自考00154企業(yè)管理咨詢押題及答案解析

自考00154企業(yè)管理咨詢押題及答案解析1.試分析我國咨詢業(yè)在咨詢品質(zhì)方面存在的主要問題。

2.企業(yè)精細(xì)管理的特征如何?

3.試分析德爾菲法的特點(diǎn)及過程。

4.咨詢調(diào)查中收集數(shù)據(jù)應(yīng)注意哪些問題?

5.試分析咨詢調(diào)查的數(shù)據(jù)類型及其種類。

6.目前中國咨詢市場被西方咨詢公司壟斷的原因是什么?

7.與西方發(fā)達(dá)國家比較，我國咨詢業(yè)發(fā)展的主要差距表現(xiàn)在哪些方面?

8.試分析現(xiàn)代咨詢科學(xué)性體現(xiàn)出的特征

9.一篇精心設(shè)計(jì)和構(gòu)思的咨詢報(bào)告包括哪些部分?

10.試分析咨詢方案實(shí)施過程中面臨的愿景類型。

11.管理促進(jìn)的途徑有哪些?

12.試分析管理咨詢過程中客戶參與的意義及其主要形式。

13.試分析咨詢調(diào)查的主要方法及各方法的使用要注意的問題。

14.組織產(chǎn)生管理咨詢需求需要同時(shí)滿足哪些條件?

15.試分析管理咨詢后續(xù)服務(wù)的價(jià)值及內(nèi)容。

16.企業(yè)需要外部診斷的問題有哪些?

17.簡述應(yīng)用實(shí)地觀察法的方法要點(diǎn)。

18.試分析管理咨詢績效評估的方法及其內(nèi)容。

19.試分析咨詢最終方案的形成途徑及其具體措施

20.咨詢戰(zhàn)略分析應(yīng)該研究的問題有哪些?

21.試論述咨詢戰(zhàn)略分析應(yīng)研究的問題與內(nèi)容。

22.問卷調(diào)查中問題的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循哪些原則?

23.試分析頭腦風(fēng)暴法與德爾菲法之間的異同點(diǎn)。

24.從21世紀(jì)商界呈現(xiàn)出創(chuàng)新和兼并收購的主要趨勢中可以得到哪些啟示?

25.試分析咨詢調(diào)查需收集的企業(yè)內(nèi)外數(shù)據(jù)來源。

26.試分析企業(yè)壯年期的非正?，F(xiàn)象及管理重點(diǎn)。

27.請以經(jīng)營咨詢?yōu)槔?談?wù)勅绾芜M(jìn)行差距分析,找出并解決企業(yè)的經(jīng)營瓶頸

28.咨詢定位過程中決策實(shí)施需要注意哪些問題?

29.試分析文化性格對咨詢方案實(shí)施的影響內(nèi)容

30.簡述質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法的應(yīng)用程序。

31.中國企業(yè)在成長和發(fā)展過程中面臨的人力資源管理瓶頸有哪些?

32.試分析咨詢調(diào)查過程中差距分析的診斷內(nèi)容及其建議。

33.咨詢定位過程中問題分析的方法有哪些?

34.歐洲咨詢產(chǎn)業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)如何?

35.歷史上，福特汽車公司在向市場投放經(jīng)濟(jì)實(shí)用的艾德舍爾型汽車之前，曾花大力氣收集了可能得到的大量統(tǒng)計(jì)數(shù)字。所有的數(shù)字都顯示，這種型號的汽車正是市場所需要的?？僧?dāng)時(shí)顧客購買汽車從量入為出轉(zhuǎn)為憑愛好購買這一情況的變化，都被忽略了。在這種變化被數(shù)字統(tǒng)計(jì)捕獲到的時(shí)候，為時(shí)已晚一福特已經(jīng)將這種型號汽車投放市場而遭到了失敗。試分析福特公司失敗的原因。

36.管理正式咨詢階段的主要步驟有哪些?

37.方案實(shí)施過程中，咨詢?nèi)藛T給企業(yè)應(yīng)提供哪些幫助?

38.試分析因果圖分析方法的作用和類型。

39.管理咨詢的特性有哪些?

40.試分析現(xiàn)代咨詢的基本要求和準(zhǔn)則。

41.通過投資回報(bào)率指標(biāo)對企業(yè)咨詢績效進(jìn)行評估,可獲得哪幾種類型的數(shù)據(jù)?

42.案例一：北星公司是一家中型公司，制造用于軍事和民用的特殊產(chǎn)品。北星公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官亨利20年前就在公司擔(dān)任工程師，發(fā)明過公司一些最初的產(chǎn)品，己擔(dān)任公司首席執(zhí)行官10年。過去的10年里，由于專利保護(hù)和公司從事領(lǐng)域并不激烈的競爭態(tài)勢，這個(gè)公司支配著它的主要產(chǎn)品市場，公司銷售保持著緩慢但穩(wěn)定的增長。然而，最近幾年由于新技術(shù)的生產(chǎn)與運(yùn)用，其他公司已開發(fā)出有競爭性的產(chǎn)品，市場的競爭態(tài)勢已發(fā)生改變。在過去，市場對北星公司產(chǎn)品的需求強(qiáng)勁，消費(fèi)者不介意偶爾出現(xiàn)的質(zhì)量缺陷，這使公司管理者變得有些自滿，不注重產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)提升；但競爭者已對產(chǎn)品質(zhì)量做出重大改進(jìn)，他們提供的產(chǎn)品比北星公司產(chǎn)品的缺陷更少。北星公司高管認(rèn)為公司產(chǎn)品很好，產(chǎn)品能自己銷售，公司的銷售力量很??；而其主要競爭對手擁有更大、受過良好訓(xùn)練的、更具進(jìn)攻性的銷售隊(duì)伍，并已經(jīng)贏得了一些北星公司的客戶。北星公司一直維持著員工高工資、高福利和職業(yè)保險(xiǎn)政策。隨著時(shí)間的流逝，公司變得臃腫，出現(xiàn)了一些不必要的高工資經(jīng)理和管理人員，這使北星公司更難以保持產(chǎn)品的競爭性價(jià)格。北星公司3年來銷售持續(xù)下降，去年出現(xiàn)自公司成立以來的第一次虧損，預(yù)計(jì)今年的虧損會(huì)加大。試運(yùn)用相關(guān)理論，分析并提出推動(dòng)北星公司繼續(xù)發(fā)展的對策建議。

43.管理咨詢需要的外部數(shù)據(jù)的來源有哪些?

