六大知名企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)分享十年財(cái)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)

一、英利CFO李宗煒：安內(nèi)拓外李宗煒的名片信息含量大但不失簡潔。名片右上方除了英利綠色能源控股有限公司的Logo，還有2010名片的背面是橙色背景的英利Logo，下面寫著英利紐交所上市的交易代碼和官方網(wǎng)站網(wǎng)址，那是一家以英CFO。最初，英利提交的會計(jì)信息得到了會計(jì)事務(wù)所中國工作小組的認(rèn)可，認(rèn)定其能夠盡快海外上市。但20062007年5英利跟其他四家太陽能企業(yè)“撞車”5家中國太陽能公司逐鹿美利堅(jiān)的精彩場面。李宗煒兩年的紐約工作經(jīng)驗(yàn)讓他了解“美國思維”，在路演中，英利一直強(qiáng)調(diào)著自己的“第一”：英利是中國第一家太陽能公司，是中國第一家獲得進(jìn)入國外主流太陽能市場憑證的公司，因?yàn)槿a(chǎn)業(yè)鏈，英利的成本是全世界最低的。CFO看上去，李宗煒應(yīng)該沒啥大項(xiàng)目可以施展了。但在他看來，CFO是一個以財(cái)務(wù)資金和投融資為中心，公司很多事務(wù)的優(yōu)缺點(diǎn)和發(fā)展空間。只要愿意參與，CFO的力量和意義會很大。二 喻越是個很實(shí)誠的人。當(dāng)被問及“從納斯達(dá)克的柜臺交易轉(zhuǎn)入主板的第一天，永業(yè)的股價漲到多少”，他并沒有用一個概數(shù)去敷衍，而是微笑著說：這一年，永業(yè)股價變動太大，我大概記得是7美元或8你等我確認(rèn)下。”他馬上用自己的電腦查當(dāng)天的股價，是的，是7美元。”轉(zhuǎn)板的首要問題是董事會架構(gòu)。當(dāng)時永業(yè)是純粹的私營企業(yè)，董事會中沒有設(shè)置獨(dú)立董事的職位。但吳子申和喻越馬上開始找尋合格并能夠有利于公司發(fā)展的獨(dú)立董事。喻越進(jìn)入公司第二個月，永業(yè)就完成了公司結(jié)構(gòu)的合理化，董事會最終定為7人，其中4人為獨(dú)立董事，分別為做過多家納斯達(dá)克上市公司獨(dú)立董事的邵孝恒、內(nèi)蒙古大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院院長郭曉川博士、南京大學(xué)金融學(xué)院院長李心丹博士、中國農(nóng)業(yè)大學(xué)動物營養(yǎng)和生物技術(shù)教授張日俊。最后是納斯達(dá)克主板對公司的硬性指標(biāo)問題。要想進(jìn)入納斯達(dá)克場內(nèi)交易，公司的每股股價至少是44001.400“僧多粥少”購”。而發(fā)達(dá)的美國資本市場則是“僧少粥多”，市面上流通著3萬多支股票。雖然上市門檻低，但如果公司不發(fā)出自己獨(dú)特的聲音”，就很難被投資者所關(guān)注?！百I票”?小企業(yè)”為農(nóng)民提供病蟲害防治方面的知識和專業(yè)指導(dǎo)，組織農(nóng)民成立經(jīng)濟(jì)實(shí)體，開展各項(xiàng)農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)合作，從市場和銷售的角度替農(nóng)民降低風(fēng)險(xiǎn)，幫助農(nóng)民走產(chǎn)業(yè)化和規(guī)模化的道路。告訴華爾街自己的經(jīng)營目標(biāo)和各項(xiàng)支出計(jì)劃。每個季度甚至每個月，喻越都會嚴(yán)格審查全國各子公司的財(cái)釋，是不得已的辦法。”他說，“去年年底開始，我們一直在跟中信銀行商議貸款事宜。所在企業(yè)的發(fā)展階段。”喻越說，“找到最適應(yīng)企業(yè)發(fā)展階段的做事方式，就是科學(xué)的。室。一張醒目的電腦打印紙貼在辦公室門上，上面寫著向CFO報(bào)告工作的規(guī)范和流程。