響力54321(正式的)(非正式的)小心謹(jǐn)慎I思考發(fā)生了什么事?II觀測什么事情發(fā)生III讓事情發(fā)生政治性的結(jié)構(gòu).IV控制結(jié)果決策核心

權(quán)利/排名

與影像力的對比9/23/202494正式授權(quán)與影響影響力正式授權(quán)9/23/202495正式授權(quán)與影響影響力正式授權(quán)決策者空殼子和絆腳石明日之星浪費時間者9/23/202496

Goodinacasualconversation!幾個幫助衡量影響力的問題為何此人被派去指導(dǎo)項目?那位主管正在指導(dǎo)與支持項目?這個人過去有否負(fù)責(zé)過項目?他們過去有多成功?這部門中誰是高階主管的眼線?誰雇用了這個人?他之前在哪工作?他們在這個工作上多久了?9/23/202497價值+認(rèn)可=能力/影響力人如何建立影響力?他們在所做的事情上展現(xiàn)才能他們與其他有影響力的人建立人脈他們帶來更多的價值別人認(rèn)可他們所帶來的價值9/23/202498組織結(jié)構(gòu)–層級與影響力影響鏈+核心集團政治結(jié)構(gòu)革新者有遠(yuǎn)見的人務(wù)實主義者保守主義者落后者IVPCL沒有任何聯(lián)系短暫聯(lián)系多次接觸深入接觸贊同者決策制定者評估者使用者ADEU贊助者支持者中立者L非支持者敵對者*+=-X9/23/202499重要信息和有影響力的人建立關(guān)系增加價值與幫助他們被認(rèn)可展現(xiàn)并證明你對他們的影響力9/23/2024100非正式的角色正式的角色影響力

關(guān)鍵成功的重要關(guān)鍵!9/23/2024101時間炸彈!處理非支持者與敵人將他們變成贊助者或支持者孤立他們或使他們保持中立忽略他們持續(xù)監(jiān)視他們9/23/2024102轉(zhuǎn)換非贊助者與敵人對他們友善，建立關(guān)系把你的解決方案變成他們的想法

讓他們覺得他們是特別的讓你的贊助者或支持者說服他們幫他們找到他們的個人贏面9/23/2024103對付死硬派保持密切表現(xiàn)出友善與專業(yè)找尋強大贊助者減少他們的影響力保持開放的態(tài)度保有他們的面子

