項(xiàng)目管理-項(xiàng)目范圍管理-

經(jīng)過自己多年的努力，在市區(qū)的繁華地段購買了一套不錯的三居室房子；為了盡快入住，你準(zhǔn)備將房子的裝修工程包給一家朋友們都特別推薦的一家裝修公司。當(dāng)你和裝修公司的業(yè)務(wù)（項(xiàng)目）經(jīng)理進(jìn)行溝通時，你發(fā)現(xiàn)這個業(yè)務(wù)經(jīng)理總是不停的說。

請記錄下，這個業(yè)務(wù)經(jīng)理都主要在說哪些事：1.哪些方面工作給我們做；2.工期多少；3.效果如何的好；4.多少錢；【導(dǎo)入案例】多快好省范圍時間質(zhì)量成本10/31/20241概述項(xiàng)目范圍管理

確保項(xiàng)目做且只做成功完成項(xiàng)目所需的全部工作的各過程

既不多做

也不少做10/31/20242產(chǎn)品范圍(ProductScope）：是指客戶對項(xiàng)目最終產(chǎn)品或服務(wù)所期望包含的特征和功能的總和；項(xiàng)目范圍（ProjectScope）：是為了交付滿足產(chǎn)品范圍要求的產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的全部工作的總和。

概述10/31/20243知識領(lǐng)域項(xiàng)目管理過程組啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組4項(xiàng)目整合管理4.1制定項(xiàng)目章程4.2制定項(xiàng)目管理計劃4.3指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作4.4監(jiān)控項(xiàng)目工作4.6結(jié)束項(xiàng)目或階段4.5實(shí)施整體變更控制5項(xiàng)目范圍管理

5.1規(guī)劃范圍管理

5.5確認(rèn)范圍

5.2收集需求5.3定義范圍5.6控制范圍5.4創(chuàng)建WBS6項(xiàng)目時間管理

6.1規(guī)劃進(jìn)度管理

6.7控制進(jìn)度

6.2定義活動6.3排列活動順序6.4估算活動資源6.5估算活動持續(xù)時間6.6制定進(jìn)度計劃7項(xiàng)目成本管理

7.1規(guī)劃成本管理

7.4控制成本

7.2估算成本7.3制定預(yù)算8項(xiàng)目質(zhì)量管理

8.1規(guī)劃質(zhì)量管理8.2實(shí)施質(zhì)量保證8.3控制質(zhì)量

9項(xiàng)目人力資源管理

9.1規(guī)劃人力資源管理9.2組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

9.3建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)9.4管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)10項(xiàng)目溝通管理

10.1規(guī)劃溝通管理10.2管理溝通10.3控制溝通

11項(xiàng)目風(fēng)險管理

11.1規(guī)劃風(fēng)險管理

11.6控制風(fēng)險

11.2識別風(fēng)險11.3實(shí)施定性風(fēng)險分析11.4實(shí)施定量風(fēng)險分析11.5規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對12項(xiàng)目采購管理

12.1規(guī)劃采購管理12.2實(shí)施采購12.3控制采購12.4結(jié)束采購13項(xiàng)目干系人管理13.1識別干系人13.2規(guī)劃干系人管理13.3管理干系人參與13.4控制干系人參與

10/31/20244在整個項(xiàng)目中，對如何管理范圍提供指南和方向。5.1規(guī)劃范圍管理5.1規(guī)劃范圍管理輸入工具與技術(shù)輸出項(xiàng)目管理計劃專家判斷范圍管理計劃項(xiàng)目章程會議需求管理計劃事業(yè)環(huán)境因素

組織過程資產(chǎn)

范圍管理計劃如何定義、制定、監(jiān)控、控制和確認(rèn)項(xiàng)目范圍需求管理計劃如何分析、記錄和管理需求10/31/20245為定義和管理項(xiàng)目范圍（包括產(chǎn)品范圍）奠定基礎(chǔ)5.2收集需求5.2收集需求輸入工具與技術(shù)輸出范圍管理計劃訪談問卷調(diào)查需求文件需求管理計劃焦點(diǎn)小組觀察需求跟蹤矩陣干系人管理計劃引導(dǎo)式研討會原型法

項(xiàng)目章程群體創(chuàng)新技術(shù)標(biāo)桿對照

干系人登記冊群體決策技術(shù)系統(tǒng)交互圖

文件分析

10/31/20246指發(fā)起人、客戶和其它干系人的已量化且記錄下來的需要和期望，是WBS的基礎(chǔ)5.2.1需求需求業(yè)務(wù)需求干系人需求解決方案需求過渡需求項(xiàng)目需求質(zhì)量需求功能需求非功能需求10/31/202475.2.2輸出需求文件記錄干系人的需求單一需求如何滿足業(yè)務(wù)需求需求跟蹤矩陣鏈接需求與需求源的表格對需求進(jìn)行跟蹤需求與業(yè)務(wù)目標(biāo)或項(xiàng)目目標(biāo)相聯(lián)系確保需求都具有商業(yè)價值產(chǎn)品范圍變更的框架編號關(guān)聯(lián)編號需求描述業(yè)務(wù)需求、機(jī)會、目的、目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)WBS可交付成果產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品開發(fā)測試用例0011.0

