7委托型控制與直接型控制

7.1委托型控制

7.2直接型控制7.3委托型與直接型控制案例第七章

委托型控制與直接型控制

1南開(kāi)大學(xué)程新生等第1頁(yè)，共66頁(yè)。背景資料

委托型控制和直接型控制（家長(zhǎng)式控制）既涉及所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的委托代理問(wèn)題，又包括了分權(quán)管理；既存在于不同的管理層之間，也存在于管理層與員工之間。委托型控制和直接型控制是兩種極端情況，實(shí)際上，很多的情形是介于兩者之間，屬于混合型控制。委托型控制在現(xiàn)實(shí)中有很多，如企業(yè)所有者與職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系，足球俱樂(lè)部董事會(huì)與教練之間、教練和球隊(duì)隊(duì)員的關(guān)系，管理者和項(xiàng)目研發(fā)部門(mén)的關(guān)系等等2南開(kāi)大學(xué)程新生等第2頁(yè)，共66頁(yè)。7．1委托型控制委托型控制指的是委托人與受托人之間是一種信任與被信任關(guān)系的控制，在這種控制類型中，委托人給被受托人設(shè)定一個(gè)活動(dòng)的框架，受托人在這個(gè)框架中可以充分地發(fā)揮自己的能動(dòng)作用，受托人的行為的主要靠信托責(zé)任和合約來(lái)約束下面我們將從公司治理層、管理控制層兩個(gè)層面來(lái)分析委托型控制的框架體系，在每一個(gè)層次確定關(guān)鍵控制點(diǎn)3南開(kāi)大學(xué)程新生等第3頁(yè)，共66頁(yè)。一、委托型控制的層次分析（一）所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的委托代理關(guān)系2001年，迪士尼集團(tuán)公司創(chuàng)造了有史以來(lái)最差業(yè)績(jī)，凈收入巨降78%。接著，市場(chǎng)上不斷有關(guān)于迪士尼可能會(huì)被收購(gòu)的流言傳出。在此當(dāng)口，迪士尼CEO艾斯納站出來(lái)指出：“我們的公司正處于一個(gè)非常有挑戰(zhàn)性的“非常時(shí)期”。但迪士尼透過(guò)大幅削減成本就能保證業(yè)務(wù)有長(zhǎng)遠(yuǎn)增長(zhǎng)?！卑辜{的話雖然鼓舞人心，但是，迪士尼的股東可不管艾斯納的話有多么好聽(tīng)，保守估計(jì)，超出30％的公司股東反對(duì)艾斯納繼續(xù)擔(dān)任公司的CEO，從而令近20年歷史上反對(duì)公司行政總裁的運(yùn)動(dòng)達(dá)到高潮。最終艾斯納不得不黯然離開(kāi)他曾經(jīng)立下過(guò)功勞的迪士尼公司4南開(kāi)大學(xué)程新生等第4頁(yè)，共66頁(yè)。以上的案例反映的是所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的委托代理關(guān)系。股份公司中，企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，股東人數(shù)眾多，很難實(shí)施直接管理，加之管理越來(lái)越復(fù)雜，對(duì)于投資者來(lái)說(shuō)，所有者與管理者分離、所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離也就成為股份公司在制度安排上的必然選擇一個(gè)足球俱樂(lè)部有股東、董事會(huì)、經(jīng)理人、教練，股東不負(fù)責(zé)球隊(duì)的經(jīng)營(yíng)，把球隊(duì)的經(jīng)營(yíng)權(quán)交給董事會(huì)、經(jīng)理人和教練。股東與董事會(huì)、經(jīng)理人、教練之間是一種委托代理關(guān)系，教練在董事會(huì)設(shè)定的框架內(nèi)活動(dòng)

5南開(kāi)大學(xué)程新生等第5頁(yè)，共66頁(yè)。（二）管理者之間的委托代理關(guān)系任何人的精力和能力都是有限的，管理者不可能對(duì)任何事都親力親為。在管理控制層，為了避免企業(yè)內(nèi)出現(xiàn)管理失控或某些成員的權(quán)力過(guò)分膨脹，企業(yè)成員之間應(yīng)形成權(quán)力制約關(guān)系。比如，由企業(yè)總經(jīng)理與財(cái)務(wù)總監(jiān)或業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)突破預(yù)算或金額較大的開(kāi)支，聯(lián)合簽署意見(jiàn)、執(zhí)行審批權(quán)力往往管理者插手越多，下層管理者的自主性越差，其責(zé)任感和工作熱情可能衰減，整個(gè)企業(yè)的效率也會(huì)降低。優(yōu)秀的管理者清楚，自己經(jīng)營(yíng)的不是企業(yè)本身而是管理團(tuán)隊(duì)和員工，自己的任務(wù)是如何讓其他管理人員和員工發(fā)揮其潛力6南開(kāi)大學(xué)程新生等第6頁(yè)，共66頁(yè)。讓他（她）們放手去干

