人力資源量化管理實踐

人力資源量化管理實踐人力資源管理的最新趨勢寒冬時期的人力資源戰(zhàn)略HR如何實現(xiàn)自我價值？內(nèi)容：人力資源管理的新趨勢很多，但紛繁復(fù)雜的實踐創(chuàng)新背后，只有一個主線——用量化管理驅(qū)動人力資源效能提升！傳統(tǒng)人力資源管理模型調(diào)配系統(tǒng)激勵系統(tǒng)培養(yǎng)系統(tǒng)崗位評估系統(tǒng)組織構(gòu)型（OrganizationArchitecture）支持系統(tǒng)（Supportingsystem）評估系統(tǒng)（Assessmentsystem）崗位系統(tǒng)人力資源規(guī)劃崗位是一切工作的起點。專業(yè)細(xì)分，選用育留的模塊觀牢不可破。產(chǎn)出的是秩序，不能少，但也沒有多大作用（尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時代）。人力資源管理House模型經(jīng)營模式業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)崗位系統(tǒng)調(diào)配系統(tǒng)激勵系統(tǒng)培養(yǎng)系統(tǒng)績效評估系統(tǒng)崗位評估系統(tǒng)素質(zhì)評估系統(tǒng)組織構(gòu)型（OrganizationArchitecture）支持系統(tǒng)（Supportingsystem）評估系統(tǒng)（Assessmentsystem）組織能力（OrganizationCapabilities）組織知識組織規(guī)則組織價值觀傳統(tǒng)house模型的問題頂層缺失：缺乏指向性，淪為純粹的后勤部門。底層缺失：缺乏專業(yè)性，缺乏堅實的評估系統(tǒng)，導(dǎo)致工作隨意化。支持系統(tǒng)打造——人力資源管理九宮格基于素質(zhì)匹配基于崗位履職匹配基于績效達(dá)標(biāo)基于能力付薪（payforabilities）基于崗位付薪（payforposition）基于績效付薪（payforperformance）基于素質(zhì)差基于履職情況基于績效差素質(zhì)（輸入）崗位（過程）績效（輸出）評估系統(tǒng)（Assessmentsystem）培養(yǎng)激勵調(diào)配支持系統(tǒng)（Supportingsystem）把企業(yè)想象成一個裝有組織能力的黑箱（Blackbox）；組織能力強，黑箱成為放大器，任何資源（各類生產(chǎn)要素）從一端的投入都能在另一端獲得可預(yù)期的產(chǎn)出；如果產(chǎn)出不可預(yù)期，或者是大資源投入換來小回報，那么，必然是組織能力不足，黑箱成為衰減器！績效產(chǎn)出資源投入組織價值觀組織規(guī)則組織知識組織能力（OrganizationCapability）人力資源效能與組織能力人力資源效能（HR

Efficiency）人力資源效能為何炙手可熱？互聯(lián)網(wǎng)時代變化無常，企業(yè)需要一種柔性的（flexibility）組織能力，能夠快速環(huán)境變化。打造組織能力也是HR們一直主張自己的價值所在，但這一概念的虛無又好似科學(xué)界的“以太（電磁波傳遞的媒介，最終被證明不存在）”。人力資源效能是組織能力的最佳代言。

外部壓力（老板施加的）在外部環(huán)境變化無常的背景下，組織內(nèi)部的各單元也需要適應(yīng)這些變化，于是，他們開始“失控”。人力資源效能是在“失控中管控”的最佳儀表盤（凡客的反例），實現(xiàn)“管而不死，放而不亂”。內(nèi)部壓力（業(yè)務(wù)部門施加的）從2012年底開始，人力資源效能一詞突然引起了實踐界的高度關(guān)注。2024/9/26Zenithink9人力資源效率（efficiency）：經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)語，關(guān)注“投入”和“產(chǎn)出”之間的關(guān)系。人力資源有效性（effectiveness）：指達(dá)成目標(biāo)的程度，或者計劃完成了多少？關(guān)注目標(biāo)，與目標(biāo)高度相關(guān)（Hitt,Middlemist,Mathis,1986;Robbins,1994）。人力資源績效（performance）：聚焦公司的利益，關(guān)注人力資源管理為公司帶來的好處。人力資源結(jié)果（result）：關(guān)注人力資源管理帶來的“所有好處”，如社區(qū)效應(yīng)和環(huán)境影響。最關(guān)注對于員工知識、行為和能力的改變（Guest,1997）。當(dāng)前談?wù)摰摹叭肆Y源效能”更像是一個大傘構(gòu)念（Umbrella

