分銷策略案例

1、第十一章 分銷策略案例一、銷售聯(lián)網(wǎng)通四海 廣東湛江家用電器公司吃盡了只管盲目生產(chǎn)，不問銷售狀況的單純性生產(chǎn)的苦頭。之后，他們吸取教訓(xùn)，自1980年起成立了擁有170多人的經(jīng)營科，并圍繞產(chǎn)品的銷售，提出“四面出擊，服務(wù)至上，直線銷售”的十二字方針。首先是公司建立龐大的銷售系統(tǒng)，并選擇產(chǎn)品聯(lián)銷單位和代理人，采取“讓利聯(lián)營，賒賬批發(fā)”等辦法，使對方有利可圖，樂意幫助公司開拓市場。這樣一來，生意越做越大，經(jīng)銷科的推銷員不辭勞苦，足跡遍布長城內(nèi)外、大江南北。他們只身在外，可以隨時(shí)拍板做生意，花錢登廣告，并根據(jù)實(shí)際情況，靈活確定聯(lián)營單位和代理人。其次是服務(wù)至上，對市場進(jìn)行高強(qiáng)度滲透。公司在遍布全國的銷售量

2、較大的地方建立了100多個(gè)維修站，為本公司產(chǎn)品專營維修服務(wù)和一年保修，使公司所獲的信任感、購買安全感在顧客的心目中扎根，使產(chǎn)品的后續(xù)消費(fèi)者源源不斷。第三是全國聯(lián)網(wǎng)，掌握市場。全國1000多個(gè)聯(lián)營銷售點(diǎn)聯(lián)成一體，其中任何一個(gè)銷售點(diǎn)都可憑公司的電話或電報(bào)到另一個(gè)銷售點(diǎn)以出廠價(jià)調(diào)貨，即可使他們互通有無，掌握市場，發(fā)展市場，也避免了脫銷和積壓現(xiàn)象。試析廣東湛江家用電器公司運(yùn)用了什么銷售方法？這種方法的好處何在？案例二、豐田公司的銷售網(wǎng)1950年，豐田公司債臺高筑，瀕臨破產(chǎn)，公司接受了日本中央銀行建議，將汽車生產(chǎn)公司與銷售公司分開。石田退三主管生產(chǎn)公司，神谷正太郎一心一意抓銷售公司。由于公司分開，各行其

3、職，銷售公司可以自行決定推銷方式，表現(xiàn)出了高度的靈活性和強(qiáng)大的活力。銷售公司為了促進(jìn)銷售，在1977年建立了“推銷責(zé)任區(qū)域制度”。這種制度就是在全豐田系統(tǒng)成立特約經(jīng)銷點(diǎn)，并根據(jù)汽車的類型，把經(jīng)銷店分為“豐田店、小豐田店、奧特牌店、花冠牌店?！惫灿薪?jīng)銷店252個(gè)，下屬營業(yè)所2850個(gè)，共有推銷員28000多名，形成了龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)和推銷員隊(duì)伍。在此基礎(chǔ)上，明確劃分出每一個(gè)經(jīng)銷店所屬營業(yè)所的現(xiàn)有區(qū)域和每個(gè)推銷員所負(fù)責(zé)的經(jīng)銷地段，使公司的流通網(wǎng)點(diǎn)星羅棋布。為了牢牢控制住現(xiàn)有區(qū)域，公司制定了責(zé)任區(qū)訪問法。訪問法的主要內(nèi)容是：挨區(qū)訪問，挨戶訪問，爭取不漏一家一戶，按行業(yè)一個(gè)一個(gè)的訪問，收集各行業(yè)的購買汽

4、車的情報(bào)資料；針對購買汽車的大主顧，進(jìn)行重點(diǎn)訪問，此外，還有根據(jù)季節(jié)、汽車種類而進(jìn)行的訪問。為了保證責(zé)任區(qū)最大限度的銷售汽車，銷售公司給推銷員制定了一定的銷售定額。公司根據(jù)每個(gè)推銷員的具體情況以及他們所在地段，按月下達(dá)銷售數(shù)額。經(jīng)銷店要求每一個(gè)推銷員必須完成自己的銷售數(shù)額。這種科學(xué)的分工、嚴(yán)格的管理、合理的網(wǎng)點(diǎn)布局，為豐田公司數(shù)以百萬計(jì)的汽車能能源源不斷地出售創(chuàng)造了條件。試析豐田公司在銷售方面建立了什么制度來扭轉(zhuǎn)其被動局面的？案例三、天津開源閥門總廠起死回生天津開源閥門總廠1984年上半年前依附于商業(yè)批發(fā)部門，計(jì)劃由商業(yè)批發(fā)安排，價(jià)格由批發(fā)部門確定，產(chǎn)品由批發(fā)部門報(bào)銷，產(chǎn)銷不見面，對市場不摸底

