煙草企業(yè)績(jī)效考核管理的研究

[摘要]文章深入分析了煙草行業(yè)考核管理的特殊性和重要性，指出了現(xiàn)有考核體系中存在的問題，提出了基于平衡計(jì)分卡理論的績(jī)效考核指標(biāo)體系構(gòu)建原則，強(qiáng)調(diào)了從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度衡量績(jī)效的必要性。在此基礎(chǔ)上，文章提出了績(jī)效考核管理優(yōu)化措施，包括構(gòu)建指標(biāo)體系的理論基礎(chǔ)、指標(biāo)體系的構(gòu)建和結(jié)果反饋，探討了考核管理在推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施和持續(xù)發(fā)展中的作用和機(jī)制，旨在從系統(tǒng)性和全面性的角度，構(gòu)建一個(gè)科學(xué)、系統(tǒng)的考核管理體系，并運(yùn)用該體系推動(dòng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施和持續(xù)發(fā)展。[關(guān)鍵詞]績(jī)效；平衡計(jì)分卡；管理隨著全球經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，煙草企業(yè)的考核管理成為影響企業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。煙草行業(yè)較為特殊，其考核管理具有自身的特點(diǎn)和挑戰(zhàn)。近年來，相關(guān)學(xué)者廣泛研究煙草企業(yè)的考核管理，普遍認(rèn)為科學(xué)的考核管理能夠提高企業(yè)效率、促進(jìn)員工發(fā)展，最終提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力[1]。已有研究主要集中在煙草企業(yè)的績(jī)效考核體系構(gòu)建、考核指標(biāo)的選擇、考核方法的運(yùn)用等方面，為煙草企業(yè)的考核管理提供了理論支持和實(shí)踐指導(dǎo)[2]。然而，已有研究對(duì)于煙草企業(yè)考核管理的系統(tǒng)性和全面性尚缺乏深入探討，尤其是對(duì)于考核管理在推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展等方面的作用和機(jī)制并未展開深入研究。其中，雖然有學(xué)者注意到考核管理在煙草企業(yè)中的重要性，但并未對(duì)此進(jìn)行深入探討?；诖?，文章致力于深入研究煙草企業(yè)的考核管理，探討考核管理在推動(dòng)煙草企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施和持續(xù)發(fā)展中的作用和機(jī)制，試圖回答“煙草企業(yè)的考核管理究竟如何實(shí)施”“如何運(yùn)用考核管理推動(dòng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施和持續(xù)發(fā)展”等問題，為煙草企業(yè)提供一套科學(xué)、系統(tǒng)的考核管理體系，為煙草企業(yè)如何運(yùn)用考核管理推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施和持續(xù)發(fā)展提供理論支撐和實(shí)踐指導(dǎo)。一、煙草企業(yè)績(jī)效考核存在的問題及原因分析（一）存在問題1.績(jī)效考核容易流于形式在煙草公司，業(yè)務(wù)績(jī)效的缺失使得等級(jí)績(jī)效成為唯一考量，這種狀況下，如果員工績(jī)效不達(dá)標(biāo)即觸發(fā)工資扣除，便會(huì)引起員工的不滿，認(rèn)為制度缺乏公平。部分科室的考核聚焦于個(gè)人，忽略了與組織目標(biāo)的整合，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估僅僅走個(gè)過場(chǎng)，未能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。員工普遍對(duì)現(xiàn)行的績(jī)效考核體系持有異議，不認(rèn)可導(dǎo)致的抵觸情緒在各層面蔓延，加大了績(jī)效考核實(shí)施的難度。此外，績(jī)效考核未明確涉及員工素質(zhì)提升的具體指標(biāo)，員工缺乏自我學(xué)習(xí)的動(dòng)力，導(dǎo)致部分員工的技能和素質(zhì)發(fā)展滯后，無法跟上公司發(fā)展的步伐。2.績(jī)效考核的反饋和結(jié)果運(yùn)用不足有效的、公平的績(jī)效考核制度是確?？?jī)效管理順利進(jìn)行的關(guān)鍵?？?jī)效考核的核心目標(biāo)不僅在于評(píng)價(jià)結(jié)果本身，而且在于充分利用其反饋功能[3]。