北歐航空公司董事長(zhǎng)卡爾松改革北歐航空公司的陳規(guī)陋習(xí)，以合理的授權(quán)為手段，給管理團(tuán)隊(duì)和員工活動(dòng)自由。為了把北歐航空公司變成最準(zhǔn)時(shí)的航空公司，卡爾松沒(méi)有下達(dá)具體的指令、具體的期限和成本要求，提出了怎樣才能成為歐洲最準(zhǔn)時(shí)的航空公司？管理團(tuán)隊(duì)找到了方案，這個(gè)方案需要6個(gè)月的時(shí)間，預(yù)算是160萬(wàn)美元。四個(gè)半月之后，北歐公司成為歐洲最準(zhǔn)時(shí)的航空公司之一。這項(xiàng)任務(wù)不但提前完成，還節(jié)約了160萬(wàn)美元中的50萬(wàn)美元7南開(kāi)大學(xué)程新生等第7頁(yè)，共66頁(yè)?？査墒潞罂偨Y(jié)，“如果我先前跟他們說(shuō)，‘現(xiàn)在交給你一項(xiàng)任務(wù)，要使公司成為歐洲最準(zhǔn)時(shí)的航空公司，經(jīng)費(fèi)是200萬(wàn)美元?！Y(jié)果會(huì)怎樣呢？他可能在6個(gè)月以后回來(lái)說(shuō)，‘我們已經(jīng)照您的吩咐做了，有了一定進(jìn)展，不過(guò)離目標(biāo)還有一段距離，也許還需要花幾周時(shí)間才能完成，而且要追加100萬(wàn)美元經(jīng)費(fèi)?！笨査筛鶕?jù)管理團(tuán)隊(duì)的能力大小、知識(shí)水平等找到合適人選，然后授權(quán)，給管理團(tuán)隊(duì)足夠的信任和自由空間，激發(fā)了成員的工作熱情8南開(kāi)大學(xué)程新生等第8頁(yè)，共66頁(yè)。（三）管理者與員工之間的委托代理關(guān)系在任務(wù)控制層主要強(qiáng)調(diào)作業(yè)的控制，包括員工對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的控制和員工對(duì)產(chǎn)品時(shí)間進(jìn)度的控制。在委托型控制中，員工享有較大的自主權(quán)，但這并不代表員工對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的高低也可以有充分的自主權(quán)，相反，在員工享有的自主權(quán)越多的時(shí)候，企業(yè)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求可能會(huì)越嚴(yán)格。比如，在一個(gè)廣告策劃公司中，當(dāng)一個(gè)員工接到上級(jí)分配給他（她）的一個(gè)廣告策劃任務(wù)的時(shí)候，上級(jí)可能會(huì)給他（她）很多的自主權(quán)，但是，有一個(gè)限制條件，那就是要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)拿出高質(zhì)量的廣告產(chǎn)品出來(lái)9南開(kāi)大學(xué)程新生等第9頁(yè)，共66頁(yè)。授權(quán)不能是無(wú)止境的，授權(quán)而不是棄權(quán)。授權(quán)好比是放風(fēng)箏，你可以把風(fēng)箏線放得很長(zhǎng)，讓風(fēng)箏飛得很遠(yuǎn)，但風(fēng)箏線要一直拿在手中。只有對(duì)那些必要的事項(xiàng)才授權(quán)，掌握好授權(quán)的度。企業(yè)出現(xiàn)的一些管理問(wèn)題就是因?yàn)槭跈?quán)過(guò)度，權(quán)力界限不清引起的。在授權(quán)的同時(shí)，明確各自的責(zé)任，責(zé)任和權(quán)力并存二、委托型控制的關(guān)鍵點(diǎn)10南開(kāi)大學(xué)程新生等第10頁(yè)，共66頁(yè)。實(shí)現(xiàn)對(duì)授權(quán)的控制，應(yīng)該做到：（一）獎(jiǎng)懲措施受托人的績(jī)效突出，表現(xiàn)良好時(shí)，管理者一定要給與獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)其出色的表現(xiàn)及時(shí)予以肯定，并對(duì)不足之處提出建議。獎(jiǎng)勵(lì)包括物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、精神獎(jiǎng)勵(lì)，促使其為完成目標(biāo)繼續(xù)努力工作；當(dāng)下受托人行為偏離原來(lái)軌道，甚至給企業(yè)造成損失時(shí)，委托人應(yīng)該分析原因，如果是因?yàn)槭芡腥四芰Σ黄ヅ洌瑧?yīng)及時(shí)停止授權(quán)，以免給造成更大損失。11南開(kāi)大學(xué)程新生等第11頁(yè)，共66頁(yè)。（二）防止權(quán)力濫用或授權(quán)不當(dāng)、執(zhí)行不力授權(quán)但沒(méi)有實(shí)施反饋控制，可能會(huì)出現(xiàn)下屬濫用權(quán)力的問(wèn)題。在舊社會(huì)的衙門(mén)里，縣令總是在更換，可衙役是長(zhǎng)期服務(wù)的。縣令可以依法定罪，定罪是明的，但衙役執(zhí)行是暗的，如縣令讓衙役責(zé)打犯人30大板是明的，衙役打這30大板可輕可重，是暗的。這種授權(quán)的結(jié)果是具有可操縱性的，如果縣令沒(méi)有親自觀察或派人觀察，衙役可能置犯人于死地、犯人也可能毫發(fā)無(wú)損。管理者向執(zhí)行者下達(dá)任務(wù)，執(zhí)行者也按照管理者的要求做了，但結(jié)果可能完全不同，需要對(duì)執(zhí)行者的行為進(jìn)行控制。委托型控制應(yīng)該進(jìn)行抽查，確保受托人行為不偏離預(yù)定軌道，并對(duì)任務(wù)的具體情況和進(jìn)度等達(dá)成一致，受托人要定期匯報(bào)工作的進(jìn)展情況等12南開(kāi)大學(xué)程新生等第12頁(yè)，共66頁(yè)。MP公司內(nèi)部授權(quán)情況調(diào)查

