IB-順豐能力體系優(yōu)化-人力資源崗族能力案例集-2014

順豐能力體系優(yōu)化項(xiàng)目

人力資源崗族能力設(shè)計(jì)案例集（V1.0）2014年2月人力資源崗族能力項(xiàng)、維度和定義緊貼業(yè)務(wù)，理解業(yè)務(wù)需求，準(zhǔn)確判斷人力資源如何給業(yè)務(wù)帶來價(jià)值，快速提供客制化的人力資源解決方案和建議能運(yùn)用專業(yè)知識(shí)和技能為員工和管理者提供服務(wù)和咨詢引導(dǎo)他人理解人力資源的制度和規(guī)則，達(dá)成共識(shí)并取得支持理解他人深層次的的想法、觀點(diǎn)和行為背后的動(dòng)機(jī)用他人能接受的方式溝通，贏得信任，建立良好的伙伴關(guān)系?思考問題不局限于本職能或本模塊,理解不同事物之間的關(guān)系和深層次的原因，找到最佳平衡點(diǎn)發(fā)現(xiàn)人力資源專業(yè)體系中的問題，改進(jìn)人力資源管理的方法、工具、模式，促進(jìn)效率的提升和變革的實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)理解快速響應(yīng)業(yè)務(wù)需求提供客制化解決方案專業(yè)影響專業(yè)服務(wù)與咨詢影響他人獲取支持人際理解系統(tǒng)思考持續(xù)優(yōu)化能力項(xiàng)和維度能力定義業(yè)務(wù)理解L1情境：**職能部門向我們提出培訓(xùn)需求，要我協(xié)助他們開展為期一周的全網(wǎng)物資系統(tǒng)培訓(xùn)。行為：首先，與業(yè)務(wù)部門的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人溝通，了解具體的系統(tǒng)操作培訓(xùn)需求，參訓(xùn)人數(shù)，對培訓(xùn)效果的要求；與業(yè)務(wù)部門共同制定了整體的培訓(xùn)計(jì)劃，對電腦進(jìn)行全面檢測和檢修，保證培訓(xùn)的順利進(jìn)行。但計(jì)劃實(shí)施前，得知此次培訓(xùn)**職能部門無人跟班管理，為保證培訓(xùn)的順利實(shí)施，我主動(dòng)擔(dān)任培訓(xùn)的班主任工作，負(fù)責(zé)培訓(xùn)期間的學(xué)員全天候管理。由于參訓(xùn)對象是系統(tǒng)管理員，目的是讓管理員學(xué)會(huì)物資系統(tǒng)的主要作用、功能，在擔(dān)任班主任期間，每天上課前，我現(xiàn)場收集學(xué)員的問題，授課中通過觀察了解學(xué)員是否掌握了操作技能，于每天課后將收集和觀察到的問題反饋給講師及業(yè)務(wù)部門的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。結(jié)果：通過前期對職能部門的需求收集，及時(shí)跟進(jìn)處理，此項(xiàng)培訓(xùn)項(xiàng)目順利開展，未出現(xiàn)異常事件。L1案例（學(xué)習(xí)與發(fā)展總部）他及時(shí)響應(yīng)業(yè)務(wù)部門提出的協(xié)助實(shí)施培訓(xùn)的需求，根據(jù)系統(tǒng)推廣的特點(diǎn)和要求，制定計(jì)劃和協(xié)調(diào)資源他根據(jù)系統(tǒng)推廣培訓(xùn)效果的要求，及時(shí)收集和反饋學(xué)員系統(tǒng)操作的掌握情況，反饋給業(yè)務(wù)部門。該案例是及時(shí)響應(yīng)業(yè)務(wù)部門提出的日常工作需求，屬于L1，但未達(dá)到對需求進(jìn)行分析判斷，提出建議的程度，且對業(yè)務(wù)的了解僅限于本職工作，因此不屬于L2。案例點(diǎn)評(píng)能力項(xiàng)維度定義行為描述業(yè)務(wù)理解?快速響應(yīng)業(yè)務(wù)需求

?提供客制化解決方案緊貼業(yè)務(wù)，理解業(yè)務(wù)需求，準(zhǔn)確判斷人力資源如何給業(yè)務(wù)帶來價(jià)值，快速提供客制化的人力資源方案和建議L4*深刻理解公司業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略并持續(xù)跟蹤其發(fā)展動(dòng)態(tài)，洞察因業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的潛在人力資源需求，通過構(gòu)建人力資源專業(yè)體系支撐業(yè)務(wù)發(fā)展L3*理解公司的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略，通過與需求部門深層次的溝通，識(shí)別業(yè)務(wù)對人力資源的核心訴求，制定針對性的解決方案L2*理解所服務(wù)部門或業(yè)務(wù)的整體的運(yùn)作模式和特點(diǎn)，針對業(yè)務(wù)部門提出的需求能主動(dòng)溝通，分析需求產(chǎn)生的原因及合理性，提出可行的解決措施和建議L1*了解所服務(wù)部門的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，及時(shí)響應(yīng)業(yè)務(wù)部門日常、例行的人力資源需求情境：2013年9月**區(qū)**中轉(zhuǎn)場提報(bào)運(yùn)作員需求總計(jì)338人，主要是應(yīng)對重貨剝離、新增干線、二期自動(dòng)化等新業(yè)務(wù)項(xiàng)目。行為：首先與中轉(zhuǎn)場溝通，了解新業(yè)務(wù)項(xiàng)目的運(yùn)營情況、人均效能、班次和運(yùn)作員離職率等信息，從以上信息了解到應(yīng)對重貨剝離、新增干線的需求比較緊迫，需要盡快滿足，二期自動(dòng)化業(yè)務(wù)可以延至12月底；然后，詳細(xì)梳理中轉(zhuǎn)場各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展所需人數(shù)及到崗要求；通過對運(yùn)作員常規(guī)招聘難度進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)運(yùn)作員試用期較長，且當(dāng)時(shí)是年底，招聘有難度，因此提出建議：運(yùn)作員入職后第1個(gè)月為試用期工資，入職后第2個(gè)月開始拿轉(zhuǎn)正考核工資。以上建議得到了地區(qū)營運(yùn)部和人力資源部的認(rèn)可。由于運(yùn)作員工作需要兩班倒，我根據(jù)他們的工作特點(diǎn)，確定了基層普工的重點(diǎn)招聘渠道，通過駐點(diǎn)招聘、校企合作、非全轉(zhuǎn)派遣等多種渠道進(jìn)行人員獲取。結(jié)果：中轉(zhuǎn)場的新增干線、重貨剝離等項(xiàng)目均在業(yè)務(wù)開展前全部滿足。剩余未滿足的64人為二期自動(dòng)化項(xiàng)目需求，順延至12月底。L2案例（招聘地區(qū)）他對中轉(zhuǎn)場新業(yè)務(wù)的運(yùn)營、人員現(xiàn)狀以及運(yùn)作員的工作特點(diǎn)有詳細(xì)的了解他主動(dòng)與中轉(zhuǎn)場溝通，判斷不同業(yè)務(wù)人員需求的緊迫性他根據(jù)運(yùn)作員他根據(jù)運(yùn)作員的工作特點(diǎn)提出招聘建議，確定招聘渠道，滿足了新業(yè)務(wù)開展的人員需求該案例涉及中轉(zhuǎn)場新業(yè)務(wù)運(yùn)營等多方面的信息，且針對地區(qū)的需求提出了招聘建議，采取了對應(yīng)解決措施，因此超越了L1的水平；對業(yè)務(wù)的理解仍是局部的，且未達(dá)到理解戰(zhàn)略的層面，所以不屬于L3。案例點(diǎn)評(píng)業(yè)務(wù)理解L2能力項(xiàng)維度定義行為描述業(yè)務(wù)理解?快速響應(yīng)業(yè)務(wù)需求