9/23/2024104第5步：授權(quán)行動9/23/2024105參與和推動整個組織發(fā)展：第5步：授權(quán)行動消除不利于人們行事的障礙

–能力障礙、心理障礙培訓(xùn)需要新技術(shù)的利益相關(guān)人員改變違背新愿景的體系應(yīng)對個人阻力9/23/2024106短片欣賞9/23/2024107變革抵觸原因的深層分析不能夠NotAble不了解NotKnowing抗拒變革金字塔不愿意NotWilling員工們抗拒新的組織、流程、管理模式、業(yè)務(wù)運作方式、新的科技或信息系統(tǒng)的常見原因如右。簡言之，可由如下的“抗拒金字塔”表示：對未來的不確定：是否會丟掉工作？不想學(xué)習(xí)新的事物：擔(dān)心學(xué)習(xí)過程中看起來很愚蠢害怕失去現(xiàn)在所擁有的(權(quán)力或利益)主管不支持心有余而力不足缺乏適應(yīng)新工作的能力缺乏時間心力被其他事物所占據(jù)不了解改變的重要性與為何改變：現(xiàn)在這樣也很好哇!不了解改變的目的與如何改變：變革?變革?變什么?革什么?沒有看到與體驗到變革后的好處不相信改變將會讓工作更為容易常見的變革抵觸原因分析9/23/2024108采取有針對性的方式，讓人們逐步了解、認(rèn)同與承諾變革不能夠NotAble不了解NotKnowing承諾Ownership建立責(zé)任意識認(rèn)同Buying建立參與意識了解Awareness建立變革意識抗拒變革金字塔（A-B-O模型）不愿意NotWilling促動對變革的了解（溝通宣導(dǎo)）營造變革氛圍充分溝通提高項目成員對變革的參與度促動對變革的認(rèn)同（教育培訓(xùn)）提升個人與團隊能力強化變革愿景愿景促動對變革的承諾（績效管理）績效管理建構(gòu)組織變革文化迎接變革金字塔9/23/2024109授權(quán)的障礙員工了解愿景，也想讓愿景成真，但是受到限制正式結(jié)構(gòu)使得行動困難老板不鼓勵為達(dá)成新愿景所采取的行動人事與信息體制使得行動困難欠缺行動所需技能9/23/2024110授權(quán)障礙的處理組織結(jié)構(gòu)將權(quán)力和責(zé)任結(jié)合起來明確哪些需要對多個團隊負(fù)責(zé)的人的重要任務(wù)必要的時候?qū)⑼苿幼兏锘顒拥膱F隊與其它團隊隔離開，以減少來自于其他團隊的干擾為變革活動建立一個符合愿景的組織結(jié)構(gòu)知識技能明確新的工作環(huán)境中員工需要的新的知識、技巧、能力和態(tài)度參觀其他已經(jīng)采用了這些技巧和能力的工作環(huán)境詢問將要接受新工作的員工：他們現(xiàn)在具有哪些技能，為了獲得成功需要接受哪些培訓(xùn)在實驗環(huán)境中測試新知識技能將發(fā)揮的作用提供幫助員工獲取新知識技能和態(tài)度的培訓(xùn)課程9/23/2024111授權(quán)障礙的處理3.系統(tǒng)機制衡量評價幾小時一定要考慮說明對愿景投入程度的因素，包括相關(guān)能力和行為用薪水和獎金來支持鼓勵員工對愿景的投入客觀地決定員工提升問題，并與變革愿景保持一致保證領(lǐng)導(dǎo)任免體制能夠提升哪些支持愿景并以身作則的人保證招聘任用體系能夠挑選適合新需要的員工4.持抗拒態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)和管理人員直接面對有抗拒情緒的個人。與有抗拒情緒的個人開誠布公、坦率直接的討論他們的想法為有抗拒情緒的個人提供機會，幫助他們解決問題永遠(yuǎn)以公正、直接、及時地方式對待員工為了組織和變革活動的利益，一定要明確行為底線如果需要進(jìn)行組織領(lǐng)導(dǎo)或管理人員的變更，那么一定要明確、公正、直接及時地進(jìn)行9/23/2024112第6步：創(chuàng)造短期成效9/23/2024113參與和推動整個組織發(fā)展：第6步：創(chuàng)造短期成效尋求穩(wěn)固業(yè)績解決人們關(guān)心的小問題計劃和溝通可見勝利9/23/2024114Background:1984年是一個連年虧損瀕臨倒閉的小電冰箱廠1991年，海爾已成為了中國的名牌企業(yè)WhataretheChanges:策略方向變革：實施國際化策略。做法:“三個三分之一”方案:三分之一國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售；三分之一國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售；三分之一國外生產(chǎn)國內(nèi)銷售;在美國建立了海外工廠，在國外設(shè)立產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)中心，建立與國際接軌的產(chǎn)品營銷網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)了海爾的國際化Quick-WinStartingPoint:從歐洲家電產(chǎn)品主要單一國家市場(德國)先開始品牌文化融入提高產(chǎn)品質(zhì)量，以質(zhì)取勝砸了初期質(zhì)量不合格的96臺冰箱，砸出了海爾的好質(zhì)量， 砸出了海爾的品牌。將中國傳統(tǒng)的民族文化融入到品牌文化中“以用戶滿意為中心”，作到“真誠到永遠(yuǎn)”

