薪酬方案與績效考核體系 相關(guān)兩份資料

XXX實業(yè)集團管理咨詢項目

薪酬方案與績效考核體系2024/10/161薪酬體系的設(shè)計級別評定各級別的薪酬總量各級別的薪酬構(gòu)成浮動薪酬部分隨業(yè)績的變動范圍2024/10/162級別評定問題描述設(shè)計依據(jù)各級別的薪酬構(gòu)成浮動薪酬部分隨業(yè)績的變動范圍按公司內(nèi)各崗位所要求的知識技能、需要的解決問題的能力和承擔的植物責任，將各崗位劃分級別各級別員工的總薪酬應(yīng)與市場標準具有可比性各級別員工總薪酬當中固定工資與業(yè)績獎金的比例浮動薪酬隨業(yè)績變動的上下限各級別的薪酬總量國際上通行的職務(wù)分析方法參考國內(nèi)及本地區(qū)類似公司的薪酬水平結(jié)合國內(nèi)公司的運作方法及澄星的實際情況公司薪酬設(shè)計的目的、原則和支付能力薪酬體系的設(shè)計步驟2024/10/163級別評定——海問職務(wù)分析的方法和過程海問職務(wù)分析法評分過程知識技能解決問題能力職務(wù)所承擔的責任職務(wù)相對貢獻確定崗位崗位評估打分統(tǒng)計計算分析結(jié)果職務(wù)分析管理技巧溝通交往能力專業(yè)知識、專業(yè)經(jīng)驗和實際方法思維環(huán)境：職務(wù)所處環(huán)境對擔任職務(wù)人員的思維設(shè)置的限制思維難度：職務(wù)需要擔任者進行創(chuàng)造思維的程度大小職務(wù)責任：可能造成的經(jīng)濟后果職務(wù)對結(jié)果的作用行動的自由度2024/10/164序號部門崗位序號部門崗位序號部門崗位序號部門崗位1集團經(jīng)營管理委員會總裁16資產(chǎn)管理部國際貿(mào)易業(yè)務(wù)管理31人力資源部培訓專員44股份公司董事長2資產(chǎn)管理副總裁17多元投資業(yè)務(wù)管理32人事信息管理45總經(jīng)理3磷化工副總裁18參股企業(yè)管理33集團辦集團辦主任46董事會秘書4PET副總裁19財務(wù)部財務(wù)部經(jīng)理34總裁秘書47物資公司總經(jīng)理5進出口副總裁20財務(wù)管理科科長35法律48銷售公司總經(jīng)理6多元投資副總裁21財務(wù)預算員36企業(yè)文化49生產(chǎn)部經(jīng)理7財務(wù)總監(jiān)22財務(wù)分析員37翻譯50研發(fā)中心主任8發(fā)展規(guī)劃總裁助理23會計核算科科長38信訪51計劃科科長9人力、行政總裁助理24主管會計39行政管理部行政管理部經(jīng)理52設(shè)備科科長10發(fā)展規(guī)劃部發(fā)展規(guī)劃部經(jīng)理25出納40計算機管理53天津輝煌總經(jīng)理11戰(zhàn)略研究26開票41電話總機管理54東平磷業(yè)總經(jīng)理12商務(wù)運作27審計部審計部經(jīng)理42基建管理55烏江澄星總經(jīng)理13資產(chǎn)管理部資產(chǎn)管理部經(jīng)理28審計專員43后勤等管理崗位56日化廠總經(jīng)理14磷化工業(yè)務(wù)管理29人力資源部人力資源部經(jīng)理57房地產(chǎn)總經(jīng)理15PET業(yè)務(wù)管理30績效考核員級別評定——確定崗位我們選擇了集團公司及下屬企業(yè)57個重要管理崗位和職能崗位為代表進行了評估確定崗位崗位評估打分統(tǒng)計計算分析結(jié)果職務(wù)分析2024/10/165級別評定——確定崗位的說明我們選擇的崗位是：集團高層經(jīng)營管理團隊對集團經(jīng)營業(yè)績影響重大的支持、監(jiān)督、服務(wù)性職能崗位部分對經(jīng)營業(yè)績影響重大的采購、計劃、生產(chǎn)、營銷等運營崗位部分駐外企業(yè)總經(jīng)理我們沒有選擇的崗位將：參照已經(jīng)選擇的崗位中相似的根據(jù)目前確定的崗位制定的薪酬結(jié)構(gòu)推算出確定崗位崗位評估打分統(tǒng)計計算分析結(jié)果職務(wù)分析2024/10/166級別評定——職務(wù)分析（編寫職務(wù)說明書）根據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的部門之間的分工、崗位之間的分工確定該崗位的目的澄星集團人力資源部經(jīng)理職務(wù)說明書崗位目的負責集團人力資源管理系統(tǒng)的建立與維護，建立適應(yīng)優(yōu)秀人才發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和使用的人力資源運行機制，滿足企業(yè)發(fā)展對人才的需要示例確定崗位崗位評估打分統(tǒng)計計算分析結(jié)果職務(wù)分析2024/10/167級別評定——職務(wù)分析（編寫職務(wù)說明書）根據(jù)澄星集團的特點與該崗位的具體情況進一步細化、完善崗位職責澄星集團人力資源部經(jīng)理職務(wù)說明書崗位職責制定、修訂與實施勞動人事管理規(guī)章制度制訂集團人力資源開發(fā)計劃及實施方案負責集團組織機構(gòu)設(shè)置、定編定員及制訂各單位基本工作職責負責工資、獎金和失業(yè)、養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷等社會保險的管理工作負責中層干部管理和后備干部隊伍建設(shè)工作負責勞動合同管理，代表企業(yè)法人代表解決勞動爭議等事務(wù)負責員工招聘、錄用、獎懲、休息、休假、醫(yī)療鑒定管理工作負責離退休人員的報批、人事統(tǒng)計、人事檔案等基礎(chǔ)性管理工作辦理出國團組任務(wù)批件和出國人員的有關(guān)手續(xù)，核銷出國費用，負責護照管理負責員工培訓管理工作負責企業(yè)在改制、改革中與勞動、人事、薪酬相關(guān)工作示例確定崗位崗位評估打分統(tǒng)計計算分析結(jié)果職務(wù)分析2024/10/168級別評定——職務(wù)分析（編寫職務(wù)說明書）根據(jù)該崗位的崗位職責，企業(yè)面臨的人才市場狀況確定崗位所需要的技能和資格要求澄星集團人力資源部經(jīng)理職務(wù)說明書崗位技能要求豐富的人力資源管理經(jīng)驗熟悉國家人事方面的法律法規(guī)很強團隊管理能力、組織能力和溝通能力一定的技術(shù)基礎(chǔ)知識和專業(yè)知識出色的領(lǐng)導、溝通及協(xié)調(diào)能力崗位資格要求大學本科以上學歷五年以上相關(guān)工作經(jīng)驗三年以上管理經(jīng)驗示例確定崗位崗位評估打分統(tǒng)計計算分析結(jié)果職務(wù)分析2024/10/169級別評定——崗位評估打分確定崗位崗位評估打分統(tǒng)計計算分析結(jié)果職務(wù)分析No.單位職務(wù)評