?提供客制化解決方案緊貼業(yè)務(wù)，理解業(yè)務(wù)需求，準(zhǔn)確判斷人力資源如何給業(yè)務(wù)帶來價(jià)值，快速提供客制化的人力資源方案和建議L4*深刻理解公司業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略并持續(xù)跟蹤其發(fā)展動(dòng)態(tài)，洞察因業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的潛在人力資源需求，通過構(gòu)建人力資源專業(yè)體系支撐業(yè)務(wù)發(fā)展L3*理解公司的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略，通過與需求部門深層次的溝通，識(shí)別業(yè)務(wù)對人力資源的核心訴求，制定針對性的解決方案L2*理解所服務(wù)部門或業(yè)務(wù)的整體的運(yùn)作模式和特點(diǎn)，針對業(yè)務(wù)部門提出的需求能主動(dòng)溝通，分析需求產(chǎn)生的原因及合理性，提出可行的解決措施和建議L1*了解所服務(wù)部門的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，及時(shí)響應(yīng)業(yè)務(wù)部門日常、例行的人力資源需求案例點(diǎn)評(píng)情境：2013年9月，人資本部發(fā)起各職能五年人才規(guī)劃工作，HRBP需要基于對方法論的理解，向業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)賦能，推動(dòng)其從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到人才的思考，體現(xiàn)人才規(guī)劃對職能業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和組織能力的支撐，并提出清晰的人才選育用留策略，時(shí)間要求為兩個(gè)月。行為：1、戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)舉措輸入：組織職能高管召開戰(zhàn)略研討會(huì)，會(huì)議中明確了本職能未來3-5年的角色定位，提出了戰(zhàn)略方面的關(guān)鍵思路。我將此次的研討結(jié)果從工作著力點(diǎn)、關(guān)鍵貢獻(xiàn)點(diǎn)、職能戰(zhàn)略思路三個(gè)方面進(jìn)行了總結(jié)提煉，將三各方面的內(nèi)容一一對應(yīng)。2、各處室業(yè)務(wù)舉措、組織能力溝通：短時(shí)間內(nèi)業(yè)務(wù)部門深度理解人力資源專業(yè)方法論比較困難，為便于溝通中能深入討論人才對業(yè)務(wù)的支撐點(diǎn)，我基于人才規(guī)劃方法論框架設(shè)計(jì)了表單模板，以便各處室沿著既定的思路根據(jù)職能戰(zhàn)略方向提出本模塊業(yè)務(wù)舉措、制定未來五年的重點(diǎn)工作計(jì)劃、提煉組織能力。同時(shí)，我研究了業(yè)界領(lǐng)先專業(yè)機(jī)構(gòu)、標(biāo)桿企業(yè)的職能管理功能模型和組織能力，結(jié)合戰(zhàn)略研討會(huì)中提出的方向和思路與各處室領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)筆人訪談，理解和歸納各模塊業(yè)務(wù)舉措的關(guān)鍵貢獻(xiàn)點(diǎn)、組織能力的關(guān)鍵支撐點(diǎn)。3、基于角色和戰(zhàn)略進(jìn)行組織能力識(shí)別與整合：基于以上分析，我運(yùn)用角色和價(jià)值定位將各處室提供的22條工作舉措串聯(lián)起來，推導(dǎo)出5項(xiàng)一級(jí)組織能力。我根據(jù)各專業(yè)模塊的工作特點(diǎn)，將能體現(xiàn)各模塊工作對人才的要求的整合形成19項(xiàng)2級(jí)能力，以與具體的業(yè)務(wù)舉措緊密聯(lián)系。經(jīng)過以上分析和提煉，我制定了戰(zhàn)略、組織能力框架草稿，提交至管理層討論。4、基于業(yè)務(wù)舉措進(jìn)行人才需求分析和規(guī)劃制定：我對關(guān)鍵人才現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并將分析結(jié)果與業(yè)務(wù)舉措的需求對比發(fā)現(xiàn)，在目前的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，我們職能戰(zhàn)略型、業(yè)務(wù)型人才缺口較大，服務(wù)型人才缺口較小。我針對以上三種人才制定了獲取、培養(yǎng)和保留的總體策略。同時(shí)，依據(jù)不同各類型的現(xiàn)狀對業(yè)務(wù)部門提供的人才數(shù)量、類型預(yù)測進(jìn)行了整合與審視，確保預(yù)測結(jié)果能體現(xiàn)業(yè)務(wù)舉措的需求。結(jié)果：按時(shí)完成并接受評(píng)審，評(píng)審意見為較上一年度規(guī)劃的深入度有較大提升。她深度參與職能戰(zhàn)略研討會(huì)，從三個(gè)方面對會(huì)議提出的思路進(jìn)行總結(jié)她將方法論細(xì)化為表單模板，研究標(biāo)桿實(shí)踐，以便與業(yè)務(wù)部門深度溝通她基于對職能角色定位、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的理解歸納重點(diǎn)工作，提煉組織能力她對職能線人才現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并根據(jù)其業(yè)務(wù)舉措判斷具體的人才需求業(yè)務(wù)理解L3L3案例（HRBP總部）能力項(xiàng)維度定義行為描述業(yè)務(wù)理解?快速響應(yīng)業(yè)務(wù)需求

?提供客制化解決方案緊貼業(yè)務(wù)，理解業(yè)務(wù)需求，準(zhǔn)確判斷人力資源如何給業(yè)務(wù)帶來價(jià)值，快速提供客制化的人力資源方案和建議L4*深刻理解公司業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略并持續(xù)跟蹤其發(fā)展動(dòng)態(tài)，洞察因業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的潛在人力資源需求，通過構(gòu)建人力資源專業(yè)體系支撐業(yè)務(wù)發(fā)展L3*理解公司的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略，通過與需求部門深層次的溝通，識(shí)別業(yè)務(wù)對人力資源的核心訴求，制定針對性的解決方案L2*理解所服務(wù)部門或業(yè)務(wù)的整體的運(yùn)作模式和特點(diǎn)，針對業(yè)務(wù)部門提出的需求能主動(dòng)溝通，分析需求產(chǎn)生的原因及合理性，提出可行的解決措施和建議L1*了解所服務(wù)部門的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，及時(shí)響應(yīng)業(yè)務(wù)部門日常、例行的人力資源需求該案例是基于對職能業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的理解，針對人力資源核心訴求制定解決方案，超越了L2，達(dá)到L3的水平；該案例不屬于根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，構(gòu)建專業(yè)體系的范疇，因此未達(dá)到L4。情境：因接到總部需要拍攝一段關(guān)于某分部業(yè)務(wù)開發(fā)情況的視頻資料，我的任務(wù)是與負(fù)責(zé)此業(yè)務(wù)的市場銷售部負(fù)責(zé)人及分部負(fù)責(zé)人、主管及收派員溝通，并完成對他們的視頻采訪任務(wù)。行為：在進(jìn)行采訪前，我先與總部溝通，了解總部本次采訪的主題、方向和目的，以及對內(nèi)容的要求；之后，我又向負(fù)責(zé)此業(yè)務(wù)的市場銷售部高經(jīng)了解此業(yè)務(wù)相關(guān)信息，說明了總部的宣傳目的，并就是否適合全網(wǎng)宣傳征求他的意見。可在采訪前，分部經(jīng)理考慮到本采訪會(huì)在區(qū)部及全網(wǎng)的影響，不太愿意接受采訪。根據(jù)這個(gè)情況，我與區(qū)部市場銷售部高經(jīng)說明情況，并就我向分部做采訪一事，取得他的支持。然后，我聯(lián)系分部經(jīng)理進(jìn)一步說明采訪需求的原因及與區(qū)部領(lǐng)導(dǎo)溝通的結(jié)果、獲得的支持，最終，我得到了分部經(jīng)理、主管的積極配合。我綜合各方信息擬定采訪提綱，約定采訪時(shí)間，安排采訪事宜。結(jié)果：本次采訪任務(wù)順利完成，期間不論是實(shí)地采訪還是文字信息收集，都得到了市場銷售部業(yè)務(wù)高經(jīng)和分部經(jīng)理的積極支持、配合，為此業(yè)務(wù)的全網(wǎng)宣傳提供了有效的信息。L1案例（企業(yè)文化地區(qū)）她能正確理解總部采訪的主題和要求，并向地區(qū)的同事做了明確的傳達(dá)該案例是日常、例行的工作溝通，且能夠正確理解和轉(zhuǎn)達(dá)明確內(nèi)容和信息，屬于L1；但沒有達(dá)到積極傾聽、理解他人真正想法的程度，因此不屬于L2。她在分部經(jīng)理不理解采訪時(shí)，說明了采訪原因，并向區(qū)部高級(jí)經(jīng)理尋求支持她幫助總部順利完成了采訪任務(wù)人際理解

