建立學(xué)習(xí)與發(fā)展體系

建立學(xué)習(xí)與發(fā)展體系名人分享未來企業(yè)競爭力較少來自于事先的規(guī)

劃，更多仰賴于對未來探索和應(yīng)變能

力，能夠在不斷涌現(xiàn)的議題中找出優(yōu)

先次序與企業(yè)能著力的機(jī)會，以人為

本的領(lǐng)導(dǎo)力將是關(guān)鍵。Gary

Hamel

(1954～,anAmericanmanagementexpert.HeisafounderofStrategos,aninternationalmanagementconsultingfirm）Day

1主題要點(diǎn)分配時間A-1前言組織目前所處的階段組織未來的戰(zhàn)略目標(biāo)我們能替組織創(chuàng)造的貢獻(xiàn)09:00-10:00A-2組成成人學(xué)習(xí)的特點(diǎn)什么是學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展體系的組成10:00-11:00A-3框架職業(yè)發(fā)展的階梯設(shè)計以勝任力為核心的學(xué)習(xí)地圖人才發(fā)展的手法：70/20/1011:00-12:00A-4課程課程開發(fā)的步驟如何發(fā)掘課程需求課程表現(xiàn)手法學(xué)以致用的培訓(xùn)方法組合外部供應(yīng)商的采購與誤區(qū)14:00-16:30A-5問題與反饋提問與反饋課程總結(jié)16:45-17:00Day

2主題要點(diǎn)分配時間B-0

昨日課程回顧昨日課程回顧09:00-09:10B-1

講師內(nèi)訓(xùn)師的培育流程內(nèi)訓(xùn)師的勝任力模型內(nèi)訓(xùn)師的管理09:10-10:20B-2

教練與導(dǎo)師不同能力獲取方式的關(guān)系個人發(fā)展計劃導(dǎo)師的適用范圍10:30-12:00B-3

流程與管控管理流程的組成管理流程的目的與原則14:00-15:00B-4

評估機(jī)制培訓(xùn)管理人員職業(yè)發(fā)展Kirkpatrick四級評估與應(yīng)用評估的時機(jī)、方式與原則15:00-16:00B-5

角色、分工與整合關(guān)鍵利害者的角色與貢獻(xiàn)內(nèi)部營銷的重要性與行動學(xué)習(xí)地圖的運(yùn)用16:00-17:00B-6

總結(jié)與反饋提問與反饋課程總結(jié)17:00-17:15學(xué)歷臺灣大學(xué)工程碩士與哲學(xué)碩士經(jīng)歷香港上市公司(StellaGroup)

HRHead美商大型食品公司高階主管上海知名網(wǎng)絡(luò)公司營運(yùn)總監(jiān)＆合伙人認(rèn)證ICFACSTHCoaching認(rèn)證、NLP國際認(rèn)證專業(yè)執(zhí)行師、MBTI認(rèn)證施測師、SDC組織發(fā)展

Mercer領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展認(rèn)證、臺北醫(yī)學(xué)大學(xué)講師、臺灣大學(xué)助教專長LeadershipDevelopmentPlanning&ImplementOrganizationDevelopmentPlanning&ImplementHRStrategyPlanningBusinessCoachingIndividualDeveloper周永昌JohnnyZhou組織發(fā)展與領(lǐng)導(dǎo)力專家人力資源管理資深顧問企業(yè)教練&NLP執(zhí)行師講師介紹第1單元前言1價值的來源已從有形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為無形資產(chǎn)無形資產(chǎn)有形資產(chǎn)38%62%38%15%62%85%1.布魯克林學(xué)院2.標(biāo)準(zhǔn)普爾500公司的BaruchLev分析19821992119982企業(yè)價值的轉(zhuǎn)變獲取人才的5B外購(Buy

)

：招聘內(nèi)建(Build)

：培訓(xùn)和培養(yǎng)解雇(Bounce

)

：淘汰低績效者留才(Bind)

：留住關(guān)鍵人才外借(Borrow)

：約聘人員、顧問靈活性可控性

成長期盛年期老化期企業(yè)生命周期

穩(wěn)定期

維持已有地位

貴族期

投資回報率

官僚初期

個人在企業(yè)的生存

官僚期企業(yè)內(nèi)部與外部的權(quán)術(shù)游戲

死亡期

奇跡出現(xiàn)