對(duì)MP公司高管人員發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果顯示，公司內(nèi)部授權(quán)體系建設(shè)較好，具體分析如下：（1）董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層授權(quán)合理程度較高，該項(xiàng)選擇樣本占總樣本比例為83％；（2）經(jīng)理層向各部門(mén)授權(quán)的合理程度中等偏上，選擇合理程度較高及一般的樣本占總樣本比例分別為43％和50％；（3）部門(mén)之間的權(quán)力與責(zé)任配置程度一般，該項(xiàng)選擇樣本占總樣本比例為58％。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司還存在著制度體系建設(shè)與執(zhí)行力度之間不均衡的矛盾，即合理的控制體系還需要在操作中有效執(zhí)行13南開(kāi)大學(xué)程新生等第13頁(yè)，共66頁(yè)。內(nèi)部授權(quán)狀況樣本選擇比例分析表項(xiàng)目很高較高一般較低很低人數(shù)比例%人數(shù)比例%人數(shù)比例%人數(shù)比例%人數(shù)比例%董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層授權(quán)合理程度0010832170000經(jīng)理層向各部門(mén)授權(quán)合理程度006437501700部門(mén)之間權(quán)責(zé)配置合理程度003218583210014南開(kāi)大學(xué)程新生等第14頁(yè)，共66頁(yè)。（三）過(guò)程控制過(guò)程控制是對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程的控制，發(fā)生在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行之中。過(guò)程控制可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，并有效采取措施進(jìn)行糾正，防止失控。企業(yè)進(jìn)行過(guò)程控制的目的是保證工作中盡可能少地出現(xiàn)偏差，以減少損失。如果目標(biāo)周期過(guò)長(zhǎng)，應(yīng)該將目標(biāo)進(jìn)行分解，在分解后的每個(gè)階段性目標(biāo)完成時(shí)報(bào)告，以保證受托人的行為被限定在委托人的預(yù)定軌道之內(nèi)15南開(kāi)大學(xué)程新生等第15頁(yè)，共66頁(yè)。臺(tái)灣臺(tái)塑集團(tuán)總裁為了追蹤考核各單位執(zhí)行情況，定期安排“午餐匯報(bào)”，每個(gè)單位主管都有輪到的機(jī)會(huì)，定期“壓迫”管理團(tuán)隊(duì)，保證任務(wù)在執(zhí)行過(guò)程中按計(jì)劃執(zhí)行。在一些餐飲公司，關(guān)鍵的工作間設(shè)計(jì)為明廚亮炊，廚師在工作間的工作可以由顧客和內(nèi)部員工觀察到，從而有利于保證工作質(zhì)量16南開(kāi)大學(xué)程新生等第16頁(yè)，共66頁(yè)。三、委托型控制的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)（一）委托型控制的優(yōu)點(diǎn)委托型控制是一種讓委托人和受托人都享有自由的控制方式，對(duì)受托人的控制主要依靠其自我約束與自我控制，在受托人素質(zhì)比較高的企業(yè)中，這種控制方式有利于產(chǎn)生巨大的推動(dòng)力，促使受托人產(chǎn)生新的創(chuàng)意和計(jì)劃。受托人獲得授權(quán)之后，其潛力可以得到挖掘17南開(kāi)大學(xué)程新生等第17頁(yè)，共66頁(yè)。在Google獨(dú)特的企業(yè)制度當(dāng)中，20%的人認(rèn)為“員工自由時(shí)間”最為人稱道，這一制度讓Google的員工最大限度地把工作變成一種樂(lè)趣。Google公司的工程師上班時(shí)間沒(méi)有特別限制，想什么時(shí)候來(lái)都可以，但他（她）們中的大多數(shù)每天會(huì)在公司待十三四個(gè)小時(shí)，會(huì)在公司跳舞、唱K、跑步或者打牌游戲等，想干什么都可以，只要不違法。在Google工作的人，感覺(jué)不像是在一家公司上班，更像是在一個(gè)大學(xué)或研究機(jī)構(gòu)做有趣的研究。公司可以從這些自由員工的大腦中，源源不斷地提取新的創(chuàng)意和新的商業(yè)計(jì)劃18南開(kāi)大學(xué)程新生等第18頁(yè)，共66頁(yè)。（二）委托型控制的缺點(diǎn)委托型控制方式催生了一大批成功的企業(yè)，但是這種控制方式也有弊端，授權(quán)或分權(quán)不適當(dāng)，易導(dǎo)致本位主義，各分權(quán)單位之間協(xié)調(diào)難度大，有損于企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力和績(jī)效提高；另外，這種控制方式會(huì)產(chǎn)生委托代理成本。圍繞“委托－代理”理論而展開(kāi)的有關(guān)委托代理成本問(wèn)題的研究受到關(guān)注，詹森和麥克林（JensenandMeckling，1976）認(rèn)為，代理成本由三部分組成：委托人的監(jiān)督成本，即委托人激勵(lì)和監(jiān)控代理人；代理人的擔(dān)保成本，即代理人用以保證不采取損害委托人行為的成本，以及如果采取了那種活動(dòng)，將給予賠償?shù)某杀荆皇Ｓ鄵p失，是委托人因代理人代行決策而產(chǎn)生的一種價(jià)值損失，它等于代理人決策和委托人在假定具有代理人相同信息和才能情況下效用最大化決策之間的差異19南開(kāi)大學(xué)程新生等第19頁(yè)，共66頁(yè)。四、委托型控制的適用條件（一）受托者具有信托責(zé)任并有相對(duì)成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)黃河企業(yè)集團(tuán)是以家族成員為核心進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理的一家民營(yíng)企業(yè)。集團(tuán)董事長(zhǎng)楊紀(jì)強(qiáng)從企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)著想，進(jìn)行著由家族式企業(yè)轉(zhuǎn)為現(xiàn)代企業(yè)的探索。1993年12月，集團(tuán)拿出部分優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，成立了由其控股的黃河股份有限公司，1997年甘肅省將一個(gè)上市名額給了蘭州黃河股份有限公司。楊紀(jì)強(qiáng)聘請(qǐng)了曾長(zhǎng)期跟蹤報(bào)道黃河集團(tuán)的記者王雁元為黃河集團(tuán)公司副總經(jīng)理，并由其擔(dān)任蘭州黃河股份有限公司副董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，負(fù)責(zé)股份公司的上市和宣傳工作20南開(kāi)大學(xué)程新生等第20頁(yè)，共66頁(yè)。蘭州黃河股票1999年上市后，楊紀(jì)強(qiáng)出任公司董事長(zhǎng)，王雁元仍擔(dān)任公司副董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，聘請(qǐng)了七個(gè)非出資人的知名學(xué)者擔(dān)任董事。1999年7月，蘭州黃河股份公司發(fā)布公告，稱其控股股東蘭州黃河集團(tuán)將持有的上市公司股權(quán)中的1980萬(wàn)股以協(xié)議轉(zhuǎn)讓方式轉(zhuǎn)讓給北京榮園祥科技有限公司，轉(zhuǎn)讓價(jià)格每股1.2元，而當(dāng)時(shí)蘭州黃河的每股凈資產(chǎn)為5.05元。大股東轉(zhuǎn)讓股權(quán)的速度之快、價(jià)格之低，令人質(zhì)疑。經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，榮元祥科技有限公司的注冊(cè)人是王雁元的兒子，王雁元利用職權(quán)轉(zhuǎn)讓了蘭州黃河的股權(quán)。21南開(kāi)大學(xué)程新生等第21頁(yè)，共66頁(yè)。（二）委托人缺乏專業(yè)知識(shí)來(lái)管理自己的組織或控制績(jī)效可以觀察到委托人缺乏專業(yè)知識(shí)來(lái)管理自己的組織，受托人則擁有管理自己組織的專業(yè)知識(shí)和能力。委托型控制的企業(yè)通常會(huì)受到外界資本市場(chǎng)上的收購(gòu)壓力，管理層在這種壓力之下會(huì)更加努力地工作，從而提高經(jīng)營(yíng)效率，效率的提高會(huì)給企業(yè)所有者帶來(lái)更大的收益。經(jīng)營(yíng)績(jī)效可以在短期內(nèi)可以觀察時(shí)，也可以實(shí)行委托型控制，例如職業(yè)球隊(duì)通常采用委托型控制，因?yàn)榍蜿?duì)的成績(jī)是可以觀察到的22南開(kāi)大學(xué)程新生等第22頁(yè)，共66頁(yè)。（三）管理基礎(chǔ)好、企業(yè)文化被組織成員認(rèn)同、經(jīng)營(yíng)環(huán)境不穩(wěn)定、規(guī)模大的企業(yè)美國(guó)通用電氣公司是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司，由于經(jīng)營(yíng)多樣化、品種規(guī)格繁多、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，在20世紀(jì)50年代初，完全采用分權(quán)的事業(yè)部制，整個(gè)公司分為20個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算，設(shè)置財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行資金管理、成本控制。到了20世紀(jì)60年代，公司規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，內(nèi)設(shè)10個(gè)集團(tuán)、50個(gè)事業(yè)部，成立了由五人組成的董事會(huì)，其職責(zé)是監(jiān)督整個(gè)公司并為公司制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略，實(shí)行分權(quán)管理23南開(kāi)大學(xué)程新生等第23頁(yè)，共66頁(yè)。1979年開(kāi)始實(shí)行的“執(zhí)行部制”（超事業(yè)部制），在各個(gè)事業(yè)部上再建立“超事業(yè)部”來(lái)統(tǒng)管和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)，減輕了最高管理層日常事務(wù)性工作，提高了企業(yè)的靈活性。董事長(zhǎng)和兩名副董事長(zhǎng)組成最高執(zhí)行局，專管長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃、研究稅制、負(fù)責(zé)對(duì)政府公關(guān)。執(zhí)行局下設(shè)五個(gè)“執(zhí)行部”，執(zhí)行部下設(shè)九個(gè)集團(tuán)，50個(gè)事業(yè)部，建立了委托型控制模式24南開(kāi)大學(xué)程新生等第24頁(yè)，共66頁(yè)。（四）受托責(zé)任與能力相匹配在企業(yè)專業(yè)化成長(zhǎng)過(guò)程中，由管理者應(yīng)付和處理越來(lái)越多的管理事務(wù)變得困難起來(lái)。內(nèi)部控制的重要內(nèi)容之一是建立完善的內(nèi)部授權(quán)機(jī)制，即對(duì)企業(yè)全部活動(dòng)要合理地分配職責(zé)和權(quán)限，并為執(zhí)行任務(wù)和承擔(dān)職責(zé)的組織成員配備所需的資源，并確保他（她）們的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)與職責(zé)權(quán)限相匹配