L1能力項(xiàng)維度定義行為描述人際理解/?理解他人深層次的的想法、觀點(diǎn)和行為背后的動(dòng)機(jī)

?用他人能接受的方式溝通，贏得信任，建立良好的伙伴關(guān)系L4*洞察他人心理，理解他人思想與行為背后復(fù)雜的深層次原因和潛在的想法

*深入理解不同組織和人員的特點(diǎn)，通過有效的溝通策略，建立真誠、融洽的伙伴關(guān)系L3*換位思考，理解他人行為背后的動(dòng)機(jī)和核心訴求*工作和溝通中能妥善處理矛盾或沖突，促進(jìn)工作的順利開展L2*積極傾聽他人，理解他人真正的想法和觀點(diǎn)，工作中主動(dòng)考慮他人的需要和感受，獲取他人的認(rèn)同L1*正確理解他人明確表達(dá)的內(nèi)容，準(zhǔn)確傳達(dá)信息，能開展日常、例行的工作溝通情境：2012年**同事從外區(qū)調(diào)入，接任我區(qū)**分部經(jīng)理。該分部組織績效一直較低，這位員工接任后有了一定的改善，但過程管理中出現(xiàn)了一些問題，為此地區(qū)打算將該分部經(jīng)理的工作調(diào)整至其他分部。初步溝通中該同事出現(xiàn)情緒波動(dòng)，我需要跟進(jìn)具體情況并給出用人建議。行為：1、對分部經(jīng)理的個(gè)人情況和組織現(xiàn)狀進(jìn)行了解：認(rèn)為生活和工作的雙重壓力是導(dǎo)致情緒波動(dòng)的原因。一方面，他是家庭唯一的經(jīng)濟(jì)支柱，且分部與家分別處于不同的縣市。另一方面，他對工作投入了極大的精力，但分部處于城鄉(xiāng)結(jié)合地帶，管理難度大，未達(dá)成目標(biāo)值使他一直處于高壓狀態(tài)。2、從人性化角度提出解決措施：我結(jié)合以上情況與區(qū)部經(jīng)營規(guī)劃同事一起討論。首先站在他的角度考慮，雖未達(dá)成目標(biāo)值，但與過去相比，已經(jīng)有了明顯改善，此時(shí)如果換一個(gè)分部經(jīng)理，在分部管理難度大、等級(jí)不高、收入也不高的情況下這些問題也可能同樣存在。因此，業(yè)績方面，我與營運(yùn)、企劃部門協(xié)調(diào)，就質(zhì)量、人員、業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行階段性的分解；生活方面，向區(qū)部申請給予了一定的補(bǔ)助，同時(shí)發(fā)動(dòng)同事向他家人介紹工作，解決后顧之憂。第三季度該分部經(jīng)理工作中情緒穩(wěn)定，目標(biāo)達(dá)成與過去相比有了提高，但年度目標(biāo)仍未達(dá)成。3、幫助員工考慮其長遠(yuǎn)的職業(yè)發(fā)展：我建議將該同事調(diào)任到職能專業(yè)崗位。該員工一開始非常抵觸，認(rèn)為業(yè)績不好不是他的原因，而是目標(biāo)設(shè)定和分部條件的問題。我想他之所以這樣認(rèn)為，一方面是由于該員工在公司工作多年，對自己的能力并沒有清晰的認(rèn)識(shí)，另一方面，他認(rèn)為工作的調(diào)整是針對他個(gè)人，是對他能力的否定，自信心受到了打擊。接下來的溝通的過程中，我將分部經(jīng)理的能力標(biāo)準(zhǔn)和績效要求拿出來，運(yùn)用他工作中的客觀工作事例和業(yè)績數(shù)據(jù)，與他一起逐項(xiàng)分析能力的強(qiáng)項(xiàng)和短板。此時(shí)我不僅代表公司，也從朋友角度，為他考慮長遠(yuǎn)的職業(yè)發(fā)展道路。4、持續(xù)關(guān)注，重建信心：該員工于2012年底至營運(yùn)部擔(dān)任職能專業(yè)經(jīng)理。為了幫助這位員工重建信心，快速融入新的團(tuán)隊(duì)和工作，我仍持續(xù)關(guān)注，建議上級(jí)通過建立在短期內(nèi)能達(dá)成的目標(biāo)，幫助他恢復(fù)積極的工作狀態(tài)。結(jié)果：該員工所帶領(lǐng)的專業(yè)團(tuán)隊(duì)成為2013年**區(qū)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。上級(jí)在績效反饋中表達(dá)了對該同事工作的充分認(rèn)可，員工本人的工作和精神狀態(tài)也反映出他在新的組織的融入度很深，工作比較開心。人際理解L3她深入了解影響員工績效和情緒的主要原因她換位思考，根據(jù)實(shí)際提出人性化解決措施她理解員工抵觸工作調(diào)動(dòng)的心理原因，針對能力長短板進(jìn)行溝通，提出職業(yè)發(fā)展和用人建議她仍持續(xù)關(guān)注員工狀態(tài)，幫助其重建自信心，充分體現(xiàn)了人性化關(guān)懷L3案例（人力資源綜合管理地區(qū)）該案例是基于對員工核心訴求和特點(diǎn)的深入了解，化解矛盾，充分展現(xiàn)了換位思考和運(yùn)用人性化的方式解決問題，超越了L2，達(dá)到L3的水平；但不屬于根據(jù)不同組織和人員特點(diǎn)建立伙伴關(guān)系的范疇，因此不屬于L4。能力項(xiàng)維度定義行為描述人際理解/?理解他人深層次的的想法、觀點(diǎn)和行為背后的動(dòng)機(jī)

