2024年國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展綜合績效考核工作推進(jìn)會(huì)上的發(fā)言范文

2024年國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展綜合績效考核工作推進(jìn)會(huì)上的發(fā)言范文尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)，同志們：**公司針對當(dāng)前考核指標(biāo)導(dǎo)向性不強(qiáng)、考核重點(diǎn)不突出、考核激勵(lì)時(shí)效性差、精準(zhǔn)激勵(lì)深度廣度不夠等績效考核分配工作中存在的問題，從加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)著手，堅(jiān)持戰(zhàn)略執(zhí)行、工程建設(shè)、大抓基層“三個(gè)導(dǎo)向”，聚焦“五個(gè)突出”精準(zhǔn)發(fā)力，力爭解決“怎么考、考什么、考得準(zhǔn)、考得實(shí)、出成效”五項(xiàng)問題，探索構(gòu)建績效分配考核新體系，切實(shí)發(fā)揮考核“指揮棒”作用，全面激發(fā)廣大干部員工隊(duì)伍創(chuàng)新創(chuàng)效活力。一、突出目標(biāo)導(dǎo)向，完善考核體系，解決好“怎么考”的問題根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度重點(diǎn)工作目標(biāo)，不斷優(yōu)化完善績效考核各項(xiàng)制度，確保工作有力有效推進(jìn)。優(yōu)化業(yè)績考核體系。堅(jiān)持以質(zhì)量效益為核心，采取多維評價(jià)、動(dòng)態(tài)考核等方式，聚焦生產(chǎn)經(jīng)營管理的難點(diǎn)、重點(diǎn)和薄弱環(huán)節(jié)，結(jié)合各單位部門的功能定位和發(fā)展方向，按照“一單一法”“一部一策”原則，精準(zhǔn)差異設(shè)置考核指標(biāo)及權(quán)重，將重點(diǎn)工程、重點(diǎn)任務(wù)作為年度關(guān)鍵考核指標(biāo)，加大考核獎(jiǎng)懲力度，進(jìn)一步優(yōu)化差異化績效分配指標(biāo)體系，促進(jìn)公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度重點(diǎn)工作目標(biāo)有效落實(shí)。深化精準(zhǔn)考核激勵(lì)。制定“雙十條”量化考核激勵(lì)約束政策，瞄準(zhǔn)公司重點(diǎn)領(lǐng)域、重點(diǎn)工程、關(guān)鍵技術(shù)，突出核心關(guān)鍵性指標(biāo)，建立涵蓋單位、班子、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人全方位精準(zhǔn)激勵(lì)、實(shí)時(shí)獎(jiǎng)懲的可量化激勵(lì)約束考核辦法，充分發(fā)揮考核的激勵(lì)、引領(lǐng)作用。著力強(qiáng)化過程管控。建立重要事項(xiàng)動(dòng)態(tài)監(jiān)督考核機(jī)制，結(jié)合公司重點(diǎn)工作安排，動(dòng)態(tài)增加月度、季度或半年考核事項(xiàng)，對階段目標(biāo)完成情況及時(shí)進(jìn)行督辦考核、跟蹤問效，考核結(jié)果嚴(yán)格與單位績效工資掛鉤。通過構(gòu)建“項(xiàng)目實(shí)施單位、關(guān)聯(lián)單位（部門）、項(xiàng)目部”一體化聯(lián)動(dòng)考核機(jī)制，推動(dòng)重點(diǎn)工作落地落實(shí)。嚴(yán)格規(guī)范專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。按照集團(tuán)關(guān)于規(guī)范專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)管理的有關(guān)要求，進(jìn)一步理順業(yè)績考核獎(jiǎng)與專項(xiàng)獎(jiǎng)的關(guān)系，制定下發(fā)專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)管理辦法及實(shí)施細(xì)則。