盛年期

銷量與利潤

青春期

利潤

學(xué)步期

銷量與市場份額

嬰兒期

現(xiàn)金

追求期

應(yīng)對需求

有緣無份

不幸夭折

創(chuàng)業(yè)者或家族陷阱

分道揚(yáng)鑣

未老先衰

創(chuàng)業(yè)未竟

企業(yè)生命周期

目標(biāo)狀態(tài)當(dāng)前狀態(tài)行動與資源配置什么是戰(zhàn)略連接將來和現(xiàn)在

縮小差距整合資源創(chuàng)造優(yōu)勢外圍環(huán)境戰(zhàn)略地圖財務(wù)層面長期股東價值增加收入機(jī)會提高資產(chǎn)利用率改善成本結(jié)構(gòu)提高客戶價值客戶層面客戶價值主張多樣化質(zhì)量價格選擇服務(wù)體驗(yàn)品牌伙伴關(guān)系內(nèi)部流程層面運(yùn)營管理流程店務(wù)招商采購、質(zhì)檢風(fēng)險管理客戶管理流程選擇獲得保持增長創(chuàng)新流程商品組合市場營銷視覺形象服務(wù)體驗(yàn)法規(guī)與社會流程集團(tuán)形象社區(qū)貢獻(xiàn)安全與健康招聘與員工關(guān)系學(xué)習(xí)與成長層面人力資本信息資本文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊工作商品/服務(wù)特征關(guān)系形象組織成本Processes流程People人

Long-term/Strategic

長期戰(zhàn)略Focus

面向未來DaytoDay/Operational

日常操作Focus

面向現(xiàn)在StrategicPartner戰(zhàn)略伙伴ChangeAgent變革能手FunctionExpert職能專家EmployeeChampion員工領(lǐng)頭人HR的角色轉(zhuǎn)化HR在學(xué)習(xí)發(fā)展中的角色培訓(xùn)事務(wù)專家職業(yè)發(fā)展顧問變革推手業(yè)務(wù)夥伴第2單元組成2VS兒童與成人學(xué)習(xí)有什么不同被動記憶強(qiáng)思維弱缺乏經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)時間長吸收阻礙少目的性模糊主動記憶弱思維強(qiáng)經(jīng)驗(yàn)豐富學(xué)習(xí)時間短吸收阻礙多目的性明確成人的學(xué)習(xí)理論：Kolb'sLearningCycle大衛(wèi)·庫伯(Davidkolb)在總結(jié)了約翰·杜威(John.Dewey)、庫爾特·勒溫(KurtLewin，1890～1947)和皮亞杰經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)模式的基礎(chǔ)之上提出自己的經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)模式亦即經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)圈理論(experientiallearning)。他認(rèn)為經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)過程是由四個適應(yīng)性學(xué)習(xí)階段構(gòu)成的環(huán)形結(jié)構(gòu)，包括具體經(jīng)驗(yàn)，反思性觀察，抽象概念化，主動實(shí)踐。具體經(jīng)驗(yàn)：是讓學(xué)習(xí)者完全投入一種新的體驗(yàn)；反思性觀察：是學(xué)習(xí)者在停下的時候?qū)σ呀?jīng)歷的體驗(yàn)加以思考；抽象概念化：是學(xué)習(xí)者必須達(dá)到能理解所觀察的內(nèi)容的程度并且吸收它們使之成為合乎邏輯的概念；主動實(shí)踐：學(xué)習(xí)者要驗(yàn)證這些概念并將它們運(yùn)用到制定策略、解決問題之中去。被動，由公司發(fā)起工作以外，課堂之中有時間限制點(diǎn)、間歇的事件一種學(xué)習(xí)方式照顧群體，忽略個體學(xué)習(xí)培訓(xùn)主動，由個人發(fā)起工作內(nèi)外皆有可能沒有時空的限制線、連續(xù)的事件多種方式的組合以個體為中心，設(shè)計定制方案培訓(xùn)與學(xué)習(xí)有什么不同什么是學(xué)習(xí)與發(fā)展(Learning&Development)

