對工程的認(rèn)識和措施

對精品工程的認(rèn)識和措施第一節(jié)對精品工程的認(rèn)識創(chuàng)建精品工程既是業(yè)主的期望，每一個建筑從業(yè)人員追求的目標(biāo)，也是當(dāng)通過精品工程的建造來體現(xiàn)我們存在的社會價值，同時實現(xiàn)我們員工的個人價我們深刻地認(rèn)識到為為業(yè)主建造精品工程并提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，才能實現(xiàn)自身我們認(rèn)為，一個精品工程應(yīng)該是設(shè)計上的精品、功能上的精品和質(zhì)量上的設(shè)計新穎、別致；工程使用安全、舒適、方便，體現(xiàn)出功能美；施工工藝從創(chuàng)精品工程相關(guān)方而言，涉及到業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計、施工、用戶等相關(guān)設(shè)計院監(jiān)理公司用戶因此，創(chuàng)精品工程應(yīng)建立一個業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)下的，由設(shè)計、監(jiān)理、施工、物業(yè)設(shè)計院監(jiān)理公司用戶業(yè)主施工單位各專業(yè)或分包精品工程實施小組業(yè)主：是創(chuàng)建精品工程的領(lǐng)導(dǎo)者、組織者，對工程相關(guān)各方的創(chuàng)精品工作設(shè)計院：對創(chuàng)“設(shè)計精品”和“功能精品”負(fù)責(zé)，確保工程設(shè)計獲省部級施工總包方：對創(chuàng)“質(zhì)量精品”負(fù)責(zé)，周密策劃、精心建造，確保質(zhì)量獲監(jiān)理公司：對創(chuàng)“質(zhì)量精品”過程進(jìn)行監(jiān)督、檢查和指導(dǎo)，對創(chuàng)“設(shè)計精品工程的內(nèi)容業(yè)主設(shè)計總包監(jiān)理物業(yè)和用戶1設(shè)計精品●▲●●●2功能精品●▲●●●3質(zhì)量精品●●▲●●4精品維護(hù)●●●●▲5魯班獎申報●●▲●●▲主要職責(zé)●相關(guān)職責(zé)第二節(jié)創(chuàng)精品工程措施公司建立以目標(biāo)管理為龍頭的項目管理理念。目標(biāo)管理是整個創(chuàng)精品工程施工前期，公司總部的質(zhì)量、技術(shù)、合約等職能部門應(yīng)結(jié)合工程的具體情4）項目管理部：對工程項目履約能力進(jìn)行預(yù)測排、科學(xué)管理的方針進(jìn)行創(chuàng)優(yōu)施工，根據(jù)相關(guān)部門審批的“項目創(chuàng)優(yōu)實施計劃”通過工程管理目標(biāo)的設(shè)定，提高質(zhì)量意識，減少質(zhì)量通病，完成公司承諾質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)細(xì)化到地基與基礎(chǔ)、主體、地面與樓面、門窗、裝飾、電氣安按照質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)安全衛(wèi)生管理體系以及業(yè)主提出的其他特殊要求，根據(jù)工程各項目標(biāo)和工程特點，組織協(xié)調(diào)對影響施工過程的各種生產(chǎn)要素進(jìn)行合理調(diào)配(包括人才、大型機械、設(shè)備、材《精品策劃書》是項目經(jīng)理部用于策劃整個工程項目的質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)在工程前期許多圖紙還未到達(dá)，有的工程還分階段招標(biāo)。針對這種情況，公司各職能部門在項目成立初期組織對項目相關(guān)進(jìn)行質(zhì)量、技術(shù)、體系、增強全體員工的質(zhì)量意識是創(chuàng)精品工程的首要措施。工程開工前針對工程特點，由項目總工程師負(fù)責(zé)組織有關(guān)部門及人員編寫本項目的質(zhì)量意識教育計分包是直接的操作者，只有他們的管理水平和技術(shù)實力提高了，工程質(zhì)量責(zé)成分包建立責(zé)任制，并將項目的質(zhì)量保證體系貫徹落實到各自施工質(zhì)量管理電、裝飾)，各項獎項的評選辦法、申報程序、注意事項等對各施工單位進(jìn)行專我公司擁有能穩(wěn)定、及時提供組織所需產(chǎn)品的供方和滿足組織需要的合作結(jié)構(gòu)施工階段模板加工與制作、商品混凝土供應(yīng)商的確定、鋼筋原材及加無論是總包還是分包采購物資都必須提供樣品或施工樣板間，由業(yè)主、監(jiān)為規(guī)范協(xié)力體系的建設(shè)和管理工作，公司設(shè)置了工程協(xié)力公司進(jìn)行協(xié)力單1）協(xié)力單位交流會。公司平均每年組織一次全公司范圍內(nèi)的協(xié)力單位交2）部分協(xié)力單位參與的協(xié)力隊伍研討會。公司針對具體問題邀請部分協(xié)3）協(xié)力單位的實地調(diào)研。公司每年進(jìn)行一次協(xié)力單位實地調(diào)研，主要對4）公司職能部門組織協(xié)力單位進(jìn)行培訓(xùn)，包括質(zhì)量管理、環(huán)保培訓(xùn)、安6）公司職能部門組織進(jìn)行的季度考核?？