44.面對互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)變革,傳統(tǒng)企業(yè)遇到前所未有的挑戰(zhàn),這是風(fēng)險(xiǎn)也更是機(jī)遇,企業(yè)如何依據(jù)商業(yè)環(huán)境、競爭、消費(fèi)者趨勢等進(jìn)行戰(zhàn)略變革,以獲得新的競爭優(yōu)勢,從而決勝未來!沃頓商學(xué)院2014年6月13日-14日在北京舉辦的全球論壇,引發(fā)中國商業(yè)改革的深度探討,海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏在發(fā)言時(shí)表示,去年海爾去掉16000人,去年年初海爾是86000人,年底變成70000人,去掉了18%今年預(yù)計(jì)再去掉1萬人,主要就是中間層,還有是一些業(yè)務(wù)變成智能化了就不需要這么多人。他說:“這是海爾新戰(zhàn)略的變革,內(nèi)容主要有這么三點(diǎn),第一個(gè),我想說的是沒有成功的企業(yè),只有時(shí)代的企業(yè)。為什么這么說?就是所有的企業(yè)都是要跟上時(shí)代的步伐才能夠生存,但是時(shí)代變遷太快,所以必須不斷的挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我。第二個(gè),我們自己在這個(gè)過程當(dāng)中,特別在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代里這種創(chuàng)新的探索。第三個(gè),直到今天我們也沒有很好解決的問題,也就是說我們這個(gè)挑戰(zhàn)是非常危險(xiǎn)的,可以自我覆,但是自我顛覆不好可能就會(huì)顛倒我不知道我們企業(yè)到底到什么程度,雖然我非常有信心,但是這個(gè)時(shí)代非常難以讓人把握。沒有成功的企業(yè),只有時(shí)代的企業(yè)。舉一個(gè)例子說,就像手機(jī),摩托羅拉曾是手機(jī)的老大,但它很快被諾基亞超越,原因在于時(shí)代的變化,因?yàn)槟ν辛_拉是模擬時(shí)代的霸主,但是諾基亞是抓住了數(shù)碼時(shí)代的機(jī)遇,但是諾基亞很快被蘋果所超越,因?yàn)樘O果是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代所以如果你跟不上時(shí)代就會(huì)被淘汰,這是非?？斓奶貏e在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代我覺得是徹底的顛覆,因?yàn)榇蟾?00年傳統(tǒng)的管理就會(huì)被互聯(lián)網(wǎng)所擊碎,200年傳統(tǒng)的管理理論基石是亞當(dāng)·斯密的分工理論,論分工里面把小作坊變成了現(xiàn)代企業(yè),由此產(chǎn)生三位古典管理先驅(qū):第一位是泰勒管理,今天所在的生產(chǎn)線;第二是組織理論之父馬克斯·韋伯,他提出科層制;第三個(gè)是法約爾,他提出的一般管理理論,但是現(xiàn)在在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代這些我認(rèn)為都被顛覆了。第一個(gè)是零距離,企業(yè)和用戶之間是零距離,從原來企業(yè)大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制,所以生產(chǎn)線要改變。另外一個(gè)是去中心化,互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代每個(gè)人都是中心,沒有中心,沒有領(lǐng)導(dǎo),因此科層制也需要被改變另外一個(gè)是分布式管理,全球的資源我都可以利用,全球是我的人力資源部。這是原來一般管理理論在今天也并不適用了,所以這一切都給我們帶來非常非常大的變化。第二,組織結(jié)構(gòu)的改變。原來企業(yè)的組織是串聯(lián)式的,現(xiàn)在變成并聯(lián)式的。為什么要這么改變?美國學(xué)者錢德勒有一種說法非常好,他說企業(yè)的成長主要是依賴于兩個(gè)變量,這兩個(gè)變量決定企業(yè)的成長,第一個(gè)是戰(zhàn)略,第二個(gè)是組織而且他有個(gè)“從屬理論”,就是戰(zhàn)略是從屬于時(shí)代,戰(zhàn)略是根據(jù)時(shí)代的變化來設(shè)計(jì),但是組織又根據(jù)戰(zhàn)略的變化來變化現(xiàn)在我的戰(zhàn)略改變了,這個(gè)組織也要進(jìn)行改變,,傳統(tǒng)企業(yè)遇到前所未有的挑戰(zhàn),這是風(fēng)險(xiǎn)也更是機(jī)遇,企業(yè)如何依據(jù)商業(yè)環(huán)境、競爭、消費(fèi)者趨勢等進(jìn)行戰(zhàn)略變革,以獲得新的競爭優(yōu)勢,從而決勝未來!沃頓商學(xué)院2014年6月13日-14日在北京舉辦的全球論壇,引發(fā)中國商業(yè)改革的深度探討,海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏在發(fā)言時(shí)表示,去年海爾去掉16000人,去年年初海爾是86000人,年底變成70000人,去掉了18%今年預(yù)計(jì)再去掉1萬人,主要就是中間層,還有是一些業(yè)務(wù)變成智能化了就不需要這么多人。他說:“這是海爾新戰(zhàn)略的變革,內(nèi)容主要有這么三點(diǎn),第一個(gè),我想說的是沒有成功的企業(yè),只有時(shí)代的企業(yè)。為什么這么說?就是所有的企業(yè)都是要跟上時(shí)代的步伐才能夠生存,但是時(shí)代變遷太快,所以必須不斷的挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我。第二個(gè),我們自己在這個(gè)過程當(dāng)中,特別在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代里這種創(chuàng)新的探索。第三個(gè),直到今天我們也沒有很好解決的問題,也就是說我們這個(gè)挑戰(zhàn)是非常危險(xiǎn)的,可以自我覆,但是自我顛覆不好可能就會(huì)顛倒我不知道我們企業(yè)到底到什么程度,雖然我非常有信心,但是這個(gè)時(shí)代非常難以讓人把握。沒有成功的企業(yè),只有時(shí)代的企業(yè)。舉一個(gè)例子說,就像手機(jī),摩托羅拉曾是手機(jī)的老大,但它很快被諾基亞超越,原因在于時(shí)代的變化,因?yàn)槟ν辛_拉是模擬時(shí)代的霸主,但是諾基亞是抓住了數(shù)碼時(shí)代的機(jī)遇,但是諾基亞很快被蘋果所超越,因?yàn)樘O果是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代所以如果你跟不上時(shí)代就會(huì)被淘汰,這是非常快的特別在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代我覺得是徹底的顛覆,因?yàn)榇蟾?00年傳統(tǒng)的管理就會(huì)被互聯(lián)網(wǎng)所擊碎,200年傳統(tǒng)的管理理論基石是亞當(dāng)·斯密的分工理論,論分工里面把小作坊變成了現(xiàn)代企業(yè),由此產(chǎn)生三位古典管理先驅(qū):第一位是泰勒管理,今天所在的生產(chǎn)線;第二是組織理論之父馬克斯·韋伯,他提出科層制;第三個(gè)是法約爾,他提出的一般管理理論,但是現(xiàn)在在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代這些我認(rèn)為都被顛覆了。第一個(gè)是零距離,企業(yè)和用戶之間是零距離,從原來企業(yè)大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制,所以生產(chǎn)線要改變。另外一個(gè)是去中心化,互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代每個(gè)人都是中心,沒有中心,沒有領(lǐng)導(dǎo),因此科層制也需要被改變另外一個(gè)是分布式管理,全球的資源我都可以利用,全球是我的人力資源部。這是原來一般管理理論在今天也并不適用了,所以這一切都給我們帶來非常非常大的變化。第二,組織結(jié)構(gòu)的改變。原來企業(yè)的組織是串聯(lián)式的,現(xiàn)在變成并聯(lián)式的。為什么要這么改變?美國學(xué)者錢德勒有一種說法非常好,他說企業(yè)的成長主要是依賴于兩個(gè)變量,這兩個(gè)變量決定企業(yè)的成長,第一個(gè)是戰(zhàn)略,第二個(gè)是組織而且他有個(gè)“從屬理論”,就是戰(zhàn)略是從屬于時(shí)代,戰(zhàn)略是根據(jù)時(shí)代的變化來設(shè)計(jì),但是組織又根據(jù)戰(zhàn)略的變化來變化現(xiàn)在我的戰(zhàn)略改變了,這個(gè)組織也要進(jìn)行改變,所以現(xiàn)在的組織從原來串聯(lián)式的,最左邊的企劃到中間設(shè)計(jì)、營銷一直到最后是用戶就是企劃與用戶之間有很多傳動(dòng)輪,這些傳動(dòng)輪他并不知道用戶在哪里,這也是企業(yè)里頭的中間層,改變之后我們是“外去中間商,內(nèi)去隔熱墻”,要中間商沒用了,隔熱墻就是中層管理者查爾斯·漢迪有一句話說“企業(yè)里面的中間層就是一群烤熟的鵝,就是他們沒有什么神經(jīng),他們不會(huì)把市場的情況反映進(jìn)來所以去年我們?nèi)サ?6000人,海爾去年年初是86000人,去年年底變成70000人,所以去掉了18%今年預(yù)計(jì)再去掉1萬人,主要就是中間層,還有是一些業(yè)務(wù)變成智能化了就不需要這么多人。第三,薪酬的改變。戰(zhàn)略改變和組織改變之后你能不能可持續(xù)優(yōu)化就在于薪酬。到底每個(gè)人薪酬是怎么來的?過去我們用的是全球比較通用的寬帶薪酬,跟著寬帶薪酬也是一個(gè)非常著名的國際化大公司它幫我們設(shè)計(jì),設(shè)計(jì)完之后我們感到這個(gè)有很大的問題,就是寬帶薪酬算的主要是依據(jù)每個(gè)人的職位每個(gè)人工作的崗位換句話說,它是以工作崗位和工作時(shí)間來得到勞動(dòng)報(bào)酬。很顯然,張瑞敏提到的海爾戰(zhàn)略只是一部分顯知的信息,深層次、全范圍來說海爾需要變革的是整體至各戰(zhàn)略要素,全球至各細(xì)分市場,首要的關(guān)鍵是制定戰(zhàn)略決策和目標(biāo)。如何在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代獲得變革成功,戰(zhàn)略決策、分解與執(zhí)行是最重要的核心,對于海爾的領(lǐng)導(dǎo)者們,也必然很快在實(shí)戰(zhàn)中進(jìn)行摸索,獲得前行的經(jīng)驗(yàn)。思考題:（1）從上述案例你得到哪些啟示?（2）移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)思維下,傳統(tǒng)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)再造?