?用他人能接受的方式溝通，贏得信任，建立良好的伙伴關(guān)系L4*洞察他人心理，理解他人思想與行為背后復(fù)雜的深層次原因和潛在的想法

*深入理解不同組織和人員的特點(diǎn)，通過有效的溝通策略，建立真誠、融洽的伙伴關(guān)系L3*換位思考，理解他人行為背后的動(dòng)機(jī)和核心訴求*工作和溝通中能妥善處理矛盾或沖突，促進(jìn)工作的順利開展L2*積極傾聽他人，理解他人真正的想法和觀點(diǎn)，工作中主動(dòng)考慮他人的需要和感受，獲取他人的認(rèn)同L1*正確理解他人明確表達(dá)的內(nèi)容，準(zhǔn)確傳達(dá)信息，能開展日常、例行的工作溝通L1案例（員工關(guān)系地區(qū)）他根據(jù)內(nèi)部員工投訴和勞動(dòng)爭議的原因整理相關(guān)制度，并對員工關(guān)懷機(jī)制、勞動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)防范政策等進(jìn)行解釋和傳達(dá)該案例是根據(jù)日常工作需要向他人傳達(dá)人力資源的制度和政策，屬于L1的水平；但未達(dá)到全面闡述人力資源政策、開展專業(yè)溝通、解答專業(yè)問題的程度，因此不屬于L2。他在日常工作中及時(shí)整理制度和政策的新變化，及時(shí)知會(huì)相關(guān)人員，并確保其了解情境：2013年5-8月期間因業(yè)務(wù)發(fā)展，我區(qū)人員投入多且節(jié)奏較快，客戶投訴率升高的同時(shí)伴隨著內(nèi)部員工投訴和勞動(dòng)爭議事件數(shù)量的增加。主要原因是，在新員工業(yè)務(wù)操作失誤較多的情況下，分部管理人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲處理時(shí)對公司相關(guān)制度的理解有限，且勞動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)薄弱，往往簡單進(jìn)行處罰或提出辭退。我的任務(wù)是協(xié)助分點(diǎn)部管理人員正確理解公司員工關(guān)懷、獎(jiǎng)懲及勞動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)政策，促進(jìn)分點(diǎn)部員工管理的改善。行為：1、根據(jù)公司的新員工關(guān)懷機(jī)制，我對新員工進(jìn)行抽查回訪，了解分部管理人員對新員工的關(guān)懷是否有執(zhí)行到位；發(fā)現(xiàn)對新員工的指導(dǎo)更多在于業(yè)務(wù)操作，對其思想動(dòng)態(tài)、公司的認(rèn)同感和歸屬感方面的了解的溝通比較少。2、因此，我對公司員工關(guān)懷及勞動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)政策制度的核心內(nèi)容進(jìn)行了整理，在區(qū)部召開的分部經(jīng)理工作會(huì)議、人資經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)議中，多次對以上內(nèi)容進(jìn)行了傳達(dá)和講解，重點(diǎn)介紹了員工關(guān)懷機(jī)制、對操作失誤或不滿意的員工進(jìn)行簡單處罰或辭退可能帶來的勞動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。3、日常工作中當(dāng)公司對以上相關(guān)管理制度發(fā)生新增或修訂/優(yōu)化時(shí)，我將變化的主要內(nèi)容以郵件形式及時(shí)傳達(dá)給分點(diǎn)部管理人員，并通過不定期的溝通與回訪確定其是否了解了相關(guān)內(nèi)容。結(jié)果：通過回訪反饋，區(qū)內(nèi)分點(diǎn)部管理人員對員工關(guān)懷機(jī)制、溝通渠道和勞動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)政策的核心內(nèi)容了解有所增加，防范意識(shí)也有所提高，且全區(qū)2013年內(nèi)部員工投訴累計(jì)同比12年下降幅度接近50%。專業(yè)影響

L1能力項(xiàng)維度定義行為描述專業(yè)影響?專業(yè)服務(wù)與咨詢

?影響他人獲取支持能運(yùn)用專業(yè)知識(shí)和技能為員工和管理者提供服務(wù)和咨詢引導(dǎo)他人理解人力資源的制度和規(guī)則，達(dá)成共識(shí)并取得支持L4*對人力資源專業(yè)有深刻、獨(dú)到的見解，在公司內(nèi)引領(lǐng)本專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展*為人力資源管理決策提供專業(yè)支持，通過對人力資源策略、機(jī)制進(jìn)行深入淺出的闡述和溝通，促使他人對人力資源管理理念的轉(zhuǎn)變，樹立個(gè)人專業(yè)品牌L3*能運(yùn)用本領(lǐng)域的核心知識(shí)技能準(zhǔn)確分析和解決復(fù)雜的專業(yè)問題*與他人進(jìn)行深層次的人力資源專業(yè)溝通和探討，獲取他人對人力資源工作的認(rèn)同和支持L2*清晰、全面的闡述人力資源相關(guān)政策、方案的意義和內(nèi)涵，解答常見的專業(yè)問題，確保人力資源相關(guān)工作的有效執(zhí)行L1*準(zhǔn)確解釋、傳達(dá)日常的人力資源政策、方案，能夠針對日常問題進(jìn)行咨詢和答疑L2案例（學(xué)習(xí)與發(fā)展地區(qū)）她向地區(qū)市場部清晰闡述了培訓(xùn)項(xiàng)項(xiàng)目的背景、主要內(nèi)容和對市場相關(guān)工作的作用該案例是向他人闡述人力資源相關(guān)方案的內(nèi)容、意義和作用，取得了他人的理解和支持，屬于L2。該案例仍屬于一般的專業(yè)溝通，沒有達(dá)到深度專業(yè)分析和探討的程度，因此不屬于L3。她針對市場部對培訓(xùn)作用疑問進(jìn)行了方案內(nèi)容、作用演示和闡述她獲取到市場部的支持，協(xié)助推進(jìn)培訓(xùn)項(xiàng)目的實(shí)施情境：2013年4月總部啟動(dòng)分部經(jīng)理“營銷突圍”項(xiàng)目，地區(qū)需要配合課程學(xué)習(xí)、行動(dòng)實(shí)踐和分享交流等活動(dòng)，我需要聯(lián)系市場銷售部一起推動(dòng)該項(xiàng)目在我區(qū)的實(shí)施。行為：面對這一情況，我主動(dòng)聯(lián)系總部項(xiàng)目負(fù)責(zé)同事，具體了解項(xiàng)目目的和項(xiàng)目實(shí)施地區(qū)自主性，然后與市場部負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，向他簡要說明該項(xiàng)目的背景、目的以及需要市場銷售部予以支持，并建議召開專項(xiàng)會(huì)議。但在接下來的溝通會(huì)議中，市場部同事提出工作繁忙且時(shí)間太緊，對培訓(xùn)項(xiàng)目的作用也存在疑問；針對他們提出的疑問，我演示方案內(nèi)容時(shí)，重點(diǎn)闡述了公司的變革的大背景下，分部經(jīng)理迫切需要提高對市場和客戶的敏銳度，才能幫助地區(qū)提高業(yè)績，這也是目前我區(qū)分部經(jīng)理能力的短板，因此，推動(dòng)該項(xiàng)目可以不僅可以幫助分部經(jīng)理在意識(shí)和觀念上向以市場為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，也能在技能上幫助分部經(jīng)理提高與客戶打交道的能力，實(shí)施過程中只有市場部深度參與，才能實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)。會(huì)議中市場部同事對該項(xiàng)目的作用充分了解后，進(jìn)一步咨詢了詳細(xì)內(nèi)容，最終指定專人一起跟進(jìn)和推動(dòng)該項(xiàng)目，在項(xiàng)目方案的細(xì)化、結(jié)果反饋等方面予以支持。結(jié)果：該項(xiàng)目在我區(qū)順利實(shí)施，也幫助市場銷售部了解分部經(jīng)理市場、業(yè)務(wù)方面的動(dòng)態(tài)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問題，對地區(qū)業(yè)務(wù)提升起到一定作用。專業(yè)影響L2能力項(xiàng)維度定義行為描述專業(yè)影響?專業(yè)服務(wù)與咨詢

