精細(xì)化工產(chǎn)品公司治理與內(nèi)部控制方案

精細(xì)化工產(chǎn)品

公司治理與內(nèi)部控制方案

XX有限公司

目錄

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析...................................................4

二、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局...................................................4

三、必要性分析.....................................................6

四、公司概況.......................................................6

公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù).........................................7

公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù).............................................7

五、利益導(dǎo)向.......................................................7

六、公司治理的力量源泉............................................9

七、公司治理與公司管理的關(guān)系.....................................11

八、公司治理模式差異論...........................................13

九、英美模式的主要內(nèi)容...........................................16

十、英美模式的產(chǎn)生................................................21

十一、風(fēng)險(xiǎn)圖譜....................................................22

十二、風(fēng)險(xiǎn)分析方法的選擇.........................................24

十三、風(fēng)險(xiǎn)的概念及其分類.........................................24

十四、風(fēng)險(xiǎn)的分類和評(píng)估...........................................27

十五、內(nèi)部控制的重要性...........................................29

十六、內(nèi)部控制的局限性...........................................32

十七、內(nèi)部牽制....................................................35

十八、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理................................................38

十九、內(nèi)部控制的相關(guān)比較.........................................47

二十、企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的結(jié)構(gòu).................................51

二十一、公司治理與內(nèi)部控制的聯(lián)系.................................52

二十二、公司治理與內(nèi)部控制的融合.................................56

二十三、企業(yè)的演進(jìn)................................................59

二十四、公司治理的產(chǎn)生及動(dòng)因.....................................64

二十五、學(xué)習(xí)與借鑒階段...........................................73

二十六、起步和探索階段...........................................75

二十七、法人治理結(jié)構(gòu).............................................76

二十八、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析.............................................90

二十九、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策.............................................92

三十、發(fā)展規(guī)劃分析................................................94

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

“十二五”以來(lái)的五年是常州發(fā)展史上綜合實(shí)力奮力提升的五年,

也是轉(zhuǎn)型步伐明顯加快、城鄉(xiāng)面貌明顯變化、改革開(kāi)放明顯突破的五

年，更是人民群眾得到實(shí)惠最多的五年。當(dāng)前和今后一個(gè)時(shí)期，我們

仍處于可以大有作為的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期。經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)不會(huì)改變,

新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革蓄勢(shì)待發(fā)，為我市對(duì)接國(guó)際高端產(chǎn)業(yè)、推

動(dòng)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展提供了難得機(jī)遇；“一帶一路”、長(zhǎng)江經(jīng)濟(jì)帶等一系

列國(guó)家戰(zhàn)略實(shí)施，長(zhǎng)三角區(qū)域發(fā)展一體化進(jìn)程加速，為我們?nèi)谌肴?/p>

位開(kāi)放格局、更大范圍參與地區(qū)協(xié)調(diào)發(fā)展打開(kāi)了新的窗口；經(jīng)歷“十

二五”發(fā)展，常州站在了新的歷史起點(diǎn)，發(fā)展基礎(chǔ)更為扎實(shí)、發(fā)展優(yōu)

勢(shì)更為彰顯，新的增長(zhǎng)動(dòng)力正在加速形成，蘇南國(guó)家自主創(chuàng)新示范區(qū)

建設(shè)、產(chǎn)城融合綜合改革試點(diǎn)機(jī)遇疊加，這些都為“十三五”發(fā)展提

供了有利環(huán)境和條件。

二、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局

全球絕大部分草甘瞬由美國(guó)孟山都（現(xiàn)屬拜耳）和中國(guó)企業(yè)生產(chǎn),

拜耳、中國(guó)草甘瞬企業(yè)幾乎占有了草甘麟原藥市場(chǎng)。根據(jù)信達(dá)證券統(tǒng)

計(jì)數(shù)據(jù)顯示：截至2021年末，全球草甘麟行業(yè)的產(chǎn)能約為110萬(wàn)噸，

其中拜耳的年產(chǎn)能約為37萬(wàn)噸，剩余的草甘瞬產(chǎn)能均在中國(guó)。

現(xiàn)階段，草甘麟主要有兩種生產(chǎn)工藝，分別為甘氨酸法和IDA法。

目前最為流行的草甘瞬生產(chǎn)工藝為甘氨酸法，主要原因是生產(chǎn)過(guò)程較

為簡(jiǎn)單，原料來(lái)源廣，具有成本優(yōu)勢(shì)，其原材料包括甲醇、燒堿、液

氯、醋酸、三氯化磷、多聚甲醛等，通過(guò)氨基乙酸、亞磷酸二甲酯、

多聚甲醛經(jīng)過(guò)合成、縮合、水解制備而成。國(guó)內(nèi)主要采用的即為甘氨

酸法，主要采用甘氨酸法工藝路線的企業(yè)包括：四川省樂(lè)山市福華通

達(dá)農(nóng)藥科技有限公司、湖北興發(fā)化工集團(tuán)股份有限公司、浙江新安化

工集團(tuán)股份有限公司、安徽廣信農(nóng)化股份有限公司、紅東方等企業(yè)。

IDA法生產(chǎn)草甘瞬的主要原材料為亞氨基二乙揩，黃磷、液氯、甲

醛、雙氧水等，是利用二乙醇胺在催化劑作用下進(jìn)行脫氫反應(yīng)制備亞

氤基二乙酸（IDA）最終得到草甘瞬原藥。此種方法成本高，對(duì)二乙醇

胺的質(zhì)量要求較高，原材料一般需要進(jìn)口且與國(guó)際原油價(jià)格關(guān)聯(lián)性較

高，但是較為環(huán)保。德國(guó)拜耳采用IDA法進(jìn)行草甘麟生產(chǎn)，國(guó)內(nèi)采用

IDA法進(jìn)行草甘瞬生產(chǎn)的企業(yè)主要包括：江蘇好收成韋恩股份有限公司、

四川和邦生物科技股份有限公司、南通江山農(nóng)藥化工股份有限公司、

江蘇揚(yáng)農(nóng)化工股份有限公司等。

經(jīng)過(guò)了多年企業(yè)并購(gòu)、行業(yè)整合、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，同時(shí)伴隨著環(huán)

保督察與供給側(cè)改革，國(guó)內(nèi)中小草甘瞬企業(yè)逐漸退出了歷史舞臺(tái)，行

業(yè)格局向好。未來(lái)，草甘瞬行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將從原來(lái)的粗放式、盲目式的

產(chǎn)能擴(kuò)張轉(zhuǎn)變?yōu)橐匝邪l(fā)能力、工藝技術(shù)、產(chǎn)品品質(zhì)、環(huán)保安全和產(chǎn)業(yè)

鏈延伸為核心的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)生產(chǎn)線越接近原材料，其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

中的優(yōu)勢(shì)將越發(fā)明顯。

三、必要性分析

1、提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力

項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充

流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對(duì)短期流動(dòng)性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用

水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流

動(dòng)資金將為公司未來(lái)成為國(guó)際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支

持，提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。

四、公司概況

（一）公司基本信息

1、公司名稱：XX有限公司

2、法定代表人：史xx

3、注冊(cè)資本：930萬(wàn)元

4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：XXXXXXXXXXXXX

5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局

6、成立日期:2012-12-15

7、營(yíng)業(yè)期限：2012-12-15至無(wú)固定期限

8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)

項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月

資產(chǎn)總額8740.856992.686555.64

負(fù)債總額3806.953045.562855.21

股東權(quán)益合計(jì)4933.903947.123700.42

公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)

項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度

營(yíng)業(yè)收入28791.5123033.2121593.63

營(yíng)業(yè)利潤(rùn)5479.334383.464109.50

利潤(rùn)總額4691.353753.083518.51

凈利潤(rùn)3518.512744.442533.33

歸屬于母公司所有

3518.512744.442533.33

者的凈利潤(rùn)

五、利益導(dǎo)向

公司成立的目的在于追求利益，但到底追求誰(shuí)的利益或以誰(shuí)的利

益為主，理論界有著不同的看法，從過(guò)去的股東利益最大化到利益相

關(guān)者利益統(tǒng)一，再到利益相關(guān)者有主次之分，公司治理的模式也分成

股東治理模式、利益相關(guān)者治理模式和利益相關(guān)者主次治理模式。

（一）股東治理模式

該模式認(rèn)為股東是公司的所有者，公司存續(xù)的目的是實(shí)現(xiàn)股東利

益的最大化，繼而公司治理的中心就是確保股東的利益，確保治本供

給者得到理所當(dāng)然的投資回報(bào)。公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)都要以股東的意志和

利益為出發(fā)點(diǎn)，股東大會(huì)是代表股東意志的最高決策機(jī)構(gòu)，董事會(huì)由

股東大會(huì)選舉產(chǎn)生并接受股東委托在公司決策中發(fā)揮主導(dǎo)作用。

金融模式公司應(yīng)按股東的利益來(lái)管理，試圖促使經(jīng)理人員對(duì)股東

利益更負(fù)有責(zé)任。主張通過(guò)政策激勵(lì)和采取最大化短期股票價(jià)格的行

為是為股東利益服務(wù)的最佳形式。其理論基礎(chǔ)是“有效市場(chǎng)理論”并

主張擴(kuò)大股東的權(quán)力。

市場(chǎng)短視派認(rèn)為金融市場(chǎng)的壓力使公司經(jīng)理只關(guān)注短期利益，這

樣會(huì)對(duì)公司的長(zhǎng)期管理產(chǎn)生一種經(jīng)營(yíng)決策上的偏誤，從而降低公司長(zhǎng)

期資產(chǎn)的價(jià)值。

金融模式希望增加股東對(duì)公司的監(jiān)督和影響，市場(chǎng)短視派則希望

公司治理可以在股東壓力下，特別是短期股票價(jià)格業(yè)績(jī)中保護(hù)經(jīng)理人,

或替代性地通過(guò)阻止交易和鼓勵(lì)長(zhǎng)期持有股票來(lái)實(shí)現(xiàn)股東的利益。但

兩者都認(rèn)為股東利益的最大化可以導(dǎo)致整個(gè)社會(huì)的利益最大化。

（二）利益相關(guān)者治理模式

利益相關(guān)者治理模式認(rèn)為企業(yè)是一個(gè)責(zé)任主體，公司治理不能單

純以實(shí)現(xiàn)股東利益為目標(biāo)，因?yàn)槠髽I(yè)是所有相關(guān)利益者（出資者、債

權(quán)人、董事會(huì)、經(jīng)理、員工、政府及社區(qū)居民、供應(yīng)商等）的企業(yè)，

各利益相關(guān)者都對(duì)企業(yè)進(jìn)行了專用資產(chǎn)的投資，并承擔(dān)了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn),

