公司核心人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施方案

授課人：人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施方案CONT

ENTS0

2人才梯隊(duì)建設(shè)工作流程0

1人才梯隊(duì)建設(shè)概述0

3工作目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)0

4配套性工作及計(jì)劃01人才梯隊(duì)建設(shè)概述Overviewoftalentechelonconstruction理想的人才梯隊(duì)體系特征0

10

50

20

40

3未來幾年內(nèi)公司的人才需求有清晰的認(rèn)識(shí)有明確的培訓(xùn)路線，可以充分發(fā)掘人的潛力各相關(guān)者知道做什么、會(huì)做、并愿意做公司需求的人才不斷層有明確的流程、計(jì)劃和機(jī)制來保證人才的培養(yǎng)某集團(tuán)建設(shè)人才梯隊(duì)的目的源源不斷地產(chǎn)生公司需要的人才增強(qiáng)人才培養(yǎng)的針對(duì)性和效率激勵(lì)人才、減少人才流失減少外部引進(jìn)人才的磨合確保公司的永續(xù)發(fā)展明確個(gè)人職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃增加提升個(gè)人能力的機(jī)會(huì)減少價(jià)值不大的輪崗提升個(gè)人關(guān)鍵能力對(duì)于公司對(duì)于個(gè)人人才梯隊(duì)建設(shè)的基本指導(dǎo)思想長(zhǎng)期發(fā)展分級(jí)培養(yǎng)職責(zé)共擔(dān)動(dòng)態(tài)管理統(tǒng)一規(guī)劃0102030405五個(gè)指導(dǎo)思想某人才梯隊(duì)建設(shè)的原則0102030405對(duì)中高層管理崗位、市場(chǎng)緊缺的專業(yè)崗位重點(diǎn)培養(yǎng)突出重點(diǎn)崗位教練式輔導(dǎo)、人員激勵(lì)、持續(xù)改進(jìn)、客戶導(dǎo)向等關(guān)鍵能力關(guān)注短板能力注重對(duì)人才標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)和對(duì)梯隊(duì)人員個(gè)人的判斷選苗重于育才注重新人入職一年內(nèi)的評(píng)估和培養(yǎng)；逐步從學(xué)生開始培養(yǎng)注重早期發(fā)展對(duì)于關(guān)鍵崗位，今后優(yōu)先考慮內(nèi)部人才內(nèi)部培養(yǎng)為主相關(guān)術(shù)語(yǔ)定義集團(tuán)各中心總監(jiān)及以上職位、集團(tuán)三總師（總工程師、總會(huì)計(jì)師、總經(jīng)濟(jì)師）、地產(chǎn)子公司總經(jīng)理、項(xiàng)目總經(jīng)理、非地產(chǎn)子公司總經(jīng)理等崗位的在職人員均為一梯隊(duì)人才；凡是有潛力在1-3年內(nèi)發(fā)展為一梯隊(duì)的人才稱為A庫(kù)人才。01一梯隊(duì)、A庫(kù)含義02二梯隊(duì)、B庫(kù)集團(tuán)各中心副總監(jiān)、中層干部；各項(xiàng)目總工、子公司高層副職、中層干部；集團(tuán)內(nèi)各專業(yè)的高級(jí)在職人員均為二梯隊(duì)（另一種描述為：行政職務(wù)為部門副經(jīng)理、部門經(jīng)理以及總監(jiān)助理的管理人員？）；凡是有潛力在1-3年內(nèi)發(fā)展為二梯隊(duì)的人才稱為B庫(kù)人才相關(guān)術(shù)語(yǔ)定義行政職務(wù)為主管、各專業(yè)的骨干人員為三梯隊(duì)人才；凡是有潛力在1-3年內(nèi)發(fā)展為三梯隊(duì)的人才、年齡在30歲以下，本科學(xué)歷以上稱為C庫(kù)人才。A、B、C庫(kù)人才統(tǒng)稱后備人才03三梯隊(duì)、C庫(kù)含義04關(guān)鍵崗位是除管理崗位以外，對(duì)集團(tuán)發(fā)展起重要作用或者市場(chǎng)緊缺的專業(yè)性崗位，每年初子公司根據(jù)公司發(fā)展和市場(chǎng)情況向集團(tuán)人力資源中心申報(bào)，經(jīng)確認(rèn)后，公司將在薪酬、激勵(lì)、發(fā)展等方面予以重點(diǎn)關(guān)注和投入的崗位一二三梯隊(duì)是針對(duì)目前在崗情況區(qū)分，ABC庫(kù)是針對(duì)個(gè)人潛力，以未來發(fā)展區(qū)分人才！02人才梯隊(duì)建設(shè)工作流程Workflowoftalentechelonconstruction人才梯隊(duì)建設(shè)工作流程標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)估方法1制訂個(gè)人工作發(fā)展計(jì)劃3評(píng)估個(gè)人變化5實(shí)施培養(yǎng)計(jì)劃4定期確定后備名單2體系回顧改進(jìn)6一梯隊(duì)和A庫(kù)人才核心素質(zhì)另一種思路是目前在誠(chéng)信、專注、創(chuàng)新、協(xié)作、高效基礎(chǔ)上根據(jù)層級(jí)不同進(jìn)行詮釋；明年或之后逐步建立素質(zhì)模型系統(tǒng)思考決斷力資源整合影響力事業(yè)心含工作動(dòng)機(jī)、品德、態(tài)度、價(jià)值觀二梯隊(duì)及B庫(kù)的核心素質(zhì)團(tuán)隊(duì)管理能力專業(yè)及學(xué)習(xí)能力敬業(yè)及責(zé)任心目標(biāo)導(dǎo)向持續(xù)改進(jìn)二梯隊(duì)核心素質(zhì)