5、，生產(chǎn)難度大。到1984年連此局面也無法維持了。1984年商業(yè)批發(fā)安排該廠計(jì)劃195萬元，并簽訂了合同。但卻只收購72萬元，還拖欠貨款，使該廠產(chǎn)品積壓，工資發(fā)不出，企業(yè)停產(chǎn)，職工回家。為了死里求生，迫使該廠抓營銷工作。開始，他們采取派業(yè)務(wù)員推銷辦法，到各地尋找用戶，找不到用戶就找商業(yè)代銷、賒銷。用此法84年下半年售出20萬元，但當(dāng)年貨款收回僅十幾萬元。1985年后又采取如下新措施。第一、建立自己的銷售網(wǎng)點(diǎn)。先后在全國各地設(shè)立了13個(gè)銷售辦事處。對辦事處實(shí)行“四定”，即定市場、定任務(wù)、定人員、定費(fèi)用；并規(guī)定辦事處五條任務(wù)，即銷售產(chǎn)品、搞售前售后服務(wù)，及時(shí)回收貨款、做廣告宣傳、進(jìn)行市場調(diào)研。第二、

6、與商業(yè)批發(fā)部門建立靈活多樣的關(guān)系。不僅通過天津一、二級批發(fā)部門銷售，還與各地二三級批發(fā)部門聯(lián)系銷售，還參加商業(yè)部每年的訂貨會和補(bǔ)貨會與各地商業(yè)批發(fā)企業(yè)建立穩(wěn)定的供銷關(guān)系，還每月派業(yè)務(wù)員到“三北”地區(qū)的一些批發(fā)部門走訪、銷售產(chǎn)品，來拓寬這條銷售渠道。第三、以出廠價(jià)直接向使用閥門多的大企業(yè)推銷產(chǎn)品。這樣產(chǎn)需直接見面，密切了雙方關(guān)系，擴(kuò)大了市場，還可及時(shí)了解新需求和意見，以便試制新產(chǎn)品，改進(jìn)產(chǎn)銷工作。現(xiàn)在此渠道正在拓寬，銷售額已占整個(gè)銷售額的20%。為了提高銷售效果，該廠實(shí)行與銷售員請定承包合同的辦法，把企業(yè)全年各項(xiàng)指標(biāo)層層分解，承包到人；還實(shí)行銷售業(yè)績、收回貨款數(shù)量期限等與勞動報(bào)酬掛鉤的制度，即取

7、消銷售人員基本工資，全部工資根據(jù)銷售額確定。即以銷售額的3%作為勞動報(bào)酬，2%作為銷售活動經(jīng)費(fèi)，按回收貨款時(shí)間進(jìn)行獎懲。規(guī)定產(chǎn)品售出三個(gè)月內(nèi)必須收回貨款，如提前在兩個(gè)月內(nèi)收回貨款者，另外獎勵(lì)銷售額的1%，提前在意個(gè)月內(nèi)收回貨款者，獎勵(lì)2%，如三個(gè)月內(nèi)收不回貨款，每拖后一個(gè)月，罰銷售額的0.5%。實(shí)行此報(bào)酬和獎罰辦法后，充分調(diào)動了銷售員積極性，大大增加了產(chǎn)品銷售額，使貨款基本上能及時(shí)收回。經(jīng)過幾年實(shí)踐，他們感到派銷售員或設(shè)辦事處辦法雖在開發(fā)市場、拓寬銷路、及時(shí)回收貨款、為用戶服務(wù)方面取得顯著成效，但費(fèi)用較高。所以從去年下半年起把辦事處改為商店，自負(fù)盈虧，除承擔(dān)辦事處五項(xiàng)任務(wù)、保證銷售本產(chǎn)產(chǎn)品外，

