EPC項目風險管理要點

風險管理要點在項目管理當中，風險管控是一個非常重要的問題，特別是EPC項目。在一份EPC合同中，承包商的風險其實貫穿了整個合同的每一個條款和每一份附件。管理內(nèi)容管理明細風險管理基本流程項目風險控制項目實施階段管理的風險主要包括工期風險、安全風險、質(zhì)量風險、設(shè)計變更風險、材料及設(shè)備供應(yīng)風險、外部干擾風險等。通過項目實踐，在這個階段要重點做好以下幾個方面風險管控：1.健全項目組織機構(gòu)和人員。EPC總承包項目的管理體系相對復(fù)雜，組織機構(gòu)層次多，要在項目經(jīng)理負責制的基礎(chǔ)上，通過簽訂嚴密的合作協(xié)議、分包合同制定統(tǒng)一的各項工地管理制度，按照分工合作、同步協(xié)調(diào)的原則，明確各部門和各個崗位的職責。要針對現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)普遍難以適應(yīng)項目管理需要的特點，以專業(yè)知識為基礎(chǔ)，在工程施工和項目管理的實踐中使用、發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)項目管理人才。提倡在工作中將復(fù)雜的問題通過分解使之簡單化，將煩瑣的事情程序化、表格化，將容易疏忽的方面制度化，從而不斷提高項目執(zhí)行機構(gòu)的工作效率。2.增強合同風險預(yù)測和防范意識。合同風險預(yù)測和防范意識是建筑施工企業(yè)市場經(jīng)濟意識、法律意識、工程管理意識的綜合體現(xiàn)。一方面，加強項目管理團隊合同管理、風險預(yù)測和防范的教育和培訓(xùn)。另一方面，認真研究合同條件、發(fā)包方合同管理的方法與程序、研究合同管理的典型案例，使項目全員認識到合同風險防范的重要性。3.嚴格執(zhí)行合同交底制度。專業(yè)合同要組織管理人員，逐級進行合同交底，全面陳述合同背景、合同工作范圍、合同目標、合同執(zhí)行要點、合同風險防范及特殊情況處理。在整理相關(guān)方意見和建議的基礎(chǔ)上，對合同執(zhí)行計劃、管理程序、管理措施及風險防范措施進行進一步的修改完善，形成書面交底記錄，指導(dǎo)合同管理工作。項目經(jīng)理圈子加強變更合同管理。項目過程管理中，合同變更是工程索賠的重要依據(jù)。首先，設(shè)立合同管理的專職人員，做好合同資料和相關(guān)的工程資料的收集、整理和保存，為項目索賠做好基礎(chǔ)工作;其次，施工過程工程數(shù)量增加、工期延長以及設(shè)計方案變更、施工組織優(yōu)化等都必須得到監(jiān)理和建設(shè)單位以及關(guān)聯(lián)方的及時簽認，為清概索賠工作奠定基礎(chǔ)。4.認真選擇分供商和合作單位。EPC項目專業(yè)技術(shù)復(fù)雜、管理難度大，總承包商對專業(yè)分包商往往高度依賴，尤其是專業(yè)設(shè)計/工藝分包商。因此總承包商在選擇設(shè)計者、分包商、制造(供應(yīng))廠家時，要綜合考慮合作單位是否有類似工程的經(jīng)驗和業(yè)績，參與項目管理人員的水平，資源組織和投入的能力以及合作精神和報價等因素。如果選擇的合作單位、分包商不能很好地完成相關(guān)任務(wù)，總承包商將最終承受最大的損失。選擇分供商時，一定要嚴格采取公開招標的方式貨比三家，擇優(yōu)選擇。5.把握和理解設(shè)計文件。設(shè)計是EPC項目的“關(guān)鍵”和主要風險源。要承包商提交的設(shè)計文件若不符合合同要求可能引起反復(fù)報批，不僅造成承包商有關(guān)人員情緒上的低落，還會使設(shè)計工作量增加，設(shè)計周期延長和工期的延誤，最終由承包商承擔這些后果。因此，在工程設(shè)計中要正確把握和理解合同及其技術(shù)規(guī)范的要求，在不同規(guī)范和標準體系之間盡快找到溝通的橋梁，文件的編寫要盡可能將自身經(jīng)驗和業(yè)主習(xí)慣相結(jié)合，提交文件前要了解業(yè)主的心理狀態(tài)或通過提供非正式件理解其想法，爭取報批文件一次性通過業(yè)主審核，盡量減少報批工作的反復(fù)。在招標或議標階段，業(yè)主只是給出項目的預(yù)期目標和功能要求及設(shè)計標準，容易存在錯誤、遺漏和籠統(tǒng)的表達。