三梯隊(duì)及C庫(kù)的核心素質(zhì)三梯隊(duì)核心素質(zhì)解決問題能力學(xué)習(xí)及發(fā)展團(tuán)隊(duì)協(xié)作專業(yè)能力敬業(yè)及責(zé)任心環(huán)境適應(yīng)力確定后備庫(kù)人才名單提名初審確定由各中心總監(jiān)或子公司總經(jīng)理提名集團(tuán)人力資源中心初審集團(tuán)人才發(fā)展委員會(huì)按照程序評(píng)審A庫(kù)人才B庫(kù)人才C庫(kù)人才由各中心中層或子公司部門經(jīng)理提名各中心總監(jiān)或子公司總經(jīng)理初審人力資源中心與管理副總裁按照程序評(píng)審由各中心中層或子公司部門經(jīng)理提名由各中心總監(jiān)或子公司副總經(jīng)理初審人力資源中心組織評(píng)審2021年可由各中心或子公司提名、結(jié)合顧問人力資源盤點(diǎn)情況、經(jīng)公司評(píng)審在三月底之前確定；以后每年可在11月重新提名，結(jié)合對(duì)上年度后備人才庫(kù)的評(píng)估綜合確定。制訂后備人才庫(kù)工作發(fā)展計(jì)劃（一）目的計(jì)劃確保后備人才能力快速提升制度化地明確和跟蹤不同人在后備人才培訓(xùn)發(fā)展中的責(zé)任將工作與發(fā)展有機(jī)地、制度化地聯(lián)系在一起建立后備員工發(fā)展檔案，為長(zhǎng)期人員決策提供依據(jù)制訂個(gè)人工作發(fā)展計(jì)劃制訂后備人才庫(kù)工作發(fā)展計(jì)劃（一）設(shè)計(jì)特征三級(jí)參與，個(gè)人、上級(jí)和再上級(jí)；并達(dá)成一致意見。直接上級(jí)和后備人才至少每三個(gè)月一次一對(duì)一溝通。再上級(jí)至少每年度與個(gè)人進(jìn)行正式的溝通。客觀記錄，保留記錄進(jìn)入員工檔案。對(duì)員工的個(gè)人素質(zhì)評(píng)估結(jié)果（各項(xiàng)評(píng)估的能力年初與年末一致）、工作表現(xiàn)情況、職業(yè)興趣方向等進(jìn)行準(zhǔn)確、客觀的記錄。及時(shí)更新，原則上每年做一次全面評(píng)估。但當(dāng)工作崗位發(fā)生重大變化后，要立刻變更工作與發(fā)展計(jì)劃。為了錯(cuò)開年末工作高峰，考慮每年11月30日作為該年度計(jì)劃的截止日期。制訂后備人才庫(kù)工作發(fā)展計(jì)劃（二）目標(biāo)目標(biāo)一二梯隊(duì)和A、B庫(kù)人員個(gè)人工作發(fā)展計(jì)劃在4月前全部完成；三梯隊(duì)和C庫(kù)人員個(gè)人工作發(fā)展計(jì)劃在6月前完成90%。明確目標(biāo)制訂后備人才庫(kù)工作發(fā)展計(jì)劃（二）2月內(nèi)確定工作發(fā)展計(jì)劃書實(shí)施細(xì)則及模版。3月上旬向相關(guān)人員宣傳本計(jì)劃。3月中旬前確定A、B庫(kù)人員名單；3月下旬前由一二梯隊(duì)及A、B庫(kù)后備人才的直接上級(jí)初步擬定工作發(fā)展計(jì)劃書（含對(duì)個(gè)人各項(xiàng)能力評(píng)價(jià)），4月中旬前人力資源中心完成對(duì)工作發(fā)展計(jì)劃書的確認(rèn)，4月下旬前其直接上級(jí)完成與本人的溝通，并將各方簽字的工作發(fā)展計(jì)劃書返回人力資源中心備案。4月中旬前確定C庫(kù)人員名單；4月下旬前由三梯隊(duì)及C庫(kù)后備人才的直接上級(jí)初節(jié)點(diǎn)計(jì)劃步擬定工作發(fā)展計(jì)劃書（含對(duì)個(gè)人各項(xiàng)能力評(píng)價(jià)），，5月中旬前人力資源中心完成對(duì)工作發(fā)展計(jì)劃書的確認(rèn)，5月下旬前其直接上級(jí)完成與本人的溝通，6月上旬將各方簽字的工作發(fā)展計(jì)劃書返回人力資源中心備案。6月下旬人力資源中心回顧本項(xiàng)工作開展情況并書面小結(jié)。