現(xiàn)代企業(yè)人力資源的合理配置與管理

現(xiàn)代企業(yè)人力資源的合理配置與管理摘要:：人力資源管理是一種經(jīng)營：人的經(jīng)營。是一個企業(yè)綜合管理水平的體現(xiàn)，是一個企業(yè)能否適應市場生存，能否在市場中游刃有余的關鍵，因為企業(yè)的管理其實就是人的管理。人力資源管理的目的是激發(fā)人的潛能，最大限度地發(fā)揮人的主觀能動性和創(chuàng)造力，促進組織目標和個人目標的實現(xiàn)，推動社會進步。處理好了“人”的問題，才能使企業(yè)的各項建設更加順利的進行下去。關鍵詞：企業(yè)資源配置；資源；合理配置；管理。一、我國企業(yè)人力資源配置的現(xiàn)狀1．企業(yè)人力資源短缺與人力資源浪費并存。我國企業(yè)由于受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制的影響，企業(yè)發(fā)展所需人才引不進，現(xiàn)有人才留不住，人力資源普遍短缺。另外，由于有的領導者素質不高，在人力資源配置上不是考慮充分發(fā)揮人才的聰明才智．而是想方設法去卡住人才，使得人才學非所用或者用非所長，甚至被閑置，造成了企業(yè)現(xiàn)有人力資源的極大浪費。2．人員結構失衡，整體素質偏低隨著企業(yè)業(yè)務的發(fā)展和競爭的加劇，對員工的專業(yè)結構和整體素質提出了越來越高的要求。而我國企業(yè)內部卻普遍存在著人員過多和企業(yè)經(jīng)營發(fā)展所真正需要的人才大量短缺的現(xiàn)象。目前，國有大型企業(yè)一方面機構臃腫、人浮于事；另一方面卻嚴重缺乏懂業(yè)務會管理的金融業(yè)綜合人才。人員結構失衡導致人力資源整體素質偏低。阻礙勞動力組合優(yōu)勢的發(fā)揮。3．人力資源的配置不夠優(yōu)化人力資源的最佳配置，是在不斷完善用人機制下，使人的才能與其崗位相匹配，充分發(fā)揮人的才能與潛力，以取得最大的經(jīng)濟效益。而在企業(yè)中，常常出現(xiàn)人/崗“錯位”。一個在技術上很有造詣的專家被選拔出來擔任行政領導。一個高學歷的人從事銀行柜員的工作。一個具有經(jīng)營管理才能的人被安排到機關任職，等等。因人設崗而不是因事設崗，急功近利而缺少長期規(guī)劃，削弱了企業(yè)內部凝聚力，浪費了有限的人力資源，也阻礙了經(jīng)濟的快速增長。4．人力資源的開發(fā)動力不足有的單位缺乏正確的激勵機制，“能者下，庸者上”的惡劣用人環(huán)境嚴重挫傷了人的積極性：有的單位忽視員工的教育培訓，甚至拒絕職工攻讀更高學歷的要求。結果不利于人力資源的開發(fā)管理。究其原因，是由于有些企業(yè)產權不太明晰，技術創(chuàng)新和員工素質與企業(yè)收益的相關程度不大，這些企業(yè)往往不愿意進行人力資源開發(fā)。二、企業(yè)人力資源管理的定位。眾所周知，人是所有社會經(jīng)濟活動中的主體，其客體則是人與物。所謂管理則是主體對客體的管理，也即人對人的管理，并通過人對人的管理來推動人對物的管理。可見對人的管理和對物的管理并不是并列的，只有加強了對人的管理，并通過對人的管理，才能較好地實現(xiàn)對物的管理。所以我們說人力資源管理是企業(yè)其他管理的基礎。那些把對人和物的管理并列看待，甚至對后者更重于前者的做法顯然是本末倒置的錯誤做法。在組織機構設置中，人力資源管理部門與其他管理部門在行政級別上是相同的，但承擔的責任卻不同。如果某部門的工作沒有選好人，為此人力資源管理部門要承擔一定的責任。我們應當樹立任何一項工作的成功與否，首先取決于這項工作的負責人是否合格的觀念。傳統(tǒng)的勞動人事管理是按照統(tǒng)一的規(guī)定和框架對勞動力進行簡單的配備，使用和管理，一般不考慮組織的目標，各個企業(yè)的管理模式基本上是一樣的。而現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是通過對人力資源的合理開發(fā)和利用，通過提高對人力資源的使用效率來實現(xiàn)組織的目標。因此人力資源管理模式必須圍繞本企業(yè)的目標來確定。