---海爾9/23/2024115創(chuàng)造短期成效制訂和計劃具有說服力并且可能實現(xiàn)的短期成效可衡量性明確可見及時性與所有重要關(guān)系人相關(guān)性大與長期目標(biāo)相關(guān)與現(xiàn)實條件相關(guān)創(chuàng)造短期成效召開討論會議，明確短期成效在項目計劃和預(yù)算中制訂具體的任務(wù)和目標(biāo)分配實施短期成效計劃的明確、具體的責(zé)任在指導(dǎo)團隊內(nèi)部分配監(jiān)督工作的責(zé)任保證衡量體制能夠使管理人員追蹤關(guān)鍵數(shù)據(jù)，并明確體現(xiàn)改進(jìn)成果9/23/2024116創(chuàng)造短期成效3.清楚明確、令人信服地宣傳短期成效體現(xiàn)短期成效和進(jìn)步帶來的熱情和激勵明確解釋短期成效與變革活動之間的關(guān)系說明短期成效怎樣證明了愿景的正確性宣傳變革的進(jìn)展，但避免造成變革已經(jīng)完成的印象說明取得了明確無誤的正面效果，使人沒有理由懷疑變革的進(jìn)展4.將獲得的經(jīng)驗融入下一步的計劃中我們判斷變革愿景的正確性和變革活動的可行性，短期成效結(jié)果可以幫助我們回答以下問題。變革項目的整體和具體目標(biāo)是否可以實現(xiàn)？愿景是否過分遠(yuǎn)大？保守？變革計劃是否能夠正常執(zhí)行、發(fā)揮作用？變革計劃是否能夠估計所有的關(guān)鍵領(lǐng)域和方面？是否漏掉了一些關(guān)鍵元素？需投入的努力是否準(zhǔn)確？應(yīng)該采取哪些措施來保證目前的效果？應(yīng)該采取哪些措施來保證未來的成功？9/23/2024117若你要推動汽車限號，推動一陣子後，可以有怎樣的短期成效？若你是推動騎摩托車戴安全帽，可以有怎樣的短期成效？練習(xí)9/23/2024118第7步：堅持不懈9/23/2024119第7步：堅持不懈解決其它較大變革構(gòu)建支援架構(gòu)轉(zhuǎn)變資源維持領(lǐng)導(dǎo)介入9/23/2024120產(chǎn)生認(rèn)為“任務(wù)已經(jīng)結(jié)束的誤區(qū)”認(rèn)為一旦變革從技術(shù)層面上完成了，他們的工作便結(jié)束了雖然付出了很多艱苦努力才獲得變革的成功，但是已開始進(jìn)行新的項目，所以就將工作焦點從原來的變革上轉(zhuǎn)移開了認(rèn)為組織中的所有成員都具有和他們同樣程度的對變革的理解和工作能力過低地估計了不可避免的學(xué)習(xí)曲線弧度下滑以及績效下滑問題9/23/2024121時間生產(chǎn)率高層管理團隊中層管理團隊員工項目何時結(jié)束?9/23/2024122鞏固戰(zhàn)果并再接再勵在達(dá)到了第一批短期效果之后，變革活動就將獲得明確的發(fā)展方向和動力，但是一定要按照這個勢頭繼續(xù)前進(jìn)，具體的行為包括：保持變革的緊迫感控制盲目的驕傲情緒不做不必要的耗費精力和削弱士氣的工作同時不能過早的宣布獲得了成功采取推動和激勵參與變革活動的員工，應(yīng)該達(dá)到以下幾個目標(biāo)：平衡從短期成效中獲得的動力和信任，以鞏固成果，吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，進(jìn)一步改進(jìn)和協(xié)調(diào)各方面工作，然后繼續(xù)進(jìn)行更大范圍的變革安排并監(jiān)督主要的組織部門賦予人們一部分相應(yīng)的權(quán)力，以保持良好的變革勢頭保證變革的影響滲透到組織的各個層級中，并征求關(guān)于變革效果的反饋意見保持組織領(lǐng)導(dǎo)對變革的參與和支持9/23/2024123更大范圍的變革—重組、改進(jìn)、協(xié)調(diào)鞏固成果并更加自信的開展下一步工作？我們從短期成效中獲得了哪些經(jīng)驗教訓(xùn)？這些經(jīng)驗教訓(xùn)會對變革的未來發(fā)展產(chǎn)生什么影響對所有不符合愿景的系統(tǒng)機制提出質(zhì)疑和改變？工作流程：為了適應(yīng)愿景，工作過程、時間、流程和政策應(yīng)該怎樣改變？組織結(jié)構(gòu)：哪些職責(zé)和任務(wù)需要重新分配才能適應(yīng)能夠新的工作過程？信息和技術(shù):需要哪些信息來維護(hù)新的業(yè)務(wù)環(huán)境？需要哪些技術(shù)來支持新的工作過程9/23/2024124安排并監(jiān)督組織部門組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的所有方面都需要相互協(xié)調(diào)、安排妥當(dāng)，變革才能獲得成功。需要保持長期的變革效果，就需要監(jiān)控組織中所有的關(guān)鍵方面和組織的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，這樣才能保證清楚所有的障礙并取得變革工作的進(jìn)展。人員工作流程技術(shù)