某員工的工作及發(fā)展計(jì)劃的主要內(nèi)容一、個(gè)人基本信息：?jiǎn)T工姓名_____崗位_______________直接上級(jí)______________二、個(gè)人主要優(yōu)點(diǎn)及不足（針對(duì)所在層級(jí)的能力要求自己先總結(jié)，再由上級(jí)評(píng)估）三、下年度/階段重點(diǎn)工作計(jì)劃（由個(gè)人草擬與上級(jí)協(xié)商，經(jīng)再上級(jí)審核）四、職業(yè)發(fā)展興趣（由個(gè)人提出，著重于職業(yè)興趣而不是要達(dá)到什么級(jí)別，上級(jí)可以建議，不視為承諾，再上級(jí)要知道并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候給予指導(dǎo)建議）五、個(gè)人能力發(fā)展計(jì)劃（由個(gè)人及上級(jí)協(xié)商解決，根據(jù)年度崗位工作要求、素質(zhì)能力評(píng)估/反饋制定）六、半年和年末回顧并簽署意見七、三方簽名（個(gè)人、直接上級(jí)、再上級(jí)）實(shí)施人才培養(yǎng)計(jì)劃個(gè)人評(píng)估能力得分整體同比增長(zhǎng)5%；另外AB庫(kù)人才教練或團(tuán)隊(duì)激勵(lì)能力得分整體提升超過8%；C庫(kù)人才學(xué)習(xí)能力綜合能力提升超過8%列入個(gè)人工作發(fā)展計(jì)劃的項(xiàng)目（培訓(xùn)、教練、輪崗等）實(shí)施率超過80%培養(yǎng)對(duì)象對(duì)培養(yǎng)發(fā)展工作的滿意度調(diào)查超過7分（滿分10分）目標(biāo)實(shí)施人才培養(yǎng)計(jì)劃培養(yǎng)形式參加相關(guān)培訓(xùn)安排內(nèi)外部教練溝通輔導(dǎo)工作職責(zé)調(diào)整工作崗位調(diào)整指定閱讀相關(guān)書籍并書面提交心得或小組分享外派參觀考察外派參加各種交流人才發(fā)展委員會(huì)職能分工集團(tuán)人才發(fā)展委員會(huì)負(fù)責(zé)子公司之間中高層調(diào)配以及未來總經(jīng)理的培養(yǎng)；子公司人才發(fā)展委員會(huì)負(fù)責(zé)子公司內(nèi)部人員調(diào)配集團(tuán)人才發(fā)展委員會(huì)子公司人才發(fā)展委員會(huì)成員：集團(tuán)總裁、管理副總裁、人力資源總監(jiān)、各中心總監(jiān)、子公司總經(jīng)理、關(guān)鍵副總等成員：子公司總經(jīng)理、子公司副總、人力資源負(fù)責(zé)人、關(guān)鍵部門經(jīng)理職能：中高層管理人員在集團(tuán)內(nèi)的配置總經(jīng)理培養(yǎng)對(duì)象跨子公司的輪崗AB庫(kù)干部的發(fā)展計(jì)劃及其實(shí)施，特別是培養(yǎng)未來的項(xiàng)目總經(jīng)理一二三梯隊(duì)的內(nèi)部提升（實(shí)行一段時(shí)間后變?yōu)榈浇?jīng)理級(jí)）職能：主管級(jí)以下人員在子公司內(nèi)的調(diào)配C庫(kù)人才的發(fā)展計(jì)劃及其實(shí)施二三梯隊(duì)的晉升建議在培訓(xùn)發(fā)展方面，組織中的每個(gè)人的職責(zé)總經(jīng)理再上級(jí)推動(dòng)創(chuàng)造公司內(nèi)部培訓(xùn)發(fā)展的氛圍，成為培訓(xùn)發(fā)展的“總教練”。明確標(biāo)準(zhǔn)；確保高潛力人員得到正確對(duì)待。解決直接上級(jí)不能夠解決的職業(yè)發(fā)展中的困惑，能力提升中的難題；確保標(biāo)準(zhǔn)、要求與公司的一致性在培訓(xùn)發(fā)展方面，組織中的每個(gè)人的職責(zé)直接上級(jí)導(dǎo)師及時(shí)給予下屬工作中的指導(dǎo)和幫助；將工作與發(fā)展有機(jī)地結(jié)合；對(duì)下屬員工績(jī)效做出評(píng)估并與上級(jí)達(dá)成一致；了解員工的思想動(dòng)態(tài)同級(jí)對(duì)個(gè)人的能力與發(fā)展承擔(dān)責(zé)任，包括：正確自我認(rèn)知、管理自我期望；明確各人發(fā)展方向；為自己建立反饋渠道和機(jī)制；借助、利用內(nèi)外部資源，創(chuàng)造學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)；尋求幫助員工本人在工作中坦誠(chéng)、開放地溝通，及時(shí)提供有建設(shè)性反饋意見。