?影響他人獲取支持能運(yùn)用專業(yè)知識(shí)和技能為員工和管理者提供服務(wù)和咨詢引導(dǎo)他人理解人力資源的制度和規(guī)則，達(dá)成共識(shí)并取得支持L4*對人力資源專業(yè)有深刻、獨(dú)到的見解，在公司內(nèi)引領(lǐng)本專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展*為人力資源管理決策提供專業(yè)支持，通過對人力資源策略、機(jī)制進(jìn)行深入淺出的闡述和溝通，促使他人對人力資源管理理念的轉(zhuǎn)變，樹立個(gè)人專業(yè)品牌L3*能運(yùn)用本領(lǐng)域的核心知識(shí)技能準(zhǔn)確分析和解決復(fù)雜的專業(yè)問題*與他人進(jìn)行深層次的人力資源專業(yè)溝通和探討，獲取他人對人力資源工作的認(rèn)同和支持L2*清晰、全面的闡述人力資源相關(guān)政策、方案的意義和內(nèi)涵，解答常見的專業(yè)問題，確保人力資源相關(guān)工作的有效執(zhí)行L1*準(zhǔn)確解釋、傳達(dá)日常的人力資源政策、方案，能夠針對日常問題進(jìn)行咨詢和答疑專業(yè)影響L2情境：2013年11月，**區(qū)報(bào)備區(qū)內(nèi)專職分撥型倉管員自4月調(diào)薪以來，薪資水平偏低，新舊對比一直按照舊方案發(fā)放工資，并且有持續(xù)下降的趨勢。為體現(xiàn)在效能增長的情況下薪資水平同步增長，地區(qū)營運(yùn)部和人力資源部溝通申請調(diào)整專職分撥型倉管員計(jì)提單價(jià)。4月份二線營運(yùn)崗位進(jìn)行了薪酬模式調(diào)整，從績效獎(jiǎng)金模式調(diào)整為計(jì)提獎(jiǎng)金模式，但調(diào)整測算時(shí)是以員工前期平均薪酬水平作為基礎(chǔ)的，因此我認(rèn)為出現(xiàn)持續(xù)低于正常水平且持續(xù)下降可能存在其它原因。行為：1、分析問題原因：我結(jié)合測算數(shù)據(jù)將分撥倉管的薪酬水平和地區(qū)內(nèi)正常倉管水平對比，同時(shí)獲取了人均效能相關(guān)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)部分網(wǎng)點(diǎn)4月份開始投入了大量人員，個(gè)別網(wǎng)點(diǎn)日均不足2000票分撥量的情況下配置了超過十幾名分撥人員，人員投入明顯浪費(fèi)。2、尋求業(yè)務(wù)部門協(xié)助：由于分撥倉管不是常態(tài)化配置，目前沒有統(tǒng)一的配置標(biāo)準(zhǔn)，因此我將這個(gè)情況反饋給營運(yùn)本部工業(yè)工程處，邀請業(yè)務(wù)管理部門協(xié)助進(jìn)行人員投放標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估。工業(yè)工程處同事經(jīng)與地區(qū)業(yè)務(wù)部門溝通調(diào)研，并對比地區(qū)倉管、運(yùn)作崗位整體日均效能情況，明確了人員配置標(biāo)準(zhǔn)。3、提出解決建議，闡述解決思路和方法：我將上述配置標(biāo)準(zhǔn)反饋給地區(qū)，從以下三個(gè)方面進(jìn)行溝通，提出建議。首先，運(yùn)用原因分析中所得出的實(shí)際的數(shù)據(jù)與地區(qū)同事溝通，指導(dǎo)地區(qū)參考這個(gè)配置標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行人員配置；第二，向地區(qū)解釋了二線薪酬方案變革中我們對該類問題的解決思路和方法。第三：建議先完成地區(qū)內(nèi)分撥倉管崗位的人員梳理，完成后基于正常的效能水平合理考慮設(shè)定計(jì)提標(biāo)準(zhǔn)。第四，提示地區(qū)可以考慮對于同場操作的分撥倉管和正常倉管可以考慮合并統(tǒng)一管理，以提升人員效率、減少人員投入。結(jié)果：地區(qū)認(rèn)可了對該問題真正原因的診斷，接受了我提出的建議，結(jié)合配置標(biāo)準(zhǔn)對區(qū)內(nèi)分撥倉管人員配置問題進(jìn)行了梳理，并制定了提高人均效能的具體措施。經(jīng)過測算，在人員效能達(dá)到正常水平的前提下，員工的薪酬水平可以滿足需要。他對方案的內(nèi)容和運(yùn)行有深入的理解，并能據(jù)此判斷問題的原因他將問題反饋至業(yè)務(wù)部門，尋求業(yè)務(wù)部門的協(xié)助來解決問題他向地區(qū)提出了切實(shí)可行的建議，也闡述了解決問題背后的思路和方法，且得到了采納L2案例（績效薪酬總部）該案例是基于對人力資源方案內(nèi)涵的理解，解答專業(yè)問題，且向他人傳達(dá)了背后的思路和方法，屬于L2的水平。該案例仍屬于對日常專業(yè)問題的解答，且僅提出建議，未達(dá)到深層次探討，解決重大或復(fù)雜問題的范疇，因此不屬于L3。能力項(xiàng)維度定義行為描述專業(yè)影響?專業(yè)服務(wù)與咨詢