25南開(kāi)大學(xué)程新生等第25頁(yè)，共66頁(yè)。鄭州亞細(xì)亞公司任人唯親，派出的財(cái)務(wù)總監(jiān)甚至不具備初級(jí)財(cái)會(huì)人員的專業(yè)水準(zhǔn)；物流中心經(jīng)理是文工團(tuán)報(bào)幕員，難以承擔(dān)委托人所賦予的重任，用人不當(dāng)是亞細(xì)亞公司倒閉的重要原因之一

2006年萬(wàn)科實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入212.3億元，增長(zhǎng)52.2%；實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)21.5億元，同比增長(zhǎng)59.6%。成為中國(guó)首家銷售額突破兩百億元的房地產(chǎn)企業(yè)，萬(wàn)科集團(tuán)董事長(zhǎng)認(rèn)為，公司長(zhǎng)期保持增長(zhǎng)的原因之一是公司較早建立了職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)及企業(yè)文化。在公司層面強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，培養(yǎng)成熟的管理方法，弱化創(chuàng)業(yè)者的權(quán)威作用

26南開(kāi)大學(xué)程新生等第26頁(yè)，共66頁(yè)。（五）區(qū)分不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和環(huán)節(jié)，分別采取委托型控制和直接型控制有些業(yè)務(wù)領(lǐng)域和環(huán)節(jié)適合采取委托型控制，有的則不適合，主要考慮控制成本和收益、控制績(jī)效與風(fēng)險(xiǎn)等。例如，由企業(yè)總經(jīng)理與財(cái)務(wù)總監(jiān)或業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)突破預(yù)算或金額較大的開(kāi)支，聯(lián)合簽署意見(jiàn)、執(zhí)行審批權(quán)力，這是一種經(jīng)營(yíng)者與財(cái)務(wù)總監(jiān)相互牽制的控制方式；企業(yè)研發(fā)部門(mén)的績(jī)效考核、研發(fā)人員的管理等需要采取委托型控制，以促進(jìn)研發(fā)績(jī)效的提升。在資金控制、關(guān)鍵崗位等方面，采取直接型控制更有利于資金的安全和組織凝聚力提升