為協(xié)助員工有效發(fā)揮同仁志趣專長，加速提升在工作上需具備的各種能力，不斷提升個人價值的同時，推動組織向前發(fā)展。在完整職能發(fā)展計劃的基礎(chǔ)上，以能力建設(shè)為核心，以戰(zhàn)略發(fā)展和需求為導(dǎo)向，根據(jù)不同類別和不同層級人才的特點(diǎn)，

實(shí)施多元化培養(yǎng)方式。

同時由各部門主管與同仁

擬定個人發(fā)展計劃，作為培訓(xùn)、考核及發(fā)展的基礎(chǔ)。使人才的知識結(jié)構(gòu)、技能方法、工作

價值觀日益提高，并搭配職涯發(fā)展制

度，讓同仁都能夠適才適所，最終實(shí)

現(xiàn)組織與個人的雙贏。有工作經(jīng)驗(yàn)?zāi)康拿鞔_，針對性強(qiáng)參與意識強(qiáng)，主動性高記憶力差，思維能力強(qiáng)外界干擾多，身體較差不只要求懂，還要能夠用培訓(xùn)師學(xué)習(xí)者企業(yè)培訓(xùn)的特點(diǎn)注重效率，實(shí)用性疑難解答多，挑戰(zhàn)性大尊重學(xué)員，給予激勵肯定說寫逗唱，看聽做思行時間掌握重要學(xué)生和老師地位互換課程系統(tǒng)與工具相關(guān)資源講師教練導(dǎo)師

流程與

管控模式職責(zé)與分工HR系統(tǒng)整合組織戰(zhàn)略目標(biāo)框架評估機(jī)制與工具學(xué)習(xí)與發(fā)展體系第3單元框架3基層主管中階主管高階主管人才的職業(yè)發(fā)展路徑職能轉(zhuǎn)化職能深化職業(yè)發(fā)展階梯勝任力模型“勝任力”這個概念最早由哈佛大學(xué)教授David·McClelland于1973年正式提出，它可以是動機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認(rèn)知或行為技能等，卓越成就者與普通者區(qū)分開來的個人的深層次特征。這五個方面的組成一個整體的能力結(jié)構(gòu)，其中，知識和技能是可見的、相對表面的人的外顯特征，動機(jī)和特質(zhì)是更隱藏的、位于人格結(jié)構(gòu)的更深層，自我概念位于二者之間。表面的知識和技能是相對容易改變的，可以通過培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)其發(fā)展；自我概念，如態(tài)度、價值觀和自信也可通過培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)改變，但這種培訓(xùn)比對知識和技能的培訓(xùn)要困難；核心的動機(jī)和特質(zhì)處于人格結(jié)構(gòu)的最深處，難以對它進(jìn)行培訓(xùn)和發(fā)展。上述特質(zhì)常用水中漂浮的一座冰山來描述。勝任力的特征勝任力的作用：一個企業(yè)可以利用勝任力來識別其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的行為是否可以帶領(lǐng)整個企業(yè)達(dá)到預(yù)定的發(fā)展目標(biāo)。勝任力可以衡量：企業(yè)可以利用勝任力的可衡量性來評價其領(lǐng)導(dǎo)者目前在能力方面存在的差距以及未來需要改進(jìn)的方向和程度。勝任力可以培養(yǎng)：勝任力一旦被確定，企業(yè)就可以通過培訓(xùn)等方式促使其領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行學(xué)習(xí)，達(dá)到勝任力的要求。勝任力標(biāo)準(zhǔn)不同：也許兩個企業(yè)可能在財務(wù)結(jié)果（同時也包括員工成長以及客戶發(fā)展結(jié)果）上非常相似，但是他們獲取這些結(jié)果的方法則完全依賴于根據(jù)其策略和企業(yè)文化設(shè)定的勝任力。勝任力會發(fā)生改變：隨著企業(yè)管理水平的提高，勝任力模型中的每個能力都在改變。勝任力的變化程度，將隨人們的年齡、階段、職涯層級、以及環(huán)境等不同而有所不同。指基于崗位任務(wù)和業(yè)務(wù)問題而設(shè)計的學(xué)習(xí)規(guī)劃。學(xué)習(xí)地圖是培訓(xùn)體系的規(guī)劃工具，沒有科學(xué)的學(xué)習(xí)地圖，企業(yè)的人才發(fā)展和培訓(xùn)活動很容易陷入混亂、無序的狀態(tài)，具體體現(xiàn)在培訓(xùn)活動的短期性、臨時性、局部性，使得培訓(xùn)的作用微乎其微。繪制學(xué)習(xí)地圖是開展學(xué)習(xí)活動的源頭，沒有學(xué)習(xí)地圖的指引，課堂培訓(xùn)、教練、輔導(dǎo)、在崗學(xué)習(xí)、電子課件、移動學(xué)習(xí)等學(xué)習(xí)方法都是事倍功半。什么是學(xué)習(xí)地圖

