se運(yùn)營管理-38 精益生產(chǎn)

1、VIII.精益生產(chǎn)和豐田模式,鄭渝生教授,豐田(TOYOTA)的成就,全球第二大汽車制造商（僅次于GM） 公司市值2000億美元(GM和Ford各130億） 年盈利超過100億美元，純利潤率為行業(yè)平均的9.3倍. 以小型，經(jīng)濟(jì)型車起家：Camry 和 Corolla 1989年推出豪華系列 Lexus, 只用了短短10年, 就在美國市場(chǎng)上銷量超過了BMW,Cadillac 和 Mercede-Benz. 豐田生產(chǎn)方式（Toyota Production System）和精益生產(chǎn)(Lean Production) 已成為全球生產(chǎn)管理學(xué)習(xí)的揩模,10 年股價(jià)比較,豐田,通用,福特,豐田學(xué)習(xí)的榜樣,

2、Ford 的生產(chǎn)系統(tǒng) 精密的機(jī)床工具：零件的互換性 流水生產(chǎn)線：不間斷生產(chǎn)“一個(gè)流” 大規(guī)模生產(chǎn)：規(guī)模經(jīng)濟(jì) 超市的補(bǔ)貨系統(tǒng) “拉式”庫存管理 （準(zhǔn)時(shí)）生產(chǎn) 戴明（Deming) 的質(zhì)量管理 為顧客服務(wù)：內(nèi)部顧客，外部顧客 戴明循環(huán)持續(xù)改進(jìn),精益思維的核心,出發(fā)點(diǎn):確定價(jià)值 為用戶創(chuàng)造價(jià)值, 是生產(chǎn)者存在的理由. 曲解和誤區(qū): 短期財(cái)務(wù)目標(biāo) (很多美國公司) 裁員 變相漲價(jià) 擠壓供應(yīng)商 技術(shù)至上 (很多德國公司) 過于偏重照顧國內(nèi)員工和供應(yīng)商的需要(日本),一般企業(yè)關(guān)心的指標(biāo):,產(chǎn)能利用率 機(jī)床利用率 人員利用率,重新定義價(jià)值,理念轉(zhuǎn)變: 從我能生產(chǎn) (提供) 什么到顧客需要什么 更多的服務(wù)思維

3、 結(jié)果: 你會(huì)發(fā)現(xiàn)一片新天地 (市場(chǎng)),服務(wù)業(yè)案例: 某醫(yī)院中醫(yī)流程,某院中醫(yī)科、中藥房、收費(fèi)處是三個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)科室。我們?cè)谥嗅t(yī)科門診抽樣調(diào)查了病人在流程所化時(shí)間的實(shí)際數(shù)據(jù)。 病人到醫(yī)院排隊(duì)（11.83.2min） 掛號(hào)（2.90.4min） 中醫(yī)科門診排隊(duì)（38.612.1min） 就診（18.04.4min） 中藥房排隊(duì)（19.96.9） 計(jì)價(jià)（6.33.6min） 收費(fèi)處排隊(duì)（23.44.4min） 交費(fèi)（5.51.2min） 中藥房排隊(duì)（18.95.7min） 取藥（9.62.1min） 完畢離院。這時(shí)，病人取到的是草藥，還需要回家自己煎制。 還有標(biāo)準(zhǔn)流程外的其它時(shí)間包括輔助檢查、跑路

4、找地點(diǎn)等等。 一個(gè)到中醫(yī)科門診就醫(yī)的病人至少需要5次排隊(duì)，還要求病人熟悉上述流程才能順利完成就醫(yī)。一個(gè)中醫(yī)門診病人完成上述過程的平均時(shí)間約為154.9min，其中直接 “有效”時(shí)間約為(2.9+18.0+6.3+5.5+9.6)/154.9=27.4%，,加拿大郵政公司(CPC):,一封信在渥太華分類廠內(nèi)總共移動(dòng)8次,行程167米,度花費(fèi)26小時(shí).真正創(chuàng)造價(jià)值的分類時(shí)間只有12秒! 整個(gè)分類廠與其說是一個(gè)廠,部不如說是一個(gè)倉庫.,傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)思維,規(guī)模經(jīng)濟(jì)：以平均產(chǎn)品加工成本最小化為目標(biāo) 大批量生產(chǎn) 細(xì)分工 資源（人員，設(shè)備）集中：工作安排有自由度,創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間只占總花費(fèi)時(shí)間的一小部分,