0022.0

10/31/202485.2.3工具與技術(shù)—訪談通?！耙粚σ弧痹L談預(yù)設(shè)或即興問題愿意且能說清楚也可用于獲取機(jī)密信息目的：識別和定義可交付成果的特征和功能10/31/202495.2.3工具與技術(shù)—焦點(diǎn)小組會議群體訪談互動式討論，求得更有價值的意見尋求集體而非個人意見預(yù)先選定的干系人和主題專家集中在一起，了解其對產(chǎn)品、服務(wù)或成果期望和態(tài)度10/31/2024105.2.3工具與技術(shù)—引導(dǎo)式研討會快速定義跨職能需求協(xié)調(diào)干系人差異有助于建立信任，促進(jìn)關(guān)系，改善溝通，達(dá)成一致意見比單項(xiàng)會議更快的發(fā)現(xiàn)和解決問題軟件行業(yè)：聯(lián)合應(yīng)用開發(fā)JAD

把用戶和開發(fā)團(tuán)隊(duì)集中在一起，改進(jìn)軟件開發(fā)流程制造行業(yè)：質(zhì)量功能開發(fā)QFD

從收集客戶需求開始，客觀的對需求分類和排序，設(shè)置目標(biāo)主要干系人參加會議，對產(chǎn)品需求進(jìn)行集中討論定義10/31/2024115.2.3工具與技術(shù)—群體創(chuàng)新技術(shù)通過群體的集思廣益活動，來識別產(chǎn)品和項(xiàng)目需求的技術(shù)多標(biāo)準(zhǔn)決策分析頭腦風(fēng)暴名義小組技術(shù)概念/思維導(dǎo)圖親和圖10/31/202412群體創(chuàng)新技術(shù)（多標(biāo)準(zhǔn)決策分析）指做決策時必須考慮多重相互矛盾的標(biāo)準(zhǔn)價格安全性能節(jié)能環(huán)保性能舒適外觀借助決策矩陣，多重標(biāo)準(zhǔn)，作出決策10/31/202413群體創(chuàng)新技術(shù)（頭腦風(fēng)暴）避免權(quán)威人士在場，時間30-45分鐘自由暢談、禁止批評所有的觀點(diǎn)被記錄下延遲評判首要任務(wù)追求數(shù)量10/31/202414群體創(chuàng)新技術(shù)（名義小組技術(shù)）頭腦風(fēng)暴法的深化應(yīng)用名義小組1名義小組2全體投票排列最有用創(chuàng)意獨(dú)立思考，寫下方案并陳述主管有權(quán)決定接受或拒絕方案10/31/202415群體創(chuàng)新技術(shù)（思維導(dǎo)圖）從頭腦風(fēng)暴法獲得創(chuàng)意，用思維導(dǎo)圖聯(lián)系起來，反應(yīng)創(chuàng)意之間共性和差異，從而引導(dǎo)出新的創(chuàng)意10/31/202416群體創(chuàng)新技術(shù)（親和圖）對頭腦風(fēng)暴中的主意進(jìn)行分類（注意的相似性）目的：以便審查和分析，綜合求創(chuàng)新。10/31/2024175.2.3工具與技術(shù)—群體決策為達(dá)成某種期望結(jié)果，而對多個方案進(jìn)行評估一致同意（可用德爾菲技術(shù)）大多數(shù)原則：群體中超過50%支持，即作出決策相對多數(shù)原則：群體里相對多數(shù)意見作出決策獨(dú)裁：某一個人對群體作出決策目的：生產(chǎn)產(chǎn)品需求，并對其進(jìn)行歸類和優(yōu)先級排序10/31/202418群體決策（德爾菲技術(shù)）獲得專家意見的常用方法，減少偏見問卷收集匿名專家的意見基本規(guī)則：一人一票專家之間背靠背專家以匿名提出意見旨在取得一致意見10/31/2024195.2.3工具與技術(shù)—問卷調(diào)查原型法觀察問卷調(diào)查預(yù)先設(shè)計調(diào)查表干系人數(shù)量多想快速完成相對結(jié)果統(tǒng)計分析原型法用產(chǎn)品使用模型征求需求意見不是只討論抽象的需求漸進(jìn)明細(xì)觀察工作跟蹤旁站式、體驗(yàn)式干系人數(shù)量少不愿或說不清楚需求10/31/2024205.2.3工具與技術(shù)—杠桿對照系統(tǒng)交互圖杠桿對照與可比項(xiàng)目的實(shí)踐進(jìn)行對照系統(tǒng)交互圖可內(nèi)部，也可外部識別最佳實(shí)踐形成改善意見績效考核提供基礎(chǔ)對產(chǎn)品范圍的可視化描繪，圖形直觀地展現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與其它系統(tǒng)之間的接口關(guān)系10/31/202421明確收集的需求，哪些在范圍內(nèi)，明確邊界5.3定義范圍5.3定義范圍輸入工具與技術(shù)輸出范圍管理計劃專家判斷項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目章程產(chǎn)品分析項(xiàng)目文件更新需求文件備選方案生成