8、還可擴(kuò)大經(jīng)營范圍，銷售其他產(chǎn)品。這樣商店不但不要廠子支付費(fèi)用，還可向廠子交利潤。現(xiàn)在已改設(shè)了六個(gè)商店一個(gè)供銷經(jīng)理部。在前二年市場疲軟情況下，該廠除疏通并鞏固各種銷售渠道外，還堅(jiān)持用戶至上、質(zhì)量第一、薄利多銷、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等原則。根據(jù)用戶需要開發(fā)新產(chǎn)品、組織生產(chǎn)，不論產(chǎn)品利大利小、量多量少，一樣生產(chǎn)供應(yīng)；組織生產(chǎn)時(shí)嚴(yán)格按國際標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)市優(yōu)；定價(jià)時(shí)該廠產(chǎn)品價(jià)格低于同類產(chǎn)品0.5-10%，在競爭中處于有利地位；根據(jù)售前售后服務(wù)，主動向用戶介紹產(chǎn)品性能和使用注意事項(xiàng)，各辦事處和商店還免費(fèi)送貨上門，在用戶資金緊張時(shí)還根據(jù)用戶生產(chǎn)需要，采取及時(shí)小批量送貨，來減少用戶庫存和資金占壓；對出售的產(chǎn)品他們也一包

9、到底，如該廠得知石家莊某浴池購買了不適合在立管上用的截止閥用在立管上的消息后，即派人專程到石家莊告知用戶，并用適用的冷水閥換回截止閥，對用戶不僅提高了使用效果，而且還節(jié)省了用戶的開支（每個(gè)閥便宜2角）。優(yōu)質(zhì)服務(wù)提高了企業(yè)信譽(yù)，增加了回頭客。由于采取了以上措施，該廠不僅起死回生，而且迅速發(fā)展。1990年與1984年比，企業(yè)固定資產(chǎn)由61.2萬元增加到356萬元，利潤由24.4萬元增加到158.14萬元，品種由3個(gè)系列21個(gè)規(guī)格增加到12個(gè)系列91個(gè)規(guī)格，質(zhì)量達(dá)到市優(yōu)產(chǎn)品。在國內(nèi)市場疲軟、普遍拖欠貨款情況下，該廠產(chǎn)品不僅盡產(chǎn)盡銷，而且及時(shí)回收貨款，銷售額也逐年增長，1985年到1989年逐年增長率

10、分別為4.3倍、44%、48%、37%、16%，1990年銷售額達(dá)1860萬元，又比上年提高15%，1991年計(jì)劃銷售額達(dá)1860萬元，比1990年又增長了14.5%，被評為先進(jìn)企業(yè)。試析天津開源閥門總廠靠什么起死回生的？案例四、一級行動訴訟案1984年2月，美國聯(lián)邦政府接受了由全國專賣波斯（Porsche）汽車的中間商提出的一級行動案，中間商要求波斯公司賠償30億美元的損失費(fèi)。中間商的理由是波斯汽車制造公司單方面中斷了與他們的專賣合約，使中間商的利益遭到了嚴(yán)重?fù)p失。事端的肇事者是波斯公司的總裁彼得舒茨先生。在訴訟案提出前的兩周，舒茨在美國西部內(nèi)達(dá)州的雷諾召開了一次緊急會議，他向與會的300名

11、專售波斯汽車的中間商提出：“鑒于波斯汽車的銷售滑坡，公司決定成立波斯汽車中心，向全國所有的中間商供貨；公司原來的協(xié)作伙伴（指在座的中間商）們十分敏感，他們已看出舒茨的所謂“向全國所有的中間商供貨”，實(shí)質(zhì)上是要廢除專賣權(quán)，這意味著他們與波斯公司建立的已達(dá)14年之久的專賣權(quán)合約將被中斷。他們感到在被波斯一腳踢開的同時(shí)，還受到了“數(shù)量有限的經(jīng)營伙伴”的侮辱。中間商們惱羞成怒，在雷諾會議的第二天，就組織了波斯行動委員會，第三天，便通過美國國際汽車協(xié)會向聯(lián)邦政府提出一級行動訴訟案。聯(lián)邦法院組織了專門調(diào)查，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，波斯汽車的銷售滑坡，僅1983年，波斯汽車在美國的銷售量已達(dá)2800萬輛，相當(dāng)于波斯汽車在