嚴(yán)控獎(jiǎng)項(xiàng)數(shù)量和額度，明確獎(jiǎng)勵(lì)范圍和標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置勘探開發(fā)、重點(diǎn)工程、科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、黨建工作、提質(zhì)增效、技能競賽等7個(gè)專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，除科技創(chuàng)新、技能競賽外，其余專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人最高標(biāo)準(zhǔn)不超過1萬元。持續(xù)規(guī)范立項(xiàng)、評審、公示、發(fā)放等全鏈條管理流程，全面提升專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的公平性、公正性和公開性，充分發(fā)揮專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的導(dǎo)向驅(qū)動(dòng)和定向激勵(lì)作用。二、突出主責(zé)主業(yè)，優(yōu)化指標(biāo)設(shè)置，解決好“考什么”的問題根據(jù)“干什么就考什么”原則，針對油氣生產(chǎn)、科研業(yè)務(wù)、生產(chǎn)服務(wù)、綜合服務(wù)和多元開發(fā)等五大板塊，差異化設(shè)置業(yè)績考核指標(biāo)和權(quán)重，切實(shí)以精準(zhǔn)考核助力公司生產(chǎn)經(jīng)營高質(zhì)量發(fā)展。對油氣生產(chǎn)單位，突出老區(qū)穩(wěn)產(chǎn)、新區(qū)效益建產(chǎn)、成本控降，引導(dǎo)單位提高資源掌控能力和提質(zhì)增效水平。圍繞“增儲(chǔ)上產(chǎn)”“綠色低碳”“降本提效”，強(qiáng)化“老區(qū)自然遞減率”“長停井恢復(fù)年增油量”“新建產(chǎn)能、產(chǎn)量符合率”“重點(diǎn)井位保障到位率”“清潔能源替代量”“電量及動(dòng)力費(fèi)控降”等指標(biāo)的考核。2022年，資源勘探成果喜人，精細(xì)開發(fā)成效顯著，公司超額完成年度節(jié)電降費(fèi)1億元目標(biāo)，新能源業(yè)務(wù)分獲集團(tuán)年度新能源生產(chǎn)經(jīng)營、市場開拓先進(jìn)單位嘉獎(jiǎng)。對科研單位，突出基礎(chǔ)研究、技術(shù)創(chuàng)新及成果應(yīng)用轉(zhuǎn)化，不斷提高科技創(chuàng)新引領(lǐng)能力和支撐保障能力。圍繞“科技創(chuàng)新能力”“科技服務(wù)保障”，強(qiáng)化“關(guān)鍵核心技術(shù)攻關(guān)突破數(shù)量”“科技創(chuàng)新能力水平指數(shù)”“重大聯(lián)合攻關(guān)項(xiàng)目支持度”“高層次人才培養(yǎng)”等指標(biāo)考核，關(guān)鍵核心技術(shù)攻關(guān)數(shù)量、科技創(chuàng)新成果質(zhì)量和轉(zhuǎn)化創(chuàng)效能力持續(xù)提升。對生產(chǎn)服務(wù)單位，突出服務(wù)質(zhì)量、市場開拓，著力提高服務(wù)保障能力和創(chuàng)收創(chuàng)效能力。圍繞“保障生產(chǎn)”“增收提效”，強(qiáng)化電力保障、物資供應(yīng)、信息化服務(wù)、對外創(chuàng)收等指標(biāo)考核，服務(wù)水平持續(xù)提高，創(chuàng)收創(chuàng)效能力和市場競爭力顯著增強(qiáng)。對綜合服務(wù)單位，突出冗員輸出、服務(wù)質(zhì)量、市場開拓，加快推動(dòng)后勤服務(wù)系統(tǒng)轉(zhuǎn)型升級落地見效。圍繞“資產(chǎn)保值”“人員流動(dòng)”“服務(wù)質(zhì)量”，強(qiáng)化“閑置資產(chǎn)盤活增值”“人員對外輸出”“綜合服務(wù)滿意度”等指標(biāo)考核，服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)保障和經(jīng)營創(chuàng)效能力持續(xù)提升。