企業(yè)應(yīng)為利益相關(guān)者服務(wù)。

（三）利益相關(guān)者主次治理模式

利益相關(guān)者主次治理模式認(rèn)為公司治理必須以股東利益為主導(dǎo)，

同時(shí)在此基礎(chǔ)上恰當(dāng)?shù)亟缍òü蓶|在內(nèi)的利益相關(guān)者的關(guān)系，解決

好由此而產(chǎn)生的利益相關(guān)者的利益問(wèn)題?？死诉d（1998）根據(jù)與企

業(yè)聯(lián)系的緊密程度將利益相關(guān)者分為主要的利益相關(guān)者和次要的利益

相關(guān)者。前者是指若沒(méi)有這些群體（包括股東、雇員、顧客、供應(yīng)商

等）的參與，企業(yè)就無(wú)法生存，后者是指間接影響運(yùn)作或受到企業(yè)的

間接影響的群體，雖然他們對(duì)企業(yè)的生存起不到根本性的作用，但也

不能忽視。這種觀點(diǎn)實(shí)質(zhì)上是對(duì)上述兩種觀點(diǎn)的調(diào)和，但從強(qiáng)調(diào)利益

相關(guān)者的利益來(lái)看，這種觀點(diǎn)與“利益相關(guān)者治理模式”并沒(méi)有實(shí)質(zhì)

性的區(qū)別。

六、公司治理的力量源泉

公司治理的實(shí)質(zhì)在于治理主體對(duì)治理客體的監(jiān)督與制衡，以解決

因信息不對(duì)稱而產(chǎn)生的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。從公司治理的力量

源泉來(lái)看，公司治理模式可以分為：外部控制主導(dǎo)型公司治理模式、

內(nèi)部控制主導(dǎo)型公司治理模式和家族控制主導(dǎo)型公司治理模式。

（一）外部控制主導(dǎo)型公司治理模式

外部控制主導(dǎo)型公司治理模式又稱市場(chǎng)導(dǎo)向型公司治理，是指外

部市場(chǎng)在公司治理中起著主要作用。雖然該種模式中董事會(huì)作為公司

治理的核心同樣兼有決策和監(jiān)督雙重職能，非執(zhí)行董事也承擔(dān)一定的

監(jiān)督職能，但這種治理主要是以大型流通性資本市場(chǎng)為基本特征，公

司大都在股票交易所上市。其存在的具體外部環(huán)境是：非常發(fā)達(dá)的金

融市場(chǎng)、股份所有權(quán)廣泛分散的開(kāi)放型公司、活躍的公司控制權(quán)市場(chǎng)。

在這些外部條件確立的情況下，公司控制權(quán)的競(jìng)爭(zhēng)在股票市場(chǎng)上是相

當(dāng)普遍的現(xiàn)象。公司經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)大幅下降，公司股票價(jià)格就會(huì)隨之

下跌，當(dāng)實(shí)力集團(tuán)認(rèn)為有利可圖時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)股票市場(chǎng)上的收購(gòu)現(xiàn)象,

持股比例的變化帶來(lái)公司控制主體的變化，公司股東和高層管理人員

的地位也會(huì)隨之改變，這種約束和激勵(lì)的形式被稱為接管機(jī)制。這種

機(jī)制是來(lái)自外部的對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者約束和激勵(lì)的核心。

（二）內(nèi)部控制主導(dǎo)型公司治理模式

內(nèi)部控制主導(dǎo)型公司治理模式又稱為網(wǎng)絡(luò)導(dǎo)向型公司治理模式,

是指股東（法人股東）、銀行（一般也是股東）和內(nèi)部經(jīng)理人員

在公司治理中起著主要作用，資本流通性相對(duì)較弱，外部證券市場(chǎng)不

十分活躍。金融機(jī)構(gòu)及個(gè)人通過(guò)給公司巨額貸款或持有公司巨額股份

而對(duì)公司及代理人進(jìn)行實(shí)際控制，依其對(duì)公司的長(zhǎng)期貸款與直接持股

而實(shí)現(xiàn)對(duì)公司重大決策的參與，使公司及代理人決策受到其支配。

（三）家族控制主導(dǎo)型公司治理模式

家族控制主導(dǎo)型公司治理模式是指家庭占有公司股權(quán)的相對(duì)多數(shù),

企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不分離，家族在公司中起著主導(dǎo)作用的一種治理

模式。該種公司治理機(jī)制以血緣為紐帶，以對(duì)家庭成員內(nèi)的權(quán)力分配

和制衡為核心。由于血緣關(guān)系的存在，這種家族關(guān)系能在一定程度上

減少以代理成本為代表的治理成本。家族中的信任和忠誠(chéng)在一定程度

上克服了由利己主義引起的代理成本，從而減少了股權(quán)成本。正如加

里?貝克爾所說(shuō)，“家庭內(nèi)部的配置大部分是通過(guò)利他主義和有關(guān)的

義務(wù)確定的，而廠商內(nèi)部的配置大部分通過(guò)隱含的或明顯的契約確

定”。這樣，家族企業(yè)在一定程度上消除了代理成本的根源，這應(yīng)該

有助于公司治理作用的發(fā)揮。也是因?yàn)榧彝サ脑?，董事?huì)、監(jiān)事會(huì)

和股東會(huì)同時(shí)設(shè)立，但公司的重要決策仍是以企業(yè)家的家人為決策方

式為主，私營(yíng)企業(yè)主獨(dú)攬大權(quán)，有關(guān)機(jī)構(gòu)的設(shè)立并未發(fā)揮應(yīng)有的作用。

七、公司治理與公司管理的關(guān)系

公司治理關(guān)心的是“公司應(yīng)走向何方“，而公司管理關(guān)心的是

“公司怎樣到達(dá)那里“。公司治理的核心是確定公司的目標(biāo)并保證決

策的科學(xué)性，公司管理的核心是確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。管理是運(yùn)營(yíng)公

司，治理是確保這種運(yùn)營(yíng)處于正確的軌道。兩者都是針對(duì)同樣的終極

目標(biāo)，即實(shí)現(xiàn)財(cái)富的有效創(chuàng)造，只是扮演的角色不同，公司治理通過(guò)

建立權(quán)力制衡的機(jī)制而實(shí)現(xiàn)其機(jī)能，公司管理是對(duì)組織資源進(jìn)行有效

整合以達(dá)成既定目標(biāo)。KennethDayton認(rèn)為，治理與管理是“一個(gè)硬幣

的兩個(gè)面“，誰(shuí)也不能脫離誰(shuí)而存在。治理規(guī)定了整個(gè)企業(yè)運(yùn)作的基

本網(wǎng)絡(luò)框架，管理則是在這個(gè)既定的框架下駕馭企業(yè)奔向目標(biāo)。缺乏

良好治理模式的公司，就像一座地基不牢固的大廈一一沒(méi)有公司管理

體系的暢通，單純的治理模式也只能是一個(gè)美好的藍(lán)圖，缺乏實(shí)際的

內(nèi)容?？v觀管理理論的發(fā)展，從泰勒的科學(xué)管理思想、梅奧的人際關(guān)

系理論、波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究到哈默的企業(yè)再造理論，企業(yè)管理理論

與相應(yīng)的管理實(shí)踐范圍由小到大，由剛性的管理措施逐步發(fā)展到注重

組織、個(gè)體行為的柔性管理理念，由企業(yè)的作業(yè)管理層次發(fā)展到從戰(zhàn)

略到作業(yè)的全方位管理。早期的公司管理注重作業(yè)層，與公司治理幾

乎是分割的。進(jìn)入20世紀(jì)80年代后，由于競(jìng)爭(zhēng)的激烈，制訂戰(zhàn)略成

為企業(yè)發(fā)展首要考慮的問(wèn)題，公司管理的重心轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管理，這一轉(zhuǎn)

變使公司管理與公司治理開(kāi)始有了共同的領(lǐng)域，并日益融合。戰(zhàn)略管

理一般包括兩個(gè)部分，即戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施，其過(guò)程又可分為提議、

批準(zhǔn)、貫徹和監(jiān)督四個(gè)階段。戰(zhàn)略管理一般由總經(jīng)理提出戰(zhàn)略動(dòng)議，

經(jīng)過(guò)董事會(huì)（股東大會(huì)）批準(zhǔn)認(rèn)可，然后再由總經(jīng)理組織分解、貫徹

和實(shí)施，同時(shí)此過(guò)程又受到董事會(huì)等的監(jiān)督和控制。因此，戰(zhàn)略管理

的參與者即是公司治理、公司管理中各個(gè)層次的集合體，治理層負(fù)責(zé)

批準(zhǔn)和監(jiān)督，管理層負(fù)責(zé)提議和實(shí)施。由此，公司治理與公司管理之

間的連接點(diǎn)在于公司的戰(zhàn)略管理層次，特里克對(duì)兩者的關(guān)系做了形象

的圖示分析。

八、公司治理模式差異論

根據(jù)新古典綜合學(xué)派的效率理論可知，不同的公司其治理機(jī)制的

效率也是不同的。不同的經(jīng)濟(jì)任務(wù)、不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境必然也將產(chǎn)生不

同的公司治理結(jié)構(gòu)，迄今為止，沒(méi)有任何一種公司治理模式被證明放

之四海而皆準(zhǔn)，那么，這種公司治理模式之間的差異就必將存在著。

幾種公司治理模式的產(chǎn)生都是與其具體的市場(chǎng)條件和政治、歷史因素

密切聯(lián)系的。治理模式差異論認(rèn)為，由于經(jīng)濟(jì)、政治、文化等方面的

差異以及歷史傳統(tǒng)和發(fā)展水平的不同，致使世界上很難存在唯一最佳

的公司治理模式。

（一）歷史傳統(tǒng)

哈佛大學(xué)教授盧西恩?伯查克和馬克?羅伊共同發(fā)現(xiàn)路徑依賴?yán)?/p>

論，即一國(guó)的公司治理模式不可避免地受到先前存在的公司制治理結(jié)

構(gòu)的影響，也不可避免地沿著先前的公司治理結(jié)構(gòu)的基本軌跡與方向

發(fā)展，由此導(dǎo)致了各國(guó)在先前由于其不同的環(huán)境甚至是歷史條件而形

成不同的公司治理模式。因?yàn)椋旱谝?，怎樣建立有效的公司治理模?/p>

通常是有章可循的；第二，現(xiàn)有的公司治理模式缺陷會(huì)隨著公司運(yùn)營(yíng)

逐漸顯現(xiàn)，但公司內(nèi)部既得利益者為了維護(hù)其自身利益，會(huì)阻上對(duì)公

司治理模式進(jìn)行變革，維護(hù)其既得利益。由此可知，即使競(jìng)爭(zhēng)效率的

壓力和全球趨同化仍然存在，但公司治理結(jié)構(gòu)的不同不可能消失。

（二）經(jīng)濟(jì)條件

經(jīng)濟(jì)條件上，“外部控制型”的英美公司治理模式，主要依賴于

完善的外部資本市場(chǎng)來(lái)對(duì)經(jīng)理層進(jìn)行有效的監(jiān)控，而“內(nèi)部控制型”

的德日公司治理體制，則依賴于公司內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制作用的發(fā)揮。如果

德國(guó)模式迎接敵意收購(gòu)和股東導(dǎo)向型董事會(huì)，那么，德國(guó)就會(huì)出現(xiàn)既

沒(méi)有勞工影響的董事會(huì)，也沒(méi)有契約和勞動(dòng)力市場(chǎng)的保護(hù)監(jiān)控磯制，

這樣的治理模式將會(huì)是不可想象的。在制度的選擇過(guò)程之中，國(guó)家利

益以及政治選擇等因素都影響公司治理模式的選擇。例如，美國(guó)政府

對(duì)財(cái)產(chǎn)權(quán)實(shí)施了較為充分的保護(hù)，所以在美國(guó)就形成了外部治理的機(jī)

