98二級人力資源規(guī)劃課件

人力資源規(guī)劃

（二級）國家職業(yè)資格培訓(xùn)教材(第二版)

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郵箱:本章內(nèi)容企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序企業(yè)人力資源的需求預(yù)測企業(yè)人力資源供給預(yù)測與供求平衡人力資源管理與人力資源規(guī)劃決策者只有在了解本組織所擁有的各種資源的情況下,才能下決心制定組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源作為組織中最重要、最活躍的資源之一,是決策者在制訂戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展規(guī)劃時必須要予以重視的。一個完善的人力資源規(guī)劃,有助于高層領(lǐng)導(dǎo)了解本組織中目前各種人才的余缺狀況及發(fā)展的需求；同時,能夠使人力資源得到充分、合理的利用。服務(wù)于組織發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃正是人力資源管理者能夠成為組織管理的戰(zhàn)略伙伴的根本原因。本章概括需要什么樣的組織框架？怎樣保持合理人員規(guī)模？第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革第一單元組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第二單元組織結(jié)構(gòu)變革第一單元組織結(jié)構(gòu)設(shè)計【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過學(xué)習(xí),掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原理,新型組織結(jié)構(gòu)模式,以及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序?！局R要求】p1-7一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本理論二、新型組織結(jié)構(gòu)模式一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本理論

組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。（一）組織設(shè)計理論的內(nèi)涵結(jié)構(gòu)設(shè)計是以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)整體設(shè)計、是組織理論的一部分。組織理論為廣義的大的理論,設(shè)計理論為狹義的小的理論,組織理論包括設(shè)計理論。1.組織理論與組織設(shè)計理論的對比2.組織理論的發(fā)展古典理論:以行政組織理論為依據(jù)、強調(diào)剛性。近代理論:以行為科學(xué)為依據(jù)、強調(diào)人的因素?，F(xiàn)代理論:從行為科學(xué)中分離出來、以權(quán)變管理為依據(jù)。3.組織理論設(shè)計的分類古典理論屬于靜態(tài)的,局限于研究組織體制、規(guī)章、機構(gòu)。近現(xiàn)代理論是動態(tài)的,加進(jìn)了人的因素、但仍以古典理論為核心。（二）組織設(shè)計的基本原則任務(wù)與目標(biāo)專業(yè)分工和協(xié)作有效管理幅度集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合穩(wěn)定與適應(yīng)相結(jié)合二、新型組織結(jié)構(gòu)模型由矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)形式有機地結(jié)合后形成的一種全新的管理結(jié)構(gòu)模式。這種組織結(jié)構(gòu)模式綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機構(gòu)，形成了三類主要的管理組織機構(gòu)系統(tǒng):產(chǎn)品利潤中心、專業(yè)成本中心、地區(qū)利潤中心。主要應(yīng)用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。（一）多維立體組織結(jié)構(gòu)

多維立體組織結(jié)構(gòu)示意圖（二）模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的不同要求,人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”,并將其看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門,賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)。

模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)示意圖（三）分公司與總公司這種結(jié)構(gòu)模式較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)中。分公司是總公司的分支機構(gòu)或者附屬機構(gòu),在法律上和經(jīng)濟(jì)上都沒有獨立性,不是獨立的法人企業(yè)。因此,如果發(fā)生資不抵債的情況,總公司必須以其資產(chǎn)對分公司的債務(wù)負(fù)責(zé)。（四）子公司與母公司子公司是指受集團(tuán)或者母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。這種模式的特點是子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構(gòu),它有自己的公司名稱和董事會,有獨立的法人財產(chǎn),并以此承擔(dān)有限責(zé)任,可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動和民事訴訟活動。子公司分公司集團(tuán)或母公司控股有自己的公司名稱和董事會有獨立的法人財產(chǎn)有限責(zé)任可以從事各種業(yè)務(wù)活動和民事訴訟活動母公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)沒有獨立的公司名稱和董事會在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無獨立性，全部財產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分（五）企業(yè)集團(tuán)以母公司或者子公司為主體,通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式,與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)示意圖（單個企業(yè)集團(tuán)的結(jié)構(gòu)圖）企業(yè)集團(tuán)示意圖（兩個以上企業(yè)集團(tuán)的結(jié)構(gòu)圖）

企業(yè)集團(tuán)的職能機構(gòu)◆依托型組織職能機構(gòu)◆獨立型組織職能機構(gòu)◆智囊機構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心◆非常設(shè)機構(gòu)