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，向員工和機(jī)構(gòu)提供明確的績(jī)效考核反饋至關(guān)重要。但現(xiàn)實(shí)中，在這一過程中經(jīng)常出現(xiàn)兩個(gè)問題。第一，實(shí)施績(jī)效考核時(shí)忽視了眾多細(xì)節(jié)，這些細(xì)節(jié)影響了反饋的有效性。例如，管理者和員工之間缺乏深入溝通，管理層未能對(duì)考核內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估和深入分析。第二，公司績(jī)效考核受到多種外部因素的影響，導(dǎo)致針對(duì)同一個(gè)考核對(duì)象出現(xiàn)不同的考核結(jié)果。因此，管理者需要從頂層設(shè)計(jì)出發(fā)，制定與公司發(fā)展同步且科學(xué)的績(jī)效考核體系。3.分?jǐn)?shù)差距小，未發(fā)揮績(jī)效考核的價(jià)值在煙草公司中，員工的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)與績(jī)效系數(shù)表緊密相關(guān)。然而，如果檔次系數(shù)之間的分?jǐn)?shù)差距偏小，那些考核分?jǐn)?shù)位于兩個(gè)檔次間的員工可能會(huì)感到不公，進(jìn)而產(chǎn)生消極情緒[4]。此外，較小的分?jǐn)?shù)差距也未能有效體現(xiàn)績(jī)效考核的參考價(jià)值，因?yàn)楸豢己苏叩恼w水平相差不大，導(dǎo)致考核結(jié)果區(qū)分度不高。目前，煙草公司主要將績(jī)效考核結(jié)果作為薪酬調(diào)整的參考條件，這種單一化的應(yīng)用目標(biāo)可能導(dǎo)致員工不滿。如果僅僅將考核結(jié)果用于薪酬調(diào)整，并不能達(dá)到績(jī)效考核的真正目的。如果考核的最終目的是僅僅為了扣除工資，那么長(zhǎng)期下去，無論是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)還是下級(jí)員工，都可能對(duì)績(jī)效考核持消極態(tài)度，甚至出現(xiàn)敷衍了事的情況。這種情況不利于員工自我提升，使員工缺乏危機(jī)意識(shí)，也無法在企業(yè)內(nèi)部形成良性競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，導(dǎo)致員工安于現(xiàn)狀，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和能力，進(jìn)而影響企業(yè)的發(fā)展。（二）存在問題的原因1.績(jī)效激勵(lì)機(jī)制不完善當(dāng)前，煙草公司的績(jī)效評(píng)估和薪酬體系主要基于員工的行政級(jí)別和個(gè)人身份，而非與具體崗位的職責(zé)和貢獻(xiàn)緊密相連。這種體系導(dǎo)致各部門間工資標(biāo)準(zhǔn)的混亂，缺乏統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)，使得崗位間的工作性質(zhì)和價(jià)值差異無法得到合理的薪酬體現(xiàn)。特別是對(duì)于職能部門而言，即便是在同一級(jí)別，員工之間的工作量和對(duì)公司的貢獻(xiàn)也可能大相徑庭，但享受相同的薪酬待遇，這無疑會(huì)引發(fā)員工的不滿，讓員工感覺不公平[5]。2.人力資源管理比較傳統(tǒng)目前，我國(guó)煙草公司在績(jī)效考核方面仍然采用較為傳統(tǒng)的方式，主要圍繞員工檔案、薪資、勞動(dòng)合同及考勤等人力資源管理的基本內(nèi)容展開。這些都屬于以事務(wù)為中心的管理模式，其特點(diǎn)是管理較為寬松。在與煙草公司部分員工和管理人員的交流中，發(fā)現(xiàn)有些員工認(rèn)為煙草行業(yè)的管理更側(cè)重于身份和級(jí)別，而非人力資源管理。因此，我國(guó)煙草公司在人力資源管理方面亟待實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)向現(xiàn)代的轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)的管理觀念將員工視為成本，以成本為核心進(jìn)行管理。為改變這種狀況，必須構(gòu)建完善的人力資源管理體系，優(yōu)化績(jī)效考核制度，營(yíng)造良好的創(chuàng)業(yè)干事氛圍。同時(shí)，應(yīng)意識(shí)到人力資源管理不僅是執(zhí)行層面的任務(wù)，更是管理層的重要職責(zé)，需要從戰(zhàn)略高度予以重視。二、煙草企業(yè)績(jī)效考核管理的設(shè)計(jì)原則構(gòu)建煙草企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，要求綜合考量企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)及行業(yè)特性[6]。