組織過程資產(chǎn)引導(dǎo)式研討會

10/31/2024225.3.1輸出-范圍說明書提供基準(zhǔn)評價變更請求衡量是否超過項(xiàng)目邊界干系人共識包含內(nèi)容：產(chǎn)品范圍描述驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)可交付成果項(xiàng)目的除外責(zé)任制約因素假設(shè)條件10/31/2024235.3.2蔓延鍍金范圍蔓延鍍金未得到控制的變更可交付物和范圍定義不一致為討好客戶，做了不該做的事情等行為稱為鍍金項(xiàng)目角度：都是失敗的項(xiàng)目10/31/2024245.3.3工具與技術(shù)-產(chǎn)品分析適用于產(chǎn)品為主要交付成果的項(xiàng)目產(chǎn)品分解系統(tǒng)分析系統(tǒng)工程需求分析價值工程價值分析10/31/2024255.3.3工具與技術(shù)-備選方案識別制定盡可能多的潛在可選方案頭腦風(fēng)暴橫向分析備選方案分析10/31/202426對可交付成果的內(nèi)容提供一個結(jié)構(gòu)化的視圖5.4創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）5.4創(chuàng)建WBS輸入工具與技術(shù)輸出范圍管理計劃分解范圍基準(zhǔn)項(xiàng)目范圍說明書專家判斷項(xiàng)目文件更新需求文件

事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)

10/31/2024275.4.1工作分解結(jié)構(gòu)作用面向可交付成果如無法編出WBS，一般不要開始計劃工作，決不能開始實(shí)施將任務(wù)分解為已知任務(wù)為項(xiàng)目管理提供框架幫助建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核項(xiàng)目完成情況依據(jù)方便項(xiàng)目干系人溝通實(shí)時的計劃和情況追蹤便于估算和任務(wù)分配10/31/2024285.4.2工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）項(xiàng)目1.11.21.2.11.2.2規(guī)劃包1.2.1.11.2.1.2控制賬戶信息不足工作內(nèi)容已知但詳細(xì)進(jìn)度活動未知工作包10/31/2024295.4.3WBS有效性標(biāo)準(zhǔn)1、一個單位工作任務(wù)只能在WBS中出現(xiàn)在一個地方2、一個WBS中的每一項(xiàng)工作都只有一個人負(fù)責(zé)，即使這項(xiàng)工作由多人來做，也是如此3、WBS必須與工作任務(wù)的實(shí)際執(zhí)行過程相一致4、項(xiàng)目組成員必須參與WBS的制定，以確保一致性和全員參與5、每一個WBS都必須歸檔，以確保準(zhǔn)確理解該項(xiàng)包括的和不包括的工作范圍6、再對項(xiàng)目工作內(nèi)容進(jìn)行控制的同時，還必須讓W(xué)BS具有一定的靈活性以適應(yīng)無法避免的變更需要10/31/2024305.4.4工作包1、WBS最低層的可交付成果（包含計劃的工作）2、詳細(xì)程度因項(xiàng)目大小與復(fù)雜程度而異3、能夠可靠地估算和管理工作成本和活動持續(xù)時間的位置4、80/40小時原則5、1%-10%原則6、由負(fù)責(zé)具體工作的人分解10/31/2024315.4.5WBS詞典賬戶編碼標(biāo)識工作描述假設(shè)條件和制約因素負(fù)責(zé)的組織進(jìn)度里程碑相關(guān)的進(jìn)度活動所需資源成本估算質(zhì)量要求驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)參考文獻(xiàn)協(xié)議信息WBS詞典是針對每個WBS組件，詳細(xì)描述可交付成果、活動和進(jìn)度信息的文件10/31/2024325.4.5工具與技術(shù)—分解分解步驟核實(shí)分配程度是否恰當(dāng)制定和分配標(biāo)識編碼自上而下的分解確定WBS結(jié)構(gòu)和編排方法識別可交付成果及相關(guān)工作10/31/2024335.4.5工具與技術(shù)—分解分解規(guī)則可交付成果為導(dǎo)向子要素等于母要素100%原則包含所有項(xiàng)目工作要素之間相互獨(dú)立獨(dú)一無二的賬戶編碼有利制定責(zé)任人4-6層外包可作為工作包WBS第二層：項(xiàng)目生命周期的各階段主要可交付成果項(xiàng)目管理可獨(dú)特分支存在子項(xiàng)目規(guī)則10/31/202434正式驗(yàn)收已完成的項(xiàng)目可交付成果的過程5.5確認(rèn)范圍5.5確認(rèn)范圍輸入工具與技術(shù)輸出項(xiàng)目管理計劃檢查驗(yàn)收的可交付成果需求文件群體決策技術(shù)變更請求需求跟蹤矩陣工作績效信息

核實(shí)的可交付成果項(xiàng)目文件更新工作績效數(shù)據(jù)

10/31/202435審查“核實(shí)的可交付成果”確保已圓滿完成獲得客戶或發(fā)起人的