依托型企業(yè)集團(tuán)職能機構(gòu)圖示組織結(jié)構(gòu)的類型比較

環(huán)境規(guī)模結(jié)構(gòu)特點優(yōu)點缺點直線制創(chuàng)業(yè)期小最簡單集權(quán)式垂直系統(tǒng)不設(shè)職能機構(gòu)指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確，協(xié)調(diào)容易溝通迅速,解決問題及時管理效率高缺乏專業(yè)化管理分工經(jīng)營管理依賴少數(shù)人不能適應(yīng)企業(yè)規(guī)模擴大直線職能制市場較穩(wěn)定中等產(chǎn)品單一直線參謀制指揮與職能系統(tǒng)結(jié)合直線指揮與職能管理結(jié)合管理專業(yè)化企業(yè)進(jìn)一步擴大、職能分工細(xì)，橫向協(xié)調(diào)難,無暇顧及重大問題模擬分權(quán)制市場趨向多樣化較大型

生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系緊密不能完全擁有自治權(quán)，但有自己的管理機構(gòu)

用內(nèi)部規(guī)定的轉(zhuǎn)移價格進(jìn)行利潤和成本核算成果明顯明確性不強，不易真正做到以成果為中心事業(yè)部制市場多樣化環(huán)境差異大較大型多樣化產(chǎn)品分布區(qū)域廣集中決策(方針、政策、重大任免、價格幅度、利潤控制)分散經(jīng)營(產(chǎn)品、地區(qū)、顧客)既了解自己任務(wù)，又了解整體縱橫兩套系統(tǒng)相交固定性機構(gòu)、臨時性項目組、目標(biāo)結(jié)構(gòu)高層擺脫日常事務(wù)事業(yè)部擺脫諸事請示經(jīng)營活動專業(yè)化權(quán)責(zé)明確效益掛鉤穩(wěn)定性與適應(yīng)性結(jié)合易機構(gòu)重疊,管理人員膨脹事業(yè)部獨立性強易忽視整體利益矩陣制環(huán)境多變大型有利于各職能部門協(xié)作配合,在不增機構(gòu)編制下，組建方便解決機構(gòu)穩(wěn)定，任務(wù)多變矛盾橫縱雙重管理,組織關(guān)系復(fù)雜多維立體制全球化超大型產(chǎn)品利潤中心專業(yè)成本中心地區(qū)利潤中心跨國公司缺乏明確性和穩(wěn)定性子公司受母公司控制，但在法律上獨立的法人企業(yè)有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)，以自己的名義從事業(yè)務(wù)活動有限責(zé)任分公司母公司的分支機構(gòu)，在法律上經(jīng)濟(jì)上無獨立性無獨立名稱和董事會，資產(chǎn)是母公司的一部分無限責(zé)任

直線型組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理板金車間注塑車間包裝車間備料組操作組整修組管理幅度管理層次影響因素直線制知識要求定義

一種最簡單的集權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)專門的職能機構(gòu)。

優(yōu)點

結(jié)構(gòu)簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)容協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。缺點

缺乏專業(yè)化的管理分工，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。

范圍

只適用于規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定企業(yè)。

直線職能制知識要求定義

以直線制為基礎(chǔ)，在廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實行經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。

優(yōu)點

一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，統(tǒng)一指揮，引入管理工作專業(yè)化的做法，發(fā)揮職能部門的參謀、指導(dǎo)作用。缺點

無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題，當(dāng)設(shè)立管理委員會、完善協(xié)調(diào)制度措施不足以解決問題，組織結(jié)構(gòu)改革傾向更多的分權(quán)范圍

一種利于提高管理效率的組織結(jié)構(gòu)形式，在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣泛。

總經(jīng)理財務(wù)人事制作銷售企劃質(zhì)檢車間業(yè)務(wù)組班組業(yè)務(wù)員研發(fā)市場車間直線職能制總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室企業(yè)發(fā)展部企業(yè)管理部財務(wù)部人力資源部市場部銷售部醫(yī)學(xué)部質(zhì)檢部質(zhì)保部銷售辦事處開發(fā)部生產(chǎn)部物料采購部設(shè)備部工程部扁平型組織結(jié)構(gòu)（高科技、生物醫(yī)藥）道尼爾家族董事會研發(fā)部經(jīng)銷部人事福利部生產(chǎn)部法律事務(wù)部計算機中心供銷處飛機銷售產(chǎn)品服務(wù)財務(wù)處組織管理處材料供應(yīng)處福利處安全保衛(wèi)保健站計劃調(diào)度生產(chǎn)準(zhǔn)備加工全面質(zhì)量文件與外場道爾尼公司組織結(jié)構(gòu)圖