分知識技能解決問題能力承擔職務(wù)責任權(quán)重1集團經(jīng)營管理委員會總裁2資產(chǎn)管理副總裁3磷化工副總裁4PET副總裁5進出口副總裁6多元投資副總裁7財務(wù)總監(jiān)8發(fā)展規(guī)劃總裁助理9人力、行政總裁助理10發(fā)展規(guī)劃部發(fā)展規(guī)劃部經(jīng)理11戰(zhàn)略研究12商務(wù)運作13資產(chǎn)管理部資產(chǎn)管理部經(jīng)理14磷化工業(yè)務(wù)管理15PET業(yè)務(wù)管理16國際貿(mào)易業(yè)務(wù)管理17多元投資業(yè)務(wù)管理18參股企業(yè)管理19財務(wù)部財務(wù)部經(jīng)理………2024/10/1610級別評定——統(tǒng)計計算確定崗位崗位評估打分統(tǒng)計計算分析結(jié)果職務(wù)分析根據(jù)對各崗位知識技能、解決問題能力、承擔職務(wù)責任以及相應(yīng)的權(quán)重打分統(tǒng)計，得出以下結(jié)果2024/10/1611級別評定——分析結(jié)果確定崗位崗位評估打分統(tǒng)計計算分析結(jié)果職務(wù)分析將統(tǒng)計結(jié)果重新排序，我們得到以下曲線及回歸的方程注：此處部包括總裁的得分2024/10/1612級別評定——分析結(jié)果確定崗位崗位評估打分統(tǒng)計計算分析結(jié)果職務(wù)分析得分的高低體現(xiàn)了崗位的價值，我們依據(jù)得分將崗位進行分級級別崗位級別崗位級別崗位級別崗位一級總裁四級發(fā)展規(guī)劃部經(jīng)理五級生產(chǎn)部經(jīng)理六級法律二級PET副總裁資產(chǎn)管理部經(jīng)理國際貿(mào)易業(yè)務(wù)管理企業(yè)文化磷化工副總裁銷售公司總經(jīng)理研發(fā)中心主任主管會計股份公司董事長財務(wù)部經(jīng)理PET業(yè)務(wù)管理財務(wù)分析員資產(chǎn)管理副總裁人力資源部經(jīng)理磷化工業(yè)務(wù)管理績效考核員進出口副總裁審計部經(jīng)理董事會秘書財務(wù)預算員多元投資副總裁集團辦主任多元投資業(yè)務(wù)管理翻譯三級股份公司總經(jīng)理物資公司總經(jīng)理商務(wù)運作培訓專員財務(wù)總監(jiān)戰(zhàn)略研究審計專員發(fā)展規(guī)劃總裁助理參股企業(yè)管理基建管理天津輝煌總經(jīng)理行政管理部經(jīng)理計算機管理日化廠總經(jīng)理總裁秘書出納東平磷業(yè)總經(jīng)理財務(wù)管理科科長電話總機管理烏江澄星總經(jīng)理會計核算科科長后勤等管理崗位人力、行政總裁助理計劃科科長人事信息管理設(shè)備科科長開票2024/10/1613級別評定——分析結(jié)果確定崗位崗位評估打分統(tǒng)計計算分析結(jié)果職務(wù)分析級別崗位平均得分一級總裁1842二級副總裁1089股份公司董事長三級總裁助理769財務(wù)總監(jiān)重要下屬公司總經(jīng)理四級重要職能部門經(jīng)理521重要業(yè)務(wù)部門經(jīng)理五級一般部門經(jīng)理364科長重要崗位職員六級一般管理人員162職能部門職員2024/10/1614級別評定——分析結(jié)果確定崗位崗位評估打分統(tǒng)計計算分析結(jié)果職務(wù)分析級別崗位平均得分一級一級1842二級二A二B1089二C三級三A三B三C769四級四A四B四C五級五A五B五C六級六A六B六C2024/10/1615薪酬體系的設(shè)計級別評定各級別的薪酬總量各級別的薪酬構(gòu)成浮動薪酬部分隨業(yè)績的變動范圍2024/10/1616根據(jù)業(yè)績拉開級別薪酬總額上下限的差距級別薪酬區(qū)間(人民幣/年)級別越高，上下限差距越大下限與舊體系差別不明顯上限與舊體系差別極大，甚至可超越國際標準274,900250,000212,400175,000128,80097,60058,00048,70038,00029,60026,30021,10018,000標準70%的標準基本工資0%的業(yè)績獎金0%的股票期權(quán)130%的標準基本工資250%的業(yè)績獎金120%的股票期權(quán)下限上限15,20012,90010,900161514131211109876543212024/10/1617確定崗位薪酬的標準承擔該工作所需的技能技能當?shù)厝瞬攀袌龅膬r格市場對公司業(yè)績的影響程度影響力2024/10/1618(3)薪酬范圍級別評定(2)起薪根據(jù)市場行情設(shè)定足以留住該崗位上業(yè)績出色人才的薪酬范圍根據(jù)所需技能和其業(yè)績對公司效益的影響力劃分技術(shù)級別根據(jù)當?shù)厥袌鰲l件設(shè)定起薪標準，招聘具有所需技能的員工技能市場影響力2024/10/1619業(yè)績決定是否得到獎金以及獎金的數(shù)額業(yè)績決定中層經(jīng)理獲得股票期權(quán)的數(shù)額及其實際價值公司業(yè)績決定中高層經(jīng)理所持期權(quán)的實際價值業(yè)績決定基本工資的上調(diào)幅度根據(jù)各項工作所需的職責及技能評級與國際其他公司同級別的薪酬具有可比性薪酬體系使級別架構(gòu)在不同業(yè)務(wù)之間保持一致性2024/10/1620原則將崗位歸納分級，以確保一致性屬于同一級別的不同崗位的價值應(yīng)符合市場行情及公司實際情況應(yīng)找出崗位價值的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并以此把崗位分類設(shè)計要素根據(jù)崗位所需技能將崗位劃分為級別根據(jù)崗位對公司業(yè)績的潛在影響力將級別進一步細分為次級將崗位分級時參照國際標準級別評定的原則與設(shè)計要素2024/10/1621對調(diào)查結(jié)果進行初步分析就關(guān)鍵業(yè)績指標與權(quán)重分配與相關(guān)崗位訪談人力資源部接受反饋意見，年度調(diào)整初步編寫編寫職務(wù)說明書編寫關(guān)鍵業(yè)績指標及計算方法編寫業(yè)績考核表再次與相關(guān)崗位溝通，確定：職務(wù)說明書關(guān)鍵業(yè)績指標及考核辦法業(yè)績考核表及考核流程人力資源部備案績效考核實施制訂業(yè)績指標的工作流程職務(wù)分析調(diào)查2024/10/1622目錄本階段工作目標，成果及方法杰賽業(yè)績考評體系KPI績效考評體系績效考評表績效考評手冊杰賽高中層薪酬建議附錄2024/10/1623公司KPI指標體系說明(一)每個崗位的KPI指標由KPI組成表、KPI說明表（對某些KPI專有名詞的解釋）、軟指標評分表、考核流程圖四部分組成，部分崗位由于KPI指標有約定俗成的解釋，略去KPI說明表，在KPI組成表的KPI說明一欄給予簡短的說明?？荚u周期：指的是考評的頻度，即多長時間考評一次。考評標準：指的是各考評項目獲得滿分時需要達到的標準。KPI說明：對KPI指標內(nèi)容的詳細介紹，考評人和被考評人在確定KPI指標時需要就KPI內(nèi)容達成共識。KPI權(quán)重：根據(jù)組成某崗位的3-5個KPI指標對崗位業(yè)績影響的大小確定它們各自的權(quán)重，KPI權(quán)重隨著不同階段工作重點而進行調(diào)整，為了使崗位員工投入更多的資源開展某項工作，公司將加大該項工作的權(quán)重。KPI權(quán)重通常在每年初確定KPI內(nèi)容時確定。2024/10/1624公司KPI指標體系說明(二)計算方式指的是計算該崗位員工實際得分的方法，其中硬指標在KPI組成表中直接列出記算方法軟指標在后面的軟指標評分表中列明打分方法信息來源指的是打分所依據(jù)的信息從哪里得到；考核目的一欄明示考核該指標使公司或部門在哪方面獲益；在軟指標評分表中，評分表通常由被考核人的直接上級填寫，部分情況下由協(xié)調(diào)人員填寫，在表頭有明確的填寫人注釋；部分KPI說明表以多個表格的形式體現(xiàn)，目的是更直觀地表現(xiàn)KPI指標蘊藏的含義，這類表格在表頭標明了附表字樣；考核流程以跨部門流程圖的形式體現(xiàn)，人力資源部起到整理備案及向被考核人提供反饋的作用2024/10/1625提煉KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標）的方法海問項目成員人力資源部成員考評人被考評人被考評人KPI指標確定目標崗位設(shè)計職務(wù)調(diào)查表初步分析調(diào)查表對崗位訪談填寫職務(wù)調(diào)查表填寫職務(wù)說明表歸納關(guān)鍵業(yè)績指標整理目標崗位歷史考核記錄整理目標崗位現(xiàn)行關(guān)鍵業(yè)績指標明確被考評人工作職責明確被考評人現(xiàn)行考核指標反復討論2024/10/1626KPI確定方法KPI（KeyPerformanceIndex）即關(guān)鍵業(yè)績考評指標；確定KPI應(yīng)以崗位職務(wù)說明書為基礎(chǔ)，詳細了解該崗位工作內(nèi)容并找出主要工作；在能夠反映被考評人的所有評價指標中，選擇最重要的3-5個最能反映出被考評人業(yè)績的評價指標作為KPI指標；制定KPI指標應(yīng)兼顧公司長期目標和短期利益的結(jié)合；選擇KPI的原則：對工作業(yè)績產(chǎn)生重大影響的工作內(nèi)容，占用大量工作時間的工作內(nèi)容2024/10/1627硬指標與軟指標在制定崗位KPI指標時應(yīng)該采取硬指標和軟指標相結(jié)合的方式，對被考評人進行全面考評，有助于衡量被考評人的全面績效硬指標是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，通過硬指標計算公式，最終獲得數(shù)量結(jié)果的業(yè)績考評指標軟指標是由評價者對被考評人業(yè)績作主觀的分析，直接給評價對象進行打分或作出模糊評判的業(yè)績考評指標，軟指標評價完全是利用評價者的知識和經(jīng)驗作出判斷和評價，容易受各種主觀因素影響根據(jù)被考評人不同，應(yīng)該調(diào)節(jié)硬指標和軟指標在整個工作業(yè)績考評體系中的權(quán)重，制定出適合被考評人的考核指標2024/10/1628選擇KPI指標的原則少而精原則：KPI指標應(yīng)能夠反映出工作的主要要求，簡單的結(jié)構(gòu)可以使考核信息處理和評估過程縮短，提高考評工作效率細分化原則：KPI指標是對工作目標的分解，要使KPI指標有較高的清晰度，必須對考評內(nèi)容細分，直到KPI指標可以直接評定界限清楚原則：每項KPI指標內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚，避免產(chǎn)生歧義2024/10/1629企管部規(guī)劃專員KPI組成表示例2024/10/1630企管部規(guī)劃專員KPI軟指標評分表一：戰(zhàn)略規(guī)劃報告建議報告（企管部總經(jīng)理填寫）表一：報告評分表（總經(jīng)理填寫）請企管部總經(jīng)理針對本崗位提交的報告綜合以下四方面評分軟指標評分項目分數(shù)分布考評得分報告上交及時性10