5、識(shí)別價(jià)值流,價(jià)值流是使一個(gè)特定產(chǎn)品(商品,服務(wù),或商品與服務(wù)的結(jié)合) 通過以下幾種典型商務(wù)得以實(shí)現(xiàn)的一系列活動(dòng): 1、從概念出發(fā), 通過設(shè)計(jì)與工程, 到投產(chǎn)的全過程中解決問題. 2、從接訂單到制定詳細(xì)進(jìn)度到送貨的全過程中的信息管理. 3、從原材料到制成品到送交用戶的物的轉(zhuǎn)化過程管理. 價(jià)值流分析能顯示在流程中的所有活動(dòng)可以分為以下三種: 1、顯然創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng) 2 、雖然不創(chuàng)造價(jià)值,但(暫時(shí)還)不可避免的活動(dòng) (I 型浪費(fèi)) 3、不創(chuàng)造價(jià)值而且可以馬上去掉的活動(dòng) (II 型浪費(fèi)),中醫(yī)流程再造,該院對(duì)門診布局做了調(diào)整, 把中醫(yī)、中藥和收費(fèi)三個(gè)功能整合到一個(gè)區(qū)域, 并增加免費(fèi)煎藥服務(wù).,成品儲(chǔ)存

6、 和出廠,管材儲(chǔ)存庫,管材切割,去毛刺,削斜角,零部件儲(chǔ)存,車架零件儲(chǔ)存,車架焊接,彎管,總裝,車架儲(chǔ)存,車架噴漆,車架 清洗,傳統(tǒng)自行車廠的平面布置和物流,傳統(tǒng)自行車廠的平面布置和物流,成批和排隊(duì)等待的世界,例子比比皆是: 一罐可樂從生產(chǎn)源頭到顧客的手里需要近一年. 在成品的銷售渠道中也可呆上近一個(gè)月. 一趟旅行中真正飛行時(shí)間只占總旅行時(shí)間(door-to-door) 的一小部分. 病人(patient)上醫(yī)院的經(jīng)歷 多數(shù)流程中, 90%以上是浪費(fèi),傳統(tǒng)規(guī)模生產(chǎn)的弊病,人員和設(shè)備以類型集中為部門. 物流和信息流因部門而隔斷 延遲 內(nèi)部運(yùn)輸 交接 不同批次的在制品在各部門排隊(duì)等候加工 排產(chǎn)計(jì)劃

7、 以本部門效率為目標(biāo) 結(jié)果:大量在制品庫存,創(chuàng)造價(jià)值, 還是制造浪費(fèi)?,大量在制品庫存的直接后果 積壓資金 增加倉儲(chǔ)面積,搬運(yùn)和管理 減慢反應(yīng)速度 訂貨提前期長 新產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)慢 大量在制品庫存的間接后果 質(zhì)量反饋慢 生產(chǎn)管理難度大.,8類不創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi),生產(chǎn)過剩 不必要的運(yùn)輸 過度或不必要的處理 過量存貨 次品和返工 員工等待時(shí)間 不必要的動(dòng)作 未被使用的員工創(chuàng)造力,不合“常理”的浪費(fèi)觀,讓員工忙碌地盡快地生產(chǎn)并不一定是最好的. 很多情況下, 最佳做法是讓機(jī)器停工不生產(chǎn). 通常,最好選擇性地增加間接成本,并以之取代直接勞動(dòng)成本. 通常最好建立最終成品的某一庫存水平, 以維持平穩(wěn)的生產(chǎn)而不是根據(jù)

8、波動(dòng)的定單生產(chǎn). 選擇性地采用信息技術(shù), 常常人工流程是反而更好.,關(guān)鍵在于讓流程“流”起來,豐田的“單件流”,目標(biāo)： 批量為一 在工序之間沒有緩沖工件 有節(jié)奏的生產(chǎn) 組織：按流程組成小組(cell),精益自行車廠的平面布置和物流,U-形生產(chǎn)線,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,入,出,工人,“單件流”的益處,降低存貨 減少搬運(yùn) 減少占用廠房面積 及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題 發(fā)掘生產(chǎn)力 轉(zhuǎn)產(chǎn)靈活性 提高員工士氣,從傳統(tǒng)成批排隊(duì)到單件流是一場(chǎng)革命,常見的錯(cuò)誤,假流程 出現(xiàn)問題,退回原處,不經(jīng)一番寒徹骨,焉得梅花撲鼻香,實(shí)施拉式生產(chǎn), 避免生產(chǎn)過剩,什么是拉式?,顧客(外部,內(nèi)部)拉動(dòng), 然后補(bǔ)貨(