晉升包晉升包晉升包新員工基層員工專員儲備主管初級專家初級主管中級主管中級專家高管資深專家輪崗包輪崗包輪崗包輪崗包晉升包晉升包入職培訓(xùn)包晉升包學(xué)習(xí)地圖參考文獻(xiàn)：從培訓(xùn)到學(xué)習(xí)，機(jī)械工業(yè)出版社人才發(fā)展的手法：70/20/10任務(wù)委派特別項目工作負(fù)荷增加授權(quán)給予未經(jīng)歷的任務(wù)或區(qū)域反饋教練導(dǎo)師觀察他人角色扮演學(xué)習(xí)資源培訓(xùn)課程透過工作透過他人培訓(xùn)團(tuán)體發(fā)展

個體發(fā)展人才發(fā)展的兩個構(gòu)面異中求同培訓(xùn)課程行動學(xué)習(xí)項目E-Learning或?qū)W習(xí)資源團(tuán)體教練與分享…同中求異個人發(fā)展計劃(IDP)輔導(dǎo)(coaching)與導(dǎo)師輪崗與特別委派外訓(xùn)或EMBA…第4單元課程4課程開發(fā)的歩驟確定培訓(xùn)課程目的進(jìn)行培訓(xùn)需求分析確定培訓(xùn)課程目標(biāo)進(jìn)行課程整體設(shè)計進(jìn)行課程單元設(shè)計階段性評價與修訂實(shí)施培訓(xùn)課程實(shí)施課程總體評價如何發(fā)掘培訓(xùn)需求觀察學(xué)員工作過程主動尋求學(xué)員、主管或客戶的反饋蒐集一線員工的聲音學(xué)習(xí)跨行業(yè)標(biāo)竿珍視每一次培訓(xùn)后反饋掌握行業(yè)發(fā)展與競爭趨勢授課視頻、音頻播放分組討論案例分析示范、觀場參觀角色扮演、情景模擬體驗(yàn)活動、游戲測驗(yàn)…課程表現(xiàn)手法成人學(xué)習(xí)曲線初期效應(yīng)時間10分鐘20分鐘

演練小組討論與展示視聽感受聽課與閱讀被動式學(xué)習(xí)法參與式學(xué)習(xí)法更好的學(xué)習(xí)方式講授學(xué)習(xí)保持率20%30%－50%65%＞75%

5%－10%培訓(xùn)供應(yīng)商的選擇原則培訓(xùn)服務(wù)供應(yīng)商的品牌與知名度。培訓(xùn)服務(wù)供應(yīng)商的企業(yè)規(guī)模。培訓(xùn)師團(tuán)隊情況。個性化的課程設(shè)計方案企業(yè)文化與價值觀。售后服務(wù)情況。價格問題。外部培訓(xùn)師的選擇與管理培訓(xùn)師的

選擇教育背景與主講內(nèi)容相關(guān)的經(jīng)歷來自其他公司的評價講課風(fēng)格與方法外部培訓(xùn)資源選用后的管理課程開發(fā)溝通與協(xié)調(diào)與供應(yīng)商及培訓(xùn)師的關(guān)系評估利用外部培訓(xùn)資源的其他問題對培訓(xùn)經(jīng)理自身素質(zhì)的要求外部培訓(xùn)資源的搭配樹立正確的培訓(xùn)理念第5單元問題與反饋5Day