在他人困難時(shí)提供安慰理解提供職業(yè)發(fā)展方面的指導(dǎo)，主要是從閱歷和智慧方面定期評(píng)估后備庫(kù)人才能力變化目的評(píng)估動(dòng)態(tài)掌握后備人才能力變化評(píng)估培養(yǎng)工作的效果找出新的能力短板，持續(xù)改進(jìn)促進(jìn)各方面重視人才培養(yǎng)工作定期評(píng)估的目的定期評(píng)估后備庫(kù)人才能力變化設(shè)計(jì)要點(diǎn)每年11－12月對(duì)后備人才進(jìn)行能力盤點(diǎn)。各類人才評(píng)估的重點(diǎn)和方式有所不同，具體見下頁(yè)后備庫(kù)人才身份與一二三梯隊(duì)有重疊的按后備庫(kù)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估。評(píng)估后由其直接上級(jí)將個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)、不足向本人溝通反饋、并共同制訂下年度工作發(fā)展計(jì)劃。人力資源中心匯總后備庫(kù)人才能力變化情況、進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析評(píng)估的方式一梯隊(duì)和A庫(kù)人才每年述能報(bào)告：每年個(gè)人總結(jié)能力提升、集團(tuán)人力資源中心組織述能評(píng)估年度360度評(píng)估：每年對(duì)關(guān)鍵能力進(jìn)行360度書面問卷調(diào)查（6-8人參與）年末績(jī)效評(píng)估：直接上級(jí)及相關(guān)人員評(píng)估其業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況考慮外部顧問參與評(píng)估二梯隊(duì)和B庫(kù)人才每年述能報(bào)告：每年個(gè)人總結(jié)能力提升、職能中心或子公司織述能評(píng)估年度360度評(píng)估：每年對(duì)關(guān)鍵能力進(jìn)行360度書面問卷調(diào)查（4-6人參與）年末績(jī)效評(píng)估：直接上級(jí)及相關(guān)人員評(píng)估其業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況考慮外部顧問參與評(píng)估三梯隊(duì)和C庫(kù)人才每年述能報(bào)告：每年個(gè)人總結(jié)能力提升、職能中心或子公司織述能評(píng)估年度360度評(píng)估：每年對(duì)關(guān)鍵能力進(jìn)行書面問卷調(diào)查（2-4人參與）年末績(jī)效評(píng)估：直接上級(jí)及相關(guān)人員評(píng)估其業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況回顧整個(gè)流程并改進(jìn)持續(xù)改建目的通過統(tǒng)計(jì)相關(guān)指標(biāo)，了解專項(xiàng)工作開展的成果通過回顧找到不足，持續(xù)改進(jìn)發(fā)現(xiàn)成績(jī)突出的單位和個(gè)人，樹立先進(jìn)標(biāo)桿學(xué)習(xí)回顧不足?回顧要點(diǎn)及時(shí)報(bào)告每年12月前形成書面回顧小結(jié)，并報(bào)人才發(fā)展委員會(huì)。回顧中需要收集相關(guān)人員意見和建議。書面報(bào)告中包含：專項(xiàng)工作開展情況；相關(guān)目標(biāo)、指標(biāo)完成情況；梯隊(duì)人員任用及調(diào)整建議；通報(bào)成績(jī)突出單位、個(gè)人以及不足的單位；工作改進(jìn)意見專項(xiàng)議題回顧整個(gè)流程并改進(jìn)此項(xiàng)內(nèi)容可以作為人力資源季度專題例會(huì)的話題之一進(jìn)行溝通通報(bào)，并聽取各方進(jìn)一步意見和建議。