Concept）！新定義的人力資源效能：走向更加直接的定義，即通過（1）“收益和產(chǎn)出之間的關(guān)系（人力資源效率）”來界定的（2）人力資源資源管理的目標(biāo)達(dá)成情況（人力資源有效性）。因為，人力資源管理的目標(biāo)變了，就是“推動經(jīng)營”。人力資源效能究竟是什么？趨勢2：由傳統(tǒng)的定性指標(biāo)轉(zhuǎn)向了定量指標(biāo)（更加強調(diào)指標(biāo)的硬度），更加關(guān)注人力資源管理實際上創(chuàng)造了什么樣的結(jié)果。缺勤率抱怨率流動率雇傭率定量指標(biāo)定性指標(biāo)指標(biāo)性質(zhì)結(jié)果導(dǎo)向過程導(dǎo)向?qū)颦h(huán)節(jié)組織沖突政策創(chuàng)新員企關(guān)系柔性程度員工平均收益員工生產(chǎn)率人工成本投產(chǎn)比員工士氣組織文化認(rèn)可度人力資源聲望趨勢1：由傳統(tǒng)的過程導(dǎo)向評估轉(zhuǎn)向了結(jié)果導(dǎo)向評估，更加關(guān)注人力資源管理最終會創(chuàng)造了什么樣的結(jié)果。人力資源效能定義“收窄”人力資源效能（HR