2主題要點(diǎn)分配時間B-0

昨日課程回顧昨日課程回顧09:00-09:10B-1

講師內(nèi)訓(xùn)師的培育流程內(nèi)訓(xùn)師的勝任力模型內(nèi)訓(xùn)師的管理09:10-10:20B-2

教練與導(dǎo)師不同能力獲取方式的關(guān)系個人發(fā)展計劃導(dǎo)師的適用范圍10:30-12:00B-3

流程與管控管理流程的組成管理流程的目的與原則14:00-15:00B-4

評估機(jī)制培訓(xùn)管理人員職業(yè)發(fā)展Kirkpatrick四級評估與應(yīng)用評估的時機(jī)、方式與原則15:00-16:00B-5

角色、分工與整合關(guān)鍵利害者的角色與貢獻(xiàn)內(nèi)部營銷的重要性與行動學(xué)習(xí)地圖的運(yùn)用16:00-17:00B-6

總結(jié)與反饋提問與反饋課程總結(jié)17:00-17:15第1單元講師1確認(rèn)

優(yōu)先崗位

優(yōu)先課程啟動會議內(nèi)部講師

TTT培訓(xùn)進(jìn)入體系正式實(shí)施確認(rèn)內(nèi)訓(xùn)師素材搜集

教材設(shè)計課程試講

分享與反饋內(nèi)部確認(rèn)教材優(yōu)化內(nèi)部確認(rèn)團(tuán)體教練經(jīng)驗(yàn)分享內(nèi)訓(xùn)師的培育流程課綱/知識點(diǎn)研討培訓(xùn)師的勝任力模型知識經(jīng)驗(yàn)技巧能力心態(tài)價值觀人格特質(zhì)行為課程相關(guān)的知識與工作經(jīng)驗(yàn)編、導(dǎo)、演積極聆聽提問反饋歸納總結(jié)熱情/感染力樂于分享客戶導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向換位彈性培訓(xùn)師的三項關(guān)鍵技巧編導(dǎo)演講授方式的組合與流程設(shè)計教材的編寫技巧講師的表達(dá)與課程引導(dǎo)內(nèi)訓(xùn)講師的管理原則充分利用內(nèi)部人才資源。符合公司的業(yè)務(wù)發(fā)展需要和整體管理能力提升的要求。內(nèi)訓(xùn)師個人意愿、職業(yè)生涯發(fā)展與培訓(xùn)員工責(zé)任并重。明確的考核與準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)。獎懲合理、公平。內(nèi)訓(xùn)講師的激勵措施物質(zhì)獎勵。個人績效加分項。優(yōu)先推薦人才庫、晉升崗位職務(wù)、評選優(yōu)秀員工等。優(yōu)先外出培訓(xùn)與考察等。第2單元教練與導(dǎo)師2教練技術(shù)人才發(fā)展

領(lǐng)導(dǎo)力核心競爭力組織能力Yearsofentry前沿企業(yè)關(guān)注的重心～1990～2000～2010不同能力與獲取方式的關(guān)系Learning

&TrainingFeedback

&CoachingRecruiting

&Selecting可以傳授的知識與技能√

需要行為改變的能力√

早年/長期定型

的能力√

引導(dǎo)學(xué)習(xí)教學(xué)員釣魚學(xué)員的潛力未發(fā)揮聆聽、提問學(xué)員的經(jīng)驗(yàn)客觀與尊重設(shè)法改變思維模式引導(dǎo)VS指導(dǎo)與引導(dǎo)提供答案給學(xué)員魚吃學(xué)員沒有答案說明、講解講師的經(jīng)驗(yàn)主觀與掌控設(shè)法解決問題

指導(dǎo)人才發(fā)展通道

加速成長那些差距最關(guān)鍵？

什么行動可以縮短差距？人才現(xiàn)狀與組織期望的差距是什么？行動效果如何？

是否需要調(diào)整？如何有效地發(fā)揮行動成效、解決領(lǐng)導(dǎo)力的差距？人才評估教練輔導(dǎo)定期反饋發(fā)展規(guī)劃個人發(fā)展計劃共識會談Wrap-up1st明確角色確認(rèn)IDP與目標(biāo)澄清期待與原則一對一輔導(dǎo)專注于目標(biāo)與IDP成果引導(dǎo)與反饋回顧過程反饋與評估更新IDP教練式輔導(dǎo)CoachingSession全程