制和市場(chǎng)導(dǎo)向型模式；而韓國(guó)政府對(duì)公司的監(jiān)管和對(duì)貸款的分配，則

形成了家族導(dǎo)向型和政治管制型模式。經(jīng)濟(jì)條件上的巨大差異，導(dǎo)致

各國(guó)在對(duì)公司治理體制上所做選擇的巨大差異。一國(guó)經(jīng)濟(jì)體制在某一

時(shí)點(diǎn)所擁有的規(guī)則依賴于并且反映該經(jīng)濟(jì)體制最初擁有的所有灰結(jié)構(gòu)

和治理結(jié)構(gòu)?？傊?，各種治理模式的存在和發(fā)展在一定程度上體現(xiàn)了

各國(guó)的特色和適應(yīng)了本國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，雖然近年來(lái)，以英國(guó)、美國(guó)為

代表的外部控制模式和以德國(guó)、日本為代表的內(nèi)部控制模式這兩種典

型的模式都發(fā)生了顯著變化，呈現(xiàn)出一定程度上的趨同。但是，這種

趨同僅僅是相對(duì)的，各種模式在變革的過(guò)程中都沒(méi)有完全偏離各自原

先的軌道。公司治理模式不會(huì)因?yàn)榻?jīng)濟(jì)全球化而完全趨同。

（三）政治影響

哈佛大學(xué)教授馬克?羅伊認(rèn)為政治因素的主導(dǎo)作用是造成各國(guó)公

司治理模式差異性的主要成因。在《強(qiáng)管理者，弱所有者：美國(guó)公司

財(cái)務(wù)的政治根源》中，他指出，政治影響產(chǎn)生了美國(guó)大中型公司的不

緊密的股權(quán)模式。究其根本原因是美國(guó)政府本著政治利益，力主弱化

金融資本的影響力，據(jù)此來(lái)束縛金融機(jī)構(gòu)的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)范圍。接下來(lái)

羅伊教授又在《公司治理中的政治決定因素》這本書中接著提到，歐

洲本土的治理結(jié)構(gòu)與美國(guó)公司不同，主要決定于是否存在“社會(huì)民主”

的政治傳統(tǒng)，個(gè)人本位和平民思想比較重。因此，分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)會(huì)

凸顯其高效。在歐洲本土根深蒂固的民主傳統(tǒng)下，注重整體利益，看

重的是分配，如果出現(xiàn)雇員利益和股東權(quán)益相沖突時(shí)，高層一般會(huì)向

前者傾斜。所以，在政治社會(huì)民主前提下，大眾公司相較私人公司產(chǎn)

生股東和管理層的代理成本的風(fēng)險(xiǎn)更大。這種風(fēng)險(xiǎn)的防范措施即是集

中持股一一通過(guò)相對(duì)比較保密的會(huì)計(jì)制度直接對(duì)管理層進(jìn)行監(jiān)督，大

股東能夠防范將公司資源應(yīng)用于其他利益相關(guān)者的壓力一一這也是歐

洲本土缺少公共公司的原因所在。

如若試圖對(duì)制度正行改革，則必須至少考慮到兩個(gè)因素：一是新

制度必須更加有效率；二是新制度的效率必須足以使制度轉(zhuǎn)型的收益

大于成本。只有在保證新制度效率和新制度能夠取得更大收益的前提

下，才能考慮制度的轉(zhuǎn)型，否則現(xiàn)有利益控制者就會(huì)拒絕這種轉(zhuǎn)型。

因此，轉(zhuǎn)型必須在能夠產(chǎn)生相當(dāng)大的利益的情況下才會(huì)發(fā)生。

九、英美模式的主要內(nèi)容

（一）形式上的股東大會(huì)

從公司治理理論上講，股東大會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，但是，

英美模式公司股份高度分散、高度流動(dòng)，而且相當(dāng)一部分股東只擁有

少量股份，其實(shí)施治理成本較高，且由于外部股東信息不對(duì)稱，難以

直接對(duì)公司管理層進(jìn)行有效的監(jiān)督，因此，不可能將股東大會(huì)作為公

司的常設(shè)機(jī)構(gòu)，或經(jīng)常就公司發(fā)展的重大事宜召開(kāi)股東代表大會(huì)，做

出有關(guān)決策。公司的股東大會(huì)早已喪失其作為公司最高權(quán)力機(jī)溝應(yīng)有

的權(quán)威性而僅流于形式。在這種情況下，除了聽(tīng)信于市場(chǎng)信息，股東

還將其決策權(quán)委托給一部分大股東或有權(quán)威的人，并由其組成董事會(huì)。

由董事組成的董事會(huì)負(fù)責(zé)公司日常決策，而董事會(huì)則向股東承諾使公

司健康經(jīng)營(yíng)并獲得滿意的利潤(rùn)。

（二）獨(dú)特的董事會(huì)設(shè)計(jì)

在股份高度分散、股東喪失控股地位的情況下，公司內(nèi)部治理更

注重發(fā)揮董事會(huì)的作用，形成了以董事會(huì)為中心、以外部董事制度為

核心的內(nèi)部治理機(jī)制，其主要特點(diǎn)如下。

第一，在董事會(huì)內(nèi)設(shè)不同的委員會(huì)。一般而言，英美公司的董事

會(huì)大多附設(shè)執(zhí)行委員會(huì)、任免委員會(huì)、報(bào)酬委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)等一

些委員會(huì)。這些委員會(huì)一般都是由董事長(zhǎng)直接領(lǐng)導(dǎo)，有的實(shí)際上行使

了董事會(huì)的大部分決策職能。因?yàn)橛械墓径绿?，如果按正常?/p>

序進(jìn)行決策，則很難應(yīng)付千變?nèi)f化的市場(chǎng)環(huán)境，也有可能因?yàn)闆Q策者

既是董事長(zhǎng)同時(shí)也是最大的股東，對(duì)于公司事務(wù)有著巨大的影響力，

而執(zhí)行委員會(huì)又成為董事會(huì)的常設(shè)機(jī)構(gòu)。除這樣一些具有明顯管理決

策職能的委員會(huì)外，還設(shè)有一些輔助性委員會(huì)，如審計(jì)委員會(huì)，主要

是幫助董事會(huì)加強(qiáng)其對(duì)有關(guān)法律和公司內(nèi)部審計(jì)的了解，使董事會(huì)中

的非執(zhí)行董事把注意力轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)控制和存在的問(wèn)題，從而使財(cái)務(wù)管理

真正起到一種機(jī)制的作用，增進(jìn)董事會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告和選擇性會(huì)計(jì)原則

的了解；報(bào)酬委員會(huì)，主要是決定公司高級(jí)人才的報(bào)酬問(wèn)題；董事長(zhǎng)

的直屬委員會(huì)，由董事長(zhǎng)隨時(shí)召集討論特殊問(wèn)題并向董事會(huì)提交會(huì)議

記錄和建議的委員會(huì)，盡管它是直屬于董事長(zhǎng)的，但它始終是對(duì)整個(gè)

董事會(huì)負(fù)責(zé)，而并不只是按董事長(zhǎng)的意圖行事。近年來(lái)，美國(guó)的有些

公司又成立了公司治理委員會(huì)，用以解決專門的公司治理問(wèn)題。

第二，董事分為內(nèi)部董事和外部董事。為了平衡經(jīng)理人員與所有

者權(quán)力，防止公司經(jīng)理在經(jīng)營(yíng)決策中獨(dú)斷專行，維護(hù)廣大股東的利益,

美國(guó)創(chuàng)立了外部董事制度。根據(jù)法律規(guī)定大公司的董事會(huì)都必須由兩

部分董事組成，一部分是內(nèi)部董事，主要由公司現(xiàn)在或過(guò)去的職員及

與公司保持著重要商業(yè)聯(lián)系的人員組成，他們負(fù)責(zé)公司各主要職能部

門的經(jīng)營(yíng)和管理。還有一部分是外部董事，他們的主要構(gòu)成：是與本

公司有著緊密業(yè)務(wù)和私人聯(lián)系的外部人員；二是本公司聘請(qǐng)的擁有各

種專業(yè)知識(shí)和技能的外部人員；三是其他公司的經(jīng)理人員。20世紀(jì)70

年代以后，兩類董事的比例不斷變化，總的趨勢(shì)是外部董事的比例不

斷提高。但目前英美大公司存在的一個(gè)普遍現(xiàn)象是公司首席執(zhí)行官兼

任董事會(huì)主席，這種雙重身份實(shí)際上使董事會(huì)喪失了獨(dú)立性其結(jié)果是

董事會(huì)難以發(fā)揮監(jiān)督職能。

（三）高度分散且流動(dòng)的股權(quán)結(jié)構(gòu)

依靠發(fā)達(dá)的資本市場(chǎng)，機(jī)構(gòu)投資者和個(gè)人是公司的基本持股者，

且隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司股權(quán)越來(lái)越分散。在英美國(guó)家中，

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，1952年美國(guó)人口中約有650萬(wàn)人口直接持有股票，而

到20世紀(jì)80年代初，直接持有股票的人口上升至3200萬(wàn)人，到90

年代末，美國(guó)人口中有過(guò)半數(shù)以上的人直接或者間接持有股票。在英

國(guó)，個(gè)人持股比重也相當(dāng)高，達(dá)到總?cè)丝诘?0%以上。在最近幾十年間,

為了適應(yīng)企業(yè)外部融資的需求，英美國(guó)家的非銀行性金融機(jī)構(gòu)迅速發(fā)

展起來(lái)，股份持有者的性質(zhì)則發(fā)生了很大的變化，機(jī)構(gòu)投資者開(kāi)始取

代之前的個(gè)人投資者成為主要的股份持有者。從20世紀(jì)末開(kāi)始為了追

求遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于債券收益的股票收益，養(yǎng)老基金及其他投資機(jī)構(gòu)也開(kāi)始大

量轉(zhuǎn)向股票市場(chǎng)投資，英國(guó)的機(jī)構(gòu)投資者所持股權(quán)已經(jīng)超過(guò)了60%；而

在美國(guó)的大公司中，機(jī)構(gòu)投資者的持股比例也已超過(guò)了50虬雖然投資

主體發(fā)生了變化，但機(jī)構(gòu)投資者持股仍是一種較分散的證券投資行為。

盡管機(jī)構(gòu)投資者的數(shù)量很多，包括各種養(yǎng)老基金、互助基金、人壽保

險(xiǎn)、大學(xué)基金、慈善團(tuán)體等，投資的資產(chǎn)規(guī)模很大，持股總量也很大,

但出于分散投資風(fēng)險(xiǎn)的需要和有關(guān)法律的限制，一般都以分散持有多

家公司股份的方式來(lái)進(jìn)行股票投資：在一個(gè)特定公司中持有的股份約

占某一公司股份總額的0.5%?3虬美國(guó)的《投資公司法》規(guī)定，人壽

保險(xiǎn)公司和互助基金所持的股票必須分散化，而且不得派代表進(jìn)入公

司董事會(huì)。法律還規(guī)定，保險(xiǎn)公司在任何一家公司所持股票不能超過(guò)