9、生產(chǎn)) 接到訂單后, 以單件流生產(chǎn)完成訂單是最理想的拉式生產(chǎn) (達(dá)到所謂的零庫存境界) . 很多時(shí)候, 為了保持流程的順暢,在制品存貨是難以避免的. 批量庫存 緩沖庫存 在每一工序上, 單位加工時(shí)間會(huì)變化,看板是最簡(jiǎn)便有效的拉式系統(tǒng),簡(jiǎn)便的控制方法 中間產(chǎn)品批數(shù)取決于卡片的數(shù)量 Kanban = 卡片 工件下達(dá)要由下道工序的需求來決定,批量庫存,“緩沖”庫存,目的: 保證每個(gè)工序不因缺料而窩工 原因: 單位加工時(shí)間有變異性 設(shè)備不可靠 可能出次品,兩種不同的生產(chǎn)方式,推: 各工序按“計(jì)劃”(MRP) 盡自己的生產(chǎn)能力生產(chǎn) 拉: 只在下道工序需要時(shí)才生產(chǎn),供貨商電子拉動(dòng),工件下達(dá)要由下道工序的需

10、求來決定 零部件在供貨商處檢測(cè),怎么才能降低在制品庫存?,降低批量 降低固定生產(chǎn)時(shí)間 減少在制品批數(shù) 提高生產(chǎn)穩(wěn)定性和設(shè)備的可靠性,均衡(平準(zhǔn))化生產(chǎn),接單生產(chǎn)(build-to-order) 會(huì)造成生產(chǎn)不均衡 需求的季節(jié)性 變動(dòng)性 生產(chǎn)的不均衡 會(huì)造成員工和設(shè)備負(fù)荷不均衡 會(huì)造成對(duì)上游原材料和零部件需求不均衡 拉式 (pull) 生產(chǎn)不等于接單生產(chǎn),均衡化生產(chǎn),均衡化生產(chǎn)是使產(chǎn)量和產(chǎn)出組合都平均化 每天生產(chǎn)產(chǎn)量和產(chǎn)出組合都一樣,Cycle,Inventory,Cycle,Inventory,Cycle,Inventory,Cycle,Inventory,See chapter 5,Cycle

11、,Inventory,降低設(shè)備切換時(shí)間,傳統(tǒng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)思維 把設(shè)備切換時(shí)間視為 “固定(given)” 用大批量來降低單位成本 精益思維 大批量造成大浪費(fèi) 降低設(shè)備切換時(shí)間有巨大的空間 浪費(fèi) 外部整備時(shí)間,庫存在均衡化生產(chǎn)中的作用,庫存分類 原材料 在制品 (精益生產(chǎn)的頭號(hào)敵人) 制成品 精益生產(chǎn)不等于 “零庫存”! 一定量的制成品庫存 有助于均衡化生產(chǎn) 可以提高顧客服務(wù)水平,建立立即暫停以解決問題, 從一開始就重視品質(zhì)的文化,不斷改進(jìn)和質(zhì)量從源頭開始,就地解決問題 傳統(tǒng)方法：檢驗(yàn)最終產(chǎn)品，次品返工 “安燈”制度: 一旦發(fā)現(xiàn)問題，馬上拉警鈴，可能要叫停整個(gè)生產(chǎn)線,建立不斷改進(jìn)的機(jī)制:,“羅斯先生

