績(jī)效考核管理.ppt

1、績(jī)效考核管理與績(jī)效工資,績(jī)效考核工作的開(kāi)展步驟如何制定,掌握和提高員工的工作績(jī)效是企業(yè)管理的一個(gè)重要目標(biāo)，員工績(jī)效考核正是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的措施之一。績(jī)效考核是一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來(lái)衡量、評(píng)價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績(jī)效，了解員工可能發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展。因此在實(shí)際操作中要保持其完整性，才能得到滿(mǎn)意的考核效果。,績(jī)效考核的關(guān)鍵點(diǎn),一 考核的起點(diǎn) 1 所有的要求和變革都是從上至下的，約定考核也一定要從上至下，我欣喜地看到公司走到了這一步； 2 公司約定考核的指標(biāo)也要從上至下，也就是說(shuō)公司的要求全部要下到總經(jīng)理處，總經(jīng)理再與其他主管總監(jiān)約定各項(xiàng)指

2、標(biāo)，如果公司覺(jué)得總經(jīng)理單獨(dú)做這項(xiàng)工作目前還不是很成熟，公司可以與總經(jīng)理一起約定其他主管總監(jiān)的指標(biāo)，要以總經(jīng)理為主，公司起輔助作用，公司直接約定市場(chǎng)/生產(chǎn)/生產(chǎn)輔助系統(tǒng)是不合適的。因?yàn)榧s定的順序要與架構(gòu)的順序是一致的，老板只約定直接向你負(fù)責(zé)的這個(gè)崗位。這樣壓力的傳導(dǎo)比較直接，而且會(huì)一級(jí)一級(jí)傳遞下去。 3 從上至下，這是考核的起點(diǎn)和基礎(chǔ)，整個(gè)考核能否做好關(guān)鍵就在這里，這里做不好，下面是沒(méi)有意義的。,績(jī)效考核的關(guān)鍵點(diǎn),二 公司要啥老板非常清楚，結(jié)合自己的管理習(xí)慣，清楚地向直接下級(jí)傳遞要求，可以依靠人力資源部或咨詢(xún)公司來(lái)完善考核體系。 三 公司要求的事項(xiàng)一定要事先制定出績(jī)效關(guān)聯(lián)圖，這樣才能知道公司要的

3、結(jié)果與哪些環(huán)節(jié)相關(guān)，才能便于目標(biāo)分解和相互的支撐，避免互相推諉或鎖定不到責(zé)任部門(mén)。,績(jī)效考核的關(guān)鍵點(diǎn),四 公司下達(dá)了明確的要求，總經(jīng)理一定要起草如何達(dá)成目標(biāo)的計(jì)劃，作用如下： 1 總經(jīng)理在起草的過(guò)程中可以檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否能達(dá)成，是否合理？ 2 計(jì)劃是公司檢查和管控的依據(jù)，目標(biāo)是沒(méi)法檢查的，只有過(guò)程才能檢查。計(jì)劃可以保證一個(gè)周期之內(nèi)行為的穩(wěn)定性，不會(huì)左右搖擺，大家會(huì)自主工作，而不是僅等著公司的指令。 3 要想發(fā)揮下屬的積極性，就要公司提要求，責(zé)任人報(bào)計(jì)劃，公司檢查。如果公司今天這樣要求，明天那樣要求，誰(shuí)跟的快，誰(shuí)就好，這對(duì)公司是不利的。 4 公司一直提倡“提出目標(biāo)/關(guān)注過(guò)程/優(yōu)化目標(biāo)”三段論管理思想

4、，以上這點(diǎn)就正好符合其中的第二點(diǎn)。,績(jī)效考核的關(guān)鍵點(diǎn),五 光要結(jié)果肯定是不行的。1 過(guò)程和計(jì)劃是我們的薄弱項(xiàng)，公司提出關(guān)注過(guò)程的這個(gè)指導(dǎo)思想，無(wú)論在公司的管理習(xí)慣上還是片材的管理上，要落到實(shí)處還有很長(zhǎng)的路要走。 2 公司希望事情簡(jiǎn)單，能簡(jiǎn)單的當(dāng)然可以簡(jiǎn)單，但是不能簡(jiǎn)單的一定不能簡(jiǎn)單。要不我們就不提倡三段論，提倡了就要從上至下落實(shí)。這反映出我們說(shuō)的東西缺乏可落實(shí)的行為，說(shuō)的多，落實(shí)的少，時(shí)間一長(zhǎng)公司說(shuō)的大家就都不當(dāng)回事兒了。 3 過(guò)程指標(biāo)包括：一是對(duì)完成結(jié)果的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的約定，二是配合其他部門(mén)環(huán)節(jié)的約定。過(guò)程實(shí)際上是方法，方法改變了，結(jié)果才能改變。,績(jī)效考核的關(guān)鍵點(diǎn),六 對(duì)高層一定要做評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)包