12月共識會談Wrap-up3rd4thIDPStart-up2nd介紹流程如何自我覺察如何規(guī)劃IDP個人輔導(dǎo)流程有目的性有計劃性個人與組織期望的交集上下達(dá)成共識定期檢視成果與尋求回饋持續(xù)更新個人發(fā)展計劃個人發(fā)展計劃自我覺察

的關(guān)鍵提升點(diǎn)對應(yīng)提升點(diǎn)

的具體行動行動希望達(dá)致的結(jié)果(SMART)行動預(yù)計開始與完成的時間個人與主管簽名導(dǎo)師與教練的差異

導(dǎo)師

教練不一定是年長和有行業(yè)或?qū)I(yè)經(jīng)驗(yàn)，但必須被信任常常委外，也可由企業(yè)內(nèi)部中高層主管擔(dān)當(dāng)輔導(dǎo)對象常是團(tuán)隊中的部屬(指內(nèi)部教練)運(yùn)用教練技術(shù)進(jìn)行引導(dǎo)內(nèi)容圍繞績效、能力和行為表現(xiàn)，常常是為了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展或職位轉(zhuǎn)換過渡VS擁有豐富經(jīng)驗(yàn)，受人尊敬通常是同公司的資深主管或?qū)＜?，通常不委外向被輔導(dǎo)者提供建議或解決方案輔導(dǎo)對象往往是不同部門較常以諮詢方式進(jìn)行內(nèi)容涉及過往經(jīng)驗(yàn)或?qū)I(yè)、可能遭遇的問題或挑戰(zhàn)導(dǎo)師的適用對象與范圍經(jīng)篩選后被列入發(fā)展計劃的高潛力人才新晉升主管

或轉(zhuǎn)崗員工管培生（MA，應(yīng)屆優(yōu)秀的本科畢業(yè)生)各部門新入職員工（臨時工、實(shí)習(xí)人員除外）第3單元流程與管控3培訓(xùn)課程開發(fā)及管理流程培訓(xùn)隊伍管理流程需求分析流程項目開發(fā)流程項目計劃執(zhí)行流程評估與改進(jìn)流程管理流程的組成管理流程目的和原則名稱目的原則需求分析流程對企業(yè)及其成員的目標(biāo)、知識和技能等方面進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定是否需要培訓(xùn)及培訓(xùn)內(nèi)容對參加培訓(xùn)者現(xiàn)有知識和技能以及通過培訓(xùn)可達(dá)到的知識和技能之間的差距進(jìn)行確認(rèn)，這是培訓(xùn)需求分析的核心。培訓(xùn)需求分析主要分為二類，制定培訓(xùn)規(guī)劃或計劃的需求分析和培訓(xùn)項目的需求分析。項目開發(fā)流程根據(jù)需求分析結(jié)果，進(jìn)行培訓(xùn)項目設(shè)計與策劃的過程分析和確定培訓(xùn)工作開展的有利條件和制約條件；確定培訓(xùn)工作的總體要求、目標(biāo)和任務(wù)；編制培訓(xùn)規(guī)劃和培訓(xùn)計劃；對企業(yè)內(nèi)外部的培訓(xùn)資源進(jìn)行整合等。培訓(xùn)實(shí)施部門在設(shè)計與策劃階段的主要任務(wù)是：根據(jù)所承擔(dān)任務(wù)的培訓(xùn)需求，制定培訓(xùn)計劃，編制培訓(xùn)大綱，選聘培訓(xùn)師資，設(shè)計培訓(xùn)課程，制定培訓(xùn)方案，為培訓(xùn)的組織與實(shí)施做好各項準(zhǔn)備工作培訓(xùn)課程開發(fā)及管理流程開發(fā)系統(tǒng)、實(shí)用的培訓(xùn)課程，提高培訓(xùn)效果和教學(xué)質(zhì)量

課程設(shè)置應(yīng)處于動態(tài)的變化之中。培訓(xùn)課程除遵循普遍規(guī)律外，還要考慮企業(yè)環(huán)境變化和技術(shù)進(jìn)步的因素，要有一定的針對性和超前性。同時，培訓(xùn)課程的內(nèi)容一定要實(shí)用，