己税▍f(xié)力隊伍的施工質(zhì)量、公司定期對工程進(jìn)行周月考核、工程階段考核、不定期抽檢、通報，督促公司總部根據(jù)工程質(zhì)量情況、施工部位、工程特點等因素不定期對重點工公司和項目按要求評價和選擇物資合格供方、勞務(wù)分包方，并定期對其進(jìn)評審、考核結(jié)果列入合格供方(分包方)檔案，不合格的供方(分包方)從合公司針對雙方合作的績效進(jìn)行定期考核(分為季度和年度考核)?？己藘?nèi)容A、如在一年內(nèi)發(fā)生兩次產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量事故(產(chǎn)品未用到工程上，應(yīng)予退貨)，但因供貨時間延誤了工期，造成了經(jīng)濟損失；1年內(nèi)發(fā)生1次重大產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量事故(產(chǎn)品已用到工程上，造成了經(jīng)濟損失)；一年內(nèi)出現(xiàn)1B、經(jīng)評價合格的供方，在2年內(nèi)未與本公司合作，且未及時按承諾提供C、如供方業(yè)務(wù)人員做出有損于公司利益的行為時，公司將書面通知供方公司不定期組織各項目經(jīng)理部開展公司項目內(nèi)部相互觀摩學(xué)習(xí)、外部創(chuàng)優(yōu)優(yōu)質(zhì)工程檢查時，組織其他項目到場參觀，以便使各創(chuàng)優(yōu)項目更直接地了公司不定期組織各項目召開創(chuàng)優(yōu)經(jīng)驗交流會、質(zhì)量環(huán)境管理體系運行經(jīng)驗公司每年定期組織各項目編制精品工程論文集，以達(dá)到施工經(jīng)驗信息傳遞各項目按月度以月報形式向公司上報各項目施工質(zhì)量控制、工期等情況，如項目出現(xiàn)對使用功能有嚴(yán)重影響的質(zhì)量問題，應(yīng)由項目檢查人員及時填當(dāng)項目出現(xiàn)重大質(zhì)量問題，或需要提供質(zhì)量現(xiàn)場指導(dǎo)時，公司質(zhì)量保證部通過這種方式也使質(zhì)量管理部門能夠深入第一線，全面深人了解項目施工術(shù))，積極開發(fā)、引進(jìn)和采用四新技術(shù)，提高技術(shù)創(chuàng)新能力。對于不成熟的四新技術(shù)應(yīng)由公司技術(shù)、質(zhì)量部門負(fù)責(zé)審定施工方案，公司物資管理部應(yīng)對物資采購計劃、分供方管理流程做出明確規(guī)定、并指物資采購過程主要包括物資計劃的提報、供方的評價選擇、合格供方的考根據(jù)公司對質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)安衛(wèi)三大管理體系的要求，針對建筑材料市實行質(zhì)量、成本、資金三否決制度，具體分為基礎(chǔ)工程階段、地上結(jié)構(gòu)工考核主要依據(jù)為項目質(zhì)量目標(biāo)、成本指標(biāo)、安全指標(biāo)、項目創(chuàng)優(yōu)計劃、項公司質(zhì)量保證部牽頭組織技術(shù)發(fā)展部、用戶服務(wù)部、機電工程部、工程協(xié)公司質(zhì)量保證部、項目管理部、安全監(jiān)督部季度考核時對項目質(zhì)量管理體項目三大體系的運行考核按質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)安全衛(wèi)生管理體系標(biāo)準(zhǔn)的要求、法律法規(guī)以及公司確定的要求并應(yīng)與項目制體系考核、QC小組活動、質(zhì)量目標(biāo)完成情況，與各項目季度獎金掛鉤，實行相對于階段考核優(yōu)良的項目，則給予制造成本外的獎勵或出國考察學(xué)習(xí)機會及時總結(jié)各項目的施工質(zhì)量管理經(jīng)驗，對每一個創(chuàng)優(yōu)工程的管理經(jīng)驗、施工經(jīng)驗和好的做法及時進(jìn)行施工管理經(jīng)驗和技術(shù)總結(jié)，編制創(chuàng)結(jié)構(gòu)長城杯規(guī)矩為了讓項目從開工一開始就將其質(zhì)量管理納入有序狀態(tài)，引進(jìn)規(guī)范化制度總部質(zhì)量管理部門在項目開工之初，項目人員配備基本齊全后，對項目進(jìn)公司“分層控制、分級管理”質(zhì)量控制模式和“以過程精品為主線、以動轉(zhuǎn)變“高質(zhì)量一定要高投人”的觀念，把強化質(zhì)量管理降低質(zhì)量成本作為質(zhì)量和執(zhí)行情況直接決定了工程質(zhì)量的好壞，通過優(yōu)化方案設(shè)計來降低質(zhì)量成項目嚴(yán)格按照公司“精品工程生產(chǎn)線”體系進(jìn)行質(zhì)量管理和控制，總結(jié)出充分考慮最終用戶的需求，目標(biāo)分解和質(zhì)量控制要點的策劃要細(xì)。對影響暖、煤氣管線布局是否合理及材料的環(huán)保指標(biāo)等向設(shè)計或業(yè)主方提出合理化建精細(xì)的前期質(zhì)量策劃和設(shè)計靠嚴(yán)細(xì)的過程管理控制得以實現(xiàn)。控制嚴(yán)、管在嚴(yán)細(xì)的過程控制管理之下，操作人員仔細(xì)進(jìn)行每道工序的施工，尤其是項目經(jīng)理部對操作人員的技術(shù)質(zhì)量交底具有很強的可操作性，達(dá)到什么樣項目為保證“精品工程”的實現(xiàn)，針對工程各施工環(huán)節(jié)，特別是結(jié)構(gòu)質(zhì)量工方法，幫助