Efficiency）財務(wù)績效市場績效人力投入（人員/人工成本）=效能邏輯這是將人力資源作為一門生意，計算投產(chǎn)比的邏輯?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，人力資源是生意成功與否的關(guān)鍵要素。所以，人效指標(biāo)是超前指標(biāo)，而財務(wù)指標(biāo)是滯后指標(biāo)，換句話說，當(dāng)期的人效指標(biāo)可以預(yù)言后期的財務(wù)指標(biāo)。什么是人力資源效能？誤解辨析人力資源效能是關(guān)注于人的產(chǎn)出，而不是所有生產(chǎn)要素的產(chǎn)出（組織績效）。人力資源效能指標(biāo)一定是衡量效率（efficiency）的指標(biāo)，所以必須表現(xiàn)為一種“人力資源的投入產(chǎn)出”。華為的人效（1987-2016）趨勢圖這個圖形說明了什么？問題是——華為的人效降低了嗎？華為的人效（1987-2016）趨勢圖任正非堅持認(rèn)為這種增長用發(fā)展掩蓋了問題，實際上效率不高，于是用了為期20年左右的時間進(jìn)行了若干的管理變革，最終，讓華為走上了人效飛速增長的快車道！企業(yè)背書——他們輝煌背后的人效秘密人力資源效能時間海爾張瑞敏早就自己定義了兩類評價戰(zhàn)略損益的工具——《顧客價值表》和《共贏增值表》，并通過二維點陣將戰(zhàn)略損益下沉到每個小微（類似經(jīng)營體的高度自治的組織），其實，他關(guān)注的是小微的“團(tuán)隊效能（人效的一種表現(xiàn)形式）”。華為任正非在華為飛速狂奔的過程中，一直強調(diào)“兩流一效”，即高收入流、高現(xiàn)金流、高人效（人力資源效能）。所以，在某段時間，即使華為的經(jīng)營數(shù)據(jù)超過了愛立信，但人效不高，他依然不滿。推動經(jīng)營要關(guān)注人的產(chǎn)出——人力資源效能阿里淘寶在早期的時候給每個人定了銷售總額，人均效益要達(dá)到10萬美元，后來淘寶的時候定了人均交易額1億。到了支付寶的階段，馬云要求人均交易額5個億?；诋?dāng)時這么高的人效的要求，當(dāng)時公司都不敢加人，每加一個人都是增加上億的交易額?！l(wèi)哲推動經(jīng)營要關(guān)注人的產(chǎn)出——人力資源效能美團(tuán)2011年8月，美團(tuán)網(wǎng)是2500人左右，截至2013年3月，人數(shù)是2700人，1年多的時間里居然才僅僅增加了200人。2011年，窩窩團(tuán)和拉手網(wǎng)在的員工數(shù)量一度攀升至5000多人。某企業(yè)案例——基本經(jīng)營數(shù)據(jù)單位：萬元這個企業(yè)的經(jīng)營趨勢如何？如果是二級市場上的上市公司，各位愿意重倉長期持有嗎？某企業(yè)案例——投資回報數(shù)據(jù)這些數(shù)據(jù)看起來又如何？是不是更增加了你們的信心？某企業(yè)案例——效能（Efficiency）分析真實情況：財務(wù)效能和人力資源效能都在下降，表面向好的基本面之下，危機四伏；2017年，老板下決心對組織模式動大手術(shù)，力圖打破科層制，釋放潛能。老板放言——我可以放棄接下來幾年的的增長，而把這些錢用到改造組織上，因為不改我們一定會死，但改好了我們可以“活下去”，耗死其他人。人力資源管理的最新趨勢寒冬時期的人力資源戰(zhàn)略HR如何實現(xiàn)自我價值？經(jīng)濟(jì)寒冬來臨，HR們感受到了嗎？資料來源：“佩恩表”(PennWorldTables)數(shù)據(jù)庫不得不面對的現(xiàn)實是，企業(yè)無法再憑借“搶灘式”的發(fā)展來生存，必須要向內(nèi)挖掘“管理紅利”。挑戰(zhàn)1：中國經(jīng)濟(jì)預(yù)期2014年以后增速為8%以下挑戰(zhàn)2：互聯(lián)網(wǎng)時代的超級不確定性需求側(cè)——能否識別長尾分布、千人千面、快速迭代、無限極致的用戶需求？供給側(cè)——能否打造出足夠柔性的超級供應(yīng)鏈，跟得上用戶鼠標(biāo)點擊的速度？存續(xù)時間企業(yè)規(guī)模增長帶來的好處組織活力下降帶來的損失Ⅰ車庫創(chuàng)業(yè)期規(guī)模效應(yīng)觸頂，遭遇瓶頸期組織活力下降無下限，大企業(yè)?、蚓彌_期優(yōu)勢Ⅲ花樣作死期（雙殺效應(yīng)襲來）人效下降，員工動不起來（被自己弄死）——員工不再為企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，事情越做越少。企業(yè)陷入“吃大數(shù)”的怪圈。

財效下降，企業(yè)創(chuàng)新乏力（被環(huán)境殺死）——大家不再關(guān)注市場究竟需要什么，即使聽見了市場的聲音也不會動。挑戰(zhàn)3：大企業(yè)病襲來管理上的“雙殺效應(yīng)”由于人數(shù)和人工成本增加了，必然帶動其他成本費用增加；同時，更龐大的官僚體系導(dǎo)致創(chuàng)新不足，產(chǎn)品因此缺乏競爭力，收入下降。收入降低與成本費用增加疊加到一起，財務(wù)效能自然下降。擴張人員規(guī)模，“大企業(yè)病”導(dǎo)致增加的人員不能有效產(chǎn)出，人效下降。同時，人員和分工增加，官僚體系被強化。財務(wù)效能不佳導(dǎo)致企業(yè)誤以為需要更多的人員投入。即使老板不愿加人，員工也會以“缺人”的理由來要編制。新增人員在官僚體系里依舊不能有效產(chǎn)出，人效繼續(xù)下降。同時，官僚體系自然被再次強化。再往后，人效的問題又會反饋到財務(wù)效能上……人效財效各大企業(yè)開始裁員、降薪、凍結(jié)HC被曝裁員：美團(tuán)摩拜京東知乎新浪去哪兒58到家…….被曝凍結(jié)HC:阿里百度京東谷歌SWE微軟騰訊云……被曝降薪：京東；唯品會；美團(tuán)；知乎；……中國經(jīng)濟(jì)預(yù)期互聯(lián)網(wǎng)時代的不確定性大企業(yè)病襲來寒冬之下企業(yè)要做什么？企業(yè)老板戰(zhàn)略調(diào)整？組織管理！寒冬之下HR要做什么？選用育留傳統(tǒng)HR工作內(nèi)容新時代HR工作內(nèi)容轉(zhuǎn)變工作思路選用育留經(jīng)營人效提升九把飛刀精簡組織架構(gòu)；死守人效紅線；執(zhí)行人員汰換；調(diào)整薪酬模式；建三類人才倉。人力資源戰(zhàn)略制定效能目標(biāo)隊伍目標(biāo)職能目標(biāo)人力資源效能組成要素投入（input）產(chǎn)出（output）人工成本（Labor