對公司經(jīng)營決策的指導性60

報告內(nèi)容的全面性15

報告內(nèi)容論證的充分性15

總計100

示例2024/10/1631企管部規(guī)劃專員KPI軟指標評分表二：戰(zhàn)略規(guī)劃建議報告內(nèi)容附表1：公司戰(zhàn)略規(guī)劃建議報告內(nèi)容報告項目報告內(nèi)容公司發(fā)展方向，事業(yè)部部發(fā)展方向1、

各個事業(yè)部所處行業(yè)的發(fā)展趨勢（在行業(yè)的地位，對公司的貢獻，與公司戰(zhàn)略的匹配性，所處行業(yè)的平均經(jīng)濟回報，對不同事業(yè)部的考核指標等）；2、公司各類競爭對手的生產(chǎn)規(guī)模，產(chǎn)品成本及構(gòu)成，市場份額競爭優(yōu)勢，競爭策略及動向；

4、與上游企業(yè)聯(lián)盟的可行性，與下游企業(yè)聯(lián)盟的可能性；5、公司主要產(chǎn)品目標客戶的消費行為（消費者人口統(tǒng)計學：價值取向，價格性能比，地區(qū)差異，購買力等）；6、公司競爭優(yōu)劣勢，SWOT分析，公司產(chǎn)品和服務(wù)成本分析及與競爭對手比較，公司的競爭策略；7、公司資源配置：現(xiàn)金，人力，技術(shù)；8、以上結(jié)論全部基于數(shù)據(jù)分析產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃1、產(chǎn)品特性；2、公司技術(shù)能力；3、市場潛力：規(guī)模，消費群，價格，銷售渠道，覆蓋區(qū)域；4、價格及成本經(jīng)驗曲線；5、以上結(jié)論全部基于數(shù)據(jù)分析示例2024/10/1632整理備案對報告打分整理備案對報告打分本崗位報告規(guī)劃專員人力資源部部門總經(jīng)理信息來源公司戰(zhàn)略規(guī)劃建議報告公司年度運作計劃建議報告接受考評反饋本崗位報告整理備案對報告打分整理備案對報告打分本崗位報告行業(yè)發(fā)展研究報告國家宏觀政策、相關(guān)行業(yè)發(fā)展研究報告本崗位報告企管部規(guī)劃專員考核流程示例2024/10/1633目錄本階段工作目標，成果及方法杰賽業(yè)績考評體系KPI績效考評體系績效考評表績效考評手冊杰賽高中層薪酬建議附錄2024/10/1634季度考核表:自評部分2024/10/1635季度考核表:直屬領(lǐng)導考評(一)2024/10/1636季度考核表:直屬領(lǐng)導考評(二)2024/10/1637季度考核表:人力資源部匯總2024/10/1638季度考核表:改進建議2024/10/1639年度考核表:態(tài)度考評(一)2024/10/1640年度考核表:態(tài)度考評(二)2024/10/1641年度考核表:能力考評(一)2024/10/1642年度考核表:能力考評(二)2024/10/1643年度考核表:人力資源部匯總2024/10/1644年度考核表:直屬領(lǐng)導評價表2024/10/1645年度考核表:績效考評工作變更及執(zhí)行調(diào)整表(一)2024/10/1646年度考核表:績效考評工作變更及執(zhí)行調(diào)整表(二)2024/10/1647目錄本階段工作目標，成果及方法杰賽業(yè)績考評體系KPI績效考評體系績效考評表績效考評手冊杰賽高中層薪酬建議附錄2024/10/1648總論：績效考評目的與用途目的績效考評是在一定期間內(nèi)科學、動態(tài)地衡量員工工作狀況和效果的考核方式，通過制定有效、客觀的考評標準，對員工進行評定，旨在進一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和基本素質(zhì)績效考評使各級管理者明確了解下屬的工作狀況，通過對下屬的工作績效評估，正確了解本部門的人力資源狀況，有利于提高本部門管理工作效率用途為人力資源規(guī)劃提供基礎(chǔ)信息為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)對員工對組織的業(yè)績貢獻進行評估為員工的薪酬決策提供依據(jù)了解員工和部門對培訓的需要了解培訓和員工職業(yè)生涯規(guī)劃的效果2024/10/1649總論：績效考評原則公開的原則：考評標準的制定是通過協(xié)商和討論完成的，考評過程是公開的、制度化的客觀性原則：用事實說話，切忌主觀武斷，缺乏事實依據(jù)反饋的原則：在績效考評后，人力資源部把考評結(jié)果反饋給被考評者，同時聽取被考評者對考評結(jié)果的意見，對考評結(jié)果存在的問題及時修正或作出解釋公私分明原則：績效考評是針對工作業(yè)績進行的考評，績效考評應(yīng)就事論事而不可將與工作無關(guān)的因素帶入考評工作時效性原則：績效考評是對考評期內(nèi)工作成果的綜合的評價，不應(yīng)將本考評期之前的行為強加于本次的考評結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個成果來代替整個考評期的業(yè)績2024/10/1650總論：績效考評周期與時間安排公司績效考評包括季度績效考評和年度績效考評季度考評一年開展三次第一季度考評時間是3月25日—4月10日，第二季度考評時間是6月25日—7月10日第三季度考評時間是9月25日—10月10日年度考評一年開展一次考評時間是本年12月30日—第二年1月30日2024/10/1651總論：考評者與被考評者基層崗位員工的績效考評者是上級業(yè)務(wù)主管或部門總經(jīng)理業(yè)務(wù)主管的績效考評者是上級部門總經(jīng)理部門總經(jīng)理的績效考評者是總裁辦公會和其他部門總經(jīng)理人力資源部自身的考核由審計部來組織進行人力資源部組織并監(jiān)督各部門績效考評實施過程，并將評估結(jié)果匯總報給總裁參考總裁雖然不是公司各崗位員工的評估最終人，但是保留對評估結(jié)果的建議權(quán)，以及參與績效評估會，提出相關(guān)培訓、崗位晉升以及員工處罰的要求本制度適用于公司轉(zhuǎn)正后的正式員工，但下列員工除外：季度考評期內(nèi)累計不到崗超過1個月的員工不參與本季度考評年度考評期內(nèi)累計不到崗超過3個月的員工不參與本年度考評2024/10/1652績效考評層次結(jié)構(gòu)業(yè)績考評總分態(tài)度考評能力考評考評總分計劃完成考評KPI考評硬指標軟指標直接領(lǐng)導打分跨級領(lǐng)導打分下級員工打分直接領(lǐng)導打分跨級領(lǐng)導打分