12、西德、英國和法國市場上總銷量，比3年前的銷售量增加了一倍多。與此同時(shí)，聯(lián)邦法院調(diào)查組否定了波斯的狡辯：“中間商同時(shí)出售大眾汽車公司附屬子公司的汽車即使如此，也并不違法?！弊詈螅袥Q波斯公司賠償損失。1984年3月，波斯受到了歷史上最嚴(yán)重的打擊，波斯的競爭對手大眾公司趁勢拉走了波斯公司的中間商。曾在質(zhì)量、式樣、省優(yōu)方面一路領(lǐng)先的波斯公司很快被競爭對手拋在后面很遠(yuǎn)。彼得舒茨先生在報(bào)紙上“請求朋友們的諒解，直到1988年漢城奧運(yùn)會，當(dāng)波斯賽車嶄露頭角后，波斯汽車才真正得到了再生的機(jī)會。試析波斯公司遭受打擊的主要原因是什么？從中你能受到什么啟發(fā)？案例五、“愛維”公司如何走出銷售困境？F公司是某大城市一

13、家經(jīng)營紡織品的國營專業(yè)批發(fā)公司，已經(jīng)有40余年歷史。1984年以前，在統(tǒng)購統(tǒng)銷、計(jì)劃供應(yīng)、分配銷售、獨(dú)家經(jīng)營的流通體制下，F(xiàn)公司在該市一直是獨(dú)家經(jīng)營紡織品，每年盈利相當(dāng)可觀。1985年以后，紡織品市場由高度計(jì)劃經(jīng)營迅速轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌稣{(diào)節(jié)，F(xiàn)公司；營銷方式、營銷作風(fēng)等方面很不適應(yīng)，原有市場被擠占，經(jīng)營萎縮，效益連年滑坡。1. 市場占有率急劇下降，在某市的市場占有率，由1985年的60%降為1989年的19.3%；2. 各類紡織品的銷售量逐年減少，由1985年1.7億米下降為1989年的0.85億米，銷售額平均每年減少5500萬元。3. 經(jīng)營利潤由1985年的2137萬元下降為1989年的120萬元，

14、1990年上半年公司所屬13個(gè)地級企業(yè)有7個(gè)虧損。造成全公司的虧損。面對銷售萎縮、效益滑坡、經(jīng)營虧損的困境，公司召開了研討會，分析原因，商討對策，以期擺脫被動局面。會上，公司總經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理分別發(fā)表意見。公司總經(jīng)理說：“目前公司的窘境是多種原因長期積累造成的，主要是外部環(huán)境的影響，消費(fèi)者已不僅僅是滿足生理性需要而是滿足追求時(shí)裝化、個(gè)性化、時(shí)尚化的心理性需要，并逐漸有誠意化的趨勢，本市人均紡織品和成衣的購買金額都有增長，但成衣總體增長幅度高于紡織品，這種變化對我們產(chǎn)生了根本性的影響；第二，紡織品生產(chǎn)上的變化，現(xiàn)在每年都有大量新織物、新品種上市，產(chǎn)品變化快使一些紡織品的市場生命周期縮短，這給紡織品

15、的批發(fā)經(jīng)營帶來較多的困難、風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇；第三，市場經(jīng)營者的變化，紡織品批發(fā)已經(jīng)從國營批發(fā)業(yè)的獨(dú)家經(jīng)營，變?yōu)槎喾N成分、多渠道的多元化經(jīng)營。工業(yè)生產(chǎn)部門已經(jīng)建立了相當(dāng)完善的銷售系統(tǒng)，工業(yè)自銷我們的產(chǎn)品的收購量逐年減少。同時(shí)，大量的國營、集體、聯(lián)營紡織品批發(fā)業(yè)務(wù)遍及全市。1987年發(fā)展為191家，1988年底猛增為543家，紡織品市場被分割，形成多元競爭的局面?！笨偨?jīng)理喝了口水，接著說：“面對這些變化給我們帶來的影響，公司在經(jīng)營方針上要以變應(yīng)變，即整頓批發(fā)、開拓零售、工商結(jié)合。具體措施：（1）將地處偏僻地區(qū)的三個(gè)連年虧損的營業(yè)點(diǎn)停業(yè)，改做倉庫；（2）把地處繁華地區(qū)的虧損營業(yè)點(diǎn)改為零售，用零售的收益彌補(bǔ)