Cost）人員編制（Head

Count）財務(wù)指標(biāo)（Financial

results）業(yè)務(wù)指標(biāo)（Task

Volume）人工成本投產(chǎn)比等勞動生產(chǎn)率等人均人工成本等產(chǎn)品收益結(jié)構(gòu)等產(chǎn)量/人工成本等人均收入、毛利等驅(qū)動人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整驅(qū)動業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整驅(qū)動人力資源戰(zhàn)略（投產(chǎn)曲線）調(diào)整穆勝人力資源效能矩陣（Moo

HR

Efficiency

Matrix）驅(qū)動業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整——差異化戰(zhàn)略or低成本戰(zhàn)略？驅(qū)動人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整——高質(zhì)人才or實用人才？驅(qū)動人力資源戰(zhàn)略調(diào)整——投資型or效用型？投資型人力資源戰(zhàn)略（Investment或Accumulation）誘引型人力資源戰(zhàn)略（Inducement或Utilization）時間（時間越長，投入越大）人力資源釋放的價值投資期基于人效邏輯的三大戰(zhàn)略調(diào)整人力資源戰(zhàn)略的禁區(qū)老板心中的理想曲線（不可能曲線）人力資源釋放的價值時間HR心中的理想曲線（死亡曲線）人力資源戰(zhàn)略空間（Fish區(qū)域）人力資源戰(zhàn)略制定就是形成效能公式（穆勝，2019）人力資源效能（HR

Efficiency）財務(wù)績效市場績效人力投入（人員/人工成本）=投資策略應(yīng)該投入多少人工成本和HC總量？應(yīng)該投入到哪些人才隊伍以提升產(chǎn)出？應(yīng)該投入到哪些人力項目以提升產(chǎn)出？有哪些約束變量（不能做什么）？輸出目標(biāo)我們追求的到底是什么（營收、利潤、流量、市值）？我們通過什么業(yè)務(wù)項目能夠達(dá)成上述追求？這些項目以現(xiàn)有的組織和人才狀態(tài)能實現(xiàn)嗎？如果不能，GAP在哪里？有多大？如何填補？拐點投資期投資期拐點拐點投資期領(lǐng)軍人才發(fā)展曲線中堅人才發(fā)展曲線工兵人才發(fā)展曲線企業(yè)里三個人才倉的發(fā)展曲線啟示——每個企業(yè)都同時擁有三個“人才倉（人才池）”，建倉思路是“協(xié)同搭配、均勻輸出”，確保每個時間節(jié)點里都有“老板可以接受的人效水平”，即不走出“Fish區(qū)域”。人才倉的協(xié)同搭配策略1——設(shè)計好3-5年內(nèi)各支隊伍的提升路徑（人力資源規(guī)劃）；策略2——資源有限，每個階段都有重點，重點打造最關(guān)鍵的隊伍（人力資源計劃），這樣可以在有限的投入下，最大程度放大產(chǎn)出。規(guī)律1——相鄰層級能力差距太大（一強一弱），效果極差。規(guī)律2——上一層級強于下一層級，好過下一層級強于上一層級，“將帥無能，累死三軍”。規(guī)律3——不同專業(yè)分工（研、產(chǎn)、銷、職能等）之間應(yīng)該（1）相對均衡，但可以有關(guān)鍵的長板；（2）強差距過大，短板會成為拖累，效果不佳。規(guī)律4——越是穩(wěn)定期，越不需要強大的高層，做從1到n的事靠體系支撐，英雄錦上添花；越是非穩(wěn)定期，越需要強大的高層，做從0到1的事靠英雄帶隊，體系加持放大。規(guī)律5——體系可以替代對于個人能力的要求，體系越強，對于個人要求越低，但體系的建設(shè)必須是（1）自上而下的，必須是（2）內(nèi)生和本地化的，而不是外部直接導(dǎo)入的。人力資源管理價值鏈人力資源效能產(chǎn)出勞動生產(chǎn)率