衡量評價和獎勵機制組織結(jié)構(gòu)愿景與戰(zhàn)略權(quán)力技能、思維與文化信息動力行為業(yè)績效率培養(yǎng)實現(xiàn)愿景的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)所需的人才提供實現(xiàn)愿景所需的動力確定分配職權(quán)和職責(zé)確定傳授和利用知識的方式確定完成工作的方法9/23/2024125使人員保持良好的變革勢頭仔細(xì)考慮你要派哪些人去領(lǐng)導(dǎo)變革和管理較低級別的項目考慮怎樣鼓勵感到精疲力竭的領(lǐng)導(dǎo)確定變革團隊?wèi)?yīng)該吸收哪些人來幫助了解抗拒變革的主要人員和團隊的觀點，并贏得他們的支持確定哪些領(lǐng)導(dǎo)不適合繼續(xù)在變革領(lǐng)導(dǎo)團隊中工作9/23/2024126保證變革的廣泛影響和有效性提供指導(dǎo)，幫助變革小組作出符合愿景規(guī)劃的決策‘并保證各項變革活動之間的協(xié)調(diào)發(fā)展處理矛盾，管理安排各項工作的先后順序和重要程度評價判斷變革活動的結(jié)果，并據(jù)此進(jìn)行調(diào)整或重新分配工作不斷清除障礙，推動變革活動的發(fā)展清除各項工作間不必要的相互依賴關(guān)系任命一位項目經(jīng)理，保證目前的各項工作協(xié)調(diào)及時作出決定9/23/2024127保持領(lǐng)導(dǎo)對變革的參與和支持保持變革緊迫感大力宣傳變革活動及其帶來的效果通過行動表現(xiàn)出對變革的參與和支持保證實施變革的人員始終理解變革的真正目的通過加強與重要相關(guān)人的聯(lián)系來鞏固人們對變革的投入保證中層管理人員對變革的支持認(rèn)真傾聽組織中所有人員的觀點和意見建立反饋、評價系統(tǒng)，衡量變革溝通工作的有效性安排機會，使變革指導(dǎo)團隊的成員親身體驗一線人員遇到的問題積極密切地參與變革9/23/2024128當(dāng)發(fā)現(xiàn)變革的勢頭減緩，可采取以下方法激發(fā)變革動力焦點集中，不要分散注意力鞏固協(xié)調(diào)已經(jīng)完成和進(jìn)行中的變革委托、整頓和簡化工作9/23/2024129案例分享–獎勵方案:

XXX項目可以考慮以不同方式鼓勵項目成員參與XXX培訓(xùn)機會布告欄獎勵與總經(jīng)理吃飯榮譽假2天超市公卡項目成員與家人聚餐與給家人小禮物($300)現(xiàn)金獎勵紀(jì)念品戶外集體活動電影票x2($120)獎狀fromGM

inTownhallmeeting圖書禮卷($100)榮譽假1天公司紀(jì)念品可考慮獎勵方式項目團隊成員積分過標(biāo)成員積分領(lǐng)先者9/23/2024130案例分享–獎勵方案:積分制度與項目相關(guān)的活動用分?jǐn)?shù)鼓勵參與,如：投稿收集問券回復(fù)與部門溝通協(xié)調(diào)活動作為Trainer提出有用建議被采納完成任務(wù)…時間安排：九月outing時宣布計劃部分獎勵每三個月一次結(jié)算，如電影票,圖書禮券，紀(jì)念品部分獎勵go-live后統(tǒng)一結(jié)算，如積分領(lǐng)先者的獎勵9/23/2024131第8步：鞏固變革成果9/23/2024132執(zhí)行并維持轉(zhuǎn)變：第8步：鞏固變革成果快速實現(xiàn)有形業(yè)績憑借新行為與結(jié)果掛鉤支持持續(xù)不變的績效體系、基礎(chǔ)架構(gòu)和非正式程序利用信息系統(tǒng)9/23/2024133變革成果需要轉(zhuǎn)化為企業(yè)文化