對多元開發(fā)單位，突出投資收益、市場開拓，培育核心產(chǎn)業(yè)，做強(qiáng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。圍繞“價(jià)值創(chuàng)造”“創(chuàng)收能力”，強(qiáng)化“凈資產(chǎn)收益率”“外部市場增收”“生產(chǎn)服務(wù)保障”等指標(biāo)考核，市場份額持續(xù)提升，品牌競爭力不斷增強(qiáng)。三、突出崗位差異，分類精確施策，解決好“考得準(zhǔn)”的問題堅(jiān)持“誰考核、誰負(fù)責(zé)”原則，自上而下建立“公司+廠（處）+作業(yè)區(qū)（工區(qū)）+基層班組”多層級、全覆蓋全員考核評價(jià)體系，一級考核一級、一級對一級負(fù)責(zé)，層層傳遞壓力、層層壓實(shí)責(zé)任。完善中層領(lǐng)導(dǎo)考核評價(jià)體系。突出領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任和多維度評價(jià)，建立“業(yè)績+能力素質(zhì)”的考核機(jī)制。年度按綜合考評結(jié)果分檔分級、差異兌現(xiàn)，激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)干部履職盡責(zé)、擔(dān)當(dāng)作為，對考評結(jié)果為A級的，薪酬上浮10%。編制中層領(lǐng)導(dǎo)人員年度及任期經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書，明確考核指標(biāo)差異化權(quán)重不低于50%，個(gè)性化指標(biāo)不低于2個(gè)，設(shè)置不超過3個(gè)年度主要考核指標(biāo)，明確底線完成率為70%。將年度及任期考核結(jié)果與中層領(lǐng)導(dǎo)人員績效工資、職務(wù)任免等掛鉤，進(jìn)一步促進(jìn)經(jīng)理層成員擔(dān)當(dāng)作為、干事創(chuàng)業(yè)。優(yōu)化專業(yè)技術(shù)人員考核評價(jià)體系。制定差異化考核評價(jià)指標(biāo)，圍繞“創(chuàng)新引領(lǐng)、業(yè)務(wù)把關(guān)、智囊參謀、人才培養(yǎng)”四個(gè)方面，結(jié)合專家崗位類別差異化制定評價(jià)指標(biāo)：科研類重點(diǎn)考察科研攻關(guān)、技術(shù)把關(guān)與科技創(chuàng)新成果等情況；生產(chǎn)類重點(diǎn)考察重點(diǎn)工程推進(jìn)、產(chǎn)量完成等情況；生產(chǎn)支持類重點(diǎn)考察對油氣生產(chǎn)保障和新技術(shù)的推廣應(yīng)用等情況。嚴(yán)格按照專家考核結(jié)果，差異化進(jìn)行年度業(yè)績兌現(xiàn)，完善科學(xué)技術(shù)專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)制度，突出對關(guān)鍵核心技術(shù)攻關(guān)任務(wù)的領(lǐng)軍人才及科研團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)力度。健全技能人才考核機(jī)制。嚴(yán)格落實(shí)集團(tuán)技能專家考核兌現(xiàn)政策，建立健全量化積分考評體系，通過“以技提薪”激發(fā)“提技熱情”。突出任務(wù)目標(biāo)和成果貢獻(xiàn)，完善技能專家積分考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方式，強(qiáng)化平臺(tái)建設(shè)、技改革新、技能攻關(guān)、技能競賽、技藝傳承、榮譽(yù)加分等關(guān)鍵要素的綜合考評。對考核結(jié)果實(shí)施強(qiáng)制分布，將考核結(jié)果作為續(xù)聘、解聘、崗位變動(dòng)和績效獎(jiǎng)金發(fā)放的重要依據(jù)，進(jìn)一步激發(fā)技能人才隊(duì)伍創(chuàng)新活力。優(yōu)化外部市場激勵(lì)機(jī)制。健全完善駐外工作年限獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)員工“走出去”，長期服務(wù)外部市場。