有助于授課，有助于學(xué)員理解知識和掌握技能。培訓(xùn)隊伍管理流程促進(jìn)培訓(xùn)相關(guān)工作人員工作的穩(wěn)定發(fā)展培訓(xùn)者隊伍的素質(zhì)和能力直接決定著企業(yè)培訓(xùn)水平的高低，企業(yè)要明確企業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的定位和培訓(xùn)者的地位，在重視企業(yè)人才戰(zhàn)略的同時，注重加強(qiáng)對培訓(xùn)者隊伍的宏觀管理，建立完善的薪酬激勵和約束機(jī)制，項目計劃執(zhí)行流程將設(shè)計和策劃的成果轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)行為。一是根據(jù)培訓(xùn)方案，編制培訓(xùn)項目的教學(xué)實(shí)施計劃；二是組織教學(xué)管理人員和教師落實(shí)教學(xué)計劃；三是對各種培訓(xùn)資源進(jìn)行科學(xué)、高效地有機(jī)組合；四是對培訓(xùn)運(yùn)行過程的各環(huán)節(jié)（培訓(xùn)時間、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方法、培訓(xùn)教師、培訓(xùn)教材等）進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)節(jié)，評估與改進(jìn)流程評估成效，如何改進(jìn)用了多少和用的效果，運(yùn)用科學(xué)的理論、方法和程序?qū)ε嘤?xùn)工作過程及其效果進(jìn)行系統(tǒng)考核與評估。課程制

項目制兩種管控模式的結(jié)合原有課程體系常態(tài)性、持續(xù)性的開設(shè)已實(shí)施一段時間并經(jīng)過優(yōu)化由培訓(xùn)管理部門負(fù)責(zé)，不一定指定專人以課程與課后行動為主通常由高層發(fā)起與戰(zhàn)略或組織發(fā)展緊密相關(guān)需要特別關(guān)注結(jié)果與產(chǎn)出設(shè)置項目經(jīng)理從頭至尾跟進(jìn)，有時會是跨部門的組合常常包括其他的學(xué)習(xí)方式相關(guān)利益者項目

發(fā)起人項目范圍

流程

所有人項目

經(jīng)理小組成員小組成員小組成員項目成員的角色與分工第4單元評估機(jī)制4培訓(xùn)管理人員的職業(yè)發(fā)展LearningAdmin

LearningCourseMgmtLearningProgramMgmtLearningSystem/infrastructureMgmtOrganizationdevelopmentActionOrientationAdultlearningexpertiseCustomerintimacyStrategicagilityCouragePoliticalROI(ReturnOnInvestment)的中文翻譯為投資回報率，它是指通過投資而應(yīng)返回的價值，它涵蓋了企業(yè)的獲利目標(biāo)，又稱會計收益率、投資利潤率。培訓(xùn)人員常希望有一份投入產(chǎn)出分析報告來證明他們所提供培訓(xùn)的價值，但是事實(shí)上并意義不大。因?yàn)镽OI非常復(fù)雜、晦澀并且耗時耗力，而且通常只有培訓(xùn)人員對于該1結(jié)果最感興趣。除了培訓(xùn)以外，影響業(yè)績或利潤的因素太多。