事業(yè)部制知識要求定義

分權(quán)制結(jié)構(gòu)。遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的原則。優(yōu)點

1、權(quán)利下放2、主動性和創(chuàng)造性提高，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力3、實現(xiàn)高度專業(yè)化4、責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益和經(jīng)營狀況掛鉤。缺點

組織機構(gòu)重疊，管理人員膨脹，忽視企業(yè)整體利益。范圍

經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化，市場環(huán)境差異大，具有較強適應(yīng)性的企業(yè)采用。董事長副董事長副董事長財務(wù)律師秘書計劃研制監(jiān)察人事公共關(guān)系技術(shù)消費類產(chǎn)品服務(wù)部門工業(yè)類產(chǎn)品元件部門電力設(shè)備部門國際部門技術(shù)設(shè)備材料部門烏塔國際公司7個戰(zhàn)略事業(yè)單位2個總部10個事業(yè)部3個子公司11個戰(zhàn)略事業(yè)單位6個事業(yè)部11個子公司通用電氣公司超事業(yè)部結(jié)構(gòu)圖事業(yè)部長服務(wù)部產(chǎn)業(yè)審查部出口部海外部營業(yè)部商務(wù)部總務(wù)部人事部經(jīng)理部計劃推進(jìn)部第一工廠第二工廠第三工廠商品技術(shù)部采購部松下電器公司的事業(yè)部機構(gòu)

矩陣制知識要求定義

職能部門系列為完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組。具有雙道命令系統(tǒng)。優(yōu)點

有利于部門之間的協(xié)作和配合，溝通情況，不增加人員，解決組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定管理任務(wù)多變之間的矛盾，為企業(yè)綜合管理和專業(yè)管理相結(jié)合提供了恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)形式。

缺點

組織關(guān)系比較復(fù)雜，有時政出多門，指揮紊亂。

范圍

適合臨時任務(wù)多、規(guī)模不大、業(yè)務(wù)性較強的企業(yè)?？偨?jīng)理技術(shù)部合同管理部財務(wù)部生產(chǎn)管理部A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理工程技術(shù)人員合同管理人員財務(wù)人員生產(chǎn)人員項目管理矩陣式結(jié)構(gòu)【能力要求】p8—9一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序二、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序1、分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織機構(gòu)模式。（影響組織機構(gòu)的主要因素有：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、信息溝通）。2、根據(jù)選擇的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。3、為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機構(gòu)設(shè)置。4、將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。5.根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。二、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇部門結(jié)構(gòu)的不同模式:直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制。這些模式貫穿著一定的組合原則:（1）以工作和任務(wù)為中心的組織設(shè)計原則；（2）以成果為中心的組織設(shè)計原則；（3）以關(guān)系為中心的組織設(shè)計原則。

以工作和任務(wù)為中心直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)優(yōu)點:明確性、高度穩(wěn)定性。缺點:規(guī)模較小、環(huán)境變化不大采用適用范圍較小。

以成果為中心事業(yè)部制、模擬分權(quán)制優(yōu)點:能了解自己又了解整體,高度穩(wěn)定性較強適應(yīng)性。規(guī)模大產(chǎn)品復(fù)雜或分布區(qū)域很廣時采用。缺點:費用大、明確性不強、不能真正做到以成果為中心。以關(guān)系為中心

用于特別巨大的企業(yè)、缺乏明確性穩(wěn)定性、實用性較差。各種組織形式均可。第二單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過學(xué)習(xí),了解企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系,掌握企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革程序,能夠進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合?！局R要求】p9-10企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系

企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系

1.組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào),是保證戰(zhàn)略實施的重要手段,組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。

2.企業(yè)規(guī)模產(chǎn)品市場發(fā)生變化,結(jié)構(gòu)也作相應(yīng)調(diào)整。

(1)增大數(shù)量用直線制結(jié)構(gòu)

(2)擴大地區(qū)戰(zhàn)略用直線職能制

(3)縱向整合戰(zhàn)略用事業(yè)部制

(4)多種經(jīng)營戰(zhàn)略用矩陣或多種經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)【能力要求】p10—21一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革應(yīng)用實例組織結(jié)構(gòu)變革程序組織診斷實施變革組織評價組織結(jié)構(gòu)診斷程序組織結(jié)構(gòu)調(diào)查組織結(jié)構(gòu)分析組織決策分析組織關(guān)系分析一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序第一步組織結(jié)構(gòu)診斷:

針對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的問題，通過調(diào)查分析，找出原因，提出可行的改進(jìn)方案，進(jìn)而幫助指導(dǎo)實施的一種管理改善活動，它是組織結(jié)構(gòu)變革的一個重要步驟和科學(xué)方法。1.組織結(jié)構(gòu)調(diào)查系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料:（1）工作崗位說明書（2）組織體系圖〈職責(zé)、權(quán)限、相互關(guān)系〉（3）管理業(yè)務(wù)流程圖（業(yè)務(wù)程序、業(yè)務(wù)崗位、信息傳遞、崗位責(zé)任制）把死材料同活情況相結(jié)合，明確組織結(jié)構(gòu)方面存在的問題和缺陷2.組織結(jié)構(gòu)分析（1）隨著內(nèi)外環(huán)境變化，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變，需要增加，或加強，或取消，或合并哪些職能？（2）哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能？明確后置于組織結(jié)構(gòu)的中心位置。（3）分析各種職能的性質(zhì)及類別

三、組織決策分析

為實現(xiàn)組織目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)有:（1）哪些決策（2）何種類型決策（3）決策各由哪個層次來做（4）決策涉及哪些部門（5）誰是決策的負(fù)責(zé)人及參與者（6）決策作出后應(yīng)通知哪些部門三、組織決策分析

在分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個層次或部門時，要考慮的因素:（1）決策影響的時間（2）決策對職能的影響面（3）決策所要求決策者所需具備的能力（4）決策的性質(zhì)四、組織關(guān)系分析

分析某個單位應(yīng)同哪些單位發(fā)生聯(lián)系？要求別人給予何種配合與服務(wù)？它又應(yīng)給予別的單位提供什么協(xié)作和服務(wù)？

第二步實施結(jié)構(gòu)變革1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆（1）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降（2）組織結(jié)構(gòu)本身弊病的暴露（3）員工士氣低落2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式：改良式、爆破式、計劃式3.排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力（P13）阻力表現(xiàn):（1)經(jīng)營情況惡化,效率下降(2)調(diào)職離職人員增加(3)爭吵敵對行為多根本原因:（1）習(xí)慣業(yè)務(wù)知識技能,失去安全感（2）因循守舊思想不了解發(fā)展的必然性措施:（1）讓員工參加（2）推行培訓(xùn)計劃（3）大膽起用年富力強有創(chuàng)新的人才第三步企業(yè)組織機構(gòu)的評價對變革后的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析,考察組織結(jié)構(gòu)變革的效果和存在的問題,將相關(guān)信息反饋給變革實施者,修正變革方案,并為以后的調(diào)整和變革做好準(zhǔn)備。二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合（一）依據(jù):按整分合原理、在總目標(biāo)指導(dǎo)下結(jié)構(gòu)分化、明確各部門各層各崗位職能。然后進(jìn)行整合、整合主要在于解決分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相間協(xié)調(diào)的要求。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合（二）新建企業(yè)通過結(jié)構(gòu)分析圖表進(jìn)行整合（三）現(xiàn)有企業(yè)結(jié)構(gòu)整合

征兆:（1）各部門經(jīng)常出現(xiàn)沖突（2）存在過多委員會（3）高層充當(dāng)下屬部門沖突時的裁判和調(diào)解者（4）組織結(jié)構(gòu)失去協(xié)調(diào)功能,全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。（四）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程1、擬定目標(biāo)階段2、規(guī)劃階段3、互動階段4.控制階段

變革組織結(jié)構(gòu)的注意事項1.方案要經(jīng)過仔細(xì)研究和充分醞釀2.先進(jìn)行試點再逐步推廣3.建立健全各種規(guī)章制度第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過學(xué)習(xí),了解企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容、作用、環(huán)境和制定原則,掌握企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定程序和步驟?！局R要求】p21—26一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容二、企業(yè)人力資源的作用三、企業(yè)人力資源的環(huán)境四、制定人力資源規(guī)劃的基本原則一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（一）狹義的人力資源規(guī)劃:按照年度編制的計劃主要有人員配備計劃；人員補充計劃；人員晉升計劃。（二）廣義的人力資源規(guī)劃:人員配備計劃；人員補充計劃；人員晉升計劃；人員培訓(xùn)開發(fā)計劃；員工薪酬激勵計劃；員工績效管理計劃；其他計劃。二、企業(yè)人力資源的作用1、滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求2、促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展3、協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃4、提高企業(yè)人力資源的利用效率5.使組織和個人發(fā)展目標(biāo)相一致（一）外部環(huán)境1、經(jīng)濟(jì)環(huán)境：經(jīng)濟(jì)形勢；勞動力市場的供求關(guān)系。2、人口環(huán)境：社會或本地區(qū)的人口規(guī)模；勞動力隊伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量。3、科技環(huán)境：4.文化法律等社會因素三、企業(yè)人力資源的環(huán)境（二）內(nèi)部環(huán)境1、企業(yè)的行業(yè)特征2、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略3、企業(yè)文化4.企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)四、制定人力資源規(guī)劃的基本原則1、確保人力資源需求的原則2、與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則3、與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則4.保持適度流動性的原則【能力要求】p10—21一、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序二、企業(yè)各類人員計劃的編制一、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃

的基本程序1、調(diào)查、收集和整理涉及及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。2、根據(jù)實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而詳實的資料。3、人力資源需求預(yù)測。4、制定總體計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并提出不同情況下采取的不同措施5.人員規(guī)劃的評價與修正。二、企業(yè)各類人員計劃的編制（一）人員配置計劃的主要內(nèi)容1、人員數(shù)量2、人員的職務(wù)變動情況3.職務(wù)的空缺數(shù)量及填補辦法（二）人員需求計劃（人員規(guī)劃中最困難、最重要的部分）人員需求計劃應(yīng)該成為含有工作類別、員工數(shù)量、招聘成本、技能要求，以及為完成任務(wù)所需要的管理人員數(shù)量和層次的清單。（三）人員供給計劃（人員需求計劃的對策性計劃）1、人員招聘計劃2、人員晉升計劃3.人員內(nèi)部調(diào)動計劃（四）人員培訓(xùn)計劃（兩類培訓(xùn)：為了提升而培訓(xùn)；為了彌補現(xiàn)有技術(shù)不足而進(jìn)行的培訓(xùn)）包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需要、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核。（五）人力資源費用計劃（控制人工成本）常見的人力資源費用:招聘費用、調(diào)配費用、獎勵費用、其他費用。（六）人力資源政策調(diào)整計劃此計劃應(yīng)該明確計劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因，調(diào)整步驟和調(diào)整的范圍等。包括招聘政策、績效考評政策、薪酬福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策等。（七）對風(fēng)險進(jìn)行評估并提出對策第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測第一單元人力資源需求預(yù)測的基本程序第二單元人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法第三單元人力資源的總量預(yù)測第四單元人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)測第一單元人力資源需求預(yù)測

的基本程序【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過學(xué)習(xí),掌握人力資源預(yù)測的內(nèi)涵、內(nèi)容、作用和局限性,掌握人力資源需求預(yù)測的影響因素和預(yù)測程序?！局R要求】p29-38一、人力資源預(yù)測的內(nèi)涵二、人力資源預(yù)測的內(nèi)容三、人力資源預(yù)測的作用四、人力資源預(yù)測的局限性五、影響人力資源預(yù)測的一般因素一、人力資源預(yù)測的內(nèi)涵人力資源需求預(yù)測——估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合,是企業(yè)編制人力資源規(guī)劃的核心和前提,其直接依據(jù)是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算。供給預(yù)測——對內(nèi)外部未來的HR補充來源情況預(yù)測。人力資源預(yù)測與人員規(guī)劃的關(guān)系——(1)從目標(biāo)與任務(wù)出發(fā),要求HR質(zhì)量數(shù)量和結(jié)構(gòu)符合企業(yè)要求(2)在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時也要滿足個人利益(3)保證HR與未來發(fā)展動態(tài)度適應(yīng)