就人才評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估方法應(yīng)該在人才發(fā)展委員會(huì)層面進(jìn)行溝通、之后在人力資源專項(xiàng)會(huì)討論、修繕03工作目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)Workobjectivesandevaluationindicators后備庫(kù)人才數(shù)量能力提升指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)2017年：A庫(kù)人才10人、B庫(kù)20人、C庫(kù)人才40人；2018年：A庫(kù)人才15人、B庫(kù)30人、C庫(kù)人才60人；2019年：A庫(kù)人才20人、B庫(kù)40人、C庫(kù)人才80人；（對(duì)整個(gè)集團(tuán)而言）結(jié)果性指標(biāo)個(gè)人評(píng)估能力得分整體同比增長(zhǎng)5%；另外AB庫(kù)人才教練或團(tuán)隊(duì)激勵(lì)能力持續(xù)改進(jìn)能力得分整體提升超過8%；C庫(kù)人才學(xué)習(xí)能力綜合能力提升超過8%相關(guān)工作目標(biāo)和關(guān)鍵指標(biāo)相關(guān)人員滿意度結(jié)果性指標(biāo)培養(yǎng)對(duì)象對(duì)培養(yǎng)發(fā)展工作的滿意度調(diào)查超過7分（滿分10分）。梯隊(duì)人才流失率低于8%計(jì)劃覆蓋率過程性指標(biāo)一二梯隊(duì)和AB庫(kù)人員個(gè)人工作發(fā)展計(jì)劃在4月前全部完成；三梯隊(duì)和C庫(kù)人員個(gè)人工作發(fā)展計(jì)劃在6月前完成90%相關(guān)工作目標(biāo)和關(guān)鍵指標(biāo)計(jì)劃實(shí)施率過程性指標(biāo)后備人才中列入個(gè)人工作發(fā)展計(jì)劃的項(xiàng)目（培訓(xùn)、教練、輪崗等）實(shí)施率超過80%在一年內(nèi)將有以下可見的變化集團(tuán)及各子公司人才發(fā)展委員會(huì)建立并開始運(yùn)作后備人才有一份工作發(fā)展計(jì)劃獎(jiǎng)項(xiàng)評(píng)選等機(jī)制促進(jìn)各級(jí)干部關(guān)注能力發(fā)展開展校園招聘并錄用10名左右有韌勁、有潛力的學(xué)生明確后備干部能力標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)估方法工作目標(biāo)提高中高層管理人員對(duì)于人才梯隊(duì)建設(shè)的認(rèn)知01探索、明確培養(yǎng)項(xiàng)目總經(jīng)理的有效途徑02大力提高入職培訓(xùn)及早期發(fā)展的有效性03逐步理清某人才標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估方法05快速提升中高層管理者的人員發(fā)展能力04人才梯隊(duì)建設(shè)策略（2－3年）04配套性工作及計(jì)劃Supportingworkandplan人才梯隊(duì)建設(shè)其它重點(diǎn)相關(guān)工作相關(guān)機(jī)制輔助的重點(diǎn)工作人才梯隊(duì)實(shí)施相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制教練及導(dǎo)師制內(nèi)部選拔和晉升機(jī)制輪崗機(jī)制進(jìn)修計(jì)劃職業(yè)通道及路徑設(shè)計(jì)學(xué)生招聘及發(fā)展計(jì)劃雇主品牌形象宣傳，吸引外部人才季度人力資源專題討論會(huì)入職培訓(xùn)及評(píng)估管理培訓(xùn)課程體系設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)梯隊(duì)干部與后備人才之間關(guān)系不同階段對(duì)關(guān)鍵能力的界定CO