45.管理咨詢與管理診斷的區(qū)別與聯(lián)系如何?

46.何謂頭腦風(fēng)暴法?頭腦風(fēng)暴法可以細(xì)分為哪兩類?

47.分析系統(tǒng)產(chǎn)生的信息與比較標(biāo)準(zhǔn)之間可能產(chǎn)生的差距及可行的對策建議。

48.試分析目標(biāo)管理的過程及其優(yōu)點(diǎn)。

49.現(xiàn)代咨詢與過去經(jīng)驗(yàn)咨詢的本質(zhì)區(qū)別表現(xiàn)在哪些方面?

50.企業(yè)咨詢報(bào)告文化的要求有哪些?

51.試論述咨詢戰(zhàn)略分析應(yīng)研究的問題與內(nèi)容。

52.美國咨詢產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有何特點(diǎn)?

53.試分析企業(yè)老化期穩(wěn)定階段的特征和管理重點(diǎn)。

54.海爾集團(tuán)是全球領(lǐng)先的整套家電解決方案提供商和虛實(shí)融合通路商。公司1984年創(chuàng)立于青島。創(chuàng)業(yè)以來，海爾堅(jiān)持以用戶需求為中心的創(chuàng)新體系驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球最大的家用電器制造商之一。2013年，海爾集團(tuán)全球營業(yè)額1803億元，在全球17個(gè)國家擁有7萬多名員工，海爾的用戶遍布世界100多個(gè)國家和地區(qū)。2008年3月，海爾第二次入選英國《金融時(shí)報(bào)》評選的“十大世界級品牌”，2008年6月，在《福布斯》“全球最具聲望大企業(yè)600強(qiáng)”評選中，海爾排名13位，是排名最靠前的中國企業(yè)。2008年7月，在《亞洲華爾街日報(bào)》組織評選的“亞洲企業(yè)200強(qiáng)”中，海爾集團(tuán)連續(xù)五年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。2008年海爾入選世界品牌價(jià)值實(shí)驗(yàn)室編制的《中國購買者滿意度第一品牌》，排名第四。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴(kuò)張而快速上升。2013年12月22日，世界權(quán)威市場調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國際（Euromonitor）發(fā)布最新的全球家電市場調(diào)查結(jié)果顯示，海爾在世界白色家電品牌中排名第一，海爾大型家用電器2013年品牌零售量占全球市場的9.7%，第五次蟬聯(lián)全球第一。按制造商排名，海爾大型家用電器2013年零售量占全球11.6%的份額，首次躍居全球第一。同時(shí)，在冰箱、洗衣機(jī)、酒柜、冷柜等分產(chǎn)品線市場，海爾全球市場占有率繼續(xù)保持第一。調(diào)查顯示，海爾旗下產(chǎn)品的全球份額也節(jié)節(jié)攀升。2013年，海爾冰箱的品牌和制造商零售全球份額分別為16.8%和19.8%，海爾洗衣機(jī)的品牌和制造商零售全球份額分別為13.3%和16.1%，海爾酒柜的品牌和制造商零售全球份額為15.6%，海爾冷柜的品牌與制造商零售全球份額為20.5%和19.9%。至此，海爾同時(shí)擁有“全球大型家用電器第一品牌、全球冰箱第一品牌與第一制造商、全球洗衣機(jī)第一品牌與第一制造商、全球酒柜第一品牌與第一制造商、全球冷柜第一品牌與第一制造商”共9項(xiàng)殊榮。海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾三十多年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成的特色文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工普遍認(rèn)同，主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。海爾文化除了關(guān)注創(chuàng)新，更關(guān)注人才，其提出的：“人人是人才，賽馬不相馬；授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合；人材、人才、人財(cái)；今天是人才，明天未必還是人才”等人力資源管理理念為海爾的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的人力資本和制度基礎(chǔ)。而在其品牌延展的過程中更加注重階段性，以及環(huán)境和戰(zhàn)略的相互配合，從1984年創(chuàng)業(yè)至今，海爾集團(tuán)經(jīng)過了名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略等四個(gè)發(fā)展階段，2012年12月，海爾集團(tuán)宣布進(jìn)入第五個(gè)發(fā)展階段：網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。在進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略發(fā)展階段（2012年-2019年）后，借助互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的契機(jī)，海爾努力成為基于互聯(lián)網(wǎng)的平臺(tái)型企業(yè)，積極探索“人單合-雙贏”的商業(yè)模式。在海爾看來，網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施路徑主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無尺度，即大規(guī)模定制，按需設(shè)計(jì)，按需制造，按需配送。2012年12月，瑞士洛桑IMD商學(xué)院院長多米尼克·特平將“IMD管理思想領(lǐng)袖獎(jiǎng)”頒發(fā)給了張瑞敏，以表彰其對現(xiàn)代管理藝術(shù)與實(shí)踐做的貢獻(xiàn)。試分析：（1）海爾采取的競爭戰(zhàn)略為哪一種？競爭優(yōu)勢來自哪些方面？（2）在全球化進(jìn)程中，海爾未來的發(fā)展戰(zhàn)略及其風(fēng)險(xiǎn)如何？

55.試分析文化性格對咨詢方案實(shí)施的影響內(nèi)容。

56.新到任的張科長張科長在負(fù)責(zé)某市農(nóng)村工作之前,一直在部隊(duì)從事行政工作剛從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)到地方,張科長一下子還沒有適應(yīng)過來,在部隊(duì)里,切都井井有條,大家各司其職,工作效率也很高,怎么這里的同事們卻是閑的時(shí)候閑,忙的時(shí)候又忙得一團(tuán)糟呢?特別是有一次開會(huì),張科長感觸頗深:會(huì)議時(shí)間定在上午8:00,張科長準(zhǔn)時(shí)來到會(huì)議室,卻發(fā)現(xiàn)會(huì)議室的門都沒有打開,一直等到8:30,秘書科的小王才過來開門,看到張科長一個(gè)人站在那里等著,小王很奇怪張科長為什么來得這么早,他有些抱歉地對張科長說:“不好意思,會(huì)議室的鑰匙是由秘書科負(fù)責(zé)保管,但是科長也沒有規(guī)定具體由誰負(fù)責(zé),今天要開會(huì),科長讓我來開門,我也不知道鑰匙在哪兒,這不,找了好久才找到。不過您也來的太早了,按以往的情形,不到9:00人來不齊呢”果然,又過了十來分鐘,人們才三三兩兩走進(jìn)會(huì)議室9:30主任宣布開會(huì),并指定由小李做會(huì)議記錄,小李心里有點(diǎn)不高興,“我又不是秘書科的,為什么讓我做記錄!”當(dāng)然,說歸說,小李最終還是承擔(dān)了記錄的任務(wù)。會(huì)上領(lǐng)導(dǎo)布置新一年的任務(wù),許多處室的人員都認(rèn)為自己擔(dān)負(fù)了不該承擔(dān)的其他處室的工作,所以爭論得很激烈。會(huì)議一直開到中午12:00還沒有完,吃過簡單的工作餐后,接著開會(huì),看見沒爭出個(gè)什么結(jié)果來,主任發(fā)話了:“都不要再吵了,在座的各位大多是共產(chǎn)黨員,共產(chǎn)黨人是不怕吃虧的,多做一點(diǎn)少做一點(diǎn)有什么關(guān)系呢!就這么定了,今年各處室的工作就按我們領(lǐng)導(dǎo)班子定的任務(wù)來分配?！鄙?huì)了,張科長總感到有哪里不對勁,覺得該向主任提提建議,但問題究竟出在哪兒呢,他一時(shí)半會(huì)兒還沒有想明白。請回答以下問題:（1）張科長所在的組織存在那些問題?（2）如果你是張科長,你將提出什么樣的建議?