注意：目前只將業(yè)績考評總分與薪酬掛鉤2024/10/1653績效考評內(nèi)容：指標體系杰賽公司績效考評體系包括以下方面：業(yè)績考評指標，指各崗位員工通過努力所取得的工作成績能力考評指標，指各崗位員工完成本職工作應(yīng)該具備的各項能力態(tài)度考評指標，指各崗位員工對待工作的態(tài)度、思想意識和工作作風績效考評標準制定原則：客觀性原則：編制績效考評標準時要以崗位的特征為依據(jù)明確性原則：編制的績效考評標準要明確具體，即對工作數(shù)量和質(zhì)量的要求、責任的輕重、業(yè)績的高低作出明確的界定和具體的要求可比性原則：對同一層次、同一職務(wù)或同一工作性質(zhì)員工的績效考評必須在橫向上尋求一致可操作性原則：考評標準不宜定得過高，應(yīng)最大限度地符合實際要求相對穩(wěn)定性原則：績效考評標準制定后，要保持相對的穩(wěn)定，不可隨意更改2024/10/1654績效考評內(nèi)容：業(yè)績考評業(yè)績考評是對員工當期履行職務(wù)職責或?qū)ぷ鹘Y(jié)果的考評，它是對組織成員工作貢獻程度的衡量和評價，直接體現(xiàn)出員工在企業(yè)中的價值大小，是績效考評的核心內(nèi)容業(yè)績考評包括KPI考評與工作計劃完成情況考評兩項內(nèi)容2024/10/1655績效考評內(nèi)容：業(yè)績考評—工作計劃完成情況考評為了全面考評員工工作業(yè)績，除了使用KPI指標，公司還需要對員工考評期內(nèi)工作計劃完成情況作出評估，工作計劃完成情況的考評是對KPI考評必要的補充由于工作計劃完成情況評分由有較大的主觀性，公司需要對評分標準進行培訓，而且需要跨級領(lǐng)導和人力資源部門對考評結(jié)果給予審核KPI與工作計劃完成情況之間權(quán)重的分配不同的崗位KPI考評與工作計劃完成情況考評所占比重不同，人力資源部年初需要同考評人共同討論，綜合考慮KPI確定的內(nèi)容與工作計劃制定情況，最終決定該崗位工作業(yè)績中KPI與工作計劃的權(quán)重分配2024/10/1656績效考評內(nèi)容：能力考評員工要勝任崗位工作必須具備一定的能力，公司對員工的考評主要針對該崗位所需5個核心能力考評，每個核心能力在不同崗位權(quán)重分配不同能力考評是考評員工在崗位實際工作中發(fā)揮出來的能力，根據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作能力，參照公司編寫的崗位能力考評標準，對被考評者所擔當?shù)穆殑?wù)與其能力匹配程度作出評定能力考評方式員工年度考評中包括能力考評，被考評人直接領(lǐng)導與跨級領(lǐng)導共同對該員工考評，綜合考慮本年度該員工在工作中反映出的各項核心能力，參考核心能力打分標準，并通過相同崗位其它員工的能力表現(xiàn)最終確定該員工的核心能力得分，同時考評人需要注明該員工獲得此考評得分的原因并舉出代表性的例子核心能力打分標準分為五等，打分標準的更改須經(jīng)人力資源部總經(jīng)理決定員工的實際能力與相應(yīng)核心能力完全匹配則得滿分100分，通過5項核心能力考評得分的權(quán)重分配最終確定該員工本年度能力考評得分2024/10/1657績效考評內(nèi)容：態(tài)度考評（一）態(tài)度考評擔負著業(yè)績考評與能力考評的橋梁作用，是對某項工作的認知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的媒介，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化工作態(tài)度的考核可選取對工作能夠產(chǎn)生影響的個人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，注意一些純粹的個人生活習慣等與工作無關(guān)的內(nèi)容不要列入考評。2024/10/1658績效考評內(nèi)容：態(tài)度考評（二）員工工作態(tài)度主要考評以下方面：出勤率的高低是否認真完成任務(wù)做事效率是否高是否遵守上級指示是否及時正確向上級匯報工作是否有責任感，愿意承擔更多的責任是否虛心好學，要求上進部門副總經(jīng)理以上崗位工作態(tài)度考評方式是否注重協(xié)作，發(fā)揮團隊精神經(jīng)營計劃的立案、實施是否有的充分的準備是否關(guān)注公司長期的發(fā)展方向及長期目標的實施處理問題是否全面周到是否勇于承擔責任是否關(guān)心員工成長及工作效率是否注重培訓是否要求自己以身作則是否能嚴守期限，達成目標2024/10/1659績效考評實施總裁辦公會績效考核小組組織、實施、監(jiān)督年度績效考評工作組長：總裁副組長：人力資源部總經(jīng)理其它小組成員：企管部總經(jīng)理、審計部總經(jīng)理、質(zhì)量部總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)組長負責提出年度績效考評的總體要求，副組長負責組織安排各部門總經(jīng)理為部門各崗位作績效考評，并負責監(jiān)督考評過程并負責處理考評中出現(xiàn)的突發(fā)事件，人力資源部負責收集整理各部門考評結(jié)果績效考評小組工作內(nèi)容詳見年度績效考評流程2024/10/1660績效考評實施：年初考評內(nèi)容調(diào)整根據(jù)被考評人本年度工作具體情況對該員工績效考評表各項內(nèi)容進行調(diào)整本年度該員工績效考評中KPI指標內(nèi)容、考評標準、考評流程本年度該員工工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力的權(quán)重分配本年度KPI考評與計劃完成情況考評權(quán)重分配2024/10/1661績效考評實施：季度績效考評（一）季度績效考評內(nèi)容季度績效考評以工作業(yè)績考評為主，包括KPI指標考評、季度工作計劃完成考評季度績效考評流程收集數(shù)據(jù)：季度末月25日到28日，KPI考評數(shù)據(jù)提供方在3個工作日內(nèi)需提供硬指標考評所需數(shù)據(jù)，被考評人在3個工作日內(nèi)提供軟指標報告和季度工作報告考評KPI：季度末月28日到30日，績效考評人在取得考評數(shù)據(jù)或軟指標報告后，根據(jù)硬指標計算公式或軟指標評分表確定被考評人各項KPI考評得分計劃完成情況溝通：季度末月30日到下月1日，績效考評人在聽取被考評人本季度工作自我評價后，綜合各方面因素考慮對員工季度計劃完成情況評分提交考評表格：下季度第一個月2日，績效考評人將