明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是構(gòu)建績(jī)效考核體系的基石，可為績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定提供方向。平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard）方法的應(yīng)用，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度出發(fā)，可確保績(jī)效考核的全面性。遵循SMART原則，即確保指標(biāo)具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可達(dá)成（Achievable）、相關(guān)性（Relevant）、時(shí)限性（Time-bound），是構(gòu)建有效指標(biāo)體系的關(guān)鍵。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPIs）的確定，應(yīng)反映企業(yè)核心業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略重點(diǎn)。同時(shí)，考慮到煙草行業(yè)的特殊性，如法規(guī)遵從性、社會(huì)責(zé)任、健康影響等，需設(shè)立特定的指標(biāo)進(jìn)行衡量。數(shù)據(jù)收集與分析是績(jī)效考核體系的支撐，應(yīng)確保數(shù)據(jù)來源的可靠性，定期分析數(shù)據(jù)，為決策提供依據(jù)。利益相關(guān)者分析有助于理解不同群體的需求和期望，確?？?jī)效考核體系符合多方利益。風(fēng)險(xiǎn)管理涉及潛在風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)估與應(yīng)對(duì)策略，可增強(qiáng)績(jī)效考核體系的適應(yīng)性和韌性?？?jī)效考核體系的持續(xù)改進(jìn)是其生命力所在，要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化實(shí)施動(dòng)態(tài)調(diào)整。現(xiàn)代信息技術(shù)和工具的運(yùn)用，支持?jǐn)?shù)據(jù)的收集、分析和報(bào)告，可提高績(jī)效管理的效率，有助于與所有利益相關(guān)者建立信任。員工培訓(xùn)與教育是績(jī)效考核體系成功實(shí)施的基礎(chǔ)，可確保員工理解體系并積極參與。反饋機(jī)制的建立可為員工提供表達(dá)意見和提出建議的渠道，促進(jìn)體系的持續(xù)優(yōu)化。激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的結(jié)合，旨在提高員工的積極性和參與度，激發(fā)其內(nèi)在動(dòng)力。構(gòu)建煙草企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系是涉及多方面因素、需要不斷迭代和評(píng)估的復(fù)雜過程，要求企業(yè)在確保戰(zhàn)略目標(biāo)明確、指標(biāo)設(shè)計(jì)科學(xué)、數(shù)據(jù)支持充分、利益相關(guān)者需求滿足、法規(guī)遵從性保障、溝通透明度高、員工參與積極等方面下功夫，提升績(jī)效考核體系的有效性和適應(yīng)性。三、績(jī)效考核管理的優(yōu)化措施（一）構(gòu)建指標(biāo)體系的理論基礎(chǔ)平衡計(jì)分卡理論為煙草企業(yè)績(jī)效管理提供了一個(gè)全面的框架，其必要性與理由體現(xiàn)在多個(gè)層面，它通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度的績(jī)效指標(biāo)，確保了組織目標(biāo)的全面性和戰(zhàn)略對(duì)齊。平衡計(jì)分卡揭示了績(jī)效領(lǐng)域間的因果關(guān)系，強(qiáng)調(diào)了短期業(yè)績(jī)與長(zhǎng)期發(fā)展的平衡，促進(jìn)了組織效率和創(chuàng)新能力的提升[7]。透明化的溝通機(jī)制和持續(xù)改進(jìn)的理念，進(jìn)一步增強(qiáng)了組織的適應(yīng)性和競(jìng)爭(zhēng)力。平衡計(jì)分卡的應(yīng)用有助于煙草企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性績(jī)效管理，優(yōu)化內(nèi)部流程，提升客戶滿意度，保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。