不同的企業(yè)追求不同的目標，故人力資源管理的模式也各不相同。一個企業(yè)可以學習其他企業(yè)的管理方法，但決不能照搬其他企業(yè)的管理模式。人力資源主管要想更好地在企業(yè)中發(fā)揮作用，必須悉企業(yè)生命周期的管理，并根據(jù)不同階段、調整人力資源策略，對企業(yè)在什么時期用什么樣的人，什么崗位用什么樣的員工了如指掌，并為企業(yè)儲備各類人才，建立人才梯隊。企業(yè)在高速發(fā)展和擴張的時期，招聘是企業(yè)人力資源管理工作的重中之重，要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的時期，調整企業(yè)人力資源管理的側重點。在招聘過程中，要了解企業(yè)的發(fā)展特性，隨時保持與業(yè)務部門的溝通協(xié)調，根據(jù)需求情況，及時調整民營企業(yè)人力資源管理之——如何解決招聘與配置招聘策略。三、人力資源管理中存在的問題1．人事管理觀念需更新，人力資源投資不足人力資源是所有資源中最寶貴的資源，對于單位來講是一個核心的資源，對于人力資源的管理應該有一個完整的、強有力的機構來進行管理。而現(xiàn)在的單位中，對這一資源的管理沒有一個完整的機制，僅把人力資源管理當作一個事務性工作，沒有專職人員從事管理，每個人都是一身多職，這就是一種組織文化的弊端，隔離地看待一個整體，如同盲人摸象，嚴重阻礙了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。企業(yè)沒有把職工視為能無限開發(fā)的寶貴資源，對職工使用多而培訓開發(fā)不夠，培訓形式也較單一，僅限于崗位培訓和晉升職務的傳統(tǒng)手段，而且，培訓效果也難以檢驗。2．缺乏現(xiàn)代人力資源管理知識和理論新型的人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理制度相比有顯著的不同，我國大多數(shù)單位中從事人力資源管理工作的人都并非專業(yè)出身，在現(xiàn)代人力資源管理理論和專業(yè)技術方面所受的訓練一般比較少，很大程度上沿襲傳統(tǒng)人事管理方式，缺乏現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)理論和技能的培訓。絕大多數(shù)從事勞動人事管理的員工所具備的素質與人力資源開發(fā)管理的要求相差甚遠，主要表現(xiàn)為知識水平不夠，知識面窄，日常管理不是以人為中心，而是以事為中心，忙碌于瑣碎事務。如果勞動、人事管理者的素質不提高，人力資源開發(fā)管理就只能是紙上談兵，也就不可能適應現(xiàn)代管理的需要。3．績效考評模糊尚無標準績效考評是現(xiàn)代人力資源管理的核心問題，在調動職工工作積極性方面發(fā)揮著較強的激勵作用。據(jù)調查，有50%左右的職工對目前績效考評存在不滿意的情緒，其根源在哪呢？一，不同層次、不同類型的人員考評并無標準之分，量化指標較籠統(tǒng)，難以操作。二，職位分析尚未標準化，各類崗位名稱未進行規(guī)范。此外，績效考評的結果沒有同職工的工資分配、職位變動以及獎懲直接掛鉤，績效考評也就停留在了層面。直接影響考核結果的嚴肅性、真實性。這樣的考核沒有發(fā)揮績效考核對人力資源的控制作用，多數(shù)單位考核的目的僅僅是為了完成上級部門布置的評選先進的任務。4．難以執(zhí)行有效的激勵機制目前，雖然大多單位有了較大的分配自主權，但由于傳統(tǒng)觀念的束縛，造成激勵機制不健全、執(zhí)行缺乏活力，也不利于調動員工的積極性。首先是人員配置由領導說了算，不能全部做到職能匹配；其次是薪酬分配上的“大鍋飯”問題表現(xiàn)較為突出。目前單位執(zhí)行職務工資由固定和津貼兩部分組成。按要求津貼部分要與職工的工作數(shù)量和質量掛鉤，多勞多得，少勞少得，不勞不得。但在實際運作過程中，大部分單位都把津貼按照固定比例發(fā)放。即“活津貼，死分配”，起不到津貼的調節(jié)和激勵作用。成功的激勵機制應是：導向正確，措施系統(tǒng)，政策穩(wěn)定，運作科學。