2009年7月，原麥當(dāng)勞中國區(qū)CFO此前，他因出色的財(cái)務(wù)能力而成為第一位獲得麥當(dāng)勞總裁獎的中國區(qū)員工。但在金融危機(jī)發(fā)生后，麥當(dāng)勞總部對他的中國區(qū)兼并收購提議并不重視，他意識到了外企的職業(yè)天花板”。此時的麥考林，已經(jīng)成為中國多渠道、快時尚的龍頭企業(yè)。得益于前兩任CFO的努力，麥考林有著紅張磅的“三把火張磅新官上任后，也在麥考林燒起了“三把火”“但這里有一個度的問題，流程不能定得太死，這會抹殺財(cái)務(wù)人員的創(chuàng)造力，也會導(dǎo)致企業(yè)的僵化。流基地;SWOT分析;解決物流必需的土地問題以及取得當(dāng)?shù)卣恼叻鳆溈剂植捎玫氖蔷仃囆徒M織結(jié)構(gòu)，即把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品(或項(xiàng)目、服務(wù)等)劃分的部門結(jié)合;中的風(fēng)險(xiǎn)。后者也保障了公司在做一些高風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)項(xiàng)目時的投資安全。FastFail(快速承認(rèn)失敗)能力的除加強(qiáng)公司財(cái)務(wù)部原有人員培訓(xùn)外，張磅還從四大會計(jì)事務(wù)所挖來更精通國際審計(jì)、稅務(wù)以及USITIT團(tuán)隊(duì)并不是麥考林公司對外的電子商務(wù)業(yè)ITIT系統(tǒng)主要是為了支持財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)，同CFO。ITIT后臺我們就可以為它們做外包。這樣公司后臺IT部門也成了收入部門，不再是花錢的部門?！睆埌跽f，“當(dāng)然，在沒有做好的情況下，IT”主要是會計(jì)和投行出身。會計(jì)出身的CFO一般會規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，投行出身的CFO“與傳統(tǒng)的上市方式相比，SPAC(SpecialPurposeAcquisitionCorporation，特殊目的收購公司)集中了直接上市、合并、私募投資、二次融資等金融產(chǎn)品特征及目的于一體。與APO(AlternativePublicOffering)‘借是與其他實(shí)業(yè)公司進(jìn)行合并或收購，通常先在場外電子柜臺交易系統(tǒng)(OTCBB)掛牌。SPAC一旦實(shí)現(xiàn)與實(shí)IPO相比，SPAC具有時間短、成本低、確定性強(qiáng)的特點(diǎn)，CFO孟廣勝回顧年初的這次“不走尋常路”的上市過程仍然非常興奮。OTCBB上市交易，成為新“殼公司”，然后再在規(guī)定的時間內(nèi)收購重組目標(biāo)企業(yè)，從而達(dá)到SPV(SpecialPurposeVehicle，特殊目的公司)審核批準(zhǔn)后一年之2007年4月14日，遼寧高科的控股公司——OTCBB掛牌上市的——SPAC公司查頓南方(“CSCA”)簽署換股合并協(xié)議。2008年1月18日雙方完成換股合并，1月22NASDAQ資本市場成功上市，上市公司名稱為“第一能源有限公司”，股票代碼為士信貸、高盛、美林等國際知名的承銷商?！斑x擇合適的合作伙伴是很重要的事情，這不需要‘惟大’派杰公司是一家創(chuàng)立于895年的美國投行，主要為中型企業(yè)提供服務(wù)。自2000亞洲金融市場。“首先他與我們的市值規(guī)模相符，可以更好的針對我們的特點(diǎn)進(jìn)行服務(wù);其次派杰一直專注;;的后續(xù)支持較好。”孟廣勝對于派杰的工作非常滿意，伙伴，非常具有凝聚力。”DavidLu表示投資者非常認(rèn)可遼寧高科的高層團(tuán)隊(duì)。NorwinA/S公司及德國Fuhrlander”見過的為數(shù)不多的杰出CFO之一?！