57.管理接洽咨詢階段的主要步驟有哪些?

58.試分析企業(yè)嬰兒期的正?，F(xiàn)象及其管理重點(diǎn)。

59.簡述企業(yè)過程評價(jià)和企業(yè)效果評價(jià)的含義并比較這二者的不同之處。

60.在使用德爾菲法的過程中，主要涉及哪些參與者?這些參與者的主要任務(wù)是什么？

61.總體來講，咨詢師應(yīng)該扮演哪幾種角色?

62.管理咨詢績效評估的定量方法有哪幾種?

63.試分析影響企業(yè)成長的要素及其影響方式

64.雙匯春都—兩種管理兩種結(jié)果我國兩大肉類加工企業(yè)雙匯集團(tuán)和春都集團(tuán)在市場競爭中因管理不同呈現(xiàn)出不同景觀：雙匯集團(tuán)去年實(shí)現(xiàn)利稅5.02億元，比上年增長69.5％，步入快速發(fā)展軌道；春都集團(tuán)去年虧損6982萬元，連續(xù)兩年出現(xiàn)巨額虧損，企業(yè)陷入困境。同是國務(wù)院確定的全國520家重點(diǎn)企業(yè)、同是中國名牌、同是地處中原的肉類加工企業(yè)，雙匯的迅速崛起和春都的嚴(yán)重滑坡引起社會(huì)各界的廣泛關(guān)注。雙匯集團(tuán)和春都集團(tuán)的前身分別是漯河肉聯(lián)廠和洛陽肉聯(lián)廠，都始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。不同的是，1984年漯河肉聯(lián)廠的資產(chǎn)總額是468萬元，企業(yè)累計(jì)虧損534萬元，而洛陽肉聯(lián)廠當(dāng)時(shí)的資產(chǎn)總額是2000萬元，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利稅200萬元。1986年，中國第一根火腿腸在洛陽肉聯(lián)廠誕生，而漯河肉聯(lián)廠生產(chǎn)出第一根火腿腸已經(jīng)是6年之后的1992年。1993年，春都集團(tuán)實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值、利稅分別達(dá)到11.599億元、1.082億元，而雙匯集團(tuán)僅為8.57億元和7045萬元。各方面都處于劣勢的雙匯集團(tuán)為什么在短短幾年內(nèi)成了同行業(yè)的排頭兵，而春都集團(tuán)卻在市場競爭中敗下陣來?雙匯集團(tuán)注重決策管理，而春都集團(tuán)卻多次失誤。同是企業(yè)擴(kuò)張，雙匯集團(tuán)緊緊圍繞肉類加工主業(yè)項(xiàng)目擴(kuò)大規(guī)模，使企業(yè)迅速形成了以肉類加工為主，養(yǎng)殖、屠宰、包裝、彩印等緊密聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)群體，1998年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)利稅2.95億元，去年又突破了5億元大關(guān)。而春都集團(tuán)在發(fā)展中盲目貪大求快，不僅收購和兼并了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬州區(qū)食品公司等10多家扭虧無望的企業(yè)，使春都背上了沉重的包袱，而且在條件不成熟的情況下，還投巨資上了茶飲料項(xiàng)目等10多個(gè)大型項(xiàng)目，由于缺乏流動(dòng)資金，這些項(xiàng)目大都無法啟動(dòng)。在資金管理上，雙匯集團(tuán)對項(xiàng)目精心運(yùn)作，最大限度地壓縮銀行存款、減少倉庫存貨，實(shí)行產(chǎn)品銷售一律現(xiàn)款現(xiàn)貨制度，對原料采購實(shí)行生產(chǎn)試用合格后付款制度。雙匯集團(tuán)靠嚴(yán)格的資金管理取得了良好的經(jīng)營業(yè)績，投資者的回報(bào)率高達(dá)35％至70％。而春都集團(tuán)的12億元貸款中，有6.6億元被項(xiàng)目占用，2.3億元用于購買或兼并虧損企業(yè)，2億元是長期外欠貨款，也就是說有10.9億元資金退出了市場，用于生產(chǎn)經(jīng)營的不足1/10。春都集團(tuán)在成本管理、人事管理、營銷管理、質(zhì)量管理、基礎(chǔ)管理等方面與雙匯集團(tuán)的差距更大。在營銷管理上，雙匯集團(tuán)提出了“踏遍千山萬水、歷盡千辛萬苦、走進(jìn)千家萬戶、說盡千言萬語”的找市場營銷策略，而春都集團(tuán)則“在全國不設(shè)一兵一卒”。在基礎(chǔ)管理上，雙匯集團(tuán)建立健全了財(cái)務(wù)部垂直管理、審計(jì)部日常監(jiān)督的財(cái)務(wù)管理體制，使財(cái)務(wù)管理走上了規(guī)范化、制度化、法制化軌道。而春都集團(tuán)財(cái)務(wù)上報(bào)數(shù)據(jù)虛假，該集團(tuán)債轉(zhuǎn)股情況匯報(bào)上顯示1998年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)利潤4994萬元，而上報(bào)省貿(mào)易廳的數(shù)字是實(shí)現(xiàn)利潤2055萬元。對春都集團(tuán)目前的狀況，集團(tuán)新任總裁趙海均坦言：“現(xiàn)在看來，春都在發(fā)展中確實(shí)是輕視了管理?！倍p匯總裁萬隆也不避諱，他說：“管理是企業(yè)的生命，雙匯贏就贏在管理上。”試分析：雙匯是如何贏在管理上的?

65.管理咨詢師在咨詢過程中應(yīng)遵循哪些原則?

66.試分析帕累托原理及其應(yīng)用原則。

67.案例一:近年來，在全球電腦市場不景氣的大環(huán)境下，D電腦公司卻始終保持著較高的收益，并且不斷增加市場份額。D

電腦公司成功的訣竅在哪兒?該公司分管物流配送的副總裁一語道破天機(jī):“我們只保存可供5

天生產(chǎn)的存貨，而我們的競爭對手則保存30

天、45

天，甚至90

天的存貨。這就是區(qū)別。”由于材料成本每周就會(huì)有1%的貶值，因此庫存天數(shù)對產(chǎn)品的成本影響很大，僅低庫存一項(xiàng)就使D

公司的產(chǎn)品比許多競爭對手擁有了8%左右的價(jià)格優(yōu)勢。D

電腦公司分管物流配送的副總裁在分析該公司成功原因的時(shí)說:“D

公司總支出的74%用在材料配件購買方面，2000年這方面的總開支高達(dá)210億美元，如果我們能在物流配送方面降低0.1%，就等于我們的生產(chǎn)效率提高了10%。物流配送對企業(yè)的影響之大由此可見一斑?！备咝实奈锪髋渌褪笵公司的過期零部件比例保持在材料開支總額的0.05%-0.1%之間，2000年D公司全年在這方面的損失為2100

萬美元。而這一比例在D公司的對手企業(yè)中則高達(dá)2%-3%，在其他工業(yè)部門更是高達(dá)4%-5%。試分析:

(1)

物資庫存管理的作用與弊端。(2)

D

公司提高企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)率的作用表現(xiàn)為哪幾個(gè)方面?

68.魚骨圖的類型有哪些?