（二）指標(biāo)體系的構(gòu)建為了更有效地實(shí)施公司層面的績(jī)效考核，要層層分解考核指標(biāo)。這一過程不僅有助于明確公司目標(biāo)，而且能夠促進(jìn)不同部門和職能之間的協(xié)作與分工。部門層面的指標(biāo)優(yōu)化是至關(guān)重要的，應(yīng)與公司層面的考核指標(biāo)相銜接，確保在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，各部門能夠明確自己的職責(zé)并完成相應(yīng)的任務(wù)。在這一框架下，部門考核指標(biāo)發(fā)揮著橋梁的作用，既要承接并實(shí)現(xiàn)公司層面的指標(biāo)，也要為個(gè)人層面的考核提供基礎(chǔ)。因此，加強(qiáng)部門與員工個(gè)人之間的信息流通至關(guān)重要。特別是高管與部門經(jīng)理之間的溝通，以及部門之間的協(xié)作溝通，都應(yīng)得到加強(qiáng)。通過明確的溝通，高管可以向部門傳達(dá)公司的考核指標(biāo)，討論公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)，確保各部門理解并內(nèi)化這些考核指標(biāo)，進(jìn)而形成一致的部門考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)限分配?；诠緦用娴膬?yōu)化，將平衡計(jì)分卡（BSC）作為考核方法，能夠全面評(píng)估公司的績(jī)效。BSC不僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，而且涵蓋了客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等多個(gè)維度，確保了考核的全面性和公正性[8]。應(yīng)優(yōu)化績(jī)效反饋與面談的策略?？?jī)效反饋是評(píng)估和溝通績(jī)效考核結(jié)果的重要方式?？?jī)效考核結(jié)束后，要針對(duì)考核結(jié)果、員工的完成情況、未完成任務(wù)的原因以及下一階段的考核計(jì)劃進(jìn)行多向溝通，確?？?jī)效考核結(jié)果的真實(shí)性及有效利用。（三）煙草企業(yè)考核的優(yōu)化第一，實(shí)施過程中的信息收集與監(jiān)控至關(guān)重要。在煙草公司優(yōu)化績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)從初期就全面收集員工信息并翔實(shí)記錄，持續(xù)監(jiān)控員工的績(jī)效水平變化，確?？?jī)效考核管理措施得到準(zhǔn)確執(zhí)行。此外，對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)的持續(xù)監(jiān)控和信息收集有助于及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正執(zhí)行過程中的任何偏差。第二，評(píng)估績(jī)效考核優(yōu)化措施的成果同樣重要。在實(shí)施一段時(shí)間或完成特定任務(wù)后，應(yīng)將所得數(shù)據(jù)與實(shí)施前收集的數(shù)據(jù)加以比較，評(píng)價(jià)績(jī)效考核優(yōu)化方案的有效性。評(píng)估的主要指標(biāo)應(yīng)包括員工業(yè)績(jī)提升、工作效率增益等方面，考察每位員工的具體表現(xiàn)。這不僅是衡量績(jī)效考核改進(jìn)方案效果的標(biāo)準(zhǔn)，而且是確保其持續(xù)進(jìn)化的依據(jù)。評(píng)估的時(shí)間段應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況或人力資源規(guī)劃靈活設(shè)定。第三，需要定期調(diào)整與優(yōu)化績(jī)效考核措施?？?jī)效考核優(yōu)化方案應(yīng)當(dāng)具備靈活性，能夠根據(jù)實(shí)施結(jié)果的反饋進(jìn)行調(diào)整。鑒于員工每日的工作狀態(tài)和績(jī)效結(jié)果都在不斷變化，優(yōu)化措施也應(yīng)動(dòng)態(tài)調(diào)整以適應(yīng)這些變化。因此，必須定期審視和更新績(jī)效考核策略，確保其能夠適應(yīng)公司發(fā)展的最新狀況。（四）結(jié)果反饋在實(shí)施煙草公司的績(jī)效考核優(yōu)化改進(jìn)方案后，必須對(duì)其結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真反饋，并評(píng)價(jià)實(shí)施效果。這項(xiàng)評(píng)價(jià)任務(wù)主要由公司的人事部門負(fù)責(zé)，人事部門與其他部門負(fù)責(zé)人和高管共同協(xié)作完成