16、批發(fā)的虧損；（3）向外地一、二個(gè)紡織品生產(chǎn)企業(yè)投資，按我們提供的市場供求信息進(jìn)行生產(chǎn)，以保證貨源；（4）在深圳建立外貿(mào)營業(yè)站，開展紡織品進(jìn)出口業(yè)務(wù)?！惫緲I(yè)務(wù)副經(jīng)理說：“總經(jīng)理分析的市場變化是存在的，但是公司目前的困境主要是由于內(nèi)部因素的影響造成的。第一，公司經(jīng)營思想、經(jīng)營觀念陳舊，還沿襲著多年計(jì)劃分配體制下的經(jīng)營方式和經(jīng)營作風(fēng)，我們?nèi)狈Ω偁幰庾R，應(yīng)變能力差，被動式經(jīng)營；第二，公司經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)重。1984年試點(diǎn)，公司劃歸紡織工業(yè)局領(lǐng)導(dǎo)，1986年回商業(yè)局，增加了1.12億元的滯銷商品，削價(jià)處理，使公司背著1800萬元掛帳損失無力沖銷的包袱。目前庫存達(dá)，周轉(zhuǎn)緩慢，自有資金少，貸款利率高，經(jīng)營費(fèi)用大；

17、第三，機(jī)構(gòu)設(shè)置、經(jīng)營分工不合理，公司所屬二級企業(yè)重復(fù)經(jīng)營、重復(fù)庫存，自己同自己爭貨源、銷售，無法形成對外經(jīng)營的拳頭；第四，應(yīng)當(dāng)看到我們還有一定的經(jīng)營優(yōu)勢。如我們有一定的經(jīng)營實(shí)力，較完善的設(shè)施，大量懂行的人才，較好的企業(yè)信譽(yù)等”。業(yè)務(wù)副經(jīng)理點(diǎn)燃一支煙繼續(xù)說：“要走出困境就要分析自身的不足和優(yōu)勢，我認(rèn)為公司的經(jīng)營方針應(yīng)當(dāng)是分專劃細(xì)、振興批發(fā)業(yè)務(wù)，立足本行業(yè)、開拓連帶經(jīng)營，具體措施是：（1）調(diào)整經(jīng)營機(jī)構(gòu)，實(shí)行專而精的經(jīng)營，按商品成立呢絨、絲綢、化纖、棉布、工業(yè)用布等專業(yè)批發(fā)站；（2）明確公司的目標(biāo)市場，主要是本市綜合零售企業(yè)、以紡織品為原料的中小型生產(chǎn)企業(yè)和外埠批零企業(yè)；（3）以銷售為中心，調(diào)整各類

18、人員比例，加強(qiáng)推銷隊(duì)伍；（4）開展蠟染、裝飾布加工、過濾材料等項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)”。試析分析“愛維”公司陷入營銷困境的主要原因。若你是該公司經(jīng)理該如何做？案例六、渠道暢通貨易銷1982年3月國產(chǎn)手表第一次大幅度降價(jià)。降價(jià)加重了顧客對新牌號手表的不信任感，市場滯銷，連商業(yè)部門經(jīng)銷的熱度也退下去了。各中小型表廠日子艱難，石家莊手表總廠剛剛正式投產(chǎn)4個(gè)月，產(chǎn)品還是“養(yǎng)在深閨無人識”，廠里更是門前冷落、客戶寥寥。不多久，這個(gè)廠生產(chǎn)的“太行”、“紅蓮”手表便在廠內(nèi)積壓17萬多只。商業(yè)部門不愿經(jīng)銷、生產(chǎn)廠家出路何在？這個(gè)廠廠長提出，送貨上門！廠里組織了30多人分幾組奔赴各地宣傳、推銷產(chǎn)品。但是，不少地方的市場已被

19、當(dāng)?shù)厥直韽S所占領(lǐng)，外地新牌號的手表根本無法插足。他們在成都百貨采購站談判三天毫無結(jié)果，對方認(rèn)為新牌號手表市場信譽(yù)不高，不愿意經(jīng)銷。這個(gè)廠提出表廠愿讓一些利，雙方搞聯(lián)營代銷，對這種新的經(jīng)營形式，對方有一定的興趣。正巧，這是成都開二、三級批發(fā)站會議，石家莊手表廠的推銷人員抓住這個(gè)機(jī)會，趕到會上宣傳、推銷產(chǎn)品，當(dāng)場推銷出500多塊。這一下促使成都百貨站下決心簽署了雙方聯(lián)營代銷合同。廠商聯(lián)銷，突破了過去多年廠家生產(chǎn)、商業(yè)報(bào)銷的舊框框。廠商互利，大大調(diào)動了雙方的積極性。接著，這個(gè)廠又先后到內(nèi)江、重慶、武漢，都采取了與成都同樣的辦法，和對方很快達(dá)成聯(lián)營代銷協(xié)議。不少地方的商業(yè)部門幫助手表廠做了宣傳廣告，甚