69.案例一：大宇公司創(chuàng)建于1967年，其創(chuàng)始人金宇中勤奮、嚴(yán)厲、具有強(qiáng)烈的進(jìn)取心。大宇最初在出口紡織品方面取得了成功。公司業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展到貿(mào)易、汽車、機(jī)械、電子、建筑、重型造船、電腦、電信以及金融領(lǐng)域，成為韓國第四大企業(yè)集團(tuán)。大宇公司是西爾斯(Sears)、ChristianDior等多家公司的紡織品供應(yīng)商。大宇還同通用汽車公司成立了合資企業(yè)生產(chǎn)LeMarts牌汽車。然而，由于勞動(dòng)力和其他一些問題，汽車產(chǎn)品發(fā)送受到了限制。公司成功的重要因素是總裁金宇中努力工作的理念以及植入人們腦海深處的價(jià)值觀?？墒?。到了20世紀(jì)80年代末和90年代初，公司開始面臨著幾個(gè)問題。其中一個(gè)是金宇中的擔(dān)心——隨著韓國進(jìn)一步繁榮和發(fā)展，工人們可能喪失努力工作的熱情。另外，年輕工人的不滿情緒越來越強(qiáng)烈，奮發(fā)向上的精神正被淡忘。由于金宇中對此疏于管理、放任自流，大宇集團(tuán)中的某些公司便處于失控狀態(tài)。例如，在并不賺錢的重型造船行業(yè)，他注意到有許多不必要的花費(fèi)。后來，僅是撤除公司開辦的理發(fā)店便為公司每年節(jié)約800萬美元?？傮w上講，大宇公司的員工年齡輕，受教育程度高，大宇公司的高級職位中，并無裙帶關(guān)系，這一點(diǎn)與許多其他韓國公司的相似職位比較而言，大有不同。雖然大宇公司擁有91000名員工，是一家大型公司，但它在任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)中都不占有支配地位。大宇制定了努力成為Caterpillar、通用汽車和波音等幾家國外大公司供應(yīng)商的戰(zhàn)略，這也許會(huì)導(dǎo)致大宇失去以自己的品牌成為主要市場開拓者的機(jī)會(huì)。在20世紀(jì)90年代，金宇中也一直在歐洲尋找機(jī)會(huì)，比如，他同在法國的一家經(jīng)銷公司成立了合資企業(yè)。這些重大的重組活動(dòng)已經(jīng)產(chǎn)生了一些積極效果，金宇中出售了一些鋼鐵、金融和房地產(chǎn)項(xiàng)目，加強(qiáng)管理代替了放任自流的管理風(fēng)格，重新實(shí)行了集權(quán)化管理；一些管理者或退休，或解聘，此外，還撤銷了幾千個(gè)崗位。所有這些變化對財(cái)務(wù)狀況和公司文化都產(chǎn)生了積極的影響，然而，到了20世紀(jì)90年代初期，大宇還需要對付堅(jiān)挺的韓國貨幣、上升的勞動(dòng)力成本與日本的競爭，以及其業(yè)務(wù)涉及的不同國家的經(jīng)濟(jì)衰退等不利因素。試分析：(1)本案例中，哪些是可控因素，哪些是不可控因素?(2)你如何評價(jià)金宇中的反應(yīng)對策?從本案例中你能得出什么結(jié)論?

70.試分析決定企業(yè)的成長與衰退的重要因素。

71.試分析組織文化對咨詢報(bào)告的影響。

72.何謂管理咨詢?它包括哪幾個(gè)階段?

73.企業(yè)在發(fā)展過程中存在著什么樣的動(dòng)力?

74.簡述日本咨詢產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)。

75.管理咨詢系統(tǒng)可分為哪些類型(層次)?

76.試分析企業(yè)嬰兒期的正?，F(xiàn)象及其管理重點(diǎn)。

77.企業(yè)的上層結(jié)構(gòu)包括哪些內(nèi)容?

1.答案

咨詢品質(zhì)存在的問題：(1)經(jīng)驗(yàn)缺乏。我國咨詢產(chǎn)業(yè)沒有適合自己文化現(xiàn)狀的管理理論，沒有經(jīng)驗(yàn)豐富的管理專家，一味照搬國外理論。(2)文字報(bào)告。我國行業(yè)分析和咨詢報(bào)告文字眾多，理論詳盡但是缺乏感性。(3)數(shù)據(jù)有限。我國沒有良好的信息披露機(jī)制，缺乏權(quán)威的統(tǒng)計(jì)機(jī)構(gòu)，調(diào)查所需成本更高

2.答案

是管理哲學(xué)；(2分)

精神文化的具體體現(xiàn)；(1分)

戰(zhàn)略實(shí)施的管理平臺(tái)；(2分)

企業(yè)績效產(chǎn)出的管理平臺(tái)。(1分)

3.答案

（1）特點(diǎn)：①匿名性；②多次有控制的反饋；③小組的統(tǒng)計(jì)回答。（2）過程：①匿名征求專家意見——?dú)w納；②統(tǒng)計(jì)——匿名反饋——?dú)w納；③統(tǒng)計(jì)——停止。

4.答案

（1）歷史數(shù)據(jù)；（2）收集清單；（3）資料保密。

5.答案

數(shù)據(jù)分為內(nèi)部數(shù)據(jù)和外部數(shù)據(jù)。內(nèi)部數(shù)據(jù)包括銷售業(yè)績、財(cái)務(wù)健康性、IT信息和人力資源數(shù)據(jù)；外部數(shù)據(jù)包括股東、供應(yīng)商、顧客、市場、競爭力和競爭對手?jǐn)?shù)據(jù)

6.答案

(1)經(jīng)驗(yàn)缺乏。(2分)(2)文字報(bào)告單調(diào)缺乏感性。(2分)(3)數(shù)據(jù)有限。(2分)

7.答案

（1）產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀：①產(chǎn)業(yè)低端；②人員素質(zhì)；③行業(yè)規(guī)范。（2）咨詢品質(zhì)：①缺乏經(jīng)驗(yàn)；②文字報(bào)告；③數(shù)據(jù)有限。

8.答案

(1)對被咨詢的問題,強(qiáng)調(diào)以客觀求實(shí)的態(tài)度進(jìn)行調(diào)查、預(yù)測、分析和綜合研究:(3分)(2)在研究方式上,強(qiáng)調(diào)集體協(xié)作和智能互補(bǔ):(3分)(3)在研究過程上,強(qiáng)調(diào)獨(dú)立自主:(2分)(4)對咨詢結(jié)果,強(qiáng)調(diào)經(jīng)過相關(guān)專家、學(xué)者的客觀論證。(2分)

9.答案

(1)開篇作執(zhí)行小結(jié)；(2)大致描述最初的參考術(shù)語和條款；(3)總結(jié)所收集的數(shù)據(jù)；(4)陳述你的研究結(jié)果；(5)清晰陳述你的推薦建議，集中清晰地陳述需要開展的工作；(6)證明其中的意義；(7)結(jié)尾列出附錄

10.答案

推創(chuàng)重來，設(shè)立愿景(2分)無頭蒼蠅綜合性;使愿景合理化(3分)實(shí)施，但必須警惕其他陷阱(2分)沒有說服力，為變革設(shè)立愿景(3分)

11.答案

（1）方向牽引；（2）走向融棄；（3）優(yōu)勢復(fù)制。

12.答案

意義：有助于提高建議的有效性和權(quán)威性。(4分)主要形式：客戶小組；(2分)客戶投入；(2分)客戶邀請。(2分)

13.答案

(1)資料調(diào)查法。要注意:調(diào)查重點(diǎn)和調(diào)查品質(zhì)的確定。(2)問卷調(diào)查法。要注意:問卷結(jié)構(gòu)、問卷設(shè)計(jì)、問卷語言、問題設(shè)計(jì)。(3)訪談?wù){(diào)查法。要注意:訪談原則、訪談準(zhǔn)備、訪談過程、常見問題、訪談技巧、小組座談。(4)實(shí)地觀測法。要注意:方法要點(diǎn)、應(yīng)用限制。(5)在線調(diào)查。要注意:普通網(wǎng)站調(diào)查、專業(yè)在線調(diào)查。