四、企業(yè)戰(zhàn)略指導人力資源戰(zhàn)略，人力資源支持企業(yè)戰(zhàn)略1．現(xiàn)在部分企業(yè)的主要負責人由于缺乏人力資源管理的科學素養(yǎng)，致使人力資源管理難以提高到戰(zhàn)略高度，沒有從戰(zhàn)略上重視人力資源管理，依然停留在對員工的傳統(tǒng)日常管理之上。如果企業(yè)不把人力資源管理擺到關系企業(yè)命運的位置上，不重視對人力資本的投入，職業(yè)培訓急功近利，就不能形成吸引人才、凝聚人才、用活人才的良性機制。人力資源管理往往出于應付一時之需，不重視人力資源的戰(zhàn)略性開發(fā)，不考慮企業(yè)的長遠發(fā)展。2．企業(yè)戰(zhàn)略應根據(jù)現(xiàn)在的情況考慮未來，著眼于未來及長遠的目標。其作用是可以協(xié)調企業(yè)中各職能部門內在的關系；可以引導企業(yè)進行變革，不斷改善企業(yè)經(jīng)營管理；可以保證企業(yè)的各方面平衡發(fā)展。人力資源戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)遠景制定的，是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，并且主要通過促進企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展來實現(xiàn)對經(jīng)營戰(zhàn)略的支持與貢獻。企業(yè)戰(zhàn)略目標是由人來實現(xiàn)的，人力資源在宏觀層次的貢獻就是確定企業(yè)員工共同持有或認同的核心價值觀，引導和塑造員工的行為，最終指向業(yè)績目標。成功的企業(yè)是那些有著明確的戰(zhàn)略目標，而又能穩(wěn)步推動戰(zhàn)略實現(xiàn)，業(yè)績不斷提升的企業(yè)。人力資源戰(zhàn)略對這樣的企業(yè)之所以重要，是因為它把模糊、抽象的戰(zhàn)略、目標分解、具體化實際工作中，使現(xiàn)在的行為指向現(xiàn)在及將來的業(yè)績，使企業(yè)的各項活動不會因為眼前的利益而偏離或損害長期的關鍵因素。3．人力資源管理對企業(yè)發(fā)展提供的戰(zhàn)略性支持，主要體現(xiàn)于人力資源規(guī)劃。它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導，全面核查現(xiàn)有人力資源，分析企業(yè)內外部條件，預測企業(yè)對人員的未來供需，內容基本涵蓋了人力資源的各項管理工作：進入規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、人員調配規(guī)劃、晉升規(guī)劃、薪酬規(guī)劃等。人力資源規(guī)劃沒有直接和企業(yè)的效益掛鉤，不能同企業(yè)的經(jīng)營計劃或者市場營銷計劃一樣，把成果擺在桌面上讓人看清楚。它創(chuàng)造的價值是無形的，即使看不出但決不能否認。越來越多的企業(yè)已經(jīng)認識到，惟在將長期性的人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合起來，通過各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調整，來幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢，保持長遠、健康發(fā)展。五、實現(xiàn)人力資源合理配置的建議1．構建人力資源管理新模式，加大對職工的培養(yǎng)力度。更新人力資源管理的舊觀念，轉變固定的人事管理方式，真正把人事管理從行政事務中解放出來。首先要從體制上進行改革，實行條條管理或者條塊管理相結合，以人本管理的思想作主線的管理體制，這種體制有利于從源頭上把好關。其次是重視人力資源的規(guī)劃、開發(fā)和任用堅持以人為本，充分調動職工的積極性、自發(fā)性和創(chuàng)造性。