KPI與計劃完成評分提交人力資源部整理考評資料：下季度第一個月3日，人力資源部將各部門考評結(jié)果整理歸類公布考評結(jié)果：下季度第一個月4日，人力資源部向員工公布績效考評結(jié)果在考評期間如果有法定的休息日，考評安排時間可以根據(jù)具體情況由人力資源部經(jīng)理進行調(diào)整2024/10/1662績效考評實施：季度績效考評（二）季度考評注意事項基層員工崗位KPI考評周期為季度部分部門總經(jīng)理崗位KPI考評周期為半年季度考核流程應(yīng)適當簡化，只有在考評過程中發(fā)生特殊情況，如被考核人提起投訴或被考核人持續(xù)表現(xiàn)突出或較差，人力資源部才會召開評估會議，對考評結(jié)果進行討論因公司總部所有管理崗位實行年薪制2024/10/1663績效考評實施：年度績效考評（一）年度績效考評的主要目的除了確定員工年度獎金外，還有員工晉升、員工培訓、員工發(fā)展等方面，考評內(nèi)容包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力三方面。年度績效考評流程：年度績效考評的啟動：12月30日，績效考評小組副組長召集小組成員參加績效考評動員會，要求小組成員制定并提交本年度績效考評計劃，執(zhí)行副組長監(jiān)督計劃完成情況數(shù)據(jù)收集：1月1日到1月3日，KPI考評數(shù)據(jù)提供方負責向考評人提供硬指標考評所需數(shù)據(jù)，被考評人向考評人提供KPI軟指標報告和年度工作報告KPI考評：1月3日到1月5日，績效考評人在取得考評數(shù)據(jù)或軟指標報告后，負責根據(jù)硬指標計算公式或軟指標評分表確定各項KPI評分結(jié)果計劃完成情況溝通：1月6日到1月8日，績效考評人就被考評人上交的年度工作報告與被考評人溝通，績效考評人在聽取被考評人本季度工作自我評價后，綜合各方面因素對員工年度計劃完成情況評分績效綜合考評：1月8日到1月12日，績效考評人和被考評人跨級領(lǐng)導將就被考評人本年度工作能力和工作態(tài)度進行綜合考評，最終得出所屬工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度的綜合年度績效考評得分2024/10/1664績效考評實施：年度績效考評（二）年度績效考評流程（續(xù)）考評結(jié)果審核：1月12日到1月15日總裁、人力資源部總經(jīng)理負責部門總經(jīng)理副總經(jīng)理考核結(jié)果審核；部門總經(jīng)理負責審核本部門各崗位考評結(jié)果績效評估會：1月15日到1月18日，績效考評人將考評結(jié)果和被考評人進行討論，在討論過程將就本次考評成績與被考評人充分交流，提出被考評人本年度工作進步的方面與不足，通過面談使得考評工作真正起到激勵的作用；考評資料收集整理：人力資源部在各部門考評期間監(jiān)督各部門按時開展工作，并在1月18日前將各部門考評結(jié)果統(tǒng)一收集整理；制定晉升與發(fā)展方案：1月18日到1月25日，人力資源部需要根據(jù)考評結(jié)果與考評人共同確定被評人晉升與發(fā)展方案；1月18日到2月5日，人力資源部與考評人共同與被考評人進行晉升與發(fā)展的交流，最終確定各崗位員工晉升與發(fā)展方案報公司領(lǐng)導申批考評資料備案：1月18日到2月10日前人力資源部需要完成所有考評資料的整理歸檔工作考評期間如果有法定休息日，考評安排時間可以根據(jù)具體情況由人力資源部經(jīng)理進行調(diào)整考評結(jié)果的運用：薪酬調(diào)整/職務(wù)晉升/培訓/工作調(diào)動/辭退2024/10/1665目錄本階段工作目標，成果及方法杰賽業(yè)績考評體系杰賽高中層薪酬建議薪酬方案設(shè)計思路與崗位等級劃分公司薪酬體系存在的問題簡析薪酬結(jié)構(gòu)的基本內(nèi)容事業(yè)部總經(jīng)理考核與激勵特殊說明附錄2024/10/1666薪酬組合與績效考核設(shè)計思路明確關(guān)鍵崗位職責設(shè)定關(guān)鍵崗位的評估模式設(shè)定薪酬組合的總體模型設(shè)計各個崗位的考核模型2024/10/1667崗位等級評估模型海問崗位評估模型簡介海問崗位評估模型評估工具包括三個部分：崗位所要求的知識技能：指使工作績效達到可接受水平所必需的專門業(yè)務(wù)知識及相應(yīng)的實際運作技能總和崗位承擔所需解決問題的能力：包括考察和發(fā)現(xiàn)問題，分析問題的主次輕重，診斷問題產(chǎn)生的原因，針對性的擬定出若干備選對策，在權(quán)衡與評價這些對策各自利弊的基礎(chǔ)上作出決策，然后付諸實施等能力崗位所承擔的責任：指擔任職務(wù)人員的行動對工作最終結(jié)果可能造成的影響海問對杰賽公司高中層管理人員就其目前所在的崗位運用崗位評估工具進行了評估。并根據(jù)評估結(jié)果對現(xiàn)有崗位進行了等級分類，針對公司目前的薪酬結(jié)構(gòu)進行了分析2024/10/1668崗位等級評估海問對杰賽公司高中層管理人員就其目前所在的崗位運用崗位評估工具進行了評估。評估后的結(jié)果如下：2024/10/1669崗位等級評估根據(jù)評估結(jié)果，結(jié)合目前調(diào)整后的崗位設(shè)置情況，把總部人員和事業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理分為六個級別。如下表所示：2024/10/1670目錄本階段工作目標，成果及方法杰賽業(yè)績考評體系杰賽高中層薪酬建議薪酬方案設(shè)計思路與崗位等級劃分公司薪酬體系存在的問題簡析薪酬結(jié)構(gòu)的基本內(nèi)容事業(yè)部總經(jīng)理考核與激勵特殊說明附錄2024/10/1671杰賽目前薪酬組合狀況分析公司目前的收入分配方式與崗位責任不對等，對中高層管理人員缺乏有效的激勵作用2024/10/1672目前公司崗位工資與崗位責任不相匹配，崗位的重要性沒有明顯體現(xiàn)杰賽目前薪酬組合狀況分析2024/10/1673杰賽目前薪酬組合狀況分析除某些事業(yè)部外，公司的年度獎金體現(xiàn)一種“平均主義”，根本沒有體現(xiàn)出應(yīng)有的激勵作用，特別使對公司的中高層管理人員2024/10/1674目錄本階段工作目標，成果及方法杰賽業(yè)績考評體系杰賽高中層薪酬建議薪酬方案設(shè)計思路與崗位等級劃分公司薪酬體系存在的問題簡析總體薪酬模型設(shè)計事業(yè)部總經(jīng)理考核與激勵特殊說明附錄2024/10/1675總體薪酬模型設(shè)計總體薪酬