14.答案（1）管理問題（2）認(rèn)識(shí)能力（3）管理策略

（1）管理問題（2）認(rèn)識(shí)能力（3）管理策略

15.答案

（1）服務(wù)價(jià)值：①為客戶和咨詢方搭建良好的溝通平臺(tái)，形成長期密切的合作關(guān)系；②對整個(gè)咨詢業(yè)的推動(dòng)作用：③解決咨詢方案實(shí)施后緩慢暴露的問題。（2）服務(wù)內(nèi)容：①建立客戶服務(wù)檔案，保留客戶資料以便隨時(shí)提取，并且及時(shí)進(jìn)行更新；②對咨詢項(xiàng)目階段性成果的實(shí)施、改進(jìn)提供有效的指導(dǎo)，及時(shí)更正錯(cuò)誤，調(diào)整方向；③監(jiān)督環(huán)境，對咨詢項(xiàng)目的效果進(jìn)行進(jìn)一步的跟蹤或指導(dǎo)改進(jìn)；④采用電話跟蹤或定期走訪等方式與客戶保持溝通，了解客戶的想法：⑤對客戶需配套或需升級的管理內(nèi)容提供進(jìn)一步的咨詢或指導(dǎo)；⑥幫助客戶解決日常工作中遇到的疑難問題；⑦客戶對時(shí)間要求比較高的，可以采取入駐客戶公司的咨詢方式；⑧幫助客戶培訓(xùn)其內(nèi)部方案實(shí)施相關(guān)人員，提高其專業(yè)水平等。

16.答案(1)當(dāng)環(huán)境發(fā)生較大的變化或經(jīng)營管理中出現(xiàn)重大失誤的問題。(2)時(shí)間問題。(3)人員問題。

(1)當(dāng)環(huán)境發(fā)生較大的變化或經(jīng)營管理中出現(xiàn)重大失誤的問題。(2)時(shí)間問題。(3)人員問題。

17.答案

(1)要取得現(xiàn)場工作者及其主管的信任；(2)不要影響現(xiàn)場工作者工作的正常進(jìn)行；(3)詳細(xì)記錄有關(guān)資料；(4)觀察完成后向現(xiàn)場工作者表示感謝；(5)與該職位的主管一起討論觀察的結(jié)果；(6)將觀察的結(jié)果進(jìn)行匯總整理。

18.答案

(1)定量方法。其內(nèi)容:反映企業(yè)影響的硬數(shù)據(jù)指標(biāo)、投資回報(bào)率、凈現(xiàn)值法、投資回收期法、內(nèi)部收益率法。(2)定性方法。其內(nèi)容:外部顧客的滿意度、內(nèi)部員工的工作滿意度和團(tuán)隊(duì)合作、項(xiàng)目執(zhí)行力等。(3)定量定性結(jié)合方法。其內(nèi)容:目標(biāo)管理法、層次分析法、控制組技術(shù)等。

19.答案

(1)途徑一:集合專家智慧,具體措施有:德爾菲法和頭腦風(fēng)暴法(2)途徑二:客戶參與,具體措施有:成立客戶小組、客戶投入、客戶邀請(3)途徑三:會(huì)議評價(jià),具體措施有:會(huì)議管理、分段評價(jià)(注:(1)4分(途徑與措施各2分),(2)(3)各3分(途徑與措施各1.5分))

20.答案

(1)核心業(yè)務(wù)。(1分)(2)業(yè)務(wù)單元。(1分)(3)戰(zhàn)略地位。(2分)(4)戰(zhàn)略潛力。(2分)

21.答案

(1)研究問題1.核心業(yè)務(wù)，2.業(yè)務(wù)單元3.戰(zhàn)略地位4.戰(zhàn)略潛力。(2)研究內(nèi)容1.財(cái)務(wù)管理2.市場營銷3.人力資源4.信息技術(shù)

22.答案

（1）客觀性原則（2）必要性原則（3）可能性原則（4）自愿性原則

23.答案

同：都屬于群體決策。異：①頭腦風(fēng)暴法建立在小組討論基礎(chǔ)上；德爾菲分析中問卷調(diào)查是秘密進(jìn)行的。（3分）②頭腦風(fēng)暴法分析過程中具有更大結(jié)構(gòu)性，按小組會(huì)議形式進(jìn)行；德爾菲模型進(jìn)行分析診斷的是咨詢師本人。（3分）

24.答案

(1)“大魚吃小魚”模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱祠~吃慢魚"，技術(shù)更新速度的提高要求企業(yè)以更快的速度對外界需求變化作出反應(yīng)。不斷推陳出新才能維持強(qiáng)有力的競爭地位。(3分)(2)企業(yè)間的競爭范圍日益擴(kuò)大，通過資本運(yùn)作，一家公司能迅速將另一家企業(yè)吞并，從而實(shí)現(xiàn)在全球范圍的壟斷優(yōu)勢。(3分)

25.答案

內(nèi)部數(shù)據(jù)來源(1)銷售業(yè)績(2)財(cái)務(wù)健康性(3)IT信息(4)人力資源外部數(shù)據(jù)來源(5)股東數(shù)據(jù)(6)供應(yīng)商數(shù)據(jù)(7)顧客數(shù)據(jù)(8)市場數(shù)據(jù)(9)競爭力數(shù)據(jù)(10)競爭對手(注:各要點(diǎn)1分)

26.答案

（1）特征：①企業(yè)過度自滿自大；②過度享受。（2）管理重點(diǎn)：①做好戰(zhàn)略重整，改造整個(gè)流程，快速提高競爭力；②激發(fā)危機(jī)意識(shí)，以防老化；③最好能建設(shè)自己的培訓(xùn)學(xué)校，全面化地培養(yǎng)一批能有自己獨(dú)特文化的干部和員工；④要把自己的企業(yè)文化扎根，以此來彌補(bǔ)管理的空缺：⑤要快速積累核心競爭力，避免讓競爭對手進(jìn)入或侵?jǐn)_本企業(yè)的領(lǐng)域。

27.答案

(1)首先,進(jìn)行單項(xiàng)差距分析,包括產(chǎn)品品種差距分析、生產(chǎn)能力差距分析、產(chǎn)品開發(fā)周期與生產(chǎn)周期的差距分析、產(chǎn)品質(zhì)量差距分析、成本差距分析;(2分)(2)然后,在單項(xiàng)差距分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合的差距分析;(2分)(3)最后,根據(jù)企業(yè)存在的問題,提出可操作性的方案,并由咨詢機(jī)構(gòu)幫助企業(yè)培訓(xùn)相關(guān)人員,指導(dǎo)實(shí)施改進(jìn)方案。(2分)

28.答案

（1）客戶參與；（2）尋求共識(shí)；（3）企業(yè)文化。（每點(diǎn)2分）

29.答案

(1)主體意識(shí)。主人翁責(zé)任和歸宿承諾是實(shí)施成功和效用持續(xù)的關(guān)鍵。(2)變革反應(yīng)。如果忽略對變革的反應(yīng)。就會(huì)導(dǎo)致實(shí)施的失敗。(3)情感信仰。實(shí)施過程要想得到堅(jiān)持和遵從的話，參與實(shí)施的人就必須認(rèn)同實(shí)施的過程。(4)政治格局。實(shí)施改進(jìn)方案對組織來講是一種變革。這種變革涉及相關(guān)人員的既得利益，要處理好各方面的關(guān)系。

30.答案

（1）要求參加者對每一個(gè)提出的設(shè)想都要提出質(zhì)疑，并進(jìn)行全面評論（2）對每一組或每一個(gè)設(shè)想編制一個(gè)評論意見一覽表，以及可行設(shè)想一覽表（3）對質(zhì)疑過程中抽出的評價(jià)意見進(jìn)行評估，以便形成一個(gè)對解決所討論問題實(shí)際可行的最終設(shè)想一覽表

31.答案

人才退出機(jī)制；（2分）領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)；（1分）家族成員間的矛盾；（2分)家族成員與員工之間的矛盾。（1分）

32.答案

(1)診斷內(nèi)容;出現(xiàn)不適信息;缺少某些必要信息;信息未被使用;適用信息;同行技術(shù)差距。(2)建議:復(fù)審市場信息補(bǔ)充的信息選擇；系統(tǒng)因素的整體性；通知或培訓(xùn)負(fù)責(zé)人；檢查未使用原因；分析建立更先進(jìn)信息系統(tǒng)。