12、, 你不了解我的意思.若組裝廠不停轉(zhuǎn),就表示沒有任何問題.但這不可能. 因此, 生產(chǎn)線不停轉(zhuǎn),表示問題被掩蓋起來了. 請(qǐng)減少存貨,讓問題浮現(xiàn)出來吧. 盡管這會(huì)造成組裝廠停轉(zhuǎn),但卻能繼續(xù)解決問題,并以更高效率制造更佳品質(zhì)的引擎.” -張富士夫(豐田總裁),流程改進(jìn)以防范錯(cuò)誤和建入品質(zhì),愚巧法 (fool-proof) 防范錯(cuò)誤 重復(fù)檢查 標(biāo)準(zhǔn)化 簡(jiǎn)單化和全員參與,作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)和授權(quán)員工的基礎(chǔ),作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的源頭: 泰勒的科學(xué)管理: 時(shí)間和動(dòng)作研究 亨利福特:流水線 標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)和內(nèi)建品質(zhì)的基礎(chǔ) 沒有標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)果是雜亂無章,經(jīng)常改變. 改進(jìn)只有通過標(biāo)準(zhǔn)化才能產(chǎn)生效果 標(biāo)準(zhǔn)化是實(shí)現(xiàn)零瑕疵的唯

13、一途徑 以標(biāo)準(zhǔn)化作為授權(quán)的工具,持續(xù)改進(jìn),打造學(xué)習(xí)型組織,精益生產(chǎn)的根本不是一套工具和方法, 而是促使團(tuán)隊(duì)成員去思考,學(xué)習(xí)和成長. 學(xué)習(xí)的基礎(chǔ): 在標(biāo)準(zhǔn)化之上創(chuàng)新,再轉(zhuǎn)化為新標(biāo)準(zhǔn),找出問題的根本原因,并提出解決方案,問5次為什么,找出問題的根本原因,并提出解決方案,問5次為什么,運(yùn)用視覺管理使問題無處隱藏 親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況,“準(zhǔn)時(shí)采購”和供應(yīng)商管理,供應(yīng)商關(guān)系管理 (SRM),重要性:外購件占總投入的比例愈來愈高 成本 質(zhì)量 創(chuàng)新設(shè)計(jì)能力 響應(yīng)速度 供貨批量和時(shí)間 信息處理能力,兩種供應(yīng)關(guān)系模式,競(jìng)爭(zhēng):價(jià)格驅(qū)動(dòng) 使用多個(gè)供應(yīng)商 競(jìng)價(jià) 降低風(fēng)險(xiǎn) 通過分配采購數(shù)量對(duì)供應(yīng)商加以控制 短期合

14、同 雙贏: 合作關(guān)系 制造商對(duì)供應(yīng)商給予協(xié)助和培育 通過建立相互信任的關(guān)系,減少交易成本 伙伴關(guān)系,長期合同 信息交流和共享,豐田是伙伴關(guān)系的先驅(qū),歷史的原因 建立伙伴關(guān)系 謹(jǐn)慎觀察評(píng)估選擇 培育：教導(dǎo)精益生產(chǎn)方式 納入豐田家族 維持伙伴關(guān)系 高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求，公平，尊重 教導(dǎo)，共同成長,供應(yīng)鏈需求層次,下一階段的改善,需求不斷地得到滿足,需求逐漸地得不到滿足,學(xué)習(xí)型企業(yè),授權(quán)制度,明確的期望,穩(wěn)定可靠的流程,公平和諧的商業(yè)關(guān)系,案例：蒂馬斯公司（豐田美國座椅供應(yīng)商）,成就 小時(shí)內(nèi)要按定單要求的順序生產(chǎn)并運(yùn)輸?shù)截S田總裝線 每一百萬張椅子只能有20-30張是瑕疵品 每張椅子有100個(gè)零部件，只要有

15、一個(gè)零件有瑕疵，這張椅子就是瑕疵品 庫存每月周轉(zhuǎn)135次 750種原材料，有來自日本，墨西哥，加拿大等國,總結(jié): 豐田模式 鄭渝生教授,豐田模式(4P),Philosophy: 長期理念 Process: 正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果 People/Partner: 擺正員工關(guān)系, 供應(yīng)商關(guān)系 Problem Solving: 持續(xù)從根本上解決問題:精益求精 (continuous improvement),豐田模式,理念(長期),流程(杜絕浪費(fèi)),員工和伙伴 (respect, motivate, and nurture),解決問題 (continuous learning and improvement),（1）長期理念 (philosophy),管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜. 對(duì)社會(huì)的責(zé)任 對(duì)員工的責(zé)任 對(duì)公司的長期成長的貢獻(xiàn),建立無間斷的流程, 使問題浮現(xiàn). 拉式生產(chǎn): 避免生產(chǎn)過剩 均衡生產(chǎn) 建立立即暫停以解決問題, 從一開始就重視品質(zhì)的文化 工作標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)和授權(quán)員工的基