=基本工資+短期激勵（年度業(yè)績獎金）+長期激勵（股票期權(quán)）崗位的基本工資最高額

=

指定基準值（A）*級別工資系數(shù)（X1），這個數(shù)字是該崗位在達到業(yè)績預算和考核目標情況下所得到的基本工資；短期激勵（年度獎金）最高額

=級別年度獎金系數(shù)（X2）*基本工資最高額；這個數(shù)字是該崗位在達到業(yè)績預算和考核目標情況下所得到的最高年度獎金數(shù)額長期激勵（股票期權(quán)）最高額

=級別股票期權(quán)系數(shù)（X3）*基本工資最高額，這個數(shù)字是該崗位在達到業(yè)績預算和考核目標情況下所得到的最高額度的股票和期權(quán)A、X1、X2、X3指標設(shè)定見表格說明計算方法：2024/10/1676總體薪酬模型設(shè)計建議公司總部每個崗位都實行年薪制為了加強激勵和約束，每月總部管理人員基本工資最高額的20%截流、主辦和主辦以下一般職員基本工資的最高額的10%截流，留待年度績效考核是否按有關(guān)規(guī)定需要進行懲罰性的扣除，余額年底補發(fā)年度獎金的實發(fā)數(shù)額針對不同的崗位，參照擬訂的績效考核標準的最終得分來決定長期激勵部分，鑒于公司已經(jīng)實行股份制改造，并且中高層管理人員基本持有一定的股份，等同于股票期權(quán)的作用，所以短期內(nèi)不在單獨設(shè)置其他股權(quán)激勵措施實施方法：2024/10/1677總體薪酬模型設(shè)計基本工資的設(shè)定（表一）說明：此表對各級別評估得分進行了調(diào)整，第五、六級的分數(shù)由海問公司項目小組成員按照海氏評分法評分得出，由于公司的第六級別人員的工資設(shè)定更接近市場化的程度，所以設(shè)定以此級別的評分（150）和月基本工資（A）為基準值各級別工資系數(shù)：X1=級別調(diào)整分數(shù)/150各級別月基本工資=A*X12024/10/1678總體薪酬模型設(shè)計短期激勵和長期激勵（表二）說明：此表中系數(shù)X2、X3參照了國際上最近有關(guān)薪酬組合的研究成果事業(yè)部是公司的利潤中心。目前各個事業(yè)部所處的行業(yè)不一樣，所處的生命周期不一樣，，在公司中的作用也不同，業(yè)績差別比較大，對這些事業(yè)部的關(guān)鍵業(yè)績指標不能采取一刀切的辦法，應(yīng)該考核各有側(cè)重。對于事業(yè)部總經(jīng)理和副總經(jīng)理的短期激勵除表中所示之外，應(yīng)根據(jù)具體確定一到兩個關(guān)鍵指標重點考核，重點獎勵，具體辦法請參照對事業(yè)部總經(jīng)理考核的特殊說明。長期激勵的系數(shù)為公司后續(xù)發(fā)展提供一種參考，目前暫不實行。2024/10/1679目錄本階段工作目標，成果及方法杰賽業(yè)績考評體系杰賽高中層薪酬建議薪酬方案設(shè)計思路與崗位等級劃分公司薪酬體系存在的問題簡析總體薪酬模型設(shè)計事業(yè)部總經(jīng)理考核與激勵特殊說明附錄2024/10/1680第一、二事業(yè)部總經(jīng)理和副總經(jīng)理考核激勵的特殊說明（1）KPI組成表2024/10/1681第一、二事業(yè)部總經(jīng)理和副總經(jīng)理考核激勵的特殊說明（1）KPI設(shè)計說明：第一二事業(yè)部目前處于轉(zhuǎn)型期，需要大力的拓展市場來獲得發(fā)展，因此這兩個事業(yè)部拓展新客戶的任務(wù)非常重要，所以這兩個事業(yè)部總經(jīng)理的關(guān)鍵業(yè)績考核指標中占權(quán)重最大的是“新客戶利潤貢獻”。特殊激勵措施說明：如果本部門在年度考核中，沒有達到預期關(guān)鍵業(yè)績指標不超過兩項，而且“新客戶利潤貢獻”超出了預期目標，則超出的部分給與總經(jīng)理和副總經(jīng)理提成。這樣就鼓勵了一、二事業(yè)部總經(jīng)理副總經(jīng)理在兼顧眾多關(guān)鍵業(yè)績指標的同時，重點拓展新客戶，使公司總部的戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。2024/10/1682第三事業(yè)部總經(jīng)理和副總經(jīng)理考核激勵的特殊說明（1）KPI組成表2024/10/1683第三事業(yè)部總經(jīng)理和副總經(jīng)理考核激勵的特殊說明（2）KPI設(shè)計說明：第三事業(yè)部業(yè)務(wù)發(fā)展處于相對成熟的階段，是公司目前最大的現(xiàn)金來源業(yè)務(wù)，因此本事業(yè)部財務(wù)方面的指標尤其重要。當期本事業(yè)部最大的目標是穩(wěn)定現(xiàn)有客戶、提高運營效率、控制運營成本、獲取最大限度的利潤。“利潤完成率”是本部門占權(quán)重最大的指標。特殊激勵措施說明：如果本部門在年度考核中，沒有達到預期關(guān)鍵業(yè)績指標不超過兩項，而且利潤完成率超額完成，則在超出預算目標的那一部分中提成一定比例獎勵總經(jīng)理和副總經(jīng)理。這樣就鼓勵本部門總經(jīng)理和副總經(jīng)理在兼顧其他業(yè)績指標的同時，工作的重點放在“利潤完成率”上面，使本部門的運營與公司戰(zhàn)略方向相符。2024/10/1684第六事業(yè)部總經(jīng)理和副總經(jīng)理考核激勵的特殊說明（1）KPI組成表2024/10/1685第六事業(yè)部總經(jīng)理和副總經(jīng)理考核激勵的特殊說明（2）KPI設(shè)計說明：第六事業(yè)部是公司一個比較特殊的部門，肩負著公司其他部門下崗分流員工就業(yè)的重任，本部門工作的重點應(yīng)該是接納公司其他部門分流員工，并基本能夠達到部門收支平衡或者輕微的虧損。因此本部門總經(jīng)理副總經(jīng)理最關(guān)鍵的業(yè)績指標是“公司富余人員安置率”。特殊激勵措施說明：如果本部門在年度考核中，沒有達到預期關(guān)鍵業(yè)績指標不超過兩項，如果本部門安置公司富余人員達到了要求，則應(yīng)該給與專項獎勵，但獎勵的幅度不應(yīng)超過總經(jīng)理副總經(jīng)理基本工資最高額的60%。2024/10/1686七—十事業(yè)部總經(jīng)理和副總經(jīng)理考核激勵的特殊說明（1）KPI組成表2024/10/1687七—十事業(yè)部總經(jīng)理和副總經(jīng)理考核激勵的特殊說明（2）KPI設(shè)計說明：七—十事業(yè)部同屬比較成熟的制造行業(yè)。業(yè)務(wù)發(fā)展也趨于穩(wěn)定，市場行情波動范圍不大，對調(diào)節(jié)和穩(wěn)定公司的現(xiàn)金流起到了非常重要的作用。因此這些部門工作的重點在于“利潤完成率”與“銷售回款率”指標。特殊激勵措施說明：如果本部門在年度考核中，沒有達到預期關(guān)鍵業(yè)績指標不超過兩項，而且利潤完成率超額完成，則在超出預算目標的那一部分中提成一定比例獎勵總經(jīng)理和副總經(jīng)理。2024/10/1688目錄本階段工作目標，成果及方法杰賽高中層業(yè)績考評體系杰賽高中層薪酬建議附錄總部各崗位KPI組成表總部各崗位KPI考核表格事業(yè)部KPI組成表2024/10/1689謝謝！薪酬績效體系設(shè)計目錄一、薪酬激勵理念與實踐二、薪酬激勵體系設(shè)計思路初稿（一）薪酬體系及構(gòu)成（二）工資和獎金計算（三）彈性福利計劃科學、合理的薪酬管理體系要考慮三大公平：公平、外部公平和自我公平薪酬：是企業(yè)按照一定的規(guī)則向員工提供的勞動報酬企業(yè)內(nèi)與企業(yè)外類似崗位的薪酬進行比較時，應(yīng)當具有競爭力企業(yè)的薪酬應(yīng)該與崗位承擔的職責和工作的難度等相匹配同一崗位的薪酬應(yīng)該與該崗位的業(yè)績表現(xiàn)相匹配三大公平建立在企業(yè)的支付能力的基礎(chǔ)上123外部公平公平自我公平通過三個層面的作用來確定企業(yè)的付薪原則，并進行薪酬體系的設(shè)計一般把薪酬劃分為三大部分，分別體現(xiàn)三大作用價值體現(xiàn)作用激勵作用風險共擔作用薪酬的本質(zhì)是體現(xiàn)員工的勞動價值；充分考慮了員工所在崗位在企業(yè)相對價值（公平），同時考慮了員工所在崗位的市場價值（外部公平），才是真正的價值體現(xiàn)。通過薪酬分配與員工的業(yè)績表現(xiàn)相匹配（自我公平）可以實現(xiàn)對員工的激勵作用；激勵作用是薪酬對企業(yè)來說最重要的作用，只有有效的激勵才能讓員工協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)目標。通過薪酬分配與企業(yè)的整體效益/目標實現(xiàn)相匹配，體現(xiàn)風險共擔、利益共享的作用。崗位工資績效工資獎金全面薪酬概念：在進行薪酬設(shè)計時應(yīng)當整體考慮公司的薪酬包，做到既能對員工進行激勵，又能有效控制人工成本全面薪酬外在薪酬內(nèi)在薪酬貨幣薪酬非貨幣性薪酬工作回報組織特征工作環(huán)境崗位工資技能工資年功工資績效工資獎金股權(quán)紅利各種津貼各種法定福利和公司福利保險補助優(yōu)惠服務(wù)培訓宿舍工作餐休息日病事假帶薪休假工作的樂趣工作挑戰(zhàn)性工作的責任工作的成就個人才干發(fā)揮機會與舞臺獲得的褒獎個人成長與發(fā)展的機會彈性工作制縮短的工作時間組織在業(yè)界的聲望和品牌組織在業(yè)界的領(lǐng)先地位組織成長帶來的機會與前景組織的管理水平組織文化氛圍友好的同事關(guān)系領(lǐng)導的個人品質(zhì)和風格舒適的工作條件趁手的工作工具組織中知識與信息的共享團隊氛圍常見的薪酬模式（付酬要素）基于崗位的薪酬模式基于能力的薪酬模式基于業(yè)績的薪酬模式基于年功的薪酬模式基于市場的薪酬模式Accountability（職責）依據(jù)職務(wù)對組織的價值與影響而付酬與有關(guān)職位市場相應(yīng)的薪酬靈活性強的績效驅(qū)動的薪酬職位價值與職業(yè)通道基于能力的報酬Market（市場）依據(jù)市場“價格”為相應(yīng)的技能、知識及經(jīng)驗付酬CompetenciesandValues（能力）依據(jù)員工素質(zhì)與價值付酬P(guān)erformance（業(yè)績）依據(jù)員工的績效高低付酬中國企業(yè)的現(xiàn)實選擇——崗位績效工資制

對大多數(shù)中國企業(yè)來說，以崗位為主，適當考慮工齡，并加大按績效付酬的比例，是比較適當?shù)男匠昴Ｊ?。如——崗位基礎(chǔ)工資體現(xiàn)的是不同崗位的勞動差別，根據(jù)任職者的能力水平，崗位基礎(chǔ)工資可實施一崗多級的模式。能力高的進入同等崗位中的高等級，低者進入低等級。效益貢獻工資效益貢獻工資根據(jù)公司的經(jīng)濟效益、員工的貢獻，按考核結(jié)果發(fā)放。年功工資年功工資是對員工工作經(jīng)驗和勞動貢獻的積累的承認和補償崗位薪級工資體現(xiàn)的是不同崗位的勞動差別，根據(jù)任職者的能力水平，崗位基礎(chǔ)工資可實施一崗多級的模式。能力高的進入同等崗位中的高等級，低者進入低等級。業(yè)績工資效益貢獻工資根據(jù)公司的經(jīng)濟效益、員工的貢獻，按考核結(jié)果發(fā)放。年功工資年功工資是對員工工作經(jīng)驗和勞動貢獻的積累的承認和補償保障工資20%年績工資工齡工資，占5%潛能工資反映技能水平，占5%崗效工資反映崗位價值和勞動貢獻兩個因素，占70%一汽集團“崗位貢獻工資制”寶鋼集團“崗效薪級工資制”中原油田“崗績工資制”示例