第三，在人力資源配置上，可逐步建立面向市場聘任英才的用人機制，也可嘗試實施人才派遣這一新型用人方式，實現(xiàn)人事管理由身份管理向崗位管理轉變，擴大就業(yè)，促進現(xiàn)代企業(yè)的人事制度改革。實現(xiàn)人事管理由身份管理向崗位管理轉變。要想不斷提高經(jīng)營管理服務水平和社會競爭力，適應社會化建設的發(fā)展需要，必須從上到下克服培訓是負擔、是走形式、是可有可無的事情等錯誤認識，把職工培訓當作一項重要工作給予高度重視。系統(tǒng)地開展員工培訓，其目的是通過對職工的培訓，實現(xiàn)職工知識、技能、態(tài)度等方面的改變，激發(fā)職工的工作熱情，提高工作效率，以更低的成本、更高的服務質量和更快的速度完成各項目標任務。2．創(chuàng)造條件，積極接受人力資源新知識、新觀念。由于歷史形成的原因，傳統(tǒng)的舊的人事人才工作長期處于封閉式、神秘化的工作方式。新時期要快速有效的接受人力資源新知識，執(zhí)行新方法，無疑是對傳統(tǒng)人事人才工作的一個嚴峻挑戰(zhàn)。首先，必須轉變觀念，除確立人力資源開發(fā)是現(xiàn)代組織人事工作的核心職能觀念外，還應增強人才意識，樹立新人力資源開發(fā)和服務觀念。結合先進的人力資源管理的理念和方法，通過案例討論、聯(lián)系經(jīng)驗、觀點闡述、技巧傳授和分享成果，引導職工思索、升華，最終形成個人特有的觀念和思路的人力資源課程，通過學習，讓職工接觸到新的知識和觀念。如果有條件，“人力資源外包”也是單位提高效率、贏得競爭優(yōu)勢的一種新型管理模式。近年來，隨著現(xiàn)代企業(yè)人事制度改革的不斷深入推進，人事管理方面已經(jīng)逐步做到了按需設崗、公開招聘、競聘上崗、以崗定酬、績效考核、合同管理，有的單位也在積極探索采用項目聘用、人才派遣等新型用人方式，搞活用人機制。通過“外包”可以節(jié)約時間，集中有效的資源，降低人力資源管理中的顯性成本和隱性成本，提高人力資源部門的工作效率。3．探尋新的評估維度，建立具體化的考核指標體系。我國的德、能、勤、績的考評模式是一種對“人”的考評指標體系，很多指標與當前工作任務的關系不夠密切。在設計績效評估指標時，考評內容要根據(jù)不同部門、不同層次、不同地區(qū)的實際情況增加相關評估維度，還可增加用于考察機動性、臨時性任務的動態(tài)評價指標。每個評估維度應細化到二級甚至三級指標，并給出相應的具體的評估標準。關鍵指標能量化的應盡量量化，不能量化的要用描述性語言說明。要選擇科學的指標權重設置方法，一級指標的權重確定應主要依據(jù)組織目標與價值取向，二級指標的權重，與公務員職位的高低與性質有關，要以職位分析為依據(jù)。4．建立、健全事業(yè)單位員工激勵機制（一）基本工資的經(jīng)濟性和激勵性結合既要保障人力資源在生產的需要也要保證其市場競爭性。根據(jù)企業(yè)自身能力、市場的價值規(guī)律、市場的供求關系、人力資源自己的能力價值和人力資源的雇用生命周期，對人力資源進行定價，確立其基本工資。根據(jù)員工的綜合職能確立工資，使員工產生公平感，起到較大的激勵作用。員工的基本工資是構成企業(yè)人力資源成本的最大比例，因此基本工資的設計要考慮經(jīng)濟性與激勵性的權衡，同時要注意工資的可持續(xù)性，因為工資是剛性的，能升不能降，基本工資的設計更是不能由領導拍腦袋決定，隨時更改。（二）獎金更注重對行動的獎勵獎金的激勵性很強，而且靈活機動，給員工一種榮譽性的激勵，通過增加員工的個人收入來調動起工作積極性，改進工作質量。因此獎金是要對員工的卓越表現(xiàn)進行獎勵，要注意對獎勵條件的管理，避免領取獎金的人有濫竽充數(shù)的行為。這就要求企業(yè)對員工的績效考核體系設計和實施更加合理，減少獎金的浪費。同時要注意獎勵的及時性，在員工該得到獎勵的第一時間拿到獎金，起到最大的激勵效果。獎金對員工的激勵性強還在于對員工的精神激勵，因此獎金要有物質獎勵和精神獎勵的結合，給員工最想要的獎勵，既節(jié)約了獎勵的成本，又更有激勵性。同時，要設立獎金制度，將獎懲的條件和依據(jù)明確并向員工公布，達到獎勵的公平性，也減少了根據(jù)領導心情獎勵造成的獎金額度增加但激勵效果差的現(xiàn)象。獎金制度也要留出一定的彈性