27南開(kāi)大學(xué)程新生等第27頁(yè)，共66頁(yè)。一份關(guān)于中國(guó)民營(yíng)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人與所有者信任關(guān)系的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，樣本企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理人中，企業(yè)創(chuàng)建者自己兼任占40.6%，是主要來(lái)源；外聘職業(yè)經(jīng)理人占24%；創(chuàng)業(yè)者的子女占13.9%，其他占21.5%。民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部管理崗位對(duì)外人開(kāi)放的順序分別是①生產(chǎn)經(jīng)理；②設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)經(jīng)理；③質(zhì)管部經(jīng)理；④辦公室主任；⑤人事經(jīng)理；⑥副總經(jīng)理；⑦營(yíng)銷經(jīng)理；⑧總經(jīng)理助理；⑨采購(gòu)經(jīng)理；⑩財(cái)務(wù)經(jīng)理。28南開(kāi)大學(xué)程新生等第28頁(yè)，共66頁(yè)。7．2直接型控制一、直接型控制（家長(zhǎng)式控制）的理論分析所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的合二為一，并不只是一種經(jīng)營(yíng)方針，更是一種家族價(jià)值觀。經(jīng)營(yíng)者通過(guò)兩權(quán)合一來(lái)貫徹股東觀念。從我國(guó)當(dāng)前外部環(huán)境分析，職業(yè)經(jīng)理人階層和信用環(huán)境的缺乏導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)家不敢貿(mào)然選擇外部經(jīng)理人員的進(jìn)入。有學(xué)者認(rèn)為，家族式組織的效率是中性的，無(wú)所謂好壞之分，既肯定家族企業(yè)在特定條件下的積極意義，又指出家族式管理帶來(lái)的消極影響。在企業(yè)發(fā)展初期，需要依靠家族內(nèi)成員，這一制度為企業(yè)發(fā)展做出了貢獻(xiàn)，但是，家族企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期后，需要按照現(xiàn)代企業(yè)管理模式對(duì)其內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行改進(jìn)29南開(kāi)大學(xué)程新生等第29頁(yè)，共66頁(yè)。具有競(jìng)爭(zhēng)力的制度，是人們行動(dòng)的結(jié)果，而不是人為設(shè)計(jì)的結(jié)果。從代理理論來(lái)分析，責(zé)任劃分越具體，考核評(píng)價(jià)越嚴(yán)格、詳細(xì)，內(nèi)部目標(biāo)不一致帶來(lái)的損失越小，但監(jiān)督、控制成本增加，最佳選擇是如何使兩者（內(nèi)部目標(biāo)不一致帶來(lái)的損失與監(jiān)控成本）之和最小。這些成本的高低除了不同控制模式的絕對(duì)成本影響之外，還與企業(yè)已有管理基礎(chǔ)有關(guān)。管理基礎(chǔ)好的企業(yè)，即使建立較復(fù)雜的控制系統(tǒng)，或責(zé)任劃分較詳細(xì)，但由此增加的監(jiān)控成本有限30南開(kāi)大學(xué)程新生等第30頁(yè)，共66頁(yè)。二、直接型控制的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)（一）直接型控制的優(yōu)點(diǎn)遇到外在環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，直接型控制有利于迅速地做出明確而有效的決策。采用直接型控制的家族企業(yè)增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)外部環(huán)境反應(yīng)的應(yīng)變能力，主要優(yōu)點(diǎn)一是企業(yè)主及其家族成員具有以感情為紐帶的“向心力”，圍繞著企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)共同奮斗；二是企業(yè)產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營(yíng)管理權(quán)、控制權(quán)高度集中在企業(yè)主及其家族成員手中，集中決策比較靈活的特點(diǎn)可以使企業(yè)快速敏銳地抓住發(fā)展的機(jī)會(huì)；三是企業(yè)主及其家族成員之間存在共同的利益，家族式民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部的信息封閉，有利于企業(yè)行動(dòng)的保密性31南開(kāi)大學(xué)程新生等第31頁(yè)，共66頁(yè)。重慶**實(shí)業(yè)（集團(tuán)）有限公司是YMS等9人于1992年以20萬(wàn)元資金創(chuàng)辦的，成為融科研開(kāi)發(fā)、發(fā)動(dòng)機(jī)和摩托車整車生產(chǎn)、銷售（包括出口）為主業(yè)并集汽車制造、足球產(chǎn)業(yè)、金融證券、文化廣告、房地產(chǎn)于一體的大型民營(yíng)企業(yè)。與許多民營(yíng)企業(yè)的老板一樣，YMS是家族企業(yè)的維護(hù)者：任人唯親是為了穩(wěn)定，任人唯賢是為了發(fā)展。最直接的原因就是中國(guó)的法制還不健全，企業(yè)的商業(yè)機(jī)密和產(chǎn)權(quán)保護(hù)還需要改善。讓一個(gè)外人掌握企業(yè)的核心技術(shù)機(jī)密，很危險(xiǎn)32南開(kāi)大學(xué)程新生等第32頁(yè)，共66頁(yè)。曾經(jīng)與YMS一起創(chuàng)業(yè)的一位伙伴有一天走了，“他走時(shí)提了一箱子機(jī)密文件，說(shuō)他就和老板談，不然就披露我們的機(jī)密。”那件事不僅讓**公司的技術(shù)機(jī)密受到損失，而且大大改變了YMS的看法。為了穩(wěn)定，你就會(huì)走向極端，認(rèn)為‘忠誠(chéng)’比‘才能’更要緊，如果再發(fā)展下去就會(huì)出現(xiàn)‘無(wú)才’比‘人才’更可貴了。這導(dǎo)致了許多家族企業(yè)人才匱乏、用人不公、內(nèi)部環(huán)境不好，最終喪失企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和人心。為此，YMS采取了一套人才戰(zhàn)略：八分人才，九分使用，十分待遇。這是一種機(jī)制，讓人覺(jué)得走不如留下來(lái)好。**公司能做大就是賢親并舉比別人做得稍好一點(diǎn)33南開(kāi)大學(xué)程新生等第33頁(yè)，共66頁(yè)。（二）直接型控制的缺點(diǎn)直接型控制企業(yè)通常是“一言堂”，如果一個(gè)龐大的企業(yè)由一、二個(gè)人說(shuō)了算，企業(yè)指責(zé)劃分不清，一些員工同時(shí)兼任多項(xiàng)不相容職務(wù)，增加了錯(cuò)誤風(fēng)險(xiǎn)，這種控制環(huán)境將不穩(wěn)定的，企業(yè)的管理風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)加大。當(dāng)企業(yè)面對(duì)復(fù)雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境時(shí)，需要具備系統(tǒng)的專業(yè)知識(shí)和較強(qiáng)的技能，以及擁有創(chuàng)造力、戰(zhàn)略思維能力，一般的家族成員難以勝任。家族企業(yè)以人格化管理控制為主的內(nèi)部控制,常因家族權(quán)力專制和制度貫徹執(zhí)行的隨意性和非一貫性,而導(dǎo)致人才危機(jī)和信任危機(jī)，致使許多企業(yè)在發(fā)展中“長(zhǎng)不大、活不長(zhǎng)”34南開(kāi)大學(xué)程新生等第34頁(yè)，共66頁(yè)。天津**家族企業(yè)，由辛苦籌借的50萬(wàn)元資本起家，發(fā)展到后期，建立了三大產(chǎn)業(yè)，摩托車、自行車、發(fā)動(dòng)機(jī)，資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到10億多元，但整個(gè)集團(tuán)的大小事務(wù)均由創(chuàng)業(yè)者-董事長(zhǎng)一人決策，財(cái)務(wù)、人事等重要部門(mén)由創(chuàng)業(yè)者的弟弟、妹妹控制，是典型的家族制。在資金控制方面，大到發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)線、在廣東投資建廠，小到購(gòu)買(mǎi)一臺(tái)電腦、綜合部招商前臺(tái)設(shè)計(jì)等支出，均由創(chuàng)業(yè)者審批，降低了經(jīng)營(yíng)效率；以倫理代替制度，企業(yè)管理制度扭曲。一元化的產(chǎn)權(quán)關(guān)系使民營(yíng)企業(yè)不敢把審批權(quán)交予與他人，在人事任免上強(qiáng)調(diào)血緣化。以家族成員以核心，雖然聘任了總經(jīng)理，但總經(jīng)理審批后的事項(xiàng)仍要由家族成員擔(dān)任的財(cái)務(wù)經(jīng)理批準(zhǔn)35南開(kāi)大學(xué)程新生等第35頁(yè)，共66頁(yè)。企業(yè)出臺(tái)了關(guān)于財(cái)務(wù)報(bào)銷等級(jí)審批制度，但在財(cái)務(wù)部門(mén)的要求下增加了一條，即所有發(fā)票報(bào)銷之前需經(jīng)董事長(zhǎng)簽字。財(cái)務(wù)流程不合理導(dǎo)致低效率，一張12元的交通費(fèi)，雖然部門(mén)經(jīng)理有審批權(quán)，但要由董事長(zhǎng)簽字后才能報(bào)銷。對(duì)于各部門(mén)的抱怨，財(cái)務(wù)部門(mén)的解釋是稅務(wù)上規(guī)定“一支筆”，即所有的報(bào)銷票據(jù)要有法人代表的簽字，稅務(wù)部門(mén)才認(rèn)可。實(shí)際上，可以改變財(cái)務(wù)流程，各級(jí)管理人員在職權(quán)范圍之內(nèi)審批，財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行報(bào)銷，在憑證積累到一定數(shù)量以后再由財(cái)務(wù)部門(mén)統(tǒng)一找董事長(zhǎng)簽字，既達(dá)到控制目的，又提高了管理效率。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，加之企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、管理效率等出現(xiàn)問(wèn)題，企業(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)困難。FSD公司總經(jīng)理因得不到信任，在公司面臨困境時(shí)家族成員不能共患難，導(dǎo)致總經(jīng)理出走36南開(kāi)大學(xué)程新生等第36頁(yè)，共66頁(yè)。三、直接型控制的適用條件（一）直接型控制適用于企業(yè)的創(chuàng)立階段直接型控制企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期比較有效，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的各種條件要求企業(yè)突破自身的界限，需要企業(yè)融合社會(huì)資本和人力資本，共享企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、剩余索取權(quán)和經(jīng)營(yíng)控制權(quán)（二）直接型控制適用于經(jīng)營(yíng)環(huán)境穩(wěn)定的企業(yè)直接型控制適用于經(jīng)營(yíng)環(huán)境穩(wěn)定的企業(yè)，如產(chǎn)品單一、產(chǎn)品更新速度較慢、生產(chǎn)過(guò)程連續(xù)性強(qiáng)、大批量生產(chǎn)、各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)協(xié)作聯(lián)系緊密。規(guī)模大的企業(yè)，除了因產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)決定了集權(quán)結(jié)構(gòu)外，一般不適宜高度集權(quán)37南開(kāi)大學(xué)程新生等第37頁(yè)，共66頁(yè)。四、如何解決直接型控制的弊端一些研究發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)的企業(yè)主在用人時(shí)盡量在熟人圈子里尋找合適人選，把這些人員納人到家族倫理約束的范圍內(nèi)，通過(guò)這些方式建立組織信任。也有一些家族企業(yè)在更大范圍內(nèi)聘請(qǐng)高級(jí)管理人員，并吸收社會(huì)資金，家族企業(yè)進(jìn)入了更高級(jí)的階段。對(duì)于快速成長(zhǎng)型的家族制企業(yè)，以專業(yè)化管理取代家族管理，越早越好一些民營(yíng)企業(yè)在十幾年前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)開(kāi)放用人，財(cái)務(wù)、技術(shù)、營(yíng)銷等部門(mén)都聘用專業(yè)人士管理有的企業(yè)在從事小作坊生產(chǎn)時(shí)，就明智地聘請(qǐng)專業(yè)財(cái)會(huì)人員代替家族成員管理這個(gè)重要部門(mén)。通過(guò)勤奮工作，具有忠誠(chéng)度、跟隨創(chuàng)業(yè)的人員更有可能成為經(jīng)理人38南開(kāi)大學(xué)程新生等第38頁(yè)，共66頁(yè)。王天銘從學(xué)校畢業(yè)后進(jìn)入SDF企業(yè)（家族企業(yè)）當(dāng)成本會(huì)計(jì)員，經(jīng)過(guò)10多年的磨練、考驗(yàn)，成為財(cái)務(wù)經(jīng)理。當(dāng)企業(yè)規(guī)模達(dá)到年?duì)I業(yè)15億元時(shí)，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，公司已經(jīng)培育了一批像王天銘這樣的非家族成員的核心人員。家族企業(yè)需要處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，一些適合集中化的領(lǐng)域，比如重大資金支出、關(guān)鍵合同等可以集中控制，其余的管理活動(dòng)可以交由職業(yè)經(jīng)理人處理。民營(yíng)企業(yè)職業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理人更像一個(gè)財(cái)務(wù)顧問(wèn)，并不完全代表已經(jīng)獲得了所有者的信任，財(cái)務(wù)經(jīng)理人可以提出多個(gè)方案，將利弊分析結(jié)果交給所有者，供其決策。財(cái)務(wù)經(jīng)理人既要有專業(yè)能力維護(hù)企業(yè)良好運(yùn)行，為企業(yè)未來(lái)發(fā)展提出可行的建議、政策；又要有綜合能力和良好的品質(zhì)，在處理工作業(yè)績(jī)、人際關(guān)系時(shí)恰到好處39南開(kāi)大學(xué)程新生等第39頁(yè)，共66頁(yè)。第三節(jié)委托型控制與直接型控制案例