人工成本投入產(chǎn)出比……人力資源隊伍狀態(tài)（組織+人才）人員數(shù)量

人員素質(zhì)

人員結(jié)構(gòu)

流動率儲備率

沉積率

敬業(yè)度……人力資源管理職能招聘管理調(diào)配管理績效管理培訓(xùn)管理薪酬管理……效能層面——將戰(zhàn)略的復(fù)雜要求闡釋為人力資源效能的要求，這是對接經(jīng)營的結(jié)果的“支點”。隊伍層面——隊伍是持續(xù)輸出效能的保障，人的有機搭配構(gòu)成了一種可以自動進(jìn)化的“生命體”。職能層面——基于隊伍構(gòu)建的思路，人力資源管理各模塊有序協(xié)作，共同輸出一套整體的解決方案。人力資源管理的最新趨勢寒冬時期的人力資源戰(zhàn)略HR如何實現(xiàn)自我價值？HR的六種境界（Part1）Epsilon（初級專員）身上有明顯的HR特征，一看就知道是HR。按部就班遵循HR的專業(yè)守則，埋頭做自己看似專業(yè)的某領(lǐng)域簡單工作（辦保險，發(fā)工資）。受限于視角，難以與其他部門溝通。（年薪——5萬左右）Epsilon級變種人：鳥喙Delta（高級專員）身上依然有明顯的HR特征。已經(jīng)能夠駕馭某個領(lǐng)域的基本專業(yè)操作，并基于這些專業(yè)知識與其他部門溝通。但是，他們只能應(yīng)用基礎(chǔ)工具（如培訓(xùn)需求調(diào)查），卻無法運用高階工具（如素質(zhì)模型）。（年薪——接近15萬）Delta級變種人：鍛造者HR的六種境界（Part2）Gamma（HR模塊經(jīng)理）已經(jīng)能夠熟練駕馭兩個（含）以上HR領(lǐng)域的專業(yè)操作，被視為“專業(yè)的HR”。也能夠基于這些專業(yè)知識對外PK其他部門。正因為他們的“專業(yè)”，導(dǎo)致了他們可能有些執(zhí)拗，難以與其他部門進(jìn)行溝通。他們可以識別、運用一個領(lǐng)域的高階工具，甚至實現(xiàn)初步的本地化，但尚且不夠構(gòu)架操作方法論。（年薪——接近30萬）Gamma級變種人：野獸Beta（HRD或HR部長）全面了解HR各個領(lǐng)域工作（調(diào)過去做任何一個專業(yè)都能在簡短適崗期后上手）。他們具備與其他部門溝通的能力，能夠在一定程度上支持業(yè)務(wù)，溝通相對順暢，但又有強勢。他們擁有對于各領(lǐng)域的工作思路，擁有對于方案的識別能力，能夠在外力輔助下自由地運用各領(lǐng)域的高階工具，共創(chuàng)出本地化解決方案。（年薪——50-80萬）Beta級變種人：鐳射眼HR的六種境界（Part3）Alpha（HRVP或CHO）擁有