二、人力資源預(yù)測的內(nèi)容1、企業(yè)人力資源需求預(yù)測2、企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測3、企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測4.企業(yè)特種人力資源預(yù)測三、人力資源預(yù)測的作用一、對組織方面的貢獻(xiàn)1、滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求2、提高組織的競爭力3.人力資源與其他直線部門溝通的基礎(chǔ)。二、對人力資源管理的貢獻(xiàn)1、實施人力資源管理的重要依據(jù)2、有助于調(diào)動員工的積極性。四、人力資源預(yù)測的局限性環(huán)境的不確定性企業(yè)內(nèi)部的抵制知識水平的限制預(yù)測的代價高昂五、影響人力資源預(yù)測的一般因素1.顧客需求的變化1.顧客需求的變化1.顧客需求的變化1.顧客需求的變化1.顧客需求的變化1.顧客需求的變化1.顧客需求的變化1.顧客需求的變化1.顧客需求的變化1.顧客需求的變化1.顧客需求的變化1.顧客需求的變化【能力要求】p33—38一、準(zhǔn)備階段二、預(yù)測階段三、編制人員需求計劃一、準(zhǔn)備階段構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)預(yù)測環(huán)境與影響因素分析崗位分類資料采集與初步處理構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展預(yù)測系統(tǒng)企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測系統(tǒng)人力資源預(yù)測模型與評估系統(tǒng)預(yù)測環(huán)境與影響因素分析SWOT分析法競爭五要素分析法崗位分類企業(yè)專門技能人員分類企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員分類企業(yè)經(jīng)營管理人員分類資料采集與初步處理數(shù)據(jù)的采集數(shù)據(jù)的處理二、預(yù)測階段1、根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置。2、進(jìn)行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求。3、統(tǒng)計出現(xiàn)實的人力資源需求量。4、對預(yù)測期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生的離職的人員進(jìn)行統(tǒng)計，統(tǒng)計出未來的人員流失狀況。5、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)計出未來人力資源需求量。6.將上述情況匯總計算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預(yù)測。三、編制人員需求計劃計劃需求量含實際發(fā)展需要增加的和自然減員兩部分。生產(chǎn)性部門按生產(chǎn)任務(wù)總量和勞動生產(chǎn)率,勞動定額及有關(guān)定員標(biāo)準(zhǔn)確定人員。管理性職能部門按組織機構(gòu)的設(shè)置職責(zé)范圍業(yè)務(wù)分工工作總量和工作定額標(biāo)準(zhǔn)制定。第二單元人力資源需求預(yù)測

的技術(shù)路線和方法【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過學(xué)習(xí),掌握人力資源預(yù)測的原理、技術(shù)路線,以及各種人力資源的定性定量方法?！局R要求】p38人力資源需求預(yù)測的原理人力資源需求預(yù)測的原理慣性原理相關(guān)性原理相似性原理【能力要求】p38—47一、人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線二、對象指標(biāo)與依據(jù)指標(biāo)三、人力資源預(yù)測的定性方法四、人力資源預(yù)測的定量方法一、人力資源需求預(yù)測技術(shù)路線圖技術(shù)準(zhǔn)備人力資源需求預(yù)測指標(biāo)體系設(shè)計影響變量分析與篩選(自變量)對象指標(biāo)依據(jù)指標(biāo)系統(tǒng)分析相關(guān)分析敏感性分析聚類分析……影響因子聚類分析影響因子篩選分析定性預(yù)測方法德爾菲法經(jīng)驗預(yù)測法描述法……定量預(yù)測方法預(yù)測方法選擇轉(zhuǎn)換比率法人員比率法趨勢外推法回歸分析法經(jīng)濟(jì)計量模型法灰色預(yù)測模型法馬爾可夫分析法定員定額法計算機模擬法二、對象指標(biāo)與依據(jù)指標(biāo)人力資源需求預(yù)測的對象指標(biāo):總量需求預(yù)測指標(biāo)；結(jié)構(gòu)需求預(yù)測指標(biāo)等。人力資源需求的依據(jù)指標(biāo):影響需求預(yù)測的變量因素（需求預(yù)測定量分析的關(guān)鍵因素。）三、人力資源預(yù)測的定性方法經(jīng)驗預(yù)測法描述法德爾菲法德爾菲預(yù)測技術(shù)（集體預(yù)測法）集體預(yù)測法——是歸納專家對影響組織發(fā)展的某一問題的一致意見的程序化方法。目標(biāo)——通過綜合專家們各自的意見來預(yù)測某一領(lǐng)域的發(fā)展?fàn)顩r，適合于對人力需求的長期預(yù)測。操作方法：1、選擇專家2、安排預(yù)測3、匿名問卷4、歸納反饋5.重復(fù)修改，趨于一致四、人力資源預(yù)測的定量方法1.轉(zhuǎn)換比率法1.轉(zhuǎn)換比率法1.轉(zhuǎn)換比率法1.轉(zhuǎn)換比率法1.轉(zhuǎn)換比率法1.轉(zhuǎn)換比率法1.轉(zhuǎn)換比率法1.轉(zhuǎn)換比率法1.轉(zhuǎn)換比率法1.轉(zhuǎn)換比率法轉(zhuǎn)換比率法