一、委托型控制－ABC汽車公司

ABC公司的工作時(shí)間呼吸機(jī)制由四部分組成：工作時(shí)間的彈性系統(tǒng)、工作班次彈性系統(tǒng)、周工作天數(shù)彈性系統(tǒng)和時(shí)間有價(jià)證券。它們從不同程度上實(shí)現(xiàn)了工作時(shí)間的彈性

在工作時(shí)間的彈性系統(tǒng)中，ABC汽車公司將人員分為A～F和Z共七類：A類為直接生產(chǎn)工人；B類為技術(shù)生產(chǎn)工人；C類為專業(yè)技術(shù)管理人員；D類是專家和管理層人員；E類為高級(jí)專家和二級(jí)經(jīng)理；F類為特級(jí)專家和一級(jí)經(jīng)理；Z類為輔助生產(chǎn)人員。根據(jù)不同類別人員工作性質(zhì)的特點(diǎn)，在工作時(shí)間彈性系統(tǒng)中設(shè)立了相應(yīng)的控制措施

40南開(kāi)大學(xué)程新生等第40頁(yè)，共66頁(yè)。對(duì)于技術(shù)生產(chǎn)工人、直接生產(chǎn)工人和輔助生產(chǎn)人員這A、B、Z三類人員，實(shí)行綜合計(jì)算工時(shí)制，為每位員工設(shè)立“時(shí)間賬戶”。將加班時(shí)間(視為正值)存入時(shí)間賬戶，歇工(視為負(fù)值)時(shí)進(jìn)行平衡。穩(wěn)定了員工隊(duì)伍，同時(shí)也保障了生產(chǎn)的組織可以根據(jù)不斷變化的產(chǎn)量來(lái)安排而不浪費(fèi)工時(shí)

41南開(kāi)大學(xué)程新生等第41頁(yè)，共66頁(yè)。ABC汽車公司留住人才并不只是靠待遇，更重要的是能為員工們提供發(fā)展空間，在很多企業(yè)，員工發(fā)展“自古華山一條道”；但ABC汽車公司針對(duì)不同特點(diǎn)的崗位、不同風(fēng)格的員工，設(shè)計(jì)了三條發(fā)展之道，即管理道路、專家道路與技能道路。這樣可以確保員工能根據(jù)自己的特長(zhǎng)充分發(fā)展，而不必都去擠升官的“獨(dú)木橋”。一線工人只要把活干得漂亮，其收入完全可以達(dá)到管理層的水平

42南開(kāi)大學(xué)程新生等第42頁(yè)，共66頁(yè)。三條發(fā)展道路始終是暢通的，每年約有20%的人可以躍上一個(gè)新臺(tái)階，每個(gè)人都有機(jī)會(huì)。允許員工不停地跳，直到自己跳累了為止。為了在制度上予以保障并合理引導(dǎo)，ABC公司針對(duì)安于現(xiàn)狀的員工，還專門(mén)設(shè)置了一個(gè)專項(xiàng)考核準(zhǔn)則—愛(ài)崗敬業(yè)。有的員工就只適合做技術(shù)，擔(dān)任一位嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓こ處煟椭嘏囵B(yǎng)其愛(ài)崗敬業(yè)精神。沒(méi)有滿意的員工就不會(huì)有滿意的顧客，對(duì)于財(cái)務(wù)系統(tǒng)之外的大多數(shù)流程，公司拋棄了以監(jiān)督與控制為主的模式，轉(zhuǎn)向了以領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)為主的模式。即不再將員工視作“逃避工作、喜歡偷懶的人”，而是將其視作“愿意承擔(dān)責(zé)任能夠自我指導(dǎo)與控制的人”

43南開(kāi)大學(xué)程新生等第43頁(yè)，共66頁(yè)。二、直接型控制－某民營(yíng)企業(yè)廢黜九位副總

某民營(yíng)企業(yè)（簡(jiǎn)稱EFD）有八個(gè)品牌、年銷售過(guò)百億，將企業(yè)和品牌做大后，為何反而要撤銷全部副總？撤銷一個(gè)“階層”，如何做到波瀾不驚？小企業(yè)可能因?yàn)闃I(yè)務(wù)單一、管理簡(jiǎn)單，沒(méi)有副總尚可理解，EDF公司是個(gè)大企業(yè)，為何不設(shè)立副總分擔(dān)總經(jīng)理的職責(zé)呢？EDF公司2004年時(shí)曾經(jīng)有過(guò)九個(gè)副總