當(dāng)高管詢問：“我怎么知道培訓(xùn)對企業(yè)有價

值呢？”，我們需要尋找其他能具體的價值

，能以指標(biāo)的型式呈現(xiàn)。投入產(chǎn)出的思考柯氏的四級培訓(xùn)評估

級別說明Level4成果評估(Result)反應(yīng)評估是指受訓(xùn)人員對培訓(xùn)項目的印象如何，包括對講師和培訓(xùn)科目、設(shè)施、方法、內(nèi)容、自己收獲的大小等方面的看法。反應(yīng)層評估主要是在培訓(xùn)項目結(jié)束時，通過問卷調(diào)查來收通過問卷調(diào)查來收集受訓(xùn)人員對于培訓(xùn)項目的效果和有用性的反應(yīng)。Level3行為評估(Behavior)學(xué)習(xí)評估是最常見、也是最常用到的一種評價方式。它是測量受訓(xùn)人員對原理、技能、態(tài)度等培訓(xùn)內(nèi)容的理解和掌握程度。學(xué)習(xí)層評估可以采用筆試、實(shí)地操作和工作模擬等方法來考查。Level2學(xué)習(xí)評估(Learning)行為評估指在培訓(xùn)結(jié)束后的一段時間里，由受訓(xùn)人員的上級、同事、下屬或者客戶觀察他們的行為在培訓(xùn)前后是否發(fā)生變化，是否在工作中運(yùn)用了培訓(xùn)中學(xué)到的知識。這個層次的評估可以包括受訓(xùn)人員的主觀感覺、下屬和同事對其培訓(xùn)前后行為變化的對比，以及受訓(xùn)人員本人的自評。Level1反應(yīng)評估(Reaction)效果的評估即判斷培訓(xùn)是否能給企業(yè)的經(jīng)營成果帶來具體而直接的貢獻(xiàn)，這一層次的評估上升到了組織的高度。效果層評估可以通過一系列指標(biāo)來衡量。通過對這些指標(biāo)的分析，管理層能夠了解培訓(xùn)所帶來的收益。培訓(xùn)評估的時機(jī)、方式與原則評估層次評估內(nèi)容評估時間評估要素評估主體評估時機(jī)與方式備注（建議）前中后反應(yīng)層次通過學(xué)員的感性認(rèn)識評估培訓(xùn)項目，包括：學(xué)員的態(tài)度、活力、熱情、興趣和參與的主動性和程度；學(xué)員對培訓(xùn)講師的基本評估√√(當(dāng)時）學(xué)員講師培訓(xùn)管理學(xué)員培訓(xùn)主管培訓(xùn)中觀察學(xué)員的反應(yīng)培訓(xùn)后由學(xué)員填寫調(diào)查問卷對培訓(xùn)項目和培訓(xùn)講師兩方面進(jìn)行評估在培訓(xùn)即將結(jié)束前進(jìn)行要求學(xué)員在問卷中留下姓名學(xué)習(xí)層次評估學(xué)員是否達(dá)到預(yù)期的學(xué)習(xí)目標(biāo)評估學(xué)員是否了解如何應(yīng)用培訓(xùn)內(nèi)容到實(shí)際工作中重點(diǎn)評估目標(biāo)；知識點(diǎn)；基本概念、技能標(biāo)準(zhǔn)：熟悉知識和技能，并了解本職工作應(yīng)掌握的標(biāo)準(zhǔn)√√√(當(dāng)時）培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)主管講師培訓(xùn)前后進(jìn)行在評估前要確定期望到達(dá)的標(biāo)準(zhǔn)通過測試法、課堂回顧發(fā)、模擬訓(xùn)練等進(jìn)行通過模擬練習(xí)評估更容易被接受在需求分析時就針對相關(guān)培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行測試行為層次評估行為的標(biāo)準(zhǔn)是否已經(jīng)被接受和掌握，這些標(biāo)準(zhǔn)同學(xué)習(xí)層次的標(biāo)準(zhǔn)類似，但更側(cè)重于如何在實(shí)際工作中應(yīng)用并形成實(shí)際的經(jīng)營產(chǎn)出；通常應(yīng)考慮企業(yè)績效體系和實(shí)際工作的需要√√培訓(xùn)內(nèi)容學(xué)員上級領(lǐng)導(dǎo)可以采取對照、對比培訓(xùn)前后工作表現(xiàn)等方式進(jìn)行由學(xué)員直接上級主要負(fù)責(zé)，培訓(xùn)講師或培訓(xùn)部門配合完成建立明確的評估標(biāo)準(zhǔn)在3-12個月內(nèi)持續(xù)進(jìn)行主要評估可以量化的具體任務(wù)和技能結(jié)果層次在行為層次基礎(chǔ)上，衡量學(xué)員行為的變化對企業(yè)經(jīng)營的影響需要評估的內(nèi)容包括：剛性指標(biāo)（質(zhì)量、時間、成本等）；柔性指標(biāo)（客戶服務(wù)、環(huán)境、工作習(xí)慣等）√√培訓(xùn)內(nèi)容財務(wù)培訓(xùn)部培訓(xùn)后3個月-1年培訓(xùn)評估的基本原則培訓(xùn)效果評估要貫穿培訓(xùn)過程始終，堅持過程評估與結(jié)果評估相結(jié)合依據(jù)培訓(xùn)，選擇相應(yīng)的培訓(xùn)評估方法組合關(guān)注培訓(xùn)評估與人力資源其他模塊的有序聯(lián)動，以