公司股票總值的5%,養(yǎng)老基金會(huì)和互助基金會(huì)不能超過(guò)10%,否則將

處以重稅。

另外，不論是個(gè)人投資還是機(jī)構(gòu)投資，投資都不穩(wěn)定且一般不以

介入公司經(jīng)營(yíng)為目標(biāo)。由于無(wú)論是個(gè)人直接投資還是機(jī)構(gòu)投資，它們

的終極受益人均是關(guān)注短期投資收益的分散的個(gè)人投資者，機(jī)閡投資

者只不過(guò)是作為這些分散的個(gè)人投資者的代表進(jìn)行股票投資，因而他

們的行為動(dòng)機(jī)與個(gè)人投資者并沒(méi)有本質(zhì)區(qū)別，持有股份的目的主要在

于追求短期股票投資利益最大化，股票被更多地用于短期買賣，而非

作為長(zhǎng)期投資?？梢?jiàn)，由機(jī)構(gòu)股東的純粹投資動(dòng)機(jī)所決定，機(jī)閡投資

者取代個(gè)人投資者也未能改變美國(guó)公司股份持有的高度流動(dòng)性特征。

無(wú)論股份持有者的性質(zhì)是以個(gè)人投資者為主，還是以機(jī)構(gòu)投資者

為主，股份持有的高度分散和高度流動(dòng)，始終是英美國(guó)家公司所有制

結(jié)構(gòu)的基本特征。

（四）以直接融資為主

與其他治理模式相比，英美公司模式的融資方式主要是直接融資,

也就是說(shuō)公司主要通過(guò)發(fā)行股票和債券的方式從證券市場(chǎng)上直接籌措

長(zhǎng)期資本，而不是依殞銀行貸款。英美國(guó)家的證券市場(chǎng)有悠久的歷史,

以股權(quán)為主導(dǎo)的外部市場(chǎng)治理機(jī)制如職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)、控制權(quán)市場(chǎng)和

證券市場(chǎng)以及專業(yè)服務(wù)中介組織等高度發(fā)達(dá)。銀行不能直接持有公司

股票，只能作為純粹的存款機(jī)構(gòu)和短期的資金提供者，為客戶提供短

期的融資需要。比如，美國(guó)1863年的《國(guó)家銀行法》和1977年的

《麥克遜登法案》規(guī)定，銀行不得跨州設(shè)立分行，由此產(chǎn)生的分散化

的銀行體系就不可能形成大的銀行集團(tuán)。同時(shí)，美國(guó)的投資組合法規(guī)、

反網(wǎng)絡(luò)化法規(guī)以及1933年的《格拉斯-斯蒂格爾法》都禁止銀行持有

公司的股票或禁止銀行在全國(guó)范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)。且在保證競(jìng)爭(zhēng)有序存在，

保持經(jīng)濟(jì)活力的同時(shí)，國(guó)家法律也越來(lái)越多地限制企業(yè)界和金融界的

結(jié)合。法律規(guī)定，銀行對(duì)某一客戶的貸款不得超過(guò)該銀行資本的15%,

而德日模式下的日本和德國(guó)有關(guān)銀行貸款的限額分別是30%和50%o進(jìn)

而在美國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)中，由股東持股的股份公司占公司總數(shù)的95%以

上，其資產(chǎn)負(fù)債率大大低于德國(guó)與日本，一般在35%?40%。

十、英美模式的產(chǎn)生

在英美國(guó)家由于較早受產(chǎn)業(yè)革命影響，科學(xué)技術(shù)發(fā)展導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)規(guī)

模的迅速擴(kuò)大，將充足的勞動(dòng)力和資本集中在一起形成一個(gè)富有成效

的實(shí)體顯得尤為重要。在這種背景下，股份公司成為最適當(dāng)?shù)男问健?/p>

在股份公司發(fā)展的初期，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離是不可避免的。尤其

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模、范圍的擴(kuò)大，專業(yè)化經(jīng)理人的出現(xiàn),

更加快了所有者和經(jīng)營(yíng)者的分離速度。公司所有者追求公司利益的最

大化，而經(jīng)營(yíng)者可能為了滿足自身利益的最大化，濫用權(quán)力損害公司

的利益，進(jìn)而損害公司所有者的利益。所有者與經(jīng)營(yíng)者的這種利益沖

突可以說(shuō)是公司治理形成的內(nèi)在因素，也是各種公司治理模式共同的

產(chǎn)生原因。產(chǎn)業(yè)革命又促進(jìn)了專業(yè)化管理與風(fēng)險(xiǎn)分散相結(jié)合的現(xiàn)代化

股份制的推行，股份高度分散的公眾上市公司成為這些國(guó)家經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域

中最主要的組織形式。在美國(guó)，最大的400家公司99%都在股票交易所

上市交易；在英國(guó)，100家最大的公司大部分也都是上市公司。而在歐

洲大陸國(guó)家，股票上市公司比例平均只有54%。

在主要依靠股份融資快速擴(kuò)大規(guī)模的企業(yè)擴(kuò)張方式根深蒂固的影

響下，這些國(guó)家逐漸形成了股份高度分散化、股票高度流動(dòng)性、金融

市場(chǎng)十分發(fā)達(dá)的公司制度，在此基礎(chǔ)上形戌了被稱為市場(chǎng)導(dǎo)向型公司

治理模式的以經(jīng)理人控制為特征的控制權(quán)結(jié)構(gòu)。由于普通法系國(guó)家奉

行股東主權(quán)至上，公司以股東利益最大化為目標(biāo)，而且其融資方式以

股份融資為主，借貸融資比重較低，因而其公司治理一般不考慮利益

相關(guān)人的作用，因此又屬于利益相關(guān)人排斥型公司治理。

十一、風(fēng)險(xiǎn)圖譜

風(fēng)險(xiǎn)圖譜是風(fēng)險(xiǎn)分析的重要工具，通過(guò)分析公司的風(fēng)險(xiǎn)圖譜，可

以直觀地看到公司的風(fēng)險(xiǎn)分布情況，從而確定風(fēng)險(xiǎn)管理的重要控制點(diǎn)

和風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案。風(fēng)險(xiǎn)圖譜從風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響程度兩方

面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)級(jí)，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)要從固有風(fēng)險(xiǎn)、目標(biāo)剩余風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)際剩

余風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)層級(jí)進(jìn)行。

風(fēng)險(xiǎn)圖譜被兩條“等風(fēng)險(xiǎn)線”分隔為“紅燈區(qū)”“黃燈區(qū)”和

“綠燈區(qū)”

(1)“紅燈區(qū)”的風(fēng)險(xiǎn)大多集中在第一象限，其發(fā)生的概率和影

響程度均較高。公司應(yīng)該根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的屬性和風(fēng)險(xiǎn)偏好來(lái)選擇風(fēng)險(xiǎn)管理

方案；

(2)“黃燈區(qū)”的風(fēng)險(xiǎn)，有兩種情況：

①處于第二象限的風(fēng)險(xiǎn)更多的是一些非常事件，但影響程度較大。

對(duì)于這類風(fēng)險(xiǎn)，公司應(yīng)該在采取防范措施的同時(shí)，制訂應(yīng)急計(jì)劃；

②處于第四象限的風(fēng)險(xiǎn)，其影響程度不是很高而發(fā)生概率偏高，

這往往與日常經(jīng)營(yíng)和遵守法律方面的問(wèn)題有關(guān)，這些風(fēng)險(xiǎn)的累計(jì)影響

不可低估。對(duì)于這類風(fēng)險(xiǎn)要注意日常的管理和監(jiān)控。

(3)“綠燈區(qū)”的風(fēng)險(xiǎn)大多集中在第三象限，是指那些發(fā)生概率

和影響程度均不太高的風(fēng)險(xiǎn)，通常在目前可以接受。公司可以取消與

此風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的、多余的風(fēng)險(xiǎn)控制措施，從而減少成本和資源消耗以便

管理更重要的風(fēng)險(xiǎn)。

風(fēng)險(xiǎn)圖譜不是一成不變的，公司應(yīng)該定期評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，動(dòng)態(tài)地對(duì)風(fēng)

險(xiǎn)圖譜進(jìn)行調(diào)整和更新。

十二、風(fēng)險(xiǎn)分析方法的選擇

選擇風(fēng)險(xiǎn)分析的方法和判斷標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)考慮行業(yè)自身特點(diǎn)，區(qū)別它

們各自的關(guān)注點(diǎn)，靈活確定風(fēng)險(xiǎn)分析過(guò)程和分析方法。例如，對(duì)于金

融行業(yè)來(lái)說(shuō)，丟失數(shù)據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的損失比短時(shí)間業(yè)務(wù)停頓的風(fēng)險(xiǎn)所帶來(lái)的

損失更為嚴(yán)重：而對(duì)于通信行業(yè)來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)停頓風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的損失比少

量數(shù)據(jù)丟失的風(fēng)險(xiǎn)更難以接受。與定量分析相比較，定性分析的準(zhǔn)確

性稍好但精確性不夠，定量分析則相反；定性分析沒(méi)有定量分析那樣

繁多的計(jì)算負(fù)擔(dān)，但卻要求分析者具備一定的經(jīng)驗(yàn)和能力；定量分析

依賴大量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，而定性分析沒(méi)有這方面的要求；定性分析較為

主觀，定量分析基于客觀；此外，定量分析的結(jié)果很直觀，容易理解,

而定性分析的結(jié)果則很難有統(tǒng)一的解釋。

企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況來(lái)選擇定性或定量的分析方法。當(dāng)

前最常用的分析方法一般都是定量和定性的混合方法，對(duì)一些可以明

確賦予數(shù)值的要素直接賦予數(shù)值，對(duì)難于賦值的要素使用定性方法，

這樣不僅更清晰地分析了資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)情況，也極大簡(jiǎn)化了分析的過(guò)程,

加快了分析進(jìn)度。

十三、風(fēng)險(xiǎn)的概念及其分類

古人說(shuō)：“宜未雨而綢繆，毋臨渴而掘井。”企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的

過(guò)程中，面臨著諸多的風(fēng)險(xiǎn)，如果我們沒(méi)有妥善地處理，風(fēng)險(xiǎn)事故一

旦發(fā)生，輕則影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，重則危及企業(yè)的生

存。因此風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的目的是為了給企業(yè)造就一個(gè)安全穩(wěn)定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)

環(huán)境，這有助于增加領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)營(yíng)管理決策的正確性，進(jìn)而提高企業(yè)的

經(jīng)濟(jì)效益。

(一)風(fēng)險(xiǎn)的概念

企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，會(huì)遇到各種不確定性事件，這些事件發(fā)生的

概率及其影響程度是無(wú)法事先預(yù)知的，進(jìn)而影響企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所

謂風(fēng)險(xiǎn)，就是在一定環(huán)境下和一定限期內(nèi)客觀存在的、影響企業(yè)目標(biāo)