轉(zhuǎn)換比率法是首先估計組織所需要的具有關(guān)鍵技能的員工數(shù)量，然后再根據(jù)這一數(shù)量估計其他人員的數(shù)量。轉(zhuǎn)換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對人力的需求，它適合于短期需求預(yù)測的方法。如考慮勞動生產(chǎn)率的變化對員工需求量的影響，可使用員工總量需求預(yù)測方法:

計算題:1、某高校2008年有在校生15000人，師生比例為1:20，2009年計劃增加招生1800人，由于工作條件改善，預(yù)計工作效率會提高5%。根據(jù)需求預(yù)測的轉(zhuǎn)換比率法，計算該校2009年需要的教師人數(shù)。（P42）解:2.某機械生產(chǎn)公司在2006年的年產(chǎn)量為10000臺，基層生產(chǎn)員工為200人，在2007年計劃增產(chǎn)5000臺，估計生產(chǎn)率的增長率為0.2。假設(shè)該公司福利良好，基層生產(chǎn)人員不流失，那么在2007年該公司至少應(yīng)招聘多少基層生產(chǎn)人員？（P42）解:2007該公司需要招聘的基層生產(chǎn)人員數(shù)=250—200=50人3.某企業(yè)公司計劃擴大生產(chǎn)規(guī)模，已知條件如下：１）該企業(yè)在過去十年中機床操作人員、機床維修人員、基層管理人員的人數(shù)比例一直是６０：１０：７。２）該企業(yè)明年計劃補充新機床操作人員６００人。３）該企業(yè)生產(chǎn)效率不變。４）該企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不變。５）明年該企業(yè)將有３０名機床維修人員離職。６）明年該企業(yè)將有８名基層管理人員離職，１０名基層管理人員獲得晉升。７）明年該企業(yè)所需的機床維修人員和基層管理人員均由外部補充。請問，該企業(yè)明年至少應(yīng)招收多少名機床維修人員和管理人員。（P42、43）解:１）生產(chǎn)效率不變，組織結(jié)構(gòu)不變，說明該企業(yè)的人數(shù)構(gòu)成不變，還是６０:１０:７。２）由擴大生產(chǎn)規(guī)模引起的需要補充的機床維修人中數(shù)＝６００×（１０÷６０）人＝１００人。明年該企業(yè)需要補充的總的機床維修人員數(shù)＝１００＋３０＝１３０人３）由擴大生產(chǎn)規(guī)模引起的需要補充的基層管理人員數(shù)＝６００×（７÷６０）人＝７０人。明年該企業(yè)需要補充的總的基層管理人員數(shù)＝７０人＋１０人＋８人＝８８人。答:明年該企業(yè)至少應(yīng)招收１３０名機床維修人員和８８名基層管理人員。4.某企業(yè)計劃期任務(wù)總工時為5050，企業(yè)的定額工時為50，計劃期勞動生產(chǎn)率變動系數(shù)為0.01。運用工作定額法預(yù)測該企業(yè)的人力資源需求量應(yīng)為（）。P45A）50人B）100人C）150人D）200人回歸分析方法

回歸分析方法---根據(jù)數(shù)學(xué)中的回歸原理對HR需求進(jìn)行預(yù)測。最簡單的回歸方法是趨勢分析，既只根據(jù)整個企業(yè)或企業(yè)中的各個部門員工數(shù)量的變動來對未來的HR需求做出預(yù)測。比較復(fù)雜的回歸方法是計量模型分析法?；舅枷胧谴_定與組織中勞動力數(shù)量與構(gòu)成關(guān)系最大的一種因素-----工作量。1、研究在過去組織中員工數(shù)量隨著這種因素變化而變化的規(guī)律，得到業(yè)務(wù)規(guī)模的變化趨勢和勞動生產(chǎn)率的變化趨勢；2、再根據(jù)這種趨勢對未來人力需求進(jìn)行預(yù)測；3.預(yù)測的需求數(shù)量—供給的預(yù)測數(shù)量的差額=HR凈需求的預(yù)測量。