固定薪金、浮動薪金及稅前薪金總額相互間比例關(guān)系，可以反映一名正式員工的收入構(gòu)成情況基本現(xiàn)金收入補貼變動現(xiàn)金收入福利基本現(xiàn)金收入BaseSalary現(xiàn)金收入總額TotalCash固定現(xiàn)金收入GuaranteeCash總薪酬TotalRemuneration薪酬統(tǒng)計口徑贈予或者購買企業(yè)股票；以某一固定價格購買公司的股票期權(quán)作為長期激勵的股票有強制持有期要求，（3-5年）；期權(quán)企業(yè)許可在一定時間內(nèi)行權(quán)（7-10年)長期激勵根據(jù)崗位評估結(jié)果確定根據(jù)任職者技能評估結(jié)果確定，受任職者能力水平影響受工資檔次內(nèi)所處位置的影響根據(jù)業(yè)績目標完成情況確定獎金空間一般在年初業(yè)績合同中標明，受任職者業(yè)績水平影響固定薪酬浮動薪酬補充福利法定福利總薪酬福利薪酬人身意外保險分配住房/或住房補助配車/或交通補助通訊補助餐補過節(jié)費/其他補貼培訓長期服務(wù)獎俱樂部會員出差政策醫(yī)療保險養(yǎng)老保險住房公基金失業(yè)保險工傷保險薪酬構(gòu)成浮動薪酬薪酬總額銷售提成收益分享計劃績效工資/計件工資固定薪酬年功工資崗位工資津貼中長期激勵（年薪、股權(quán)、期權(quán)）物補書報費…………學歷職稱獨保費無差異項并入崗位工資差異項保留績效工資/計件工資：以業(yè)績考核結(jié)果發(fā)放年終獎：……銷售提成：……收益分享：……中長期激勵：……總經(jīng)理特別獎：……總經(jīng)理特別獎固定薪酬屬于保障性收入，能夠全部獲得；浮動薪酬屬于激勵性收入，能否全部獲得取決于：個人業(yè)績、部門業(yè)績、公司經(jīng)營效益；崗位標準總薪資包括崗位工資與績效工資/計件工資，反映的是考核目標完成情況下該崗位工作所應(yīng)獲得的薪酬回報。薪酬構(gòu)成……示例目錄一、薪酬激勵理念與實踐二、**薪酬激勵體系設(shè)計思路初稿（一）薪酬體系及構(gòu)成（二）工資和獎金計算（三）彈性福利計劃薪酬理念**集團的薪酬體系設(shè)計應(yīng)當充分考慮現(xiàn)有的薪酬水平，以業(yè)績增長支持薪酬總額的增加，重點解決薪酬體系的公平性問題；根據(jù)每個崗位的價值來確定崗位在商行的相對重要性，進而確定相應(yīng)薪酬水平。使用正略鈞策提供的專有崗位評估系統(tǒng)對**集團各層級崗位進行整體評估，以保證薪酬體系的公平性；在薪酬體系設(shè)計時，根據(jù)**集團的戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)特征、相關(guān)薪酬政策及實際業(yè)務(wù)情況進行傾向性原則的確定。在具體設(shè)計時注重對關(guān)鍵、重點序列及崗位的傾斜；新的薪酬體系應(yīng)保持足夠的靈活度，可以對特殊情況進行處理，并進行定期的動態(tài)調(diào)整，使之更適合公司發(fā)展階段以及外部人才供給市場的變化。**集團整體薪資水平維持目前現(xiàn)狀，在無錫地區(qū)以及電纜行業(yè)中處于較高水平，從而可以吸引行業(yè)內(nèi)的各種人才加盟**，并有效保留現(xiàn)有人才；薪酬激勵的重點是中高級管理人才、技術(shù)研發(fā)人才、營銷人才，同等級時給與較高水平定位（調(diào)節(jié)系數(shù)代表了不同的薪酬水平市場分位）；（不必考慮）對于不同崗位價值給與不同的薪酬回報；充分考慮和尊重員工的歷史貢獻，鼓勵對公司的忠誠，對于司齡給與適度的薪酬回報；創(chuàng)建學習型組織，鼓勵員工提高自身素質(zhì)和工作能力，對于學歷和職稱給與適度的薪酬回報；控制目前的薪酬成本不要有大幅上漲。薪酬策略**控股集團薪酬策略以崗位價值定基本薪酬等級——主要付酬要素是崗位

根據(jù)崗位評估結(jié)果確定確定不同崗位的等級高低以能力高低定基本薪酬檔次——兼顧人員能力的不同

設(shè)置薪酬等級的帶寬以保證能力的提升有相應(yīng)的回報以崗位類別定薪酬結(jié)構(gòu)比例——考慮崗位的業(yè)務(wù)和風險特征根據(jù)崗位類別和層級的不同設(shè)置不同的業(yè)績工資比例以業(yè)績好壞定實得績效薪酬——突出薪酬給付的業(yè)績導向基于業(yè)績給付獎金，不同的崗位類別使用不同的業(yè)績掛鉤方法（年薪制、月度考核獎金等）以市場稀缺度定薪酬模式——保證薪酬體系的靈活性和適應(yīng)性對于稀缺度一般的常規(guī)崗位建立上述以崗定薪的主流薪酬模式，對于稀缺和過剩崗位使用談判工資模式**未來薪酬體系設(shè)計原則**集團的選擇：混合薪酬體系

**集團企業(yè)特征——所屬制造業(yè)為傳統(tǒng)行業(yè)，競爭激烈；公司組織、職位管理較為成熟；目前人才流動性、市場化程度較高。因此我們建議采用以“基于崗位+業(yè)績的薪酬模式”為主，輔以“基于市場的薪酬模式”的混合薪酬體系——崗位績效薪酬模式：適用于公司大多數(shù)的、人員供應(yīng)不是很緊缺的成熟崗位；協(xié)議薪酬模式：適用于人員緊缺的關(guān)鍵中高層級技術(shù)、管理崗位，以及短期勞務(wù)外聘的專家人才（不包括合同關(guān)系的專業(yè)外包專家的費用支付），對于協(xié)議薪酬模式要嚴格控制，要建立嚴格的資質(zhì)審查和審批流程；低等級崗位替代性較強，也可以采用此模式，主要是后勤服務(wù)人員，如餐廳/客房/歌廳服務(wù)員、清潔工、物業(yè)服務(wù)人員等。（不采用）“基于崗位+業(yè)績的薪酬模式”是**集團選擇的主流薪酬模式，但根據(jù)公司目前不同類型崗位特點，可采用不同的薪酬構(gòu)成方式崗位類型薪酬主要構(gòu)成高管層崗位基本年薪+績效年薪+補貼+收益分享+中長期激勵（股權(quán)等）+特殊獎罰+福利非銷售類崗位崗位工資+績效工資+補貼+收益分享（僅限于高層）+特殊獎罰+福利銷售類崗位崗位工資+績效工資+補貼+收益分享（僅限于高層）