20、至制作了幻燈片，幫助擴(kuò)大產(chǎn)品影響。經(jīng)過一個(gè)多月的努力，手表積壓狀況明顯好轉(zhuǎn)，到八九月份，市場進(jìn)一步打開，而且有些供不應(yīng)求了。通過積極的推銷，使手表廠擺脫了產(chǎn)品滯銷積壓的困境，更使他們體會到加強(qiáng)銷售工作的重要性。這個(gè)廠大刀闊斧地調(diào)整充實(shí)廠銷售機(jī)構(gòu)，銷售人員由過去的兩人增加到76人，任命一名正科長和七名副科長，分別抓宣傳、銷售、服務(wù)、信息、培訓(xùn)等項(xiàng)工作。同時(shí)還在外省市場派駐了十幾名駐站員，常年協(xié)助地方推銷產(chǎn)品和反饋市場信息。在實(shí)行廠商聯(lián)營，打開銷路以后，這個(gè)廠又提出生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一肩挑，建立穩(wěn)固的省內(nèi)銷售服務(wù)根據(jù)地。一方面要打出拳頭，讓產(chǎn)品占領(lǐng)省外市場；一方面建立起省內(nèi)銷售基地。這樣，別的產(chǎn)品才

21、不至于乘虛而入，打出去的拳頭才更有力量。靠行政區(qū)畫地為牢、閉關(guān)自守是行不通了。他們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)農(nóng)村中普遍存在著“買表容易修表難”的問題。由于“修表難”，反過來又造成了“銷表難”。解決了“修表難”，手表在農(nóng)村中的銷量就會成倍甚至幾倍的增長。于是這個(gè)廠制定了以銷售服務(wù)為突破點(diǎn)，建立自己銷售服務(wù)基地的方案。手表廠從最基礎(chǔ)的培訓(xùn)工作開始，自1982年下半年開始，他們分期分批聘請省內(nèi)各地國營或集體商店、表店的職工和個(gè)體修表的攤販做學(xué)員，免費(fèi)進(jìn)行手表維修技術(shù)、產(chǎn)品推銷和信息反饋知識的培訓(xùn)，每期學(xué)員到廠，廠里提供住宿方便，廠領(lǐng)導(dǎo)親自介紹情況，配學(xué)員參觀工廠，向他們贈送教材和維修工具，培訓(xùn)結(jié)束發(fā)給結(jié)業(yè)證書。在

22、這以后的兩年多時(shí)間內(nèi)，表廠先后辦了16期培訓(xùn)班，培訓(xùn)了200多名骨干，這些骨干回去以后，在全省各地農(nóng)村建立了150多個(gè)“太行”、“紅蓮”表銷售服務(wù)中心，形成了800多人的銷售服務(wù)和信息反饋隊(duì)伍。雙方采取互利互惠的原則，一方面表廠向這些“中心”保證手表銷售貨源，優(yōu)先優(yōu)惠提供手表維修配件，直到搞好銷售、維修和反饋市場信息。為了更好地指導(dǎo)各地“中心”搞好銷售服務(wù)工作，表廠除派了17名聯(lián)絡(luò)員常駐各地、市外，由每年兩次分別把“中心”人員請上來，交流經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)廠里還舉辦了一次評選優(yōu)秀銷售服務(wù)中心的活動，對于評為優(yōu)秀的服務(wù)中心，廠里給與獎勵(lì)。這樣使各地“中心”的工作越搞越活躍。為了鞏固省內(nèi)銷售服務(wù)基地，表廠

23、還決定建立“太行”、“紅蓮”手表村，凡這兩種手表占了全村總表數(shù)（以300塊為基數(shù)）的一半以上，即給命名，由手表廠各地銷售服務(wù)中心直接負(fù)責(zé)該村的手表銷售和維修服務(wù)，以進(jìn)一步擴(kuò)大這兩種手表的影響。表廠為這些手表村逐一填寫了檔案，約好定期上門銷售、服務(wù)，農(nóng)民深受感動，爭相購買“太行”、“紅蓮”表。到1984年，由于國產(chǎn)手表市場銷售疲軟，全國手表增長緩慢，當(dāng)年全國手表總產(chǎn)量只比1983年增長2%；幾年中手表平均售價(jià)下跌了46%；1980年，全國共有手表廠77個(gè)，到1984年，已有22個(gè)廠停產(chǎn)。但是石家莊手表總廠的“太行”、“紅蓮”表卻像一枝奇葩異卉，信譽(yù)日盛，暢銷不衰。廠里的生產(chǎn)扶搖直上，到1983年