實(shí)現(xiàn)的各種不確定性事件。或者說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)就是指在一個(gè)特定的時(shí)間內(nèi)

和一定的環(huán)境條件下，人們所期望的目標(biāo)與實(shí)際結(jié)果之間的差異程度。

因此，風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)事項(xiàng)將會(huì)發(fā)生并給目標(biāo)實(shí)現(xiàn)帶來(lái)負(fù)面影響的可能性。

風(fēng)險(xiǎn)具有客觀性、普遍性、潛在性、必然性、可識(shí)別性、可控性、損

失性和不確定性等特點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)同在。

COSO企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理新框架(2016)指出風(fēng)險(xiǎn)是指事項(xiàng)發(fā)生并影響

戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)之實(shí)現(xiàn)的可能性。該定義兼顧了正面和負(fù)面的影響，

這和國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)IS031000及中國(guó)風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)GB—T24353是

一致的。為了與我國(guó)內(nèi)部控制規(guī)范一致，本書采用C0S004的定義。

（二）風(fēng)險(xiǎn)的構(gòu)成要素

風(fēng)險(xiǎn)一般包括以下三項(xiàng)構(gòu)成要素。

1、風(fēng)險(xiǎn)因素

風(fēng)險(xiǎn)因素是指促使某一特定風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生或增加其發(fā)生的可能性

或擴(kuò)大其損失程度的原因或條件。它是風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生的潛在原因，是

造成損失的內(nèi)在或間接原因。例如，對(duì)于建筑物而言，風(fēng)險(xiǎn)因素是指

其所使用的建筑材料的質(zhì)量、建筑結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性等；對(duì)于人而言，則

是指健康狀況和年齡等；對(duì)于企業(yè)而言，風(fēng)險(xiǎn)因素則包括企業(yè)人員因

素、結(jié)構(gòu)因素、外部環(huán)境因素等。

2、風(fēng)險(xiǎn)事故

風(fēng)險(xiǎn)事故也稱風(fēng)險(xiǎn)事件，是指造成傷害或財(cái)產(chǎn)損失的偶發(fā)事件是

造成損失的直接的或外在的原因，是損失的媒介物，即風(fēng)險(xiǎn)只有通

過(guò)風(fēng)險(xiǎn)事故的發(fā)生才能導(dǎo)致?lián)p失。就某一事件來(lái)說(shuō)，如果它是造

成損失的直接原因，那么它就是風(fēng)險(xiǎn)事故；而在其他條件下，如果它

是造成損失的間接原因，它便成為風(fēng)險(xiǎn)因素。例如，對(duì)于企業(yè)而言，

發(fā)生倉(cāng)庫(kù)貨物被盜是風(fēng)險(xiǎn)事故，而安保系統(tǒng)不健全是風(fēng)險(xiǎn)因素。

3、損失

在風(fēng)險(xiǎn)管理中，損失是指非故意的、非預(yù)期的、非計(jì)劃的經(jīng)濟(jì)價(jià)

值的減少。通?？梢詫p失分為兩種形態(tài)，即直接損失和間接員失。

直接損失是指風(fēng)險(xiǎn)事故導(dǎo)致的財(cái)產(chǎn)本身?yè)p失和人身傷害，這類求失又

稱為實(shí)質(zhì)損失：間接損失則是指由直接損失引起的其他損失，包括額

外費(fèi)用損失、收入損失和責(zé)任損失。

十四、風(fēng)險(xiǎn)的分類和評(píng)估

（一）風(fēng)險(xiǎn)的分類

企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)從來(lái)源上分，有企業(yè)內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)方面。外

部風(fēng)險(xiǎn)包括：科技發(fā)展帶來(lái)的企業(yè)技術(shù)、管理、信息等方面的風(fēng)險(xiǎn)；

顧客需求或預(yù)期改變；競(jìng)爭(zhēng)的存在；自然災(zāi)害；政治事件；經(jīng)濟(jì)環(huán)境

的改變等。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)主要有：?jiǎn)T工的素質(zhì)和能力；經(jīng)理人的責(zé)任改變;

董事會(huì)或監(jiān)督委員會(huì)的責(zé)任履行情況等。

從企業(yè)能否對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制來(lái)分，風(fēng)險(xiǎn)分為可控風(fēng)險(xiǎn)和不可控風(fēng)

險(xiǎn)兩種。

（二）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是一個(gè)比較寬泛的概念，在有的內(nèi)部控制或風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)

準(zhǔn)中，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估就是風(fēng)險(xiǎn)管理，包括了風(fēng)險(xiǎn)管理的全過(guò)程，可以說(shuō)是

風(fēng)險(xiǎn)管理的代名詞。而在有的內(nèi)部控制或風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)中，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)步驟，包括內(nèi)容有多有少，如目標(biāo)確定、風(fēng)險(xiǎn)

識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)以及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)等。

1、C0S092關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估概念

COSO內(nèi)部控制整體框架把風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估列為內(nèi)部控制的五要素之一

《內(nèi)部控制整體框架》認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是指單位為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而確認(rèn)

的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，以構(gòu)成進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)。單位風(fēng)險(xiǎn)可能來(lái)自于：

(1)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化；

(2)聘用新的員工；

(3)采用新的或改良的信息系統(tǒng)

(4)迅猛的發(fā)展速度；

(5)新技術(shù)的運(yùn)用

(6)新的行業(yè)、產(chǎn)業(yè)或經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開(kāi)發(fā)；

(7)企業(yè)改組；

(8)海外經(jīng)營(yíng);

(9)新的會(huì)計(jì)方法的采用。

2、C0S004關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估概念

《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整體框架》指出風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估要對(duì)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分

析，以便確定對(duì)他們進(jìn)行管理的依據(jù)。強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是風(fēng)險(xiǎn)管理的一

個(gè)步驟，相當(dāng)于我國(guó)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的風(fēng)險(xiǎn)分析。

3、我國(guó)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估概念

我國(guó)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》借鑒《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整體框架》，

認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是企業(yè)及時(shí)識(shí)別、系統(tǒng)分析經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中與實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制

目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，從而合理確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。即為識(shí)別、分析、管

理與企業(yè)活動(dòng)相關(guān)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)

營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等各種風(fēng)險(xiǎn)而建立的機(jī)制。該概念沿用C0S092的要素理念，是

相對(duì)寬泛的概念，包括C0S004目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)

應(yīng)對(duì)四大要素的組合。

十五、內(nèi)部控制的重要性

內(nèi)部控制作為現(xiàn)代組織管理框架的重要組成部分，是一個(gè)組織持

續(xù)發(fā)展的機(jī)制和重要保證?，F(xiàn)代組織理論和管理實(shí)踐表明，組織的一

切管理工作，都要從建立與健全內(nèi)部控制制度開(kāi)始；組織的一切活動(dòng),

都無(wú)法游離于內(nèi)部控制之外?！暗每貏t強(qiáng)，失控則弱，無(wú)控則亂”，

內(nèi)部控制的重要性主要體現(xiàn)在以下4個(gè)方面。

（一）內(nèi)部控制是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)

企業(yè)的發(fā)展不能是為現(xiàn)在而發(fā)展，而應(yīng)該是為未來(lái)而發(fā)展，必須

要有一個(gè)長(zhǎng)期的目標(biāo)c企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)對(duì)全局的一種總體設(shè)想,

是從宏觀的角度對(duì)企業(yè)的未來(lái)的一種較為理想的設(shè)定。它所提出的是

企業(yè)整體發(fā)展的總?cè)蝿?wù)和總要求，它所規(guī)定的是整體發(fā)展的根本方向。

因此，人們所提出的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略總是高度概括的，而且著眼于未來(lái)

和長(zhǎng)遠(yuǎn)。一般認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略就要有健全有效的內(nèi)

部控制作為支撐。實(shí)踐證明，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的背景下，只有建

立和實(shí)施科學(xué)的內(nèi)控體系，才能提升風(fēng)險(xiǎn)防范能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)

發(fā)展戰(zhàn)略。在西方，內(nèi)部控制提出得較早，相關(guān)的法律法規(guī)也對(duì)此有

了明確的要求。而在我國(guó)，具有強(qiáng)制性要求的內(nèi)部控制基本規(guī)范形成

較晚，許多企業(yè)并沒(méi)有自發(fā)地認(rèn)識(shí)到建設(shè)與執(zhí)行內(nèi)部控制的重要性，

因此，在與國(guó)外企業(yè)交往的過(guò)程中，常常由于這方面的欠缺而遭到不

公正的待遇。企業(yè)應(yīng)該意識(shí)到，內(nèi)部控制及其評(píng)價(jià)制度不只是為了滿

足外部強(qiáng)制要求，而應(yīng)該最終成為一種自發(fā)的行動(dòng)。建設(shè)和完善內(nèi)部

控制體系是我國(guó)企業(yè)融入國(guó)際社會(huì)和健康、可持續(xù)發(fā)展的必由之路。

（二）內(nèi)部控制是提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率的保證

內(nèi)部控制產(chǎn)生于紐織管理的需要，存在于組織經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)之中,

是組織內(nèi)部管理的重要組成部分，這就決定了內(nèi)部控制的主體是組織

的管理部門和具體執(zhí)行各項(xiàng)控制措施的人員，企業(yè)內(nèi)部控制劃分為內(nèi)

部管理控制與內(nèi)部會(huì)計(jì)控制兩大類。內(nèi)部管理控制制度是指那些對(duì)會(huì)

計(jì)業(yè)務(wù)、記錄和報(bào)表的可靠性沒(méi)有直接影響的內(nèi)部控制。內(nèi)部會(huì)計(jì)控

制是指那些對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、記錄和報(bào)表的可靠性有直接影響的內(nèi)部控制,

通過(guò)這種控制的建立，能維護(hù)財(cái)產(chǎn)物資的安全、完整，保證會(huì)計(jì)信息

的真實(shí)、可靠，保證經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性，保證

各項(xiàng)法律和規(guī)范的遵守。內(nèi)部控制貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的各個(gè)方

面，只要企業(yè)存在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)管理，就需要建立、健全企業(yè)的內(nèi)

部控制并加強(qiáng)內(nèi)部控制。

（三）內(nèi)部控制是提高企業(yè)信息質(zhì)量的保證

眾所周知，在信息化時(shí)代，信息足以決定一個(gè)企業(yè)的興衰存亡。

首先，高質(zhì)量的報(bào)告信息將為管理當(dāng)局提供準(zhǔn)確而完整的信息，用以

支持管理當(dāng)局的決策和對(duì)主體活動(dòng)及業(yè)績(jī)的監(jiān)控。同時(shí)，高質(zhì)量的對(duì)

外報(bào)告和披露有助于企業(yè)的外部投資者、債權(quán)人等利益相關(guān)者以及監(jiān)

管當(dāng)局做出正確的決策。有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)通過(guò)職務(wù)分離、崗位輪

換、內(nèi)部審計(jì)等控制方法及手段對(duì)企業(yè)信息的記錄和報(bào)告過(guò)程進(jìn)行全

面持續(xù)的監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正各種錯(cuò)誤與舞弊，保證企業(yè)信息能夠

真實(shí)完整地反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)際情況。反思我國(guó)近年來(lái)的一系列