?影響他人獲取支持能運(yùn)用專業(yè)知識(shí)和技能為員工和管理者提供服務(wù)和咨詢引導(dǎo)他人理解人力資源的制度和規(guī)則，達(dá)成共識(shí)并取得支持L4*對人力資源專業(yè)有深刻、獨(dú)到的見解，在公司內(nèi)引領(lǐng)本專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展*為人力資源管理決策提供專業(yè)支持，通過對人力資源策略、機(jī)制進(jìn)行深入淺出的闡述和溝通，促使他人對人力資源管理理念的轉(zhuǎn)變，樹立個(gè)人專業(yè)品牌L3*能運(yùn)用本領(lǐng)域的核心知識(shí)技能準(zhǔn)確分析和解決復(fù)雜的專業(yè)問題*與他人進(jìn)行深層次的人力資源專業(yè)溝通和探討，獲取他人對人力資源工作的認(rèn)同和支持L2*清晰、全面的闡述人力資源相關(guān)政策、方案的意義和內(nèi)涵，解答常見的專業(yè)問題，確保人力資源相關(guān)工作的有效執(zhí)行L1*準(zhǔn)確解釋、傳達(dá)日常的人力資源政策、方案，能夠針對日常問題進(jìn)行咨詢和答疑L1案例（績效薪酬地區(qū)）情境：在一次核算外包勞務(wù)費(fèi)時(shí)，對比其中一家外包公司上月與本月的勞務(wù)費(fèi)，發(fā)現(xiàn)存在一半數(shù)據(jù)的差額。行動(dòng):面對這一情況，我首先進(jìn)行核查發(fā)現(xiàn)因?yàn)橥獍緮?shù)據(jù)引用的失誤，導(dǎo)致有一人的社保費(fèi)用不符，在核對勞務(wù)費(fèi)時(shí)也并未發(fā)現(xiàn)。此時(shí)，財(cái)務(wù)部已經(jīng)關(guān)賬，并無人員發(fā)現(xiàn)此問題。這說明我司賬務(wù)檢查核對過程不夠嚴(yán)謹(jǐn)，如果此次不對比上月與本月的數(shù)據(jù)，可能不會(huì)發(fā)現(xiàn)該問題。我將問題和經(jīng)過反饋至直屬上級(jí)，接下來，我向財(cái)務(wù)部詢問核賬流程，了解財(cái)務(wù)部核賬的經(jīng)過，了解到財(cái)務(wù)部是將數(shù)據(jù)按照分部、屬性等信息歸類以入賬，在勞務(wù)費(fèi)核對這一塊我們與財(cái)務(wù)之前缺乏交叉驗(yàn)證，對細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)也需要仔細(xì)核對。結(jié)果:與財(cái)務(wù)部達(dá)成一致意見，進(jìn)一步鞏固了交叉驗(yàn)證流程，每月對大金額數(shù)目要進(jìn)行上月與本月的數(shù)據(jù)對比。她在核算外包勞務(wù)費(fèi)時(shí)，發(fā)現(xiàn)了財(cái)務(wù)相關(guān)核帳流程中的問題該案例是綜合考慮的工作中各環(huán)節(jié)，并發(fā)現(xiàn)了問題的關(guān)鍵點(diǎn)，屬于L1，但還未達(dá)到多角度思考，形成清晰工作思路的范疇，因此不屬于L2。她詳細(xì)了解工作各環(huán)節(jié)的聯(lián)系，發(fā)現(xiàn)勞務(wù)費(fèi)核對缺乏交叉驗(yàn)證系統(tǒng)思考L1能力項(xiàng)維度定義行為描述系統(tǒng)思考/?思考問題不局限于本職能或本模塊?理解不同事物之間的關(guān)系和深層次的原因，找到最佳的平衡點(diǎn)L4*站在公司整體的角度，前瞻性的思考人力資源問題，權(quán)衡整體與局部的關(guān)系，關(guān)注長遠(yuǎn)的影響和風(fēng)險(xiǎn)，尋求最佳的解決方案L3*深入理解不同問題之間的聯(lián)系和深層次原因，識(shí)別本職工作在組織中的定位、影響和價(jià)值，從全生命周期的角度思考，尋求系統(tǒng)性的解決方案L2*多角度思考，理解本模塊工作與其他模塊之間的聯(lián)系，形成清晰的工作思路L1*綜合考慮本職工作中每個(gè)環(huán)節(jié)的聯(lián)系，識(shí)別工作或問題的關(guān)鍵點(diǎn)L2案例（學(xué)習(xí)與發(fā)展總部）該案例是多角度分析和思考和分析，結(jié)合績效和工作中的實(shí)際問題確定培養(yǎng)需求，超越了L1，達(dá)到L2的水平。該案例未達(dá)到全生命周期思考和分析問題，形成系統(tǒng)性解決方案的程度，因此不屬于L3。情境：2013年初我接手點(diǎn)部主管的培養(yǎng)工作，主要任務(wù)是根據(jù)點(diǎn)部主管崗位人才標(biāo)準(zhǔn)和公司業(yè)務(wù)的要求確定當(dāng)年度點(diǎn)部主管培養(yǎng)需求和目標(biāo)。行為：我根據(jù)2013年的公司戰(zhàn)略變革的方向，從績效、人員特征、公司期望三個(gè)方面進(jìn)行培訓(xùn)需求的分析。1、獲取各點(diǎn)部主管的崗位職責(zé)、KPI目標(biāo)、行動(dòng)方案等，分析他們的常規(guī)工作內(nèi)容及目標(biāo)；2、針對點(diǎn)部主管的司內(nèi)經(jīng)歷，從學(xué)歷結(jié)構(gòu)、工齡結(jié)構(gòu)、任職年限、年齡層級(jí)等方面進(jìn)行本層級(jí)專業(yè)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀的分析；3、展開訪談，通過對區(qū)總、高級(jí)經(jīng)理、分部經(jīng)理及點(diǎn)部主管的訪談，分析公司和管理層對該崗位的期望，了解點(diǎn)部主管上任各個(gè)階段的困惑與問題。4、綜合以上三個(gè)方面的分析，我總結(jié)了點(diǎn)部主管在不同任職階段的核心特點(diǎn)和任職要求，并以此為依據(jù)分別確定了儲(chǔ)備、新任、在職三個(gè)階段的培養(yǎng)目標(biāo)——即幫助儲(chǔ)備點(diǎn)部主管提升崗位準(zhǔn)備度與勝任力，幫助新任點(diǎn)部主管快速熟悉新的工作內(nèi)容與環(huán)境、掌握基礎(chǔ)管理知識(shí)和技能，幫助在職點(diǎn)部主管重點(diǎn)提升外部市場經(jīng)營和客戶管理能力。結(jié)果：基于以上分析和結(jié)論，形成《點(diǎn)部主管培養(yǎng)需求調(diào)研分析報(bào)告》，為儲(chǔ)備、新任、在職點(diǎn)部主管的培養(yǎng)實(shí)施方案設(shè)計(jì)提供了直接依據(jù)，也未設(shè)計(jì)培訓(xùn)的相關(guān)學(xué)習(xí)活動(dòng)、課程明確了方向。系統(tǒng)思考L2他從不同的角度進(jìn)行分析，根據(jù)三個(gè)階段的任職特點(diǎn)確定培養(yǎng)需求他對點(diǎn)部主管培養(yǎng)需求分析的角度與方法有清晰的思路能力項(xiàng)維度定義行為描述系統(tǒng)思考/?思考問題不局限于本職能或本模塊?理解不同事物之間的關(guān)系和深層次的原因，找到最佳的平衡點(diǎn)L4*站在公司整體的角度，前瞻性的思考人力資源問題，權(quán)衡整體與局部的關(guān)系，關(guān)注長遠(yuǎn)的影響和風(fēng)險(xiǎn)，尋求最佳的解決方案L3*深入理解不同問題之間的聯(lián)系和深層次原因，識(shí)別本職工作在組織中的定位、影響和價(jià)值，從全生命周期的角度思考，尋求系統(tǒng)性的解決方案L2*多角度思考，理解本模塊工作與其他模塊之間的聯(lián)系，形成清晰的工作思路L1*綜合考慮本職工作中每個(gè)環(huán)節(jié)的聯(lián)系，識(shí)別工作或問題的關(guān)鍵點(diǎn)系統(tǒng)思考L3情境：2013年因業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，公司對各類型人才的需求持續(xù)增加。由于內(nèi)部人才底盤較弱，公司定在2013年7月決擴(kuò)到大學(xué)生招聘，實(shí)施“優(yōu)才2000”計(jì)劃，以夯實(shí)人才底盤支撐未來的可持續(xù)發(fā)展。我的任務(wù)是統(tǒng)籌推動(dòng)大學(xué)生招聘及后續(xù)管理工作的進(jìn)行。行為：我從校招規(guī)模增加的程度、招培管評(píng)各環(huán)節(jié)策略、跨部門聯(lián)動(dòng)三個(gè)方面思考整體工作思路，推動(dòng)計(jì)劃實(shí)施。