y﹦a＋bx人數(shù)（Y）時間（X）人力資源需求預(yù)測定量方法的注意事項1、如果員工的數(shù)量取決于多個變量就采用多元回歸分析方法。2.人力資源需求預(yù)測的定性方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，但是，這經(jīng)常是不符合實際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進(jìn)行修正。第三單元人力資源的總量預(yù)測【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過學(xué)習(xí),掌握企業(yè)人力資源需求總量預(yù)測的各種基本概念和基本方法【知識要求】p47-48影響人力資源需求預(yù)測的因素影響人力資源需求預(yù)測的因素影響人力資源需求預(yù)測的參數(shù):P47—48影響企業(yè)專門技能人員需求；影響專業(yè)技術(shù)人員需求；影響經(jīng)營管理人員需求。【能力要求】p48—58一、A企業(yè)人員總量需求預(yù)測二、企業(yè)專門技能人員總量預(yù)測三、企業(yè)專門技術(shù)人員總量預(yù)測四、企業(yè)經(jīng)營管理人員總量預(yù)測一、A企業(yè)人員總量需求預(yù)測（一）趨勢外推法（二）回歸分析法二、企業(yè)專門技能人員總量預(yù)測三、企業(yè)專門技術(shù)人員總量預(yù)測四、企業(yè)經(jīng)營管理人員總量預(yù)測（一）企業(yè)勞動定額分析（二）回歸分析第四單元企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)測【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過學(xué)習(xí),掌握企業(yè)人力資源需求結(jié)構(gòu)預(yù)測的各種方法的應(yīng)用?！灸芰σ蟆縫58—62一、企業(yè)專門技能人員結(jié)構(gòu)預(yù)測二、企業(yè)經(jīng)營管理人員結(jié)構(gòu)預(yù)測一、企業(yè)專門技能人員結(jié)構(gòu)預(yù)測

二、企業(yè)經(jīng)營管理人員結(jié)構(gòu)預(yù)測1、相關(guān)分析2.回歸分析第四節(jié)企業(yè)人力資源供給預(yù)測

與供給平衡第一單元企業(yè)人力資源供給分析第二單元企業(yè)人力資源供給與需求平衡第一單元企業(yè)人力資源供給分析【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過學(xué)習(xí),掌握企業(yè)人員供給預(yù)測的基本概念和類型,并能夠選擇和運用適當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行企業(yè)人力資源的供給預(yù)測?！局R要求】p62-71一、內(nèi)部供給預(yù)測二、外部供給預(yù)測一、內(nèi)部供給預(yù)測必須考慮的因素:（1）自然流失（2）內(nèi)部流動（3）跳槽二、外部供給預(yù)測1、影響企業(yè)外部勞動力供給的因素（1）地域性因素（2）人口政策及人口現(xiàn)狀（3）勞動力市場發(fā)育程度（4）社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好2.企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道（1）大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生。（2）復(fù)原專業(yè)軍人。（3）失業(yè)人員、流動人員。（4）其他組織在職人員?！灸芰σ蟆縫64—69一、企業(yè)人員供給預(yù)測的步驟二、內(nèi)部供給預(yù)測的方法一、企業(yè)人員供給預(yù)測的步驟1、盤點。2、分析歷史數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出調(diào)整的比例。3、了解可能出現(xiàn)的人事調(diào)整情況。4、匯總。5.分析影響人力資源供給的因素，匯總企業(yè)內(nèi)外人力資源供給預(yù)測情況，最后得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測。二、內(nèi)部供給預(yù)測的方法企業(yè)內(nèi)部人員供給預(yù)測方法人力資源信息庫管理人員接替模型馬爾可夫模型（一）人力資源信息庫是計算機運用于企業(yè)HRM的產(chǎn)物,它是通過計算機建立的記錄每個員工的技能和表現(xiàn)的功能模擬的總稱,從中可獲取每個員工的晉升、調(diào)動、解聘等方面的信息,它比傳統(tǒng)的個人檔案容量大,調(diào)用靈活方便,文字信息豐富充實,能確切反映員工流動信息。人力資源信息庫針對不同人員分為兩大類：1、技能清單----一般員工〈收集員工崗位適合度、技術(shù)等級、潛力信息〉美國一案例：（1）員工崗位、經(jīng)驗、年齡；（2）員工技術(shù)能力、責(zé)任、學(xué)歷；（3）員工提升準(zhǔn)備條件評價；（4）員工最近一次的工作表現(xiàn)評價2.管理能力清單----管理者〈反映管理者的才能及業(yè)績，為其流動決策提供信息〉主要內(nèi)容：（1）管理幅度范圍；（2）管理的總預(yù)算；（3）下屬職責(zé)；（4）管理對象類型；（5）受到的管理培訓(xùn)（6）最近的管理業(yè)績（二）管理人員接替模型對于管理人員供給的預(yù)測,最簡單而有效的方法。AB圖例外部招聘將提升到上一層次退休＋辭職