44南開(kāi)大學(xué)程新生等第44頁(yè)，共66頁(yè)。（一）讓“副總”退回車間2004年，EDF公司剛剛實(shí)現(xiàn)了從規(guī)模銷售向技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)變的過(guò)程，在保證主品牌全國(guó)銷量連年第一的前提下，開(kāi)始走技術(shù)創(chuàng)新的道路，然而在管理上卻出現(xiàn)了問(wèn)題?？偨?jīng)理的指令下達(dá)到九個(gè)副總，副總再傳達(dá)到部門(mén)經(jīng)理，然后才能在企業(yè)內(nèi)全面實(shí)行，而基層干部的一條建議，上傳到總經(jīng)理那里，最少也要半個(gè)月的時(shí)間。有一次兼并一家企業(yè)，九位副總有八個(gè)反對(duì)。要進(jìn)行一項(xiàng)投資，高管層表決就是通不過(guò)。許多大企業(yè)都曾面臨這樣的困惑：中高層管理人員為企業(yè)的發(fā)展立下了汗馬功勞，在企業(yè)進(jìn)入成熟期之后，這些有功之臣成了企業(yè)效率的絆腳石

45南開(kāi)大學(xué)程新生等第45頁(yè)，共66頁(yè)。管理授權(quán)兩個(gè)方向：使權(quán)力下移，或者使權(quán)力集中。公司原來(lái)的九位副總，分管銷售、采購(gòu)、技術(shù)研發(fā)等具體業(yè)務(wù)。2004年上半年，這九位副總?cè)哭D(zhuǎn)換成了相應(yīng)部門(mén)的經(jīng)理，他（她）們?cè)械臋?quán)力上移，集中到了總經(jīng)理，公司氣象煥然一新。讓這些人重新回到車間，回到他（她）們熟悉的崗位上，退出管理層

46南開(kāi)大學(xué)程新生等第46頁(yè)，共66頁(yè)。（二）杯酒釋兵權(quán)作為行業(yè)的領(lǐng)先者，家大業(yè)大的EDF公司有著龐大的管理團(tuán)隊(duì)，20余個(gè)部門(mén)職權(quán)交錯(cuò)，10余名高管權(quán)責(zé)不分。在與副總談話之前，總經(jīng)理心里已經(jīng)有了一個(gè)基本框架：這些副總短時(shí)間內(nèi)肯定是無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)在EDF公司管理需求的，那我只能給他（她）們兩個(gè)選擇：要么留在EDF公司但退出管理層，要么離開(kāi)EDF公司?，F(xiàn)已退出管理層的一們副總說(shuō)，在離開(kāi)EDF公司與退出管理層之間，我選擇了后者。心理上肯定不適應(yīng)，從集團(tuán)的副總一落千丈，肯定會(huì)有失落感。不過(guò)總經(jīng)理照顧到了我們的心理，對(duì)外我們依然以集團(tuán)副總的身份出現(xiàn)，不過(guò)已經(jīng)沒(méi)有了原來(lái)的權(quán)力47南開(kāi)大學(xué)程新生等第47頁(yè)，共66頁(yè)。總經(jīng)理解釋道，“這種‘杯酒釋兵權(quán)’的方式得以順利實(shí)現(xiàn)，有一個(gè)前提，目的一定是為了企業(yè)的健康發(fā)展。大家是跟EDF公司一起成長(zhǎng)起來(lái)的，都希望EDF公司能夠蒸蒸日上。只要給他（她）們可能受到損失的既得利益以補(bǔ)償，那就很容易平息他（她）們的不滿。”因?yàn)楦笨傄呀?jīng)在企業(yè)中擁有了很大的權(quán)力，權(quán)力越大，承擔(dān)的責(zé)任就越大。而當(dāng)管理層出現(xiàn)一些創(chuàng)業(yè)元老居功自傲、逃避責(zé)任的時(shí)候，那就必須對(duì)管理層進(jìn)行換血。明確權(quán)責(zé)是這個(gè)制度的核心。EDF公司的做法與國(guó)內(nèi)另一知名企業(yè)娃哈哈公司不謀而合，娃哈哈公司董事長(zhǎng)曾直言，自己直接控制各個(gè)部門(mén)和分公司，沒(méi)有任何中間環(huán)節(jié)，因?yàn)槭タ刂屏苈闊?/p>

48南開(kāi)大學(xué)程新生等第48頁(yè)，共66頁(yè)。（三）“兵”、“卒”決勝敗將才固然重要，有時(shí)候“兵”、“卒”也可以決定勝負(fù)。有了基層大量新人才的加入，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性得以保證，而且企業(yè)也更具活力。只要在機(jī)制上能給予這些人足夠的獎(jiǎng)勵(lì)，便可以保證整個(gè)團(tuán)隊(duì)的生命力。EDF公司正面臨著抉擇，一方面要鞏固國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，同時(shí)又肩負(fù)著打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)、鑄造國(guó)際品牌的重任，總經(jīng)理獨(dú)自一人承擔(dān)著龐大機(jī)構(gòu)的管理重任，無(wú)疑是巨大的考驗(yàn)。直接型控制不是一個(gè)孤立的環(huán)節(jié)，必須有能夠支撐企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的基層人才的大量補(bǔ)充才能現(xiàn)實(shí)