配套完善外部市場保障激勵(lì)政策，外部市場項(xiàng)目人員收入實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長，有效促進(jìn)人員輸出單位穩(wěn)定外部市場，保持輸出隊(duì)伍規(guī)模，推動(dòng)對外業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展。深化兩級職能部門差異化考核。從政治過硬、組織過硬、能力過硬、作風(fēng)過硬、紀(jì)律過硬五個(gè)維度，開展“模范職能部門”創(chuàng)建綜合評價(jià)工作。加大“作風(fēng)過硬”權(quán)重，增加減負(fù)責(zé)任指標(biāo)；注重日常監(jiān)督管理，將年度黨建計(jì)分結(jié)果納入“組織過硬”評價(jià)，進(jìn)一步激發(fā)職能部門員工干事創(chuàng)業(yè)積極性。將考核結(jié)果作為部門業(yè)績工資兌現(xiàn)的主要依據(jù)，年終清算年度獎(jiǎng)金，將年度考核結(jié)果進(jìn)行綜合排序，根據(jù)結(jié)果分層實(shí)現(xiàn)差異化兌現(xiàn)。一般員工考核分配更趨合理。通過關(guān)鍵業(yè)績掛鉤考核，配套產(chǎn)量利潤超額獎(jiǎng)勵(lì)、人均勞效提升獎(jiǎng)勵(lì)等多種激勵(lì)方式，匹配勞動(dòng)貢獻(xiàn)，合理拉開不同地區(qū)、不同單位、不同崗位員工之間的薪酬分配差距，激發(fā)員工動(dòng)力活力。四、突出特色載體，賦能基層一線，解決好“考得實(shí)”的問題制定不同單位的特色考核制度，鼓勵(lì)各單位積極探索創(chuàng)新，實(shí)行靈活自主的基層考核分配機(jī)制，合理拉開收入差距，引導(dǎo)員工思想由“發(fā)獎(jiǎng)金”向“掙獎(jiǎng)金”轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量效益雙提升。推行“小崗村”承包模式，打造新型采油作業(yè)區(qū)。首選7家油氣生產(chǎn)單位作為試點(diǎn)單位，試行“小崗村”產(chǎn)量成本總承包模式。通過區(qū)塊產(chǎn)量成本自主式承包、項(xiàng)目化運(yùn)行，優(yōu)化管理模式和用工方式，加大降本增效激勵(lì)力度，實(shí)現(xiàn)個(gè)人薪酬與單位業(yè)績同向增長。試點(diǎn)改革后，試點(diǎn)隊(duì)站減少崗位用工約30%，試點(diǎn)區(qū)塊員工收入較同類崗位提高約10%~20%?！靶彺濉背邪Ｊ饺〉幂^好效果，典型案例獲得河北省企業(yè)管理創(chuàng)新一等獎(jiǎng)。深化積分制薪酬改革，有效激發(fā)工作積極性。第一采油廠西柳10轉(zhuǎn)油站深化積分制改革，不斷完善“累計(jì)積分兌換獎(jiǎng)金”考核績效分配模式，對日常生產(chǎn)任務(wù)、提質(zhì)增效、QHSE管理等關(guān)鍵性工作進(jìn)行權(quán)重賦值、累計(jì)積分，積分結(jié)果與業(yè)績獎(jiǎng)金直接掛鉤，徹底打破平均分配“大鍋飯”，員工年度業(yè)績獎(jiǎng)金最高與最低相差近2萬元，讓主動(dòng)付出的員工切實(shí)得到相應(yīng)回報(bào)，員工工作主動(dòng)性明顯提高。對西柳10轉(zhuǎn)油站“積分制”薪酬改革經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行全面總結(jié)、提煉，并在多家單位推廣應(yīng)用開展“積分制”試點(diǎn)探索。實(shí)行電力“大工種”激勵(lì)，深挖人力資源潛力。電力分公司對供電7個(gè)主要工種進(jìn)行優(yōu)化組合，形成“大工種”用工模式，配套建立“2235”激勵(lì)制度，即2個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目、2個(gè)考核維度、3個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)、5個(gè)激勵(lì)檔次?！按蠊しN”崗位員工人均收入比其他崗位員工高10%左右，內(nèi)部最高與最低收入差額達(dá)17%。