24、底，手表總產(chǎn)量由1980年的20萬只增長到65萬只，總產(chǎn)值增長165%，利稅增長250%。試析石家莊手表廠是如何扭轉(zhuǎn)手表銷售的被動局面的？他們在銷售上有哪些經(jīng)驗(yàn)可??？案例七、芭蕾珍珠膏的“失寵”1979年江蘇省出口的芭蕾珍珠膏，以含有珍珠成分的優(yōu)異品質(zhì)和高雅的包裝，打進(jìn)了香港這個(gè)競爭劇烈的時(shí)。1980年出口約7萬瓶，1981年出口突破10萬瓶，約占我國出口化妝品銷售總額的41.5%。但1982年出口實(shí)績突入發(fā)生變化，銷售量只是原先的一半，我們以市場營銷學(xué)的觀點(diǎn)去分析其得與失，將大有裨益。芭蕾珍珠膏所以能很快進(jìn)入香港市場，并出現(xiàn)旺銷好景。其主要經(jīng)驗(yàn)是：工、貿(mào)企業(yè)結(jié)合，在調(diào)查了解國際市場廣大消費(fèi)者

25、需求的基礎(chǔ)上，吸取經(jīng)銷商的優(yōu)異意見，利用本省生產(chǎn)珍珠原料的優(yōu)勢和生產(chǎn)化妝品的技術(shù)條件，研制生產(chǎn)了含有較高珍珠成分的、對人的護(hù)膚效果較佳的珍珠膏。在產(chǎn)品進(jìn)入市場的階段，針對消費(fèi)者期望保持皮膚青春健美的心理，在宣傳廣告中突出地方特色，介紹太湖淡水珍珠含有多種對皮膚有益的氨基酸及人體所需的礦物質(zhì)并附有醫(yī)院機(jī)構(gòu)的療效報(bào)告，增強(qiáng)消費(fèi)者的安全感，贏得了消費(fèi)者對商品的信任，從而產(chǎn)生購買的一員。在宣傳方式上獨(dú)具匠心，在每瓶珍珠膏的泡沫托盤包裝中心放置一顆珍珠。當(dāng)消費(fèi)者打開珍珠膏的包裝盒時(shí)，一顆引人喜愛的明亮珍珠映入眼簾，更加提高了商品的聲譽(yù)。有的消費(fèi)者特別是婦女們?yōu)榱舜梢粭l珍珠項(xiàng)鏈，不惜成打地購買。一時(shí)間，

26、芭蕾珍珠膏成了化妝品中的“寵兒”，不僅很快地打開了市場，銷量也急劇上升，成為江蘇省有發(fā)展前途的、經(jīng)濟(jì)效益較好的一個(gè)出口的商品。芭蕾珍珠膏婦女消費(fèi)必需，男女老少均宜，本應(yīng)由較長的生命周期，但卻在一兩年內(nèi)便失去其魅力，原因何在呢？首先是生產(chǎn)者陶醉于已有的成績，甚至在完成外銷任務(wù)之后，生產(chǎn)者自己低價(jià)推銷，造成香港市場上珍珠膏“水貨”像潮水似的涌入，并且售價(jià)比正常渠道出口的珍珠膏價(jià)格低的多，搞亂了價(jià)格，擾亂了市場。殊不知這種急功近利的做法，是一條“自殺”的道路。其次是經(jīng)銷者急于擴(kuò)大市場，不去分析研究慕名而來者的經(jīng)營作風(fēng)，盲目簽訂進(jìn)入新市場的代理協(xié)議，結(jié)果執(zhí)行不了協(xié)議，反而束縛足了自己的手腳，斷送了新市

27、場的銷路。其三是有關(guān)部門對成功地進(jìn)入國際市場的有特色的、經(jīng)濟(jì)效益較好的新產(chǎn)品，采取保護(hù)措施不得力。芭蕾珍珠膏進(jìn)入香港市場的一兩年中，內(nèi)地其他口岸和臺灣省也相繼向香港出口各種牌號的“珍珠膏”，形成中國珍珠膏子相競爭的局面，加之芭蕾牌又有“水貨”，在銷售上處于極其困難的境地。港英當(dāng)局官方化驗(yàn)證明，只有芭蕾派珍珠膏含汞成分極微，無害于人體。但是國內(nèi)有關(guān)部門未能抓住這個(gè)有利時(shí)機(jī)，采取得力措施保護(hù)芭蕾珍珠膏的銷售專營權(quán)，把這個(gè)初步成功的商品扶上全省甚至全國的“拳頭”或“名牌”商品地位。試析芭蕾珍珠膏“失寵”的原因。你認(rèn)為它還能再度“受寵”嗎？請為其制定一個(gè)扭轉(zhuǎn)被動局面的經(jīng)營方案。案例八、TCL 集團(tuán)：構(gòu)