FF形成正激勵(lì)機(jī)制和通道樹立專項(xiàng)的典型、表彰先進(jìn)目的有效的激勵(lì)機(jī)制相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)特征關(guān)注重點(diǎn)行為和能力形成差異化的獎(jiǎng)勵(lì)增加團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)由下至上；公開、公平、公正寧缺毋濫重在精神和形式、輕物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)總結(jié)先進(jìn)事跡和案例加強(qiáng)宣傳每半年評(píng)估表彰一次目的設(shè)計(jì)特征教練及導(dǎo)師制加大關(guān)鍵崗位和潛力員工與公司和崗位的匹配度補(bǔ)充垂直管理關(guān)系在人員發(fā)展方面的不足重點(diǎn)輔導(dǎo)對(duì)象是一二梯隊(duì)和AB庫(kù)人員導(dǎo)師要具有豐富的閱歷，能在專業(yè)方面或職業(yè)發(fā)展提供意見建議導(dǎo)師不一定是內(nèi)部人員導(dǎo)師與被輔導(dǎo)者之間不存在直接或的上下級(jí)關(guān)系內(nèi)部導(dǎo)師輔導(dǎo)形式：一對(duì)一、小型專題講座或交流等雙方有責(zé)任對(duì)談話涉及的內(nèi)容保密在高度信任的基礎(chǔ)上，雙方進(jìn)行非正式的開放溝通對(duì)內(nèi)部導(dǎo)師考慮給予一定的激勵(lì)？？?jī)?nèi)部導(dǎo)師用于非本部門人員的輔導(dǎo)時(shí)間投入有一定限制目的及設(shè)計(jì)特征內(nèi)部選拔和晉升管理通過給優(yōu)秀員工提供更加有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)，促進(jìn)其能力的提升和應(yīng)用認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)及潛力保留優(yōu)秀員工提升主要指職業(yè)等級(jí)的提升，而不是崗位名稱的變化提升要基于明確的業(yè)務(wù)需要，只有在更高職位上有空缺時(shí)，才會(huì)有晉升的機(jī)會(huì)，提升必須伴有明確的職責(zé)提高職責(zé)提高先于提升決定（超前的時(shí)間類似于試用期或見習(xí)期）提升一般要伴隨有及時(shí)的薪酬增加設(shè)計(jì)特征提升決定由人才發(fā)展委員會(huì)做出，并明確公布避免論資排輩潛力重于當(dāng)前績(jī)效（但在一定時(shí)間內(nèi)，高一級(jí)別的薪酬不一定比低一級(jí)別的員工高）逐級(jí)晉升－不能夠跨級(jí)晉升，只能夠向相鄰的級(jí)別晉升適速提升—每個(gè)級(jí)別要有一段穩(wěn)定的貢獻(xiàn)期內(nèi)部選拔和晉升管理目的競(jìng)爭(zhēng)力人才?輪崗管理制度通過輪崗，培養(yǎng)具有競(jìng)爭(zhēng)力的人才有利于培養(yǎng)通才總經(jīng)理培養(yǎng)員工多技能，提升組織靈活性，并減少部門隔閡減少因職業(yè)倦怠而產(chǎn)生的損失輪崗管理制度設(shè)計(jì)特征輪崗決策要與繼任計(jì)劃結(jié)合，要有明確的業(yè)務(wù)或發(fā)展目的公開、透明的職業(yè)等級(jí)和路徑主動(dòng)輪崗的前提是明確的個(gè)人職業(yè)發(fā)展方向以及明確的主輔修專業(yè)尊重個(gè)人職業(yè)發(fā)展興趣，鼓勵(lì)員工提出自己的輪崗建議崗位工作時(shí)間要考慮“學(xué)習(xí)、貢獻(xiàn)、創(chuàng)新”這個(gè)自然的過程，一般崗位要在1.5年以上（級(jí)別越高時(shí)間越長(zhǎng)）被動(dòng)輪崗：要為有潛力的人員騰出位置不同地域同一崗位的輪換也屬于輪崗，與不同管理風(fēng