創(chuàng)新“搶紅包”機(jī)制運(yùn)行，促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營高效運(yùn)行。第三采油廠聚焦重點(diǎn)工作、重要任務(wù)、急難險(xiǎn)重事項(xiàng)，以及創(chuàng)造巨大效益、化解重大風(fēng)險(xiǎn)的工作，將績效核定額進(jìn)行拆分，突出重點(diǎn)指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)考核。按照承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的不同進(jìn)行差異分配，與對應(yīng)承擔(dān)的生產(chǎn)經(jīng)營類業(yè)績掛鉤考核，超過基礎(chǔ)值部分設(shè)15項(xiàng)動(dòng)態(tài)值“紅包”；圍繞原油產(chǎn)量規(guī)模上升，管理崗位發(fā)揮作用，人力資源挖潛等關(guān)鍵事項(xiàng)，以及難點(diǎn)、焦點(diǎn)和熱點(diǎn)問題設(shè)置23項(xiàng)固定值“紅包”，總額高達(dá)近千萬元。利用“搶紅包”機(jī)制有效激發(fā)基層員工解決難點(diǎn)、熱點(diǎn)問題的積極性，進(jìn)一步加快重點(diǎn)工作的傳遞速度與執(zhí)行力。五、突出結(jié)果運(yùn)用，強(qiáng)化正向激勵(lì)，解決好“出成效”的問題通過分類施策，差異化精準(zhǔn)考核激勵(lì)，公司各單位積極作為，全面激發(fā)提質(zhì)增效、高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力，并取得顯著成效。公司生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績有效提升。2022年，主要生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)持續(xù)向好，三級儲(chǔ)量實(shí)現(xiàn)高峰增長；原油產(chǎn)量保持箭頭向上態(tài)勢；天然氣業(yè)務(wù)量效齊增；新區(qū)老區(qū)勘探均實(shí)現(xiàn)重大突破；新能源業(yè)務(wù)取得階段性進(jìn)展；重點(diǎn)工程項(xiàng)目取得顯著成果，超半數(shù)提前50%完成。其中巴彥油田產(chǎn)能建設(shè)有序推進(jìn)，超額完成計(jì)劃指標(biāo)；山西煤層氣上產(chǎn)目標(biāo)圓滿實(shí)現(xiàn)，在沁水盆地建成國內(nèi)最大的煤層氣田；雅布賴礦權(quán)流轉(zhuǎn)區(qū)塊預(yù)探評價(jià)取得重要突破；八里西潛山CCUS先導(dǎo)試驗(yàn)取得階段性進(jìn)展。薪酬與業(yè)績聯(lián)動(dòng)機(jī)制有效促進(jìn)。通過對崗位員工的工作行為、質(zhì)量、效果等進(jìn)行全方位考核，將員工績效工資與考核結(jié)果掛鉤，合理拉開不同地區(qū)、不同單位、不同崗位員工之間的薪酬分配差距，最大限度破解分配“大平均”難題，有效解決“干與不干不一樣、干多干少不一樣、干好干壞不一樣”的問題?？己顺浞煮w現(xiàn)了分配向價(jià)值創(chuàng)造傾斜、向主責(zé)主業(yè)傾斜，向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)傾斜向油田一線“卡脖子”領(lǐng)域傾斜。職能部門作風(fēng)建設(shè)有效深化。堅(jiān)持問題導(dǎo)向，通過完善“模范機(jī)關(guān)”考評方法，建立健全獎(jiǎng)懲機(jī)制，營造崇尚實(shí)干、激勵(lì)擔(dān)當(dāng)?shù)臐夂穹諊?。大力踐行“馬上就辦、擔(dān)當(dāng)盡責(zé)”的核心理念，強(qiáng)化三個(gè)“第一時(shí)間”執(zhí)行落實(shí)基層工作，實(shí)現(xiàn)機(jī)關(guān)服務(wù)基層“兩個(gè)滿意”，進(jìn)一步促進(jìn)機(jī)關(guān)“工作效率、服務(wù)水平”雙提升，持續(xù)打造“讓上級黨委放心、讓員工群眾滿意”的模范機(jī)關(guān)。**公司通過薪酬制度改革，構(gòu)建特色績效分配量化考核體系，全面激活廣大干部員工的