+超額銷售傭金+特殊獎罰+福利其中：1、崗位工資可以拆分為（基本工資+崗位津貼），體現(xiàn)了崗位價值本身給與任職者的薪酬回報保障作用；2、補貼：包括年功補貼、學歷補貼、職稱補貼等，體現(xiàn)了對司齡、學歷、職稱的重視和鼓勵；3、收益分享：根據(jù)公司年度收益狀況，將收益的一定比例作為獎勵，分配給公司的員工，原則上人人均有機會獲得，體現(xiàn)了公司總體效益給與全員的薪酬回報；4、績效工資：完成崗位本身所預期的目標時獲得的薪酬回報，和崗位工資一起構(gòu)成了崗位價值所對應(yīng)的現(xiàn)金總收入；5、超額銷售傭金：指實際銷售業(yè)績超出預期銷售目標的部分所應(yīng)獲得的提成獎勵，體現(xiàn)了對任職者突出銷售業(yè)績的激勵；6、特殊獎罰：針對任職者的特殊貢獻和失誤給與的獎罰，體現(xiàn)了對重大、例外事件的激勵；7、福利：包括法定福利和公司福利，指公司為員工提供的各種法定和公司特有的非貨幣形式待遇。崗位工資崗位工資可以拆分為（基本工資+崗位津貼），體現(xiàn)了崗位價值本身給與任職者的薪酬回報保障作用。崗位工資崗位津貼基本工資1、為了在勞動關(guān)系管理上的便利和維護企業(yè)的利益，可以把崗位工資分解為基本工資、崗位津貼兩部分；2、基本工資作為員工勞動合同解除、終止等情況下的經(jīng)濟補償/賠償計算、休假/加班工資計算、（保險繳納金額計算）等的基數(shù)；3、基本工資的比例/水平可以較?。ㄈ纾核袓徫痪鶠?00元），將大部分固定現(xiàn)金收入支出以崗位津貼的形式發(fā)放，以保證在終止勞動合同時也只需支付較小金額的經(jīng)濟補償。補貼包括年功補貼、學歷補貼、職稱補貼等，體現(xiàn)了對司齡、學歷、職稱等的重視和鼓勵。學歷大專本科碩士博士學歷補貼（元/月）1002005001000職稱初級中級副高級正高級職稱補貼（元/月）10020050010001、年功補貼：體現(xiàn)了對司齡的重視和鼓勵，充分考慮和尊重員工的歷史貢獻，鼓勵對公司的忠誠。標準：連續(xù)司齡滿一年，每月補貼21.5元，依此類推2、學歷、職稱補貼：期望創(chuàng)建學習型組織，鼓勵員工提高自身素質(zhì)和工作能力，體現(xiàn)了對高學歷、高職稱人才的重視；在引進高學歷/高職稱人才時，可以設(shè)置一次性高學歷/高職稱人才引進補貼，如安家費、房帖等，或在職員工獲得高學歷/高職稱時給與一次性獎勵；在入職后適用學歷、職稱補貼，體現(xiàn)“引入時看學歷/職稱、初入職看能力、成熟期看業(yè)績”。3、其他特種補貼：針對特定目的給與特定人員的補貼，如：特種崗位補貼、專業(yè)技術(shù)補貼等等。4、常規(guī)補貼：人人享受的無差異常規(guī)補貼不再單設(shè)，歸入崗位工資范疇。補貼其他特種補貼職稱補貼學歷補貼年功補貼特殊獎罰針對任職者的特殊貢獻和失誤給與的獎罰，體現(xiàn)了對重大、例外事件的激勵。特殊獎罰成本節(jié)余獎質(zhì)量獎技術(shù)創(chuàng)新獎市場開拓獎安全獎人才引進獎合理化建議獎……1、技術(shù)創(chuàng)新獎：為公司做出重大技術(shù)創(chuàng)新貢獻而設(shè)立的獎勵，設(shè)**個等級，由所在部門負責人提議，經(jīng)公司經(jīng)營班子進行評定，總經(jīng)理/總裁審批后執(zhí)行；2、成本節(jié)余獎：為公司成本降低做出巨大貢獻，或者挽回重大經(jīng)濟損失而設(shè)立的獎勵；3、安全獎：為公司避免重大安全事故而設(shè)立的獎勵；4、合理化建議獎：為公司發(fā)展和各方面事務(wù)提供了具有較高價值的建議而設(shè)立的獎勵；5、質(zhì)量獎：為公司獲取重大質(zhì)量榮譽，或者避免重大質(zhì)量事故而設(shè)立的獎勵；6、市場開拓獎：為公司新市場的開拓作出重大貢獻而設(shè)立的獎勵；7、人才引進獎：為公司推薦和引進所需人才而設(shè)立的獎勵；8、其他：其他值得獎勵的重大、例外貢獻。對于公司的高管層崗位，薪酬構(gòu)成如下浮動薪酬總薪酬固定薪酬中長期激勵特殊獎罰福利收益分享績效年薪補貼基本年薪1、基本年薪：是高管層任職者付出勞動得到的回報，一般標準以擬聘高管崗位的市場價格為基礎(chǔ)，考慮擬經(jīng)營企業(yè)的資產(chǎn)、銷售收入規(guī)模和企業(yè)狀況等要素確定。在**集團，以薪酬體系設(shè)計的崗位等級對應(yīng)的總現(xiàn)金收入水平作為年薪總額，其中固定部分作為基本年薪按月發(fā)放；2、績效年薪：以年薪總額中浮動部分作為績效年薪的基數(shù)，根據(jù)高管層任職者的經(jīng)營業(yè)績，以年度為單位考核浮動發(fā)放，是個人年度經(jīng)營績效的具體體現(xiàn)；3、中長期激勵：是對高管層任職者中長期工作規(guī)劃和業(yè)績的回報，常以股票、期權(quán)等形式體現(xiàn)；4、福利：公司為高管層任職者提供的各種法定和公司特有的非貨幣形式待遇。對于公司的非銷售類崗位，薪酬構(gòu)成如下浮動薪酬總薪酬固定薪酬超額銷售傭金特殊獎罰福利收益分享績效工資崗位津貼基本工資補貼基本工資收益分享標準薪酬績效工資貨幣薪酬構(gòu)成業(yè)績目標完成水平80%X%100%對應(yīng)于期望目標業(yè)績水平對應(yīng)于保底目標業(yè)績水平崗位津貼補貼特殊獎罰是否考慮設(shè)置底線？核心績效指標是否考慮設(shè)置封頂線？對于公司的銷售類崗位，薪酬構(gòu)成如下浮動薪酬總薪酬固定薪酬超額銷售傭金特殊獎罰福利收益分享績效工資崗位津貼基本工資補貼基本工資收益分享標準薪酬績效工資貨幣薪酬構(gòu)成業(yè)績目標完成水平80%X%100%對應(yīng)于期望目標業(yè)績水平對應(yīng)于保底目標業(yè)績水平崗位津貼補貼特殊獎罰超額銷售傭金對應(yīng)于實際銷售業(yè)績超出預期銷售目標的部分所應(yīng)獲得的提成獎勵是否考慮設(shè)置底線？核心績效指標是否考慮設(shè)置封頂線？目錄一、薪酬激勵理念與實踐二、**薪酬激勵體系設(shè)計思路初稿（一）薪酬體系及構(gòu)成（二）工資和獎金計算（三）彈性福利計劃崗位工資和績效工資的總和是崗位價值的體現(xiàn)，要根據(jù)崗位價值評估結(jié)果確定每一個崗位的薪酬等級和水平根據(jù)崗位評估結(jié)果確定各崗位的薪酬等級；在崗位不變的情況下，各崗位任職者將根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果（不贊同，以在職年限作為主要標準）在本薪等進行崗位工資的動態(tài)調(diào)整，實現(xiàn)檔級能上能下，為優(yōu)秀員工打開上升通道，同時能夠體現(xiàn)不同任職者的不同能力，對于任職資格尚不完全勝任崗位要求的人員可以定為較低的檔級。崗位任職者薪酬初入檔的評價體系因素權(quán)重等級分12345學歷15%高中大專本科碩士博士職稱15%初級中級副高級正高級教授級高工本崗位工作年限30%1年及以下2－3年4－5年6－8年8年以上技能等級20%準備級提高級應(yīng)用級拓展級專家級歷史業(yè)績20%有待改進合格良好優(yōu)良優(yōu)秀……說明：（1）類似崗位工作年限考慮同層次、相關(guān)專業(yè)經(jīng)驗的年限；（2）技能評定根據(jù)職位分析確定的崗位素質(zhì)要求，采用上級評價、同事評價的方式，結(jié)合以往業(yè)績評價結(jié)果，最終確定。準備級：具備基本的工作技能，需努力學習，以提高工作技能。提高級：經(jīng)驗和工作業(yè)績與崗位要求基本匹配，能夠在指導下較好地完成本崗位工作。應(yīng)用級：經(jīng)驗和工作業(yè)績與崗位要求完全匹配，能夠勝任本崗位工作。拓展級：工作業(yè)績持續(xù)超出期望水平，能夠在本崗位工作上有所創(chuàng)造。專家級：工作業(yè)績表現(xiàn)卓越，遠超出期望要求，通常已具備隨時晉升的能力。評價得分薪檔［1-2）D［2-3）C［3-4）B［4-5］A根據(jù)不同類別崗位的業(yè)務(wù)特征設(shè)置崗位工資和績效工資的比例，體現(xiàn)崗位風險與收益的差異40：6050：5060：4060：4050：5050：5060：4070：3070：3060：4060：4070：3080：2080：2065：35基層員工中層管理高管層銷售業(yè)務(wù)類銷售支持類職能服務(wù)類技術(shù)研發(fā)類不同層級、不同崗位類別的業(yè)務(wù)特征不同，應(yīng)設(shè)置不同的薪酬比例特征崗位工資固定收入部分崗位工資的高低與崗位等級相關(guān)隨著崗位變化而變化績效工資變動收入部分績效工資的高低與崗位等級相關(guān)績效工資基數(shù)與崗位工資有一定的比例關(guān)系根據(jù)考核結(jié)果進行上下浮動生產(chǎn)管理類非銷售類崗位的績效工資計算實得績效工資＝績效工資基數(shù)×績效考核結(jié)果績效工資基數(shù)＝崗位現(xiàn)金總收入×績效工資比例績效考核結(jié)果＝個人績效考核得分×團隊績效考核得分（不選用）實得績效工資績效工資基數(shù)績效考核結(jié)果團隊績效指標僅限于本崗位的上一級團隊的業(yè)績指標，如：員工-部門績效，部門負責人-公司績效，等等績效考核結(jié)果：團隊績效的處理手法二（選定）職位權(quán)重公司績效（權(quán)重1）部門績效（權(quán)重2）個人績效（權(quán)重3）總經(jīng)理/總裁100%00副總級/總監(jiān)40%060%部門負責人20%80%0員工10%~20%20%60%~70%績效考核結(jié)果＝公司績效×權(quán)重1＋部門績效×權(quán)重2＋個人績效×權(quán)重3；（權(quán)重1＋權(quán)重2＋權(quán)重3＝100%）各公司總經(jīng)理的個人績效即為各公司的公司績效；部門負責人的個人績效即為部門績效。公司級、部門級以及個人績效之間的權(quán)重關(guān)系績效考核結(jié)果銷售類崗位的績效工資計算實得績效工資＝績效工資基數(shù)×績效考核結(jié)果績效工資基數(shù)＝崗位現(xiàn)金總收入×績效工資比例績效考核結(jié)果＝個