企業(yè)文化：一套具有該企業(yè)特點的，由企業(yè)成員共享的觀念、價值、目標(biāo)以及行為。-韋式大詞典9/23/2024134企業(yè)文化中的核心部分-135-企業(yè)文化是指為企業(yè)成員普遍遵守和奉行的價值觀念、信仰、行事態(tài)度、行為準(zhǔn)則、道德觀念及傳統(tǒng)和習(xí)慣的總和，也就是企業(yè)的意識形態(tài)績效文化是企業(yè)文化的核心部分，是通過績效管理而共同形成的績效價值觀企業(yè)中管理文化的實質(zhì)就是培養(yǎng)一種激勵員工投身事業(yè)、與企業(yè)共同發(fā)展并取得成功的氛圍，其最終目的是企業(yè)在能夠生存和發(fā)展的前提下，員工也能在個人利益和職業(yè)生涯上得到滿足與發(fā)展促使員工創(chuàng)造性工作的原動力是有效的激勵機制，激勵的前提就是績效管理?？冃ё鳛槠髽I(yè)衡量經(jīng)營管理成敗的唯一標(biāo)準(zhǔn)，自然是企業(yè)文化積淀的必然結(jié)果。企業(yè)文化與績效文化的關(guān)系企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)表層的企業(yè)文化企業(yè)形象企業(yè)產(chǎn)品的形象企業(yè)家和員工的形象中間的企業(yè)文化企業(yè)的組織形式企業(yè)的規(guī)章制度企業(yè)的生產(chǎn)方式企業(yè)的道德風(fēng)尚深層的企業(yè)文化企業(yè)的價值觀企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)企業(yè)精神企業(yè)的目標(biāo)追求9/23/2024135未來企業(yè)的競爭將更多專注于隱性競爭優(yōu)勢的比拼，企業(yè)文化便是其一企業(yè)文化對企業(yè)的長期經(jīng)濟業(yè)績有重大影響企業(yè)文化抑制公司業(yè)績的案例屢見不鮮，也包含了那些擁有頂尖員工的公司。盡管企業(yè)文化很難改變，我們還是有可能運用企業(yè)文化提高公司業(yè)績。JohnKotter

，JamesHeskett,企業(yè)文化與業(yè)績9/23/2024136績效文化的提出績效文化（PerformanceCulture）是指企業(yè)基于長遠(yuǎn)發(fā)展方向和愿景，通過對公司戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)、團隊建設(shè)等一系列有效的整合與績效評價、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業(yè)所倡導(dǎo)的共同價值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優(yōu)秀企業(yè)文化無形指導(dǎo)績效文化對績效管理體系的實施運行起著一種無形的指導(dǎo)、影響作用統(tǒng)一理念通過績效文化的影響有助于使企業(yè)的績效價值觀在全體員工中形成相對統(tǒng)一的認(rèn)知理念，使績效管理中約束員工行為的“他律”向績效文化中員工認(rèn)同的“自律”轉(zhuǎn)變長遠(yuǎn)發(fā)展績效文化能使績效管理過程中引發(fā)的員工工作短期行為向企業(yè)文化倡導(dǎo)的績效管理長遠(yuǎn)發(fā)展的轉(zhuǎn)變-137-“我們的活力曲線之所以能有效地發(fā)揮作用，是因為我們花了10年的時間在我們企業(yè)里建立起了一種績效文化”——原通用電氣董事長兼CEO杰克·韋爾奇績效文化特點績效文化是企業(yè)文化的核心，績效文化也是績效管理的升華績效管理通過獎罰措施等來推動被管理者的行為遵照公司的制度規(guī)范來執(zhí)行，是“硬”的管理方式而績效文化通過有效的企業(yè)文化氛圍的營造與引導(dǎo)、激勵機制的驅(qū)動，使員工自發(fā)地按照企業(yè)所期望的行為方式和目標(biāo)開展工作，是一種“軟”的管理方式9/23/2024137建立績效文化，需要領(lǐng)導(dǎo)者帶頭做起！以身作則重視績效宣導(dǎo)績效文化的理念建立文化，從厘清領(lǐng)導(dǎo)者的角色與責(zé)任開始。高級領(lǐng)導(dǎo)者監(jiān)督者/基層領(lǐng)導(dǎo)重視部屬的績效輔導(dǎo)打從心里認(rèn)同、尊重績效文化建立對應(yīng)的制度與政策9/23/2024138推動績效文化，應(yīng)從顯性的下手，慢慢的改變隱性的139顯性–制度、流程、激勵、績效…隱性–文化、理念、價值…-139-員工迅速回復(fù)客戶要求主管讓部屬參與決策過程主管每天加班一小時主管重視客戶公司高層偏好長期負(fù)債員工重質(zhì)不重量9/23/2024139文化不可能在一夜之間改變…文化變革需要的時間公司公司大小文化改革所用的時間美國運通大6年信孚銀行大8年英國航空公司大4年康尼格拉中等4年芝加哥第一銀行大10年+通用電氣很大10年+英國化學(xué)工業(yè)公司很大6年尼桑很大6年+斯堪的納維亞航空公司中等4年施樂很大7年…但是，通過集中干預(yù)和努力，你可以在關(guān)鍵事情上使行為快速改變。?2010Touche