28、建深廣兼容的分銷渠道TCL 集團(tuán)于 1981 年靠一個(gè)小倉庫和 5000 元貸款起家， 1999 年發(fā)展成為擁有 100 多億元總資產(chǎn)，銷售收入、出口創(chuàng)匯分別達(dá)到 150 億元、 2.4 億美元，在中國電子行業(yè)雄居三強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)。該集團(tuán)前 10 年集中生產(chǎn)經(jīng)營通訊產(chǎn)品，占據(jù)了電話機(jī)市場龍頭地位；后 10 年進(jìn)軍家電、電工市場，在十分激烈的競爭中，年均銷售增長率持續(xù)超過 50 。進(jìn)入新世紀(jì)，集團(tuán)正在策劃新的目標(biāo)：再用 10 年時(shí)間，使公司從傳統(tǒng)的電子企業(yè)向以“ 3C ”整合為核心、信息產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)接入設(shè)備主流供應(yīng)商轉(zhuǎn)移，銷售規(guī)模達(dá)到 1500 億元，進(jìn)入世界 500 強(qiáng)企業(yè)行列。 集團(tuán)決策

29、者覺得需要全面審視公司的經(jīng)營觀念和分銷戰(zhàn)略與策略管理問題。為此，回顧、總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)是必要的。 多年來，集團(tuán)一直將市場視為企業(yè)的生命，提出并奉行“為顧客創(chuàng)造價(jià)值”的核心觀念，贏得了寬廣的市場空間。公司不斷推出適合市場需求的新產(chǎn)品，嚴(yán)格把好每一個(gè)產(chǎn)品和部件的質(zhì)量關(guān)，并十分重視建立覆蓋全國的分銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為顧客提供了優(yōu)質(zhì)高效的購買和保障服務(wù)。顯然，經(jīng)營產(chǎn)品的擴(kuò)展，必須與經(jīng)營渠道建設(shè)結(jié)合起來。這是一條重要經(jīng)驗(yàn)。 TCL 在連續(xù)不斷的市場大戰(zhàn)中主動認(rèn)識和培育市場，逐漸形成了“有計(jì)劃的市場推廣”、“服務(wù)營銷”和“區(qū)域市場發(fā)展策略”等市場拓展新理念，建立了覆蓋全國的營銷網(wǎng)絡(luò)，發(fā)展自己的核心競爭力。到 19

30、98 年底， TCL 已在全國建立了 28 家分公司， 130 個(gè)經(jīng)營部（不包括縣級經(jīng)營部），還有幾十個(gè)通訊產(chǎn)品、電工產(chǎn)品的專賣店，銷售人員 3000 多人，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)既銷售王牌彩電，也銷售集團(tuán)內(nèi)的多種產(chǎn)品， 1998 年的銷售額達(dá)到 50 多億元。為了進(jìn)一步開拓國際市場，除利用在香港、美國原有子公司外，近年來又成立了“國際事業(yè)本部”積極策劃在東歐、東南亞設(shè)立自己的銷售網(wǎng)點(diǎn)。 建立營銷網(wǎng)絡(luò)加快了 TCL 集團(tuán)的發(fā)展步伐。 TCL 堅(jiān)持經(jīng)營變革與管理創(chuàng)新，不斷推進(jìn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的改革。集團(tuán)通過授權(quán)經(jīng)營，落實(shí)了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任機(jī)制和利益激勵(lì)機(jī)制。尤其是進(jìn)入 90 年代以來， TCL 抓住機(jī)遇，通過靈活機(jī)動的資本運(yùn)營機(jī)制，先后兼并了香港陸氏彩電、河南美樂電視機(jī)、內(nèi)蒙古彩虹電視機(jī)、金科集團(tuán)和翰林軟件公司，并與美國 Lotus Pacific 合作，進(jìn)入樂信息網(wǎng)絡(luò)終端