5、括兩種方式： 1 周期性的述職； 2 通過(guò)異常分析會(huì)，檢查日常工作的運(yùn)作質(zhì)量。異常分析會(huì)的目的是檢查正常的運(yùn)作系統(tǒng)是否及時(shí)處理異常以及處理的質(zhì)量，而不是在會(huì)上布置要處理，怎么處理。 3 評(píng)價(jià)是公司的弱項(xiàng)，一說(shuō)評(píng)價(jià)，就頭疼，不知道怎么評(píng)價(jià)，問(wèn)題的關(guān)鍵在于我們只評(píng)價(jià)人而不評(píng)價(jià)事。評(píng)價(jià)其實(shí)很簡(jiǎn)單，只要按約定事項(xiàng)，進(jìn)行檢查，用結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)的差別來(lái)評(píng)價(jià)即可。 4 只用結(jié)果和錢(qián)掛勾，是不夠的，評(píng)價(jià)的力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)錢(qián)的作用。如果只考量結(jié)果，當(dāng)結(jié)果不理想總會(huì)有很多理由，而一些理由是現(xiàn)實(shí)存在的，我們沒(méi)辦法不認(rèn)。當(dāng)我們不考量過(guò)程，結(jié)果又不如意時(shí)，看到大家付出了很多辛苦，我們很難下得去手，所以只考量結(jié)果的作用也被弱化了

6、。 5 掌握了過(guò)程就掌握了結(jié)果，只要檢查約定的計(jì)劃是否正常進(jìn)行，結(jié)果就出來(lái)了，除非當(dāng)初約定的計(jì)劃達(dá)不成這樣的結(jié)果。,績(jī)效考核的三要素,影響考核的主要因素可以分為三個(gè)：人、制度、問(wèn)題的處理。,如何才能做好績(jī)效考核,一、“適者”才能生存-觀念的變革 二、手段為目的服務(wù) 三、科學(xué)分析，夯實(shí)管理基礎(chǔ) 四、公司大環(huán)境下的考核指標(biāo)的確立 五、參與才能提升熱情,KPI績(jī)效考核,企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI- Key Process Indication）是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工

7、具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。,KPI體系的建立,首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)例會(huì)上利用頭腦風(fēng)暴法和魚(yú)骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)即是企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，也就是說(shuō)，這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)是評(píng)估企業(yè)價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)。確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)以后，再用頭腦風(fēng)暴法找出了這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），這些關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)定為企業(yè)級(jí)KPI. 然后，各系統(tǒng)的主管對(duì)相應(yīng)系統(tǒng)的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各

8、系統(tǒng)部門(mén)級(jí)的KPI，確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。接著，各系統(tǒng)的主管和部門(mén)的KPI人員一起將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。同時(shí)這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)工作過(guò)程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過(guò)程，也必將對(duì)各部門(mén)管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。,KPI與績(jī)效管理,績(jī)效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來(lái)自部門(mén)的KPI，部門(mén)的KPI來(lái)自上級(jí)部門(mén)的KPI，上級(jí)部門(mén)的KPI來(lái)自企業(yè)級(jí)KPI.只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。但這并不是說(shuō)每個(gè)職位只承擔(dān)部門(mén)的某個(gè)KPI，因?yàn)樵降交鶎?，職位越難與部門(mén)KPI直接相關(guān)聯(lián)，但是它應(yīng)該對(duì)部門(mén)KPI有所貢獻(xiàn)。,績(jī)效考核的難點(diǎn)分析,績(jī)效考核是績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績(jī)效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績(jī)效改進(jìn)的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問(wèn)題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價(jià)值評(píng)價(jià)提供依據(jù)。這種考核中主管對(duì)