1、提前預(yù)測校招規(guī)模增加的程度：基于滿足長遠(yuǎn)需求和多元化業(yè)務(wù)需求的整體目標(biāo)，重點(diǎn)對人才數(shù)量、專業(yè)類型進(jìn)行測算。我結(jié)合業(yè)務(wù)類型、助理級(jí)的消化能力、助理級(jí)和初級(jí)人員的異動(dòng)率、地區(qū)一二線崗位對大學(xué)生的容納度，建立了大學(xué)生招聘需求預(yù)測模型。2、整體考慮各環(huán)節(jié)的實(shí)施策略：將以往各地區(qū)和總部分別招聘，改成集團(tuán)統(tǒng)招統(tǒng)培統(tǒng)管新的大學(xué)生獲取及管理模式，且招聘、培養(yǎng)、關(guān)懷、選用、評(píng)價(jià)各個(gè)環(huán)節(jié)均需要不同模塊相互聯(lián)動(dòng)。因此，我參考了寶潔、IBM等標(biāo)桿企業(yè)大學(xué)生管理中人力資源各功能模塊的協(xié)作方式，制定了策略草案，提交至管理層討論，最終確定了五個(gè)方面的策略，以便各個(gè)處室提供具體的執(zhí)行方案，并且能減少各模塊方案出現(xiàn)矛盾的狀況。3、執(zhí)行中推進(jìn)跨部門的合作與聯(lián)動(dòng)：由于首次嘗試校招統(tǒng)招統(tǒng)培統(tǒng)管的新模式，有很多操作細(xì)節(jié)在招培管評(píng)各模塊中既沒有既定的制度可以參照，也缺乏經(jīng)驗(yàn)借鑒，此類問題數(shù)量多，且往往處于中間地帶，因此不同部門之間容易出現(xiàn)分歧。遇到此類問題時(shí)，我從招培管評(píng)整體協(xié)同的角度出發(fā)，通過項(xiàng)目會(huì)議或非正式會(huì)議召集相關(guān)方進(jìn)行討論和建議；運(yùn)用優(yōu)劣勢對比的方法，首先讓每個(gè)模塊的同事談一下優(yōu)勢、劣勢，同時(shí)列舉對不同工作相關(guān)方的影響，引導(dǎo)現(xiàn)場人員共同對比優(yōu)劣勢和影響層面，現(xiàn)場決策，選取優(yōu)勢最大的方案。對有重大影響的問題，列舉和總結(jié)不同操作方式的優(yōu)劣勢和影響，供管理層決策參考。結(jié)果：2013年秋季招聘錄用多樣化專業(yè)人才1688人，并初步建立集團(tuán)大學(xué)生獲取策略，建立統(tǒng)招統(tǒng)培統(tǒng)管的大學(xué)生管理新模式。她從人力資源全生命周期的角度制定工作思路，推動(dòng)計(jì)劃實(shí)施她思考招培管評(píng)各模塊的協(xié)作方式，制定策略草案她遇到不同部門之間的分歧時(shí)，引導(dǎo)他人討論并考慮各環(huán)節(jié)之間的影響后尋求最佳解決方案L3案例（人才規(guī)劃總部）該案例是從人力資源全生命周期的角度思考問題，深入理解不同職能模塊之間的聯(lián)系，制定系統(tǒng)性解決方案，超越了L2，達(dá)到L3的水平。該案例是針對現(xiàn)有具體問題進(jìn)行全面、系統(tǒng)性的思考，未達(dá)到前瞻和長遠(yuǎn)的程度，因此不屬于L4。能力項(xiàng)維度定義行為描述系統(tǒng)思考/?思考問題不局限于本職能或本模塊?理解不同事物之間的關(guān)系和深層次的原因，找到最佳的平衡點(diǎn)L4*站在公司整體的角度，前瞻性的思考人力資源問題，權(quán)衡整體與局部的關(guān)系，關(guān)注長遠(yuǎn)的影響和風(fēng)險(xiǎn)，尋求最佳的解決方案L3*深入理解不同問題之間的聯(lián)系和深層次原因，識(shí)別本職工作在組織中的定位、影響和價(jià)值，從全生命周期的角度思考，尋求系統(tǒng)性的解決方案L2*多角度思考，理解本模塊工作與其他模塊之間的聯(lián)系，形成清晰的工作思路L1*綜合考慮本職工作中每個(gè)環(huán)節(jié)的聯(lián)系，識(shí)別工作或問題的關(guān)鍵點(diǎn)L1案例（員工關(guān)系地區(qū)）情境：集團(tuán)自2012年4月份開始推廣考勤項(xiàng)目，我區(qū)打卡率、出勤率相對集團(tuán)整體水平偏低；考勤數(shù)據(jù)混亂。我的首要任務(wù)為持續(xù)改善我區(qū)的考勤情況，將考勤管理在全網(wǎng)絡(luò)的排名提前。行為：分析我區(qū)打卡率、出勤率低的原因，一方面是由于員工考勤意識(shí)不強(qiáng)，缺乏良好的考勤習(xí)慣，另一方面，反思我們前期考勤管理工作中存在的問題，例如宣傳不足，對考勤管理的知識(shí)理解有限，考勤管理松懈，且缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性。針對以上問題，我首先通過滿意度調(diào)查、走訪、座談會(huì)、蹲點(diǎn)等形式，反復(fù)強(qiáng)調(diào)打卡的重要性；同時(shí)我積極與總部保持良好的溝通，全面熟悉考勤項(xiàng)目的各項(xiàng)工作，更新知識(shí)，將考勤機(jī)的調(diào)試與日常問題的排查做到熟稔于心；第三，加強(qiáng)考勤流程管理和數(shù)據(jù)管理的嚴(yán)謹(jǐn)性，通過人力資源部的公共郵箱，借助公司短信平臺(tái)，發(fā)布正確的流程提交注意點(diǎn)，確保信息知會(huì)到全區(qū)的每一位員工；針對考勤數(shù)據(jù)混亂的情形，通過對全區(qū)進(jìn)行排名，紙質(zhì)確認(rèn)表寄送時(shí)間、考勤確認(rèn)的規(guī)范性等內(nèi)容來進(jìn)行改善。結(jié)果：經(jīng)過4個(gè)月的持續(xù)改善，我區(qū)整體情況良好，在全網(wǎng)絡(luò)排名前10名，打卡率達(dá)到100%，出勤率超過集團(tuán)平均水平，達(dá)到92.5%；流程提交和審批已經(jīng)規(guī)范，嚴(yán)謹(jǐn)性提高，考勤項(xiàng)目的推廣工作平穩(wěn)過渡。她主動(dòng)了解考勤項(xiàng)目的各項(xiàng)工作，更新考勤管理知識(shí)該案例是按要求和規(guī)范，對所負(fù)責(zé)工作中的問題進(jìn)行總結(jié)和改善，屬于L1，但未針對地區(qū)情況對方案或制度進(jìn)行優(yōu)化或細(xì)化，因此不屬于L2。她對所負(fù)責(zé)的考勤管理工作進(jìn)行總結(jié)，找到問題點(diǎn)她針對地區(qū)的考勤管理問題，依據(jù)考勤項(xiàng)目的要求進(jìn)行跟進(jìn)改善持續(xù)優(yōu)化L1能力項(xiàng)維度定義行為描述持續(xù)優(yōu)化/?不受過往經(jīng)驗(yàn)、模式的束縛，基于業(yè)務(wù)的發(fā)展，改進(jìn)人力資源管理的方法、工具、模式，促進(jìn)效率的提升和變革的實(shí)現(xiàn)L4*結(jié)合公司業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的發(fā)展方向,洞察專業(yè)體系中潛在的、有重大影響的問題，對專業(yè)體系進(jìn)行創(chuàng)新性的設(shè)計(jì)或優(yōu)化*主動(dòng)跟蹤人力資源管理前沿領(lǐng)域的變化和發(fā)展，對新理論、技術(shù)和最佳實(shí)踐進(jìn)行研究、引進(jìn)和內(nèi)化L3*能夠主動(dòng)對人力資源制度、流程、方案的設(shè)計(jì)和落地過程進(jìn)行診斷，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題*對制度或方案進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，有一定程度的創(chuàng)新，能沉淀和傳承創(chuàng)新結(jié)果L2*從實(shí)際情況出發(fā)，對人力資源的制度、流程進(jìn)行因地制宜的細(xì)化，執(zhí)行中出現(xiàn)問題時(shí)能主動(dòng)反饋L1*了解人力資源制度、流程及其變化，能主動(dòng)對自身的工作進(jìn)行總結(jié)和改善L2案例（企業(yè)文化總部）該案例是對人力資源管理制度流程的局部優(yōu)化和細(xì)化，超越了L1，屬于L2。該案例不屬于對人力資源制度、方案進(jìn)行整體優(yōu)化設(shè)計(jì)的范疇，因此不屬于L3。持續(xù)優(yōu)化L2情境：