Tohmatsu9/23/2024140讓新做法深植企業(yè)文化中創(chuàng)造客戶導(dǎo)向和生產(chǎn)力導(dǎo)向型成的表現(xiàn)改善，更多，更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，以及更有效率的管理明確指出新作為和組織成功間的關(guān)聯(lián)訂定辦法，確保領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)和接班動作9/23/2024141企業(yè)文化的組成要素顯性隱性很難改變幾乎無法改變?nèi)后w行為規(guī)范員工迅速回復(fù)客戶要求主管讓部屬參與決策過程主管每天加班一小時共同價值主管重視客戶公司高層偏好長期負(fù)債員工重質(zhì)不重量9/23/2024142變革是一個不間斷的過程持久的轉(zhuǎn)變沒有行動相應(yīng)的組織架構(gòu)和工作流程變革緊迫感清晰的愿景共識管理層的支持和行動員工參與業(yè)績評估沒有方向沒有歸屬感沒有系統(tǒng)的解決方案沒有結(jié)果持久的轉(zhuǎn)變沒有帶頭人9/23/2024143一家做外貿(mào)的服裝生產(chǎn)企業(yè)，決定了建立自有品牌，請試著想想如何：增強緊迫感設(shè)下激勵人的愿景建立短期成效建立獎勵機制以鞏固成果練習(xí)9/23/2024144將先前每位學(xué)員所提的年度重點推進(jìn)項目，應(yīng)用在目睹-感受-改變方法以及變革八步上。運用下頁的模版，回答帶有星號的問題。準(zhǔn)備時間：20分鐘練習(xí)9/23/2024145練習(xí)Deloitte146你個人2012年重點推行項目你部門的愿景請試著提出你部門的愿景你如何增加相關(guān)人員的緊迫感利用目睹-感受-變革的方式，創(chuàng)造一個提升緊迫感的“手套”變革的愿景除了短期的目標(biāo)至外，你認(rèn)為你推行項目的愿景為何？這樣的愿景是否激勵人心利益相關(guān)者為何請用影響力叁與度的2x2模型進(jìn)行分類溝通方式你認(rèn)為上述四類利益相關(guān)者中，最需要加強對誰的溝通？溝通的方式為何此項目面臨的主要挑戰(zhàn)授權(quán)行動與清除障礙就著上述的挑戰(zhàn)，你如何協(xié)助相關(guān)人員清除障礙？短期成效你可以想到哪些速贏方案，創(chuàng)造短期成效？9/23/2024146案例分享-IBM:誰說大象不能跳舞9/23/2024147IBM發(fā)展歷程和歷代CEO192419521993CEO:ThomasWatson

Sr.CEO:Thomas

Watson

Jr.1985CEO:John

AkersCEO:LouisV.Gerstner

至今CEO:SamPalmisano2003IBM誕生IBM收入持續(xù)、穩(wěn)定IBM市場競爭較小，基本壟斷IBM處于一個前所未有的長期的、驚人的迅猛增長時期進(jìn)入電子時代市場的主導(dǎo)者注重產(chǎn)品生產(chǎn)和創(chuàng)新公司聘請了‘外來者’進(jìn)行企業(yè)管理IBM一只腳已經(jīng)踏進(jìn)墳?zāi)构考{在一個發(fā)展低谷授命高利潤時期