承包商要按合同要求使工程的設(shè)計滿足業(yè)主對項目的功能要求，在保證工程結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)安全可靠的前提下，對設(shè)計進行優(yōu)化，盡量減少工程量和降低成本。如果業(yè)主需要對投標時的方案設(shè)計提出修改或提高項目的功能或增加設(shè)備，引起費用增加和工期延長，承包商要及時向業(yè)主提出索賠。6.控制材料設(shè)備采購和儲運風險。設(shè)備采購和儲運在設(shè)備和材料的采購中，供貨商供貨延誤、采購的設(shè)備和材料存在缺陷、貨物在運輸途中發(fā)生損壞和滅失，這些風險都要由承包商來承擔。在招標采購過程中，承包商要從技術(shù)上和交貨期上分析供貨商的履約能力，并要供貨商承擔違約賠償責任。由于EPC合同中設(shè)備和材料費用占工程總投資的比例很高，大部分甚至是進口設(shè)備，一旦產(chǎn)生風險會造成嚴重損失，因此要將設(shè)備材料運輸?shù)娜瘫ｋU列為強制性的。7.規(guī)避施工進度和工程質(zhì)量管理風險。工期是EPC項目主要風險源。在實施過程中，承包商必須采取倒排工序、正向組織的方法，編制工程總進度計劃，階段進度計劃和各類各障計劃，通過關(guān)鍵節(jié)點、關(guān)鍵工序、關(guān)鍵流程的控制，并借助項目管理軟件實施實時動態(tài)監(jiān)控，及時進行修正和調(diào)整，有效保障工程進度。防止工期延期導(dǎo)致經(jīng)濟索賠風險。EPC項目建設(shè)投資大，建成及使用周期長，只有合乎質(zhì)量標準，才能投入生產(chǎn)和交付使用，滿足業(yè)主要求。在EPC項目質(zhì)量管理中，必須堅決執(zhí)行技術(shù)交底制度、細致施工圖紙審核、嚴格物資進場檢驗、規(guī)范施工工序流程、施工過程嚴格執(zhí)行三檢制，對施工過程實行穿透式管理，以過程精品確保工程整體質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。8.重視保險公司投保。工程保險是針對工程項目在建設(shè)過程中可能出現(xiàn)的因自然災(zāi)害和意外事故而造成的物質(zhì)損失和依法要對第三者的人身傷亡或財產(chǎn)損失的經(jīng)濟賠償責任提供保障的一種綜合性保險。這是將一部分風險轉(zhuǎn)移給保險公司承擔的辦法。雖然，采用這種方法要支付一定的保險費用，但對于風險損失而言則是個很小的數(shù)字，而且承包商可以將保險費計入工程成本。因此，向保險公司投保是一種有效的風險防范措施。引入工程保證擔保，轉(zhuǎn)移合同履約風險。工程保證擔保就是要簽約方在履行合同時，由保證擔保人向權(quán)利人保證，如果被保證人無法完成其與權(quán)利人簽訂之合同中規(guī)定的要求由被保證人履行的承諾、債務(wù)或義務(wù)的話，則由保證擔保人代為履約，或付出其他形式的補償。通過這一手段，使項目各關(guān)聯(lián)方市場行為后果及責任界定更加清晰化、價值化、數(shù)量化，有利于強化各方的風險意識，確保了合同的正常履行，同時也向分供商和合作單位轉(zhuǎn)移了合同履約風險。9.加強驗工計價和概算清理，提高收益水平。目前，多數(shù)工程項目的合同額與實際成本大致相當，利潤空間狹小，項目盈利非常困難，企業(yè)盈利也面臨考驗。有效的方法就是往往只能把盈利的期望寄托在工程索賠和概算清理上。在項目過程管理中，首先要注重日常索賠資料的積累、整理和匯總，為項目索賠做好基礎(chǔ)工作。其次，施工過程要得到監(jiān)理和業(yè)主的充分認可，尤其是施工過程中出現(xiàn)的工程數(shù)量增加、工期延長以及設(shè)計方案變更、施工組織優(yōu)化等都必須得到監(jiān)理和業(yè)主的及時簽認，做好驗工計價工作，確保收入不受損失，真正做到工作有目標，計劃有底數(shù)，過程有分析，實施有措施，責任有落實。度地將投標報價中的風險費轉(zhuǎn)化為利潤，就能夠在EPC總承包這片市場上發(fā)展和壯大。10.抓好竣工驗收及工程結(jié)算?？⒐を炇蘸凸こ探Y(jié)算是體現(xiàn)項目收益水平的重要時期。主要風險是工程按時交付和工程款按期結(jié)算。主要措施：一是按時完成竣工資料編制，完善移交手續(xù)，做好正式移交前的準備工作；二是注意建設(shè)工程合同竣工結(jié)算條款的界定和約定；三是注意發(fā)包方對承包方提交合同的最終結(jié)算資料簽收的規(guī)定。由于EPC合同條件的特點和對風險分擔的不均衡性，承包商