33.答案調(diào)查比較外部介入；主動(dòng)思考。

調(diào)查比較；

外部介入；主動(dòng)思考。

34.答案

（1）規(guī)模巨大；（2）行業(yè)規(guī)范；（3）人才競爭。（每點(diǎn)2分）

35.答案

主要是因?yàn)槭袌鲅芯咳藛T過于倚重可量化的數(shù)字，由此阻礙了他們?nèi)ビX察現(xiàn)實(shí)中出現(xiàn)的問題。

36.答案

深入調(diào)查研究；

分析問題的原因；擬訂改善方案；提交咨詢報(bào)告。

37.答案

(1)制訂執(zhí)行計(jì)劃和保證計(jì)劃完成的措施。(2)對客戶負(fù)責(zé)實(shí)施咨詢方案的人員提供培訓(xùn)和指導(dǎo)。(3)在實(shí)施初期負(fù)責(zé)對實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整和修改，具體商討對方案實(shí)施效果的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

38.答案

作用：(1)集中于問題的實(shí)質(zhì)內(nèi)容，而非問題的歷史和不同的個(gè)人觀點(diǎn)。(2)有助于找到有效的解決問題的方案。(3)聚焦于問題的原因而非癥狀。類型:(1)整理問題型的因果圖(2)原因型因果圖(2)對策性因果圖。

39.答案（1）中立性；（2）局外性；（3）綜合評價(jià)性；（4）建議性；（5）指導(dǎo)性。

（1）中立性；（2）局外性；（3）綜合評價(jià)性；（4）建議性；（5）指導(dǎo)性。

40.答案

現(xiàn)代咨詢的基本要求和準(zhǔn)則是:核心是科學(xué)性和科學(xué)化。(2分)展開分析:(1)對被咨詢問題，強(qiáng)調(diào)以客觀求實(shí)的態(tài)度進(jìn)行調(diào)查、預(yù)測、分析和綜合研究；(2分)(2)對研究范式，強(qiáng)調(diào)集體協(xié)作和智能互補(bǔ)；(2分)(3)對研究過程，強(qiáng)調(diào)保持獨(dú)立自主性、不受任何外力的干擾和左右；(2分)(4)對咨詢研究的結(jié)果，強(qiáng)調(diào)要經(jīng)過專家、學(xué)者的客觀論證。(2分)

41.答案

(1)在不同時(shí)間段,各種不同利益相關(guān)者對咨詢介入的反應(yīng)和滿意度:(1分)(2)參與咨詢介入過程的人學(xué)習(xí)各種新技能、過程、程序和任務(wù)的程度:(1分)(3)隨著相應(yīng)建議過程在實(shí)際工作中的實(shí)施,咨詢介入實(shí)際應(yīng)用和執(zhí)行的成功度(1分)(4)實(shí)施咨詢項(xiàng)目的工作單元中所體現(xiàn)的實(shí)際業(yè)務(wù)變革;(1分)(5)以百分比或比例的形式報(bào)告實(shí)際投資回報(bào)率:(1分)(6)無形測量指標(biāo),通常是軟數(shù)據(jù)。(1分)

42.答案

（1）根據(jù)企業(yè)生命周期理論，北星公司固有的管理體系已不適應(yīng)市場的變化，企業(yè)急需變革；建議引進(jìn)具有創(chuàng)新與變革精神的“攪局者”作為北星公司新的首席執(zhí)行官。（2）組織結(jié)構(gòu)變革。調(diào)整組織結(jié)構(gòu)使之更加扁平化，合并部門，精簡中層管理者人數(shù)，降低人員成本并降低組織的官僚化程度。加群直銷部門、生產(chǎn)部門與研發(fā)部門的力量，賦予這些部門領(lǐng)導(dǎo)更多授權(quán)以應(yīng)對市場的變化。（3）技術(shù)變革，包括生產(chǎn)流程重組、新技術(shù)與新材料的運(yùn)用等方面，旨在提高效率，降低成本，激發(fā)創(chuàng)新。（4）人員變革與企業(yè)文化變革。培訓(xùn)員工的危機(jī)意識(shí)與變革思想，改變員工自滿與保守的態(tài)度與思想，樹立優(yōu)秀員工的新形象，建立顧客至上與市場導(dǎo)向的管理概念，建立變革與創(chuàng)新的企業(yè)文化。

43.答案

(1)股東數(shù)據(jù)。(2)供應(yīng)商數(shù)據(jù)。(3)顧客數(shù)據(jù)。(4)市場數(shù)據(jù)。(5)競爭力數(shù)據(jù)。(6)競爭對手。

44.答案

(1)啟示:時(shí)代變化、市場環(huán)境變化,企業(yè)必須進(jìn)行變革不同企業(yè)必須跟隨趨勢進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整:互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,企業(yè)要進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新(2)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)改變了交易場所、拓展了交易時(shí)間、豐富了交易品類、加快了交易速度、減少了中間環(huán)節(jié),它對商業(yè)企業(yè)、工業(yè)企業(yè)、金融企業(yè)乃至醫(yī)療企業(yè)、高等院校、政府機(jī)構(gòu)產(chǎn)生了廣泛而深刻的影響?；ヂ?lián)網(wǎng)改變的是人與人、人與組織、組織與組織之間的關(guān)系,這必然要求傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行一場結(jié)構(gòu)性大革命,即用互聯(lián)網(wǎng)思維重新架構(gòu)企業(yè)的運(yùn)營模式,其方向是打造智慧型組織:網(wǎng)絡(luò)化生態(tài)、全球化整合、平臺(tái)化運(yùn)作、員工化用戶、無邊界發(fā)展、自組織管理?；ヂ?lián)網(wǎng)思維能幫助中國的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級,最重要的是觀念,要做優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品,做世界級的產(chǎn)品。正如海爾集團(tuán)公司首席執(zhí)行官張瑞敏所說“沒有成功的企業(yè),只有時(shí)代的企業(yè)”,所有企業(yè)必須跟上時(shí)代步伐才能生存。與此相適應(yīng),中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)模式未來必須是智慧型領(lǐng)導(dǎo),才能引領(lǐng)企業(yè)跟上時(shí)代的步伐。(注:(1)5分,(2)7分,展開論述加3分)

45.答案

（1）區(qū)別：含義不同；來源途徑不同。（2）聯(lián)系：管理診斷是管理咨詢的核心。

46.答案

(1)頭腦風(fēng)暴法是一種通過小型會(huì)議的組織形式,誘發(fā)集體智慧,相互啟發(fā)靈感,最終產(chǎn)生創(chuàng)造性思維的程序法。它是一種能夠保證群體決策的創(chuàng)造性、提高決策質(zhì)量的方法。(3分)(2)頭腦風(fēng)暴法可細(xì)分為直接頭腦風(fēng)暴法(或簡稱為頭腦風(fēng)暴法)和質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法(或稱為反頭腦風(fēng)暴法)。直接頭腦風(fēng)暴法是在專家群體決策中盡可能激發(fā)創(chuàng)造性,產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想的方法:質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法是對直接頭腦風(fēng)暴法提出的設(shè)想、方案逐一質(zhì)疑,分析其現(xiàn)實(shí)可行性的方法。(3分)

47.答案

(1)產(chǎn)生的差距：1.出現(xiàn)不適用信息;2.缺少某些必要信息:3.信息未被使用4.適用信息(使用，錯(cuò)誤解釋)5.同行業(yè)技術(shù)差距；(2)對策建設(shè)1.復(fù)審市場信息系統(tǒng)的信息選擇:2.系統(tǒng)因素的整體化:確定專題研究:3.檢查未使用原因;4.通知或培訓(xùn)負(fù)責(zé)人:5.分析建立更先進(jìn)信息系統(tǒng)。

48.答案

過程：目標(biāo)設(shè)定；目標(biāo)分解；業(yè)績考評。（6分）優(yōu)點(diǎn)：激勵(lì)經(jīng)理和員工就目標(biāo)完成情況進(jìn)行面對面的溝通，以確認(rèn)員工在多大程度上完成了目標(biāo)。

49.答案(1)現(xiàn)代咨詢的內(nèi)容對象主要是政府、企業(yè)、社團(tuán)、公益部門提出的需要慎重決策的方向性、戰(zhàn)略性、策略性、政策性、對策性之類的重大和重要問題。(2)現(xiàn)代咨詢最集中和最突出的要求和準(zhǔn)則是科學(xué)性和科學(xué)化。