財(cái)務(wù)舞弊案件，如紅光實(shí)業(yè)、銀廣夏、藍(lán)田股份等，其組織的內(nèi)部控

制失效負(fù)有不可推卸的責(zé)任。國(guó)內(nèi)外證券市場(chǎng)的財(cái)務(wù)丑聞，使得廣大

投資者蒙上厚重的心理陰影，要求規(guī)范上市公司財(cái)務(wù)報(bào)告的呼聲越來(lái)

越高。有效的內(nèi)部控制，對(duì)于重塑投資者的信心，維護(hù)資本市場(chǎng)的公

平和透明，進(jìn)而保護(hù)投資者利益與國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全意義重大。

（四）內(nèi)部控制是加強(qiáng)企業(yè)制度管理的根本

現(xiàn)代企業(yè)制度是指以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)，以完善的企業(yè)法人制度為

主體，以有限責(zé)任制度為核心，以公司企業(yè)為主要形式，以產(chǎn)權(quán)明晰、

權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度。企業(yè)是一系

列“契約的聯(lián)結(jié)”，由于委托人不能直接觀測(cè)到代理人選擇了什么行

動(dòng)，委托人和代理人之間存在信息不對(duì)稱，具有機(jī)會(huì)主義傾向的管理

當(dāng)局會(huì)利用自己的信息優(yōu)勢(shì)，發(fā)生偷懶、不當(dāng)消費(fèi)等行為，以犧牲委

托人的利益為代價(jià)，使自己的利益最大化。因此，企業(yè)所有者需要監(jiān)

督代理人，防止代理關(guān)系下的信息不對(duì)稱，降低代理成本，實(shí)現(xiàn)公司

治理目標(biāo)，從而有助于最大限度地滿足企業(yè)所有者的權(quán)益。同時(shí)，通

這不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、資產(chǎn)安全控

制、績(jī)效考評(píng)控制等手段形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約的工作

機(jī)制，逐漸推動(dòng)企業(yè)管理水平與會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的提升，提升經(jīng)營(yíng)的效

率和效果。

十六、內(nèi)部控制的局限性

依據(jù)唯物辯證法的觀點(diǎn)，任何事物都不可能盡善盡美，內(nèi)部控制

也有其兩面性：一方面它對(duì)企業(yè)預(yù)期目標(biāo)具有控制作用：另一方面也

有他的不足和缺陷，存在固有的局限性。一般而言，內(nèi)部控制的局限

性表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1、成本限制

內(nèi)部控制受到成本與效益原則的限制，內(nèi)部控制系統(tǒng)所需求的保

證水平有必要根據(jù)其成本而定。一般來(lái)說(shuō)，控制程序的成本不能超過(guò)

風(fēng)險(xiǎn)或錯(cuò)誤可能造成的損失和浪費(fèi)。否則，再好的控制措施和方法也

將失去意義。

由于存在資源稀缺問(wèn)題，企業(yè)必須考慮建立控制的相應(yīng)成本。般

而言，用于衡量控制成本與收益的標(biāo)準(zhǔn)不同?？刂瞥杀玖炕^為容易,

控制效益量化則相當(dāng)復(fù)雜，難免包括主觀的評(píng)估。在評(píng)估潛在收益時(shí)

可以考慮以下特定因素：不理想情形發(fā)生的可能性、各項(xiàng)活動(dòng)的特性、

時(shí)間價(jià)值有可能對(duì)實(shí)體造成的潛在財(cái)務(wù)或經(jīng)營(yíng)影響。

此外，成本效益決策的復(fù)雜性還在于當(dāng)控制與管理或運(yùn)營(yíng)過(guò)程相

結(jié)合，或“納入”管理或營(yíng)運(yùn)過(guò)程時(shí)，很難區(qū)分哪些是控制的成本與

效益，哪些是管理或營(yíng)運(yùn)的成本與效益。同樣，若干項(xiàng)控制措施組合

在一起，在很多時(shí)候，可用以防范或減輕某一特定的風(fēng)險(xiǎn)，但對(duì)具體

單項(xiàng)的控制成本與效益則很難估計(jì)。另外，控制成本與效益的估計(jì)，

也會(huì)因單位或業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同而有所側(cè)重。高風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)明確要求進(jìn)行

成本收益分析，而低風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)則可以省略。

2、人為失誤

內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)會(huì)受到設(shè)計(jì)人員經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)水平的限制，因而可

能存在缺陷。同時(shí)，執(zhí)行人員的粗心大意、精力分散、判斷失誤以及

對(duì)指令的誤解等，也可能使內(nèi)部控制系統(tǒng)失控或陷于雍疾。例如，經(jīng)

營(yíng)決策必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，根據(jù)所掌握的信息，在經(jīng)營(yíng)行為的壓力

之下通過(guò)人為判斷來(lái)做出。根據(jù)事后的剖析，有些基于人為判斷的決

策，并不能產(chǎn)生預(yù)期的效果，而且可能需要做出改變。

3、串通舞弊

兩人或多人的合謀活動(dòng)可能導(dǎo)致內(nèi)部控制的失效。從事犯罪或者

試圖隱瞞某項(xiàng)行為的個(gè)人，通常會(huì)設(shè)法改變財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)或其他管理信息,

使其不能為內(nèi)部控制系統(tǒng)所識(shí)別。例如，執(zhí)行一項(xiàng)重要控制職能的員

工可能會(huì)與客戶、供應(yīng)商或其他員工串通。不同級(jí)別的銷售人員或部

門經(jīng)理有可能合謀繞過(guò)控制，以使所報(bào)告的成果達(dá)到預(yù)算或激勵(lì)目標(biāo)。

因此，在實(shí)際工作中，如果處于不相容職務(wù)上的相關(guān)人員相互串通、

相互勾結(jié)，失去了不相容職務(wù)之間相互制約的基本前提，內(nèi)部控制也

就很難發(fā)揮作用。

4、濫用職權(quán)

各種控制程序是管理工具，但任何控制程序都不能發(fā)現(xiàn)和防止那

些負(fù)責(zé)執(zhí)行監(jiān)督控制的管理人員濫用職權(quán)或不當(dāng)用權(quán)。管理權(quán)的干預(yù)

直是導(dǎo)致許多重大舞弊發(fā)生和財(cái)務(wù)報(bào)告失真的一個(gè)重要原因。在某些

情況下，對(duì)于擔(dān)任控制職能的人員越權(quán)管理、濫用職權(quán)，即使具有良

好設(shè)計(jì)的內(nèi)部控制，也不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。內(nèi)部控制作為企業(yè)管

理的組成部分，理所當(dāng)然地要按照管理人員的意圖運(yùn)行，尤其是對(duì)企

業(yè)負(fù)責(zé)人的決策更具有決定性的作用。決策出了問(wèn)題，貫徹決策人意

圖的內(nèi)部控制也就失去了其應(yīng)有的控制作用。

5、制度失效

內(nèi)部控制制度是針對(duì)制度制定時(shí)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的，內(nèi)部控制可

能會(huì)因經(jīng)營(yíng)環(huán)境、業(yè)務(wù)性質(zhì)的改變而削弱或失效，可能會(huì)對(duì)不正常的

或未預(yù)料到的業(yè)務(wù)類型失去控制能力。企業(yè)處于經(jīng)常變化的環(huán)境之中,

為保持競(jìng)爭(zhēng)力，勢(shì)必要經(jīng)常調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，這就會(huì)導(dǎo)致原有的控制制

度對(duì)新增的業(yè)務(wù)內(nèi)容失去控制作用的情況發(fā)生。

6、例外事件

內(nèi)部控制主要是圍繞著企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，針對(duì)經(jīng)常性的

業(yè)務(wù)和事項(xiàng)進(jìn)行的控制。但在現(xiàn)實(shí)企業(yè)中，由于復(fù)雜多變的外部環(huán)境

使得企業(yè)常常會(huì)面對(duì)一些意外和偶發(fā)事件，而這些業(yè)務(wù)或事項(xiàng)由于其

特殊性和非經(jīng)常性，沒(méi)有現(xiàn)成的規(guī)章制度可循，造成了內(nèi)部控制的盲

點(diǎn)。也就是說(shuō)，內(nèi)部控制的一個(gè)重大缺陷在于它不能應(yīng)對(duì)例外事件。

企業(yè)在處理這些事項(xiàng)時(shí)，往往更多地憑借管理層的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)

環(huán)境變化的感知度，這就是所謂的“例外管理原則”。

十七、內(nèi)部牽制

內(nèi)部牽制的概念最早在1905年由特克西提出。他認(rèn)為內(nèi)部牽制由

3部分組成：職責(zé)分工、會(huì)計(jì)記錄、人員輪換。這3部分內(nèi)容在現(xiàn)代內(nèi)

部控制中都有所體現(xiàn)?！犊吕諘?huì)計(jì)詞典》中對(duì)內(nèi)部牽制曾做出最全面

的解釋，它認(rèn)為“內(nèi)部牽制是指以提供有效的組織和經(jīng)營(yíng)，并防止錯(cuò)

誤和其他非法業(yè)務(wù)發(fā)生的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)。其主要特點(diǎn)是以任何個(gè)人，

或部門不能單獨(dú)控制任何一項(xiàng)或一部分業(yè)務(wù)權(quán)力的方式進(jìn)行組織上的

責(zé)任分工，每項(xiàng)業(yè)務(wù)通過(guò)正常發(fā)揮其他個(gè)人或部門的功能進(jìn)行交叉檢

查或交叉控制。設(shè)計(jì)有效的內(nèi)部牽制得以使每項(xiàng)業(yè)務(wù)能完整、正確地

經(jīng)過(guò)規(guī)定的處理程序，而在這規(guī)定的處理程序中，內(nèi)部牽制機(jī)制永遠(yuǎn)

是一個(gè)不可缺少的組成部分”。由此可見(jiàn)，內(nèi)部牽制是以查錯(cuò)防弊為

目的，以職務(wù)分離、賬目核對(duì)為手段，以錢、賬、物等為主要控制對(duì)

象。

內(nèi)部牽制按照實(shí)現(xiàn)機(jī)制的不同，可分為分離式牽制和合作式牽制

兩類。

（一）分離式牽制

內(nèi)部牽制制度的建立主要是基于兩個(gè)設(shè)想，一是兩個(gè)人或兩個(gè)以

上的人或部門無(wú)意識(shí)地犯同樣錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)是很小的：二是兩個(gè)或兩個(gè)

以上的人或部門有意識(shí)地合伙舞弊的可能性大大低于單獨(dú)一個(gè)人或部

門舞弊的可能性。按照這樣的設(shè)想，通過(guò)內(nèi)部牽制機(jī)制，實(shí)現(xiàn)上下?tīng)?/p>

制，左右制約，相互監(jiān)督，因而具有查錯(cuò)防弊這個(gè)主要功能。所謂的

上下?tīng)恐剖侵?，從縱向看，每項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的處理，至少要經(jīng)過(guò)上下級(jí)

有關(guān)人員之手，使下級(jí)受上級(jí)監(jiān)督，上級(jí)受下級(jí)制約，促使上下級(jí)均

能忠于職守，不可疏忽大意。所謂左右制約是指，從橫向看，每項(xiàng)經(jīng)