49南開(kāi)大學(xué)程新生等第49頁(yè)，共66頁(yè)。思考題、練習(xí)題指導(dǎo)性答案1.什么是委托型控制？委托型控制指的是委托人與受托人之間是一種信任與被信任關(guān)系的控制，在這種控制類型中，委托人給被受托人設(shè)定一個(gè)活動(dòng)的框架，受托人在這個(gè)框架中可以充分地發(fā)揮自己的能動(dòng)作用，受托人的行為的主要靠信托責(zé)任和合約來(lái)約束50南開(kāi)大學(xué)程新生等第50頁(yè)，共66頁(yè)。2.什么是直接型控制？直接型控制系統(tǒng)和委托型控制系統(tǒng)正好相反，直接型控制指的是公司的所有者直接參與公司的經(jīng)營(yíng)的控制方式。在這種系統(tǒng)中，高層領(lǐng)導(dǎo)者控制著企業(yè)的一切活動(dòng)，他們的意志貫穿于企業(yè)的各個(gè)層面51南開(kāi)大學(xué)程新生等第51頁(yè)，共66頁(yè)。3.委托型控制的適用條件是什么？（1）受托者具有信托責(zé)任并有相對(duì)成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)（2）委托人缺乏專業(yè)知識(shí)來(lái)管理自己的組織或控制績(jī)效可以觀察到（3）管理基礎(chǔ)好、企業(yè)文化被組織成員認(rèn)同、經(jīng)營(yíng)環(huán)境不穩(wěn)定、規(guī)模大的企業(yè)（4）受托責(zé)任與能力相匹配（5）區(qū)分不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和環(huán)節(jié)，分別采取委托型控制和直接型控制52南開(kāi)大學(xué)程新生等第52頁(yè)，共66頁(yè)。4.直接型控制的適用條件是什么？（1）直接型控制適用于企業(yè)的創(chuàng)立階段直接型控制企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期比較有效，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的各種條件要求企業(yè)突破自身的界限，需要企業(yè)融合社會(huì)資本和人力資本，共享企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、剩余索取權(quán)和經(jīng)營(yíng)控制權(quán)（2）直接型控制適用于經(jīng)營(yíng)環(huán)境穩(wěn)定的企業(yè)直接型控制適用于經(jīng)營(yíng)環(huán)境穩(wěn)定的企業(yè)，如產(chǎn)品單一、產(chǎn)品更新速度較慢、生產(chǎn)過(guò)程連續(xù)性強(qiáng)、大批量生產(chǎn)、各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)協(xié)作聯(lián)系緊密。規(guī)模大的企業(yè)，除了因產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)決定了集權(quán)結(jié)構(gòu)外，一般不適宜高度集權(quán)53南開(kāi)大學(xué)程新生等第53頁(yè)，共66頁(yè)。5.國(guó)有企業(yè)內(nèi)部控制與家族企業(yè)內(nèi)部控制有何區(qū)別？國(guó)有企業(yè)的股東是國(guó)家，所以從廣義上來(lái)說(shuō)，國(guó)有企業(yè)都是委托控制型企業(yè)，因此國(guó)有企業(yè)的內(nèi)部控制的優(yōu)點(diǎn)是管理者享有充分的自由，但缺點(diǎn)是會(huì)有委托代理成本。家族企業(yè)屬于直接型控制企業(yè)，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的合二為一，在企業(yè)發(fā)展初期，需要依靠家族內(nèi)成員，這一制度為企業(yè)發(fā)展做出了貢獻(xiàn)，但是，家族企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期后，需要按照現(xiàn)代企業(yè)管理模式對(duì)其內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行改進(jìn)54南開(kāi)大學(xué)程新生等第54頁(yè)，共66頁(yè)。練習(xí)題參考答案：1.AC2.B3.A4.AB5.ABCD55南開(kāi)大學(xué)程新生等第55頁(yè)，共66頁(yè)。案例討論題牛山是一家電子產(chǎn)品銷售公司的總經(jīng)理，近些年公司發(fā)展迅速，今年同時(shí)新開(kāi)了兩家分公司。公司設(shè)有底薪，但員工收入主要靠績(jī)效。兩個(gè)分公司的經(jīng)理一個(gè)叫HUHU，一個(gè)叫LIUYIN，這兩個(gè)人，性格截然不同，一個(gè)陽(yáng)剛、一個(gè)謹(jǐn)慎細(xì)心牛總走訪過(guò)兩個(gè)分公司，HU的公司很少開(kāi)會(huì)、辦公室經(jīng)?？諢o(wú)一人。LIU的公司紀(jì)律嚴(yán)明，每天8點(diǎn)上班，7點(diǎn)50人都到齊了、開(kāi)晨會(huì)，下午5點(diǎn)下班，LIUYIN基本留在辦公室，一個(gè)一個(gè)地電話找客戶，有時(shí)晚上9點(diǎn)還在辦公室

56南開(kāi)大學(xué)程新生等第56頁(yè)，共66頁(yè)。兩個(gè)分公司中LIU的公司的業(yè)績(jī)占了55%。當(dāng)然，?？倢?duì)LIUYIN也是有看法，該公司采取了末位淘汰制度，但大多數(shù)淘汰的是新人、隊(duì)伍不穩(wěn)定、人員老化、戰(zhàn)斗力有疲軟的趨勢(shì)。說(shuō)到HU的公司，牛總就想冒火。以HUHU為首，員工非常反感上班打卡和經(jīng)常開(kāi)會(huì)，HUHU不但自己不遵守考勤制度，甚至不支持員工主動(dòng)加班。?？値状伍_(kāi)會(huì)批評(píng)，“不愿遵守考勤制度的，不愿干的就走人。”

57南開(kāi)大學(xué)程新生等第57頁(yè)，共66頁(yè)。有剛有柔，?？偨?jīng)常招待LIU公司和HU公司的員工一起去卡拉OK，但HUHU的員工要么說(shuō)有重要的事，要么是開(kāi)場(chǎng)后悄悄溜了。牛總和HUHU談過(guò)幾次，希望加強(qiáng)敬業(yè)精神。一周前全公司開(kāi)會(huì)，希望下半年將業(yè)績(jī)提高25%，為了達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，?？傇偃龔?qiáng)調(diào)加強(qiáng)紀(jì)律的重要性，希望大家全力以赴。要求任何外出都必須書(shū)面申請(qǐng)，并接受電話抽查，回到公司必須寫(xiě)明外出的詳細(xì)記錄。?？偯恐苣┱?qǐng)一些專家來(lái)公司講授銷售技巧、客戶禮儀等，以提高員工素質(zhì)

58南開(kāi)大學(xué)程新生等第58頁(yè)，共66頁(yè)。承諾公司大幅提高績(jī)效工資，將以前按履約金額1.1%的提成變?yōu)榘春贤灱s金額1.1%的提成，僅此一項(xiàng)，一年就將多支出15萬(wàn)元，?？傆行┬耐础５獺U的公司員工竟然集體辭職了，說(shuō)起原因，?？倸獾帽埽行﹩T工竟然在辭職書(shū)的后面寫(xiě)上“不在壓抑中辭職，就在壓抑中妻離子散?！?/p>

59南開(kāi)大學(xué)程新生等第59頁(yè)，共66頁(yè)。牛總讓財(cái)務(wù)部拿來(lái)兩份報(bào)表分析，LIU的公司簽約金額要高于HU的公司11個(gè)百分點(diǎn)，但實(shí)際履約情況卻相反，合同履約入賬金額反而少了3萬(wàn)元。報(bào)表顯示，HU的公司優(yōu)質(zhì)客戶數(shù)量更多一些。同時(shí)也表明，第二年兩個(gè)分公司即便什么工作也不做，HU的公司業(yè)績(jī)也已經(jīng)高于LIU的公司16個(gè)百分點(diǎn)。HU的公司整個(gè)骨干隊(duì)伍的辭職，不但影響公司后期的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，就是預(yù)期續(xù)約的優(yōu)質(zhì)客戶也將大量流失，這是公司所不能承受的

60南開(kāi)大學(xué)程新生等第60頁(yè)，共66頁(yè)。?？傉陬^痛的時(shí)候，LIUYIN來(lái)電話了說(shuō)，分公司三個(gè)員工重傷，正在搶救，牛總急忙趕往醫(yī)院。員工張策的女朋友說(shuō)兩人在一起的時(shí)間太少，提出了分手；加之業(yè)績(jī)下滑，張策將身邊所有認(rèn)識(shí)的朋友都“精耕”過(guò)幾遍后，業(yè)績(jī)?nèi)詿o(wú)起色，這兩個(gè)原因使他在開(kāi)車回家時(shí)精神恍惚，出了車禍，他和搭車的兩個(gè)同事都身負(fù)重傷，這幾個(gè)人都是公司的業(yè)務(wù)骨干

61南開(kāi)大學(xué)程新生等第61頁(yè)，共66頁(yè)。牛山讓辦公室主任和財(cái)務(wù)經(jīng)理與醫(yī)院交涉，要不惜代價(jià)救治。在急救室外，LIUYIN檢討：“我們分公司最近業(yè)績(jī)下滑了一點(diǎn)，我已經(jīng)和保安部溝通了，我們的員工加班不再受限制了。我還把指標(biāo)分解到每個(gè)人，每個(gè)月