)格的上級(jí)合作也是輪崗，參與不同形態(tài)產(chǎn)品的相關(guān)工作也屬于輪崗目的降職降級(jí)管理通過減少員工的職責(zé)、權(quán)限等，幫助員工擺脫不能夠勝任目前崗位的壓力創(chuàng)造能上能下的組織氛圍設(shè)計(jì)特征降職不一定降薪級(jí)降職降級(jí)要伴隨著職責(zé)、權(quán)限的減少或改變降級(jí)對(duì)員工不應(yīng)是個(gè)驚詫：降職之前應(yīng)與員工進(jìn)行過多次的績(jī)效反饋降級(jí)先于辭退逐級(jí)降職降級(jí)：不能夠一棍子打到底降職、降級(jí)決定由人才發(fā)展委員會(huì)做出，并明確公布進(jìn)修計(jì)劃目的設(shè)計(jì)特征培養(yǎng)有競(jìng)爭(zhēng)力的高層領(lǐng)導(dǎo)者減少因不想“從一而終”而造成的人才流失開闊員工工作思路及增加資源適用于副總以上潛力的人員避免低質(zhì)量的學(xué)歷教育進(jìn)修完畢得到高學(xué)歷，不是晉級(jí)的充分條件基于業(yè)務(wù)需要：?jiǎn)T工進(jìn)修的方向應(yīng)該與其近期或遠(yuǎn)期的發(fā)展目標(biāo)一致，如MBA教育的受益者應(yīng)該是現(xiàn)在或?qū)淼暮诵念I(lǐng)導(dǎo)，如經(jīng)理級(jí)別以上個(gè)人與公司共同承擔(dān)費(fèi)用（如公司承擔(dān)80-90％的學(xué)費(fèi)）員工必須獲得相關(guān)的畢業(yè)證書參加進(jìn)修計(jì)劃后要求服務(wù)一定年限對(duì)個(gè)人給出雙向發(fā)展機(jī)會(huì)，減少人才流失明確關(guān)鍵崗位的發(fā)展路徑，提高培養(yǎng)效率逐步形成自動(dòng)自發(fā)提升個(gè)人能力目的設(shè)計(jì)要點(diǎn)職業(yè)通道及關(guān)鍵崗位的路徑設(shè)計(jì)對(duì)基層崗位考慮管理和專業(yè)雙向發(fā)展的職業(yè)通道在三梯隊(duì)及C庫(kù)人才不必固定其向管理或?qū)I(yè)方向明確不同等級(jí)的任職標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)估方法針對(duì)子公司及項(xiàng)目總經(jīng)理、工程項(xiàng)目經(jīng)理和營(yíng)銷經(jīng)理等關(guān)鍵崗位設(shè)計(jì)其發(fā)展路徑、任職的基本年限目的校園招聘后備人才補(bǔ)充C庫(kù)后備人才逐步完善內(nèi)部造血機(jī)制逐步從對(duì)口的高校選擇適合某的人才與對(duì)口高校建立緊密關(guān)系前2017－2018年對(duì)招聘學(xué)生的定位在2年左右能進(jìn)入C庫(kù)前2019-2020年對(duì)招聘學(xué)生的定位在3年左右能進(jìn)入三梯隊(duì)針對(duì)上述定位確定相應(yīng)的招聘標(biāo)準(zhǔn)、對(duì)應(yīng)的薪資、培訓(xùn)發(fā)展策略目標(biāo)：17年招聘8-10名學(xué)生入司；2018年招聘15-20名學(xué)生入司；2019年招聘20-30名學(xué)生入司；考慮大學(xué)生和研究生的實(shí)習(xí)計(jì)劃工作要點(diǎn)目的設(shè)計(jì)特征早期發(fā)展/入職培訓(xùn)/崗前培訓(xùn)（1年/3個(gè)月/1個(gè)月）使新人在新崗位上迅速發(fā)揮出作用減少因非能力原因而造成的人員流失及績(jī)效損失重視新人入職的第一天、轉(zhuǎn)正時(shí)等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的設(shè)計(jì)和安排對(duì)新畢業(yè)學(xué)生主要目的迅速實(shí)現(xiàn)從校園學(xué)生到公司職業(yè)人角色的轉(zhuǎn)變