濟(jì)業(yè)務(wù)的處理，至少要經(jīng)過(guò)彼此不相隸屬的兩個(gè)部門的處理，使每一

部門工作或記錄受另一部門的牽制，不相隸屬的不同部門均有完整的

記錄，使之互相制約，自動(dòng)檢查，防止或減少錯(cuò)誤和弊端；同時(shí)，通

過(guò)交叉核對(duì)也能及時(shí)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤和弊病。

分離式牽制即不相容職務(wù)相分離，所謂不相容職務(wù)是指那些如果

由一個(gè)人或一個(gè)部門擔(dān)任既可能發(fā)生錯(cuò)誤和舞弊行為，又可能掩蓋其

錯(cuò)誤和舞弊行為的職務(wù)。不相容職務(wù)主要有授權(quán)批準(zhǔn)、業(yè)務(wù)經(jīng)辦、會(huì)

計(jì)記錄、財(cái)產(chǎn)保管和稽核檢查等職務(wù)，包括崗位的不相容、部門的不

相容以及流程的不相容。不相容職務(wù)分離主要是指授權(quán)審批與業(yè)務(wù)經(jīng)

辦、業(yè)務(wù)經(jīng)辦與會(huì)計(jì)記錄、會(huì)計(jì)記錄與財(cái)產(chǎn)保管、業(yè)務(wù)經(jīng)辦與稽核檢

查、授權(quán)批準(zhǔn)與監(jiān)督檢查等不能由一個(gè)人或一個(gè)部門進(jìn)行。

由此可見(jiàn)，內(nèi)部牽制主要是以不相容職務(wù)分離為主要流程設(shè)計(jì)的,

是內(nèi)部控制的最初形式和基本形態(tài)。其目的是為了保證財(cái)產(chǎn)物費(fèi)的安

全和完整，防止貪污、舞弊。實(shí)踐證明，該設(shè)想是合理的，內(nèi)部牽制

確實(shí)起到了防范錯(cuò)弊的作用。

（二）合作式牽制

現(xiàn)代內(nèi)部牽制思想還包括合作式牽制。合作式牽制是指，通過(guò)合

作達(dá)到相互制約、相互監(jiān)督的作用。例如，會(huì)審機(jī)制，企業(yè)面對(duì)重大

決策、重大業(yè)務(wù)事項(xiàng)、重要的人事任免以及大額資金支付時(shí)，需要領(lǐng)

導(dǎo)層集體決策、集體聯(lián)簽，以防止個(gè)人決策的失誤：又如合同會(huì)簽制

度，即合同在生效前不僅需要主管部門簽字蓋章還需要其他協(xié)作部門

共同參與，會(huì)審、會(huì)簽人員共同參與、共擔(dān)責(zé)任，以及降低決策、合

同的風(fēng)險(xiǎn)。另外，企業(yè)內(nèi)部各部門之間在業(yè)務(wù)上的協(xié)助也屬于合作式

牽制。例如，2012年財(cái)政部頒布要求在2014年1月1日試行的《行政

事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范》中規(guī)定，重大事項(xiàng)需集體決策和會(huì)簽。

十八、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理

(一)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理(2004)架構(gòu)

1、基本框架

2004年，COSO為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理確立了一個(gè)可普遍接受的定義，該

定義融入眾多觀點(diǎn)并達(dá)成共識(shí)，為各組織識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)和加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管

理提供了堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)，即企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)受企業(yè)董事會(huì)、管

理層和其他人士影響的過(guò)程，運(yùn)用于制訂戰(zhàn)略之中，并且貫穿整個(gè)企

業(yè)，用以識(shí)別可能影響該企業(yè)的潛在事項(xiàng)，并且將風(fēng)險(xiǎn)控制在風(fēng)險(xiǎn)偏

好的范圍之內(nèi)，為達(dá)到實(shí)體目標(biāo)提供合理的保證。

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理(2004)框架的主要貢獻(xiàn)就在于，其重新界定了風(fēng)

險(xiǎn)管理，即由目標(biāo)、要素和組織三個(gè)維度組成的有機(jī)整體。

第一維度為企業(yè)的目標(biāo)，即戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合

規(guī)目標(biāo)。在主體既定的使命或愿景范圍內(nèi)，管理當(dāng)局制訂戰(zhàn)略目標(biāo)、

選擇戰(zhàn)略，并在企業(yè)內(nèi)自上而下設(shè)定相應(yīng)的目標(biāo)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架

力求實(shí)現(xiàn)主體的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。戰(zhàn)略目

標(biāo)與高層目標(biāo)相關(guān)，和企業(yè)使命相一致，企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)必

須長(zhǎng)期有效地支持該使命。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與企業(yè)運(yùn)營(yíng)的效果和效率相關(guān)，

包括業(yè)績(jī)和利潤(rùn)目標(biāo)，運(yùn)營(yíng)變化以管理當(dāng)局對(duì)結(jié)構(gòu)和業(yè)績(jī)的選擇為基

砧，旨在使企業(yè)能夠高效地使用資源。報(bào)告目標(biāo)與組織報(bào)告可靠性相

關(guān)，包括對(duì)內(nèi)報(bào)告和對(duì)外報(bào)告，涉及財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息。合規(guī)目標(biāo)層

次較低，也是最基礎(chǔ)的目標(biāo)，與組織遵循相關(guān)法律法規(guī)有關(guān)。

第二維度為構(gòu)成要素，即內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)

評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、控制活動(dòng)、信息與溝通和監(jiān)控。

第三維度組織是企業(yè)的層級(jí)，包括主體層次、分部、業(yè)務(wù)單元及

子公司。

三個(gè)維度的關(guān)系是，全面風(fēng)險(xiǎn)管理的八個(gè)要素都是為企業(yè)的四個(gè)

目標(biāo)服務(wù)的；企業(yè)各個(gè)層級(jí)都要堅(jiān)持同樣的四個(gè)目標(biāo)；每個(gè)層次都必

須從以上八個(gè)方面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。

2、構(gòu)成要素

第二維度企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理包含八個(gè)相互關(guān)聯(lián)的要素。它們來(lái)源于管

理當(dāng)局經(jīng)營(yíng)企業(yè)的方式，并與管理過(guò)程整合在一起。這些構(gòu)成要素的

含義如下。

內(nèi)部環(huán)境一一內(nèi)部環(huán)境包含組織的基調(diào)，它為主體內(nèi)的人員如何

認(rèn)識(shí)和對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)設(shè)定了基礎(chǔ)，包括風(fēng)險(xiǎn)管理理念和風(fēng)險(xiǎn)容量、誠(chéng)信和

道德價(jià)值觀，以及他們所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

目標(biāo)設(shè)定一一必須先有目標(biāo)，管理當(dāng)局才能識(shí)別影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的

潛在事項(xiàng)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理確保管理當(dāng)局采取適當(dāng)?shù)某绦蛉ピO(shè)定目標(biāo)，

確保所選定的目標(biāo)支持和切合該主體的使命，并且與它的風(fēng)險(xiǎn)容量相

符。

事項(xiàng)識(shí)別一一必須識(shí)別影響主體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部和外部事項(xiàng)，區(qū)

分風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)被反饋到管理當(dāng)局的戰(zhàn)略或目標(biāo)制訂過(guò)程中。

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估一一通過(guò)考慮風(fēng)險(xiǎn)的可能性和影響來(lái)對(duì)其加以分析，并

以此作為決定如何進(jìn)行管理的依據(jù)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估應(yīng)立足于固有風(fēng)險(xiǎn)和剩

余風(fēng)險(xiǎn)。

風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)一一管理當(dāng)局選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)一回避、承受、降低或者分

擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)一一采取一系列行動(dòng)以便把風(fēng)險(xiǎn)控制在主體的風(fēng)險(xiǎn)容忍度和風(fēng)

險(xiǎn)容量以內(nèi)。

控制活動(dòng)一一制廣和執(zhí)行政策與程序以幫助確保風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)得以有

效實(shí)施。

信息與溝通一一相關(guān)的信息以確保員工履行其職責(zé)的方式和時(shí)機(jī),

能被識(shí)別、獲取和溝通。有效溝通的含義比較廣泛，包括信息在主體

中的向下、平行和向上流動(dòng)。

監(jiān)控一一對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行全面監(jiān)控，必要時(shí)加以修正。監(jiān)控

彳以通過(guò)持續(xù)的管理活動(dòng)、個(gè)別評(píng)價(jià)或者兩者結(jié)合來(lái)完成。

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理并不是一個(gè)嚴(yán)格的順次過(guò)程，一個(gè)構(gòu)成要素并不是

僅僅影響接下來(lái)的那個(gè)構(gòu)成要素。它是一個(gè)多方向的、反復(fù)的過(guò)程，

在這個(gè)過(guò)程中幾乎每一個(gè)構(gòu)成要素都會(huì)影響其他構(gòu)成要素。

3、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理(2004)框架面臨的問(wèn)題

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理(2004)框架在對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行定義時(shí)所強(qiáng)調(diào)

的最重要也是最獨(dú)具一格的一點(diǎn)是“貫穿整個(gè)企業(yè)，應(yīng)用于戰(zhàn)略制定

中“o而這一點(diǎn)在實(shí)踐中卻被誤讀，甚至被無(wú)視。C0S0最初在編制

ERM框架時(shí)采用了類似于內(nèi)部控制框架所使用的立方體。雖然COSO對(duì)

立方體右側(cè)的內(nèi)容進(jìn)行了修改，刪除了有關(guān)活動(dòng)和流程，改為側(cè)重于

范圍更廣的實(shí)體和運(yùn)營(yíng)單位及分支機(jī)構(gòu)，但許多企業(yè)依然試圖在過(guò)于

細(xì)微的層面實(shí)施該框架，例如運(yùn)用于流程層面而非戰(zhàn)略制定。許多組

織機(jī)構(gòu)將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理作為一種保證活動(dòng)來(lái)實(shí)施，而不是將其視為一

種更佳的企業(yè)管理方式，從而失去了治理效果。

2008年金融危機(jī)以及2011年的日本海嘯所引發(fā)的經(jīng)濟(jì)大蕭條，

“黑天鵝”“大變臉”事件頻頻爆發(fā)，ERM有關(guān)問(wèn)題和價(jià)值的主張便開(kāi)

始明朗起來(lái)，令許多企業(yè)進(jìn)入危機(jī)應(yīng)對(duì)模式，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施也

因此受到企業(yè)特別是C級(jí)高管的真正重視。6月24日，C0S0委員會(huì)發(fā)

布《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理：風(fēng)險(xiǎn)與戰(zhàn)略和績(jī)效的協(xié)調(diào)》，以向公眾征求意見(jiàn),

截止日期為2016年9月30日。

（二）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2016）框架的內(nèi)容

相對(duì)于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2004）框架，新版企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（風(fēng)險(xiǎn)與

戰(zhàn)略和績(jī)效的協(xié)調(diào)）（2016）使用了構(gòu)成元素加原則的結(jié)構(gòu)，包括5

個(gè)構(gòu)成元素，細(xì)分為23條原則，2013年COSO組織更新了企業(yè)內(nèi)部控

制框架的部分內(nèi)容，在文章的整體結(jié)構(gòu)上就是采用的這種結(jié)構(gòu)新的結(jié)