公司IPTV網(wǎng)絡(luò)電視系統(tǒng)于兩年前在全網(wǎng)統(tǒng)一上線開播，各地區(qū)、分點(diǎn)部、中轉(zhuǎn)場等共3000多IPTV電視運(yùn)維設(shè)備由企業(yè)文化組通過總部播控系統(tǒng)，集中進(jìn)行在線播放監(jiān)控和運(yùn)維管理，并負(fù)責(zé)全網(wǎng)播放設(shè)備的正常播放率。按照上線初期制定的運(yùn)維管理辦法實(shí)施日常管理的過程中，出現(xiàn)了日常管理的工作量極大，且效果總達(dá)不到理想狀態(tài)的問題。行為：1、總結(jié)問題原因：我對以上問題及初期的運(yùn)維管理辦法進(jìn)行分析和回顧，發(fā)現(xiàn)主要的原因在于管理范圍大、設(shè)備多、遠(yuǎn)程監(jiān)控不到位、溝通環(huán)節(jié)和操作流程復(fù)雜、現(xiàn)場人員對調(diào)試的操作方法不熟練，致使企業(yè)文化組難以把控分點(diǎn)部電視設(shè)備的正常播放率，設(shè)備的實(shí)際開機(jī)率，也難以及時(shí)排解遠(yuǎn)程故障。于是，我開始思考如何提高全網(wǎng)設(shè)備的正常播放率，發(fā)動(dòng)地區(qū)接口人的力量及時(shí)監(jiān)控、解決故障問題。2、借助系統(tǒng)優(yōu)化監(jiān)控流程：為徹底解決總部遠(yuǎn)程監(jiān)控面臨的管理難度，我提出開發(fā)地區(qū)運(yùn)維監(jiān)控平臺(tái)，建立地區(qū)時(shí)時(shí)在線監(jiān)控管理辦法，建立地區(qū)設(shè)備在線率責(zé)任制?；诖耍揖帉懥恕禝PTV運(yùn)維現(xiàn)狀分析與系統(tǒng)功能開發(fā)需求》的計(jì)劃書，與資科部門反復(fù)溝通，表明需求原因和系統(tǒng)開發(fā)必要性，最終得到資科部門支持，在原監(jiān)控系統(tǒng)中開發(fā)新功能，下發(fā)地區(qū)運(yùn)維權(quán)限。3、細(xì)化相關(guān)制度：我對原操作指引進(jìn)行完善，主要對系統(tǒng)新功能的操作進(jìn)行說明。然后我編寫了相關(guān)課件，分大區(qū)分批培訓(xùn)地區(qū)接口人，使他們掌握系統(tǒng)監(jiān)控技術(shù)和基本的排故技能，并完成新系統(tǒng)安裝上線的組織實(shí)施工作。同時(shí)，我制定了《地區(qū)IPTV日常監(jiān)控與故障反饋管理規(guī)定》，并對設(shè)備維修的跨部門工作配合內(nèi)容進(jìn)行了細(xì)化和進(jìn)一步明確。結(jié)果：通過新辦法的實(shí)施有效解決了IPTV遠(yuǎn)程監(jiān)控和運(yùn)維管理中存在的難題，完善和優(yōu)化了全網(wǎng)IPTV播控管理體系，增強(qiáng)了管理的可控性和效率，有效提高了IPTV設(shè)備在線率和正常播放率。他基于對原因的分析提出改進(jìn)措施，并跟進(jìn)處理他發(fā)現(xiàn)公司網(wǎng)絡(luò)電視系統(tǒng)運(yùn)維的問題，并分析了具體原因他對運(yùn)維管理流程進(jìn)行了優(yōu)化，對原有制度進(jìn)行了補(bǔ)充和細(xì)化能力項(xiàng)維度定義行為描述持續(xù)優(yōu)化/?不受過往經(jīng)驗(yàn)、模式的束縛，基于業(yè)務(wù)的發(fā)展，改進(jìn)人力資源管理的方法、工具、模式，促進(jìn)效率的提升和變革的實(shí)現(xiàn)L4*結(jié)合公司業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的發(fā)展方向,洞察專業(yè)體系中潛在的、有重大影響的問題，對專業(yè)體系進(jìn)行創(chuàng)新性的設(shè)計(jì)或優(yōu)化*主動(dòng)跟蹤人力資源管理前沿領(lǐng)域的變化和發(fā)展，對新理論、技術(shù)和最佳實(shí)踐進(jìn)行研究、引進(jìn)和內(nèi)化L3*能夠主動(dòng)對人力資源制度、流程、方案的設(shè)計(jì)和落地過程進(jìn)行診斷，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題*對制度或方案進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，有一定程度的創(chuàng)新，能沉淀和傳承創(chuàng)新結(jié)果L2*從實(shí)際情況出發(fā)，對人力資源的制度、流程進(jìn)行因地制宜的細(xì)化，執(zhí)行中出現(xiàn)問題時(shí)能主動(dòng)反饋L1*了解人力資源制度、流程及其變化，能主動(dòng)對自身的工作進(jìn)行總結(jié)和改善情境：由于地區(qū)基層管理人員的溝通管理能力不足，導(dǎo)致員工滿意度偏低，我區(qū)決定針對基層管理人員的溝通管理能力開展專項(xiàng)培訓(xùn)。培訓(xùn)采用內(nèi)訓(xùn)的方式解決，需進(jìn)行課程開發(fā)和講師培養(yǎng)。行為：為解決培訓(xùn)課程的針對性和實(shí)用性問題，先是對基層管理人員進(jìn)行訪談，深入了解在溝通管理能力上的短板。然后請總部提供相應(yīng)課程與講師支持。我仔細(xì)研讀總部課程內(nèi)容，并與地區(qū)的實(shí)際需求進(jìn)行對比，發(fā)現(xiàn)課程內(nèi)容與地區(qū)培訓(xùn)需求有一定差異性，于是開始進(jìn)行課程的二次開發(fā)和講師培養(yǎng)。首先，在地區(qū)選定了一位合適的培訓(xùn)講師，為他講解本次培訓(xùn)的具體現(xiàn)狀，并與講師一起不斷的根據(jù)調(diào)研的培訓(xùn)需求共同討論培訓(xùn)課程，根據(jù)討論的結(jié)果對課程內(nèi)容進(jìn)行修訂，補(bǔ)充了地區(qū)管理人員實(shí)際工作中的情境和案例，并針對地區(qū)管理人員的短板，將課程中相關(guān)的內(nèi)容進(jìn)行了強(qiáng)化，并對部分關(guān)聯(lián)度較低的內(nèi)容進(jìn)行及精簡。同時(shí)，幫助講師試講課程，提出授課技巧方面的建議，確保課程二次開發(fā)邏輯的嚴(yán)密性和授課時(shí)的連動(dòng)性。結(jié)果：經(jīng)過多次的修訂與試講，最后于2013年8月份分三期完成針對基層管理人員溝通管理能力提升的培訓(xùn)。L2案例（學(xué)習(xí)與發(fā)展地區(qū)）她針對差異對課程內(nèi)容進(jìn)行修訂，補(bǔ)充了適合本地區(qū)人員學(xué)習(xí)的內(nèi)容該案例是依據(jù)地區(qū)實(shí)際情況對人力資源相關(guān)課程進(jìn)行