盌avidLu表示孟廣勝在投資者中“名聲”非常大。CFOCEOCFO的地位和權(quán)威往往是‘爭’資者對企業(yè)CFO的一個考量標(biāo)準(zhǔn)也是與業(yè)務(wù)貼近的程度。僅僅與CEO搞好關(guān)系是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，CEO雖然他們在業(yè)務(wù)方面更為精通;另一方面也是讓他們看到自己的工作，看到自己對公司的價值。化解隔閡很重在溝通大師孟廣勝看來，跟老板的相處之道在于把握爭”與讓”的分寸，O需要很巧妙的‘理’老板，允許他在一定的范圍內(nèi)犯錯誤。如果凡事都‘卡’在那里一爭到底，到頭來只會失去‘爭’的位置和能力?！鄙朴凇按笏恪钡拿蠌V勝與呂金祥的配合正日益默契，“當(dāng)問題出現(xiàn)時，不要將問題單純的給他，同時要將答案帶給他，而且最好是多項(xiàng)選擇的答案?！彼仨毦邆涞奶匦?，而這些在我人生的第一份職業(yè)中就已塑造成功?！痹谔乩卓扑?中國)CFO時，孟廣態(tài)并不能令他滿足。1992年他毅然選擇辭職。1995空或者火車。在位于上海虹橋機(jī)場1CFO居然沒有自己的AO現(xiàn)在不一樣了，我可以驅(qū)動企業(yè)的資源，從戰(zhàn)略上幫助它更好地成長?！薄拔野炎约憾ㄎ粸榭梢则?qū)動資源的公司內(nèi)部財(cái)務(wù)顧問?！睗L動。在航空業(yè)務(wù)方面，劉浩然認(rèn)為春秋一直堅(jiān)持的廉價航空戰(zhàn)略是一條康莊大道。事實(shí)上，因?yàn)楦咧苻D(zhuǎn)率和低成本，春秋航空的毛利潤率一直高于國營航空公司。然而，春秋航空的瓶頸在于航權(quán)。民營航空在國內(nèi)的航權(quán)受到嚴(yán)重限制，目前春秋航空只在上海、沈陽和石家莊有自己的基地，這意味著春秋的班機(jī)要么只能從這三個基地飛到別的城市，要么從別的城市飛到基地，航線非常有限。劉浩然曾經(jīng)在花旗銀行從事這段旅程剛剛起步，第一站是日本。東京的成田和羽田兩大機(jī)場都進(jìn)不去，春秋只能在東京周邊的小城市機(jī)場茨城建立基地。好處是這種二線城市小機(jī)場的起落費(fèi)比較低，當(dāng)?shù)匾灿姓吲涮?、補(bǔ)貼和資源，距離東京車程只有1后續(xù)還有韓國、中國臺灣、菲律賓等。這一系列國外子公司的建立都需要整體的風(fēng)險(xiǎn)管控。比如匯率風(fēng)險(xiǎn)——這些地區(qū)的收入都是以當(dāng)?shù)刎泿庞?jì)價的，必須與春秋航空的外幣負(fù)債(主要是飛機(jī)租賃款)相匹配。劉浩然說，自己并不過多參與日常的財(cái)務(wù)管理工作中，因?yàn)楹娇蘸吐糜胃饔幸粋€財(cái)務(wù)總監(jiān)在負(fù)責(zé)，他們對業(yè)進(jìn)行更多的資本運(yùn)作，如嘗試建立一些航空基金。”CFOCFO說：“CFO走向企業(yè)價值創(chuàng)造的中樞，在海爾早已不僅僅是一個聲音，而已經(jīng)是一個顯著的事實(shí)。他這么說是底氣十足的——青島海爾的股權(quán)收益率(ROE)持續(xù)多年保持在30%“刀鋒般薄”戰(zhàn)略損益表”和全流程事前算贏工具”自主經(jīng)營體”人單合一”等許多在外人看來如此超前的管理概念，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)的持續(xù)成功和戰(zhàn)略的國際化?！拔覀儗τ谪?cái)務(wù)指標(biāo)的管理，圍繞全流程的戰(zhàn)略損益表展開?！監(jiān)作為青島海爾的價值創(chuàng)造中樞，CFOCEO是如何密切配合的?CFO應(yīng)發(fā)揮前瞻性、主后危機(jī)時代的財(cái)務(wù)總監(jiān)，要承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)必須擁有超強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。在保障會計(jì)