構(gòu)加強(qiáng)了新框架的可讀性、可用性和一致性。新版ERM框架的五要素

和23個(gè)原則。

新版框架對(duì)ERM的定義為：組織在創(chuàng)造、保存、實(shí)現(xiàn)價(jià)值的過(guò)程

中賴以進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的，與戰(zhàn)略制訂和實(shí)施相結(jié)合的文化、能力和實(shí)

踐?？梢钥吹?，新版框架簡(jiǎn)化了ERM的定義以方便閱讀和記憶。新定

義方便的是所有讀者的理解，而不只是風(fēng)險(xiǎn)管理從業(yè)者。新定義包括

文化和能力而不只是過(guò)程，更加強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)與價(jià)值的相結(jié)合，突出價(jià)值

創(chuàng)造而不只是防止損失，這樣也避免了和內(nèi)部控制定義的界限不清。

新版框架中，ERM被視為戰(zhàn)略制定的重要組成和識(shí)別機(jī)遇、創(chuàng)造和保留

價(jià)值的必要部分。新版框架中ERM不再是主體的一個(gè)額外的或是單獨(dú)

的活動(dòng)，而是融入主體的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)當(dāng)中的有機(jī)部分。

新版框架注意到了自舊版框架發(fā)布以來(lái)，組織在實(shí)踐ERM過(guò)程中

遇到的一些問(wèn)題，包括對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的定位，風(fēng)險(xiǎn)管理工作的范圍

和目標(biāo)等，新版框架定義了風(fēng)險(xiǎn)管理工作的高度，包括：戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)

目標(biāo)與使命、愿景和價(jià)值觀不匹配的可能性；選定的戰(zhàn)略所隱含的意

義；執(zhí)行戰(zhàn)略過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)。

1、風(fēng)險(xiǎn)治理和文化

風(fēng)險(xiǎn)治理和文化構(gòu)成了ERM所有其他部分的基礎(chǔ)。風(fēng)險(xiǎn)治理定下

主體的基本基調(diào)，加強(qiáng)ERM的重要性并確立ERM的監(jiān)管責(zé)任的分配；

文化則是主體的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的理解。

(1)實(shí)現(xiàn)董事會(huì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)督。董事會(huì)對(duì)主體的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督負(fù)有首

要責(zé)任。

(2)建立治理和運(yùn)作模式。在明確的責(zé)任分配下，組織應(yīng)該建立

完整的運(yùn)營(yíng)模式和匯報(bào)體系。

(3)定義期望的組織行為。董事會(huì)和管理層通過(guò)定義其期望的行

為將組織核心價(jià)值和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度具體化。

(4)展現(xiàn)對(duì)誠(chéng)實(shí)和道德的承諾。組織制定基調(diào)，建立員工行為準(zhǔn)

則并對(duì)偏離準(zhǔn)則的行為做出回應(yīng)。

(5)加強(qiáng)問(wèn)責(zé)。組織確保各個(gè)層級(jí)的個(gè)體在風(fēng)險(xiǎn)管理方面的職責(zé)

明確，并確保其自身在提供準(zhǔn)則和指導(dǎo)方面的職責(zé)明確。

(6)吸引、發(fā)展并留住優(yōu)秀的個(gè)體。致力于根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)

構(gòu)筑人力資本，管理層通過(guò)在不同層面建立人力資源管理體系來(lái)吸弓1、

培訓(xùn)、指導(dǎo)人才，評(píng)價(jià)和留住人才。

2、風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)定

ERM通過(guò)制訂戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的過(guò)程與主體的戰(zhàn)略計(jì)劃融合在一起。

通過(guò)對(duì)商業(yè)環(huán)境的理解，組織可以得到對(duì)內(nèi)在和外在因素的看法以及

它們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的影響。組織在戰(zhàn)略制訂中確定其風(fēng)險(xiǎn)偏好，而業(yè)務(wù)目標(biāo)

使得戰(zhàn)略得以實(shí)踐并形成主體日常的運(yùn)營(yíng)。

(1)考慮風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)環(huán)境。組織考慮業(yè)務(wù)環(huán)境對(duì)風(fēng)險(xiǎn)圖譜的潛在

影響；組織要理解業(yè)務(wù)環(huán)境，考慮內(nèi)部和外部的環(huán)境和不同的利益相

關(guān)者。

(2)定義風(fēng)險(xiǎn)偏好。組織在創(chuàng)造、保存和實(shí)現(xiàn)價(jià)值的過(guò)程中定義

風(fēng)險(xiǎn)偏好。

(3)評(píng)估可供選擇的戰(zhàn)略。組織評(píng)估可替代的戰(zhàn)略和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)狀況

的影響。

(4)建立業(yè)務(wù)目標(biāo)的同時(shí)考慮風(fēng)險(xiǎn)。組織建立不同層次的業(yè)務(wù)目

標(biāo)以制定和支持戰(zhàn)略的同時(shí)考慮風(fēng)險(xiǎn)。

(5)定義可接受的績(jī)效浮動(dòng)區(qū)間?？山邮艿目?jī)效浮動(dòng)也可以理解

為風(fēng)險(xiǎn)容忍度。

3、執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)

組織識(shí)別并評(píng)估可能影響其實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)合企

業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)按照其嚴(yán)重程度排分優(yōu)先次序，組織選擇風(fēng)險(xiǎn)

應(yīng)對(duì)的方法并對(duì)績(jī)效進(jìn)行監(jiān)控以做出調(diào)整。這樣，企業(yè)對(duì)追求戰(zhàn)略和

業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)量建立起一個(gè)組合的觀念。

(1)識(shí)別執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)。組織識(shí)別執(zhí)行過(guò)程中影響業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

的風(fēng)險(xiǎn)。

(2)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重程度。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的重要工具是風(fēng)險(xiǎn)熱力圖，

熱力圖從風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響程度兩方面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)級(jí)。風(fēng)險(xiǎn)

評(píng)價(jià)要從固有風(fēng)險(xiǎn)、目標(biāo)剩余風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)際剩余風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)層級(jí)進(jìn)行。

(3)區(qū)分風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先次序。組織結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)偏好，選定對(duì)風(fēng)險(xiǎn)排分

優(yōu)先等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，然后對(duì)所有識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排分。

（4）識(shí)別并選擇風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)。這些控制活動(dòng)在《內(nèi)部控制一一整合

框架》中已經(jīng)介紹。

（5）評(píng)估執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)。組織需要對(duì)績(jī)效進(jìn)行監(jiān)測(cè)，如果績(jī)效的

浮動(dòng)區(qū)間超出了可以接受的范圍，則可能需要重新考慮業(yè)務(wù)目標(biāo)或戰(zhàn)

略；調(diào)整目標(biāo)績(jī)效，重新進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；重新進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級(jí)的排序;

重新制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施；重新確立風(fēng)險(xiǎn)偏好。

（6）建立風(fēng)險(xiǎn)的組合觀。管理層需要從組織整體角度考慮風(fēng)險(xiǎn)，

將組織風(fēng)險(xiǎn)作為一個(gè)整體去和實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)所需要承受的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行對(duì)

比，而不是將其視為一個(gè)個(gè)單獨(dú)的、分散的風(fēng)險(xiǎn)。

4、風(fēng)險(xiǎn)信息、溝通和報(bào)告

溝通是在主體中不斷迭代地取得并分享信息的過(guò)程。管理層利用

從內(nèi)部和外部取得的有效信息來(lái)支持企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作，組織利用信

息系統(tǒng)來(lái)捕捉、處理和管理數(shù)據(jù)和信息。通過(guò)利用應(yīng)用于所有組成部

分的信息，組織就風(fēng)險(xiǎn)、文化和績(jī)效做出報(bào)告。

（1）使用相關(guān)信息。組織利用支持企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的信息，首先考

慮有哪些可用的信息來(lái)源，然后衡量取得這些信息的成本，最終確定

需要哪些信息來(lái)源。

（2）利用信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)可以是正式的或者是非正式的。

(3)溝通風(fēng)險(xiǎn)信息。溝通的對(duì)象既包括內(nèi)部的員工，也包括董事

會(huì)、股東及其他外部的利益相關(guān)者。溝通方法可以是電子信息、外部/

第三方材料、非正式/口頭、公共活動(dòng)、培訓(xùn)和研討會(huì)、內(nèi)部文件。

(4)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、文化和績(jī)效進(jìn)行報(bào)告。組織在各個(gè)層級(jí)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、文

化和績(jī)效做出報(bào)告。

5、監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理效果

通過(guò)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理(ERM)的效果，組織可以判斷ERM的各組成部

分的長(zhǎng)期運(yùn)作是否良好并獲知有哪些實(shí)質(zhì)性的變化。

(1)對(duì)重大變化進(jìn)行監(jiān)控。組織識(shí)別和評(píng)估可能對(duì)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目

標(biāo)的達(dá)成造成實(shí)質(zhì)性影響的內(nèi)部和外部變化。造成這些實(shí)質(zhì)性影響的

變化可能來(lái)自內(nèi)部的原因，如快速成長(zhǎng)、新技術(shù)或者管理層及其他人

事變動(dòng)；可能來(lái)自外部環(huán)境，例如法規(guī)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化；還可能來(lái)

自組織文化方面，例如并購(gòu)和重組帶來(lái)的文化沖擊。

(2)對(duì)ERM進(jìn)行監(jiān)控。組織應(yīng)監(jiān)控ERM的效果并隨時(shí)準(zhǔn)備對(duì)其進(jìn)

行效率上和實(shí)用性上的改善，組織同樣要明確未來(lái)理想中的ERM狀態(tài),

做到持續(xù)改進(jìn)。

十九、內(nèi)部控制的相關(guān)比較

(一)目標(biāo)的比較

內(nèi)部控制是一個(gè)管理系統(tǒng)而非技術(shù)系統(tǒng)，是一個(gè)防守系統(tǒng)而不是

進(jìn)攻系統(tǒng)，因此，內(nèi)部控制要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值最大化目標(biāo)，無(wú)法依靠

利益的增加而只能通過(guò)減少支出。內(nèi)部控制的目標(biāo)，通常指內(nèi)部控制

所要達(dá)到的預(yù)期效果和所要完成的控制任務(wù)。從理論上說(shuō)，內(nèi)部控制

的目標(biāo)主要取決于內(nèi)部控制本身所具有的功能和人們?cè)谠O(shè)計(jì)、水行內(nèi)

部控制時(shí)的主觀需要。內(nèi)部控制的目標(biāo)限于內(nèi)部控制功能和人們的主

觀需求之間，不可能高于其本身的客觀功能，當(dāng)然，也不能低于主觀

需求。

1、國(guó)內(nèi)外相關(guān)報(bào)告的內(nèi)部控制目標(biāo)比較

內(nèi)部控制的目標(biāo)并非單一的，是由幾個(gè)目標(biāo)組成的目標(biāo)結(jié)構(gòu)或體

系，并且，各目標(biāo)之間存在著相互聯(lián)系。目前內(nèi)部控制學(xué)