(1)現(xiàn)代咨詢的內(nèi)容對象主要是政府、企業(yè)、社團(tuán)、公益部門提出的需要慎重決策的方向性、戰(zhàn)略性、策略性、政策性、對策性之類的重大和重要問題。(2)現(xiàn)代咨詢最集中和最突出的要求和準(zhǔn)則是科學(xué)性和科學(xué)化。

50.答案

適宜的組織文化；(2分)

客戶為主；（2分)

信息保密。(2分)

51.答案

(1)研究問題1.核心業(yè)務(wù)，2.業(yè)務(wù)單元3.戰(zhàn)略地位4.戰(zhàn)略潛力。(2)研究內(nèi)容1.財(cái)務(wù)管理2.市場營銷3.人力資源4.信息技術(shù)

52.答案

領(lǐng)域拓展；

管理專家；

產(chǎn)品推銷

53.答案

(1)注重人際關(guān)系，不敢冒險(xiǎn)，不思變革。(2)忽視開發(fā)新市場及推出新產(chǎn)品。(3)依靠老市場、老產(chǎn)品維持生命，缺乏愿景規(guī)劃。管理重點(diǎn):(1)不斷地強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)。(2)不斷地重新激發(fā)創(chuàng)新能力。(3)避免整個(gè)企業(yè)出現(xiàn)老態(tài)龍鐘的現(xiàn)象。(4)容許犯錯(cuò)，避免保守。

54.答案

（1）海爾采取差異化戰(zhàn)略，其競爭優(yōu)勢來源于：產(chǎn)品品質(zhì)，優(yōu)質(zhì)高效的售后服務(wù)，高素質(zhì)專業(yè)人才，注重創(chuàng)新的企業(yè)文化等方面。（2）未來國際化戰(zhàn)略的發(fā)展方向：第一，通過跨國并購獲取海外先進(jìn)資源，實(shí)現(xiàn)全球整合；第二，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理模式與信息網(wǎng)絡(luò)發(fā)展平臺(tái)的有效結(jié)合；第三，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品技術(shù)和品質(zhì)與國際前沿接軌?？赡苊媾R的風(fēng)險(xiǎn)：第一，跨國并購和組織聯(lián)盟過程中的信任危機(jī)和資源共享的風(fēng)險(xiǎn)；第二，跨國并購和合作中的文化沖突和整合風(fēng)險(xiǎn)；第三，信息網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的安全性和開放性對企業(yè)發(fā)展模式的挑戰(zhàn)；第四，技術(shù)創(chuàng)新的瓶頸等。

55.答案

(1)主體意識(shí)。主人翁責(zé)任和歸宿承諾是實(shí)施成功和效用持續(xù)的關(guān)鍵。(2)變革反應(yīng)。如果忽略對變革的反應(yīng)。就會(huì)導(dǎo)致實(shí)施的失敗。(3)情感信仰。實(shí)施過程要想得到堅(jiān)持和遵從的話，參與實(shí)施的人就必須認(rèn)同實(shí)施的過程。(4)政治格局。實(shí)施改進(jìn)方案對組織來講是一種變革。這種變革涉及相關(guān)人員的既得利益，要處理好各方面的關(guān)系。

56.答案

(1)組織設(shè)計(jì)不合理,職責(zé)不清,責(zé)任不明:規(guī)章制度不健全:組織文化有問題,沒有形成良好的價(jià)值觀和行為習(xí)慣:工作效率低下。(2)第一是塑造積極進(jìn)取的組織文化,提高工作效率;其次是設(shè)計(jì)嚴(yán)格規(guī)范的的管理制度:最后是組織設(shè)計(jì)上要明確各崗位的管理職責(zé),建立嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度

57.答案

（1）初步接洽；(2)研究回復(fù)；（3）深入商談。

58.答案

正?，F(xiàn)象：不打退堂鼓；現(xiàn)金不足；允許犯錯(cuò)；辛勤工作；缺乏管理深度，制度與授權(quán)。管理重點(diǎn)：集中焦點(diǎn)突破一個(gè)市場；企業(yè)要講求行動(dòng)力，聘用能吃苦耐勞的人才；要以周為單位控制現(xiàn)金流量，并且要連續(xù)控制16周；尋求多方面的支持。

59.答案

(1)企業(yè)過程評價(jià)是指從經(jīng)濟(jì)性。技術(shù)性，進(jìn)度以及過程實(shí)施環(huán)境等方面對實(shí)施過程中的活動(dòng)及其實(shí)施整體情況進(jìn)行評估；(2)企業(yè)效果評價(jià)是指企業(yè)在咨詢后的段時(shí)間內(nèi)，由咨詢組對被咨詢企業(yè)進(jìn)行回訪，考察企業(yè)管理水平、經(jīng)濟(jì)效益的變化，同時(shí)調(diào)查分析新產(chǎn)生的問題，以評價(jià)咨詢問題的準(zhǔn)確性，檢查咨詢對策的針對性，分析咨詢結(jié)果的有效性；(3)企業(yè)過程評價(jià)關(guān)注咨詢實(shí)施過程的整體情況+企業(yè)效果評價(jià)關(guān)注咨詢完成后企業(yè)各方面的變化情況，關(guān)注的側(cè)重點(diǎn)和評估的時(shí)間段不同。

60.答案

(1)涉及兩方面的參與者:預(yù)測的組織者，被選出來的專家。(2)主要任務(wù):第一輪:(1)由組織者發(fā)給專家的第一輪調(diào)查表是開放式的請專家圍繞預(yù)測主題提出預(yù)測事件；(2)預(yù)測組織者要對專家填好的調(diào)查表進(jìn)行匯總整理，歸并同類事件，排除次要事件，用準(zhǔn)確術(shù)語提出一個(gè)預(yù)測事件一覽表，并作為第二輪調(diào)查表發(fā)給專家；(1分)第二輪:(I)專家對第二輪調(diào)查表所列的每個(gè)事件作出評價(jià)；(2)預(yù)測組織者收到第二輪專家意見后，對專家意見作統(tǒng)計(jì)處理，整理出第三張調(diào)查表；(1分)第三輪:(1)第三張調(diào)查表發(fā)放下去后，專家要重審爭論，對上下四分點(diǎn)外的對立意見作一個(gè)評價(jià)，給出自己的新評價(jià)；(2)組織者總結(jié)專家觀點(diǎn)，形成第四張調(diào)查表；第四輪:(1)專家對第四張調(diào)查表進(jìn)行再次評價(jià)和權(quán)衡，作出新的預(yù)測；(2)組織者計(jì)算每個(gè)事件的中位數(shù)和上下四分點(diǎn)，歸納總結(jié)各種意見的理由以及爭論點(diǎn)。

61.答案

(1)專家。(2)幫手。(3)合作者。(4)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者。

62.答案

（1）反映企業(yè)影響的硬數(shù)據(jù)指標(biāo)；（2）投資回報(bào)率；（3）凈現(xiàn)值法；（4）投資回收期法；（5）內(nèi)部收益率法。

63.答案

(1)影響企業(yè)成長的要素有企業(yè)彈性與企業(yè)控制能力(2)企業(yè)彈性隨時(shí)間的推移會(huì)越來越低,原因在于企業(yè)在發(fā)展進(jìn)程中的規(guī)章制度越來越嚴(yán),企業(yè)管理層次的增多和產(chǎn)品線的拓寬控制會(huì)日益嚴(yán)密(3)企業(yè)控制力在企業(yè)發(fā)展初期是不斷增強(qiáng)的但發(fā)展到一定階段后(成熟期)控制力又不斷下降(4)隨時(shí)間的推移,企業(yè)彈性與企業(yè)控制力會(huì)有一個(gè)交叉點(diǎn),該點(diǎn)就是企業(yè)具有最佳競爭力的時(shí)期,即企業(yè)成長最好的時(shí)期

64.答案

(1)戰(zhàn)略管理。雙匯采取的是相關(guān)多元化戰(zhàn)略，而春都采取的是不相關(guān)多元化，以致戰(zhàn)線太長而出現(xiàn)資金鏈斷裂。(2)在資金管理上。雙匯集團(tuán)對項(xiàng)目精心運(yùn)作，最大限度地壓縮銀行存款、減少倉庫存貨，實(shí)行產(chǎn)品銷售一律現(xiàn)款現(xiàn)貨制