PMP考試臨時(shí)抱佛腳之精華概要.ppt

1、PMP考試（2008版）精要,PMP 試題分布,2,試題分布： Initiation 啟動17 Plan計(jì)劃47 Execution 執(zhí)行/實(shí)施47 Control 控制46 Close 收尾14 Professional Responsibility29 職業(yè)道德 200,時(shí)間： 4個(gè)小時(shí) 題目： 200題 題型：4選1 單選 及格：答對131題,答題策略,3,PMP考試共有200道題，4選1，答對137題即可通過。,PASS!,試題類型,4,記憶 Recall 應(yīng)用 Application 分析 Analysis,缺省的假設(shè),沒有特別說明就是矩陣型的組織 沒有說明什么角色，你就是項(xiàng)目經(jīng)理

2、關(guān)于合同的題目，沒有說明你就是買方 關(guān)于不同組織形式的說明，沒有特別說明就是和矩陣組織對比 任何組織都應(yīng)該有歷史資料的積累，有過程資產(chǎn) 任何項(xiàng)目都必須有項(xiàng)目章程和項(xiàng)目管理計(jì)劃 任何情況下都要注意到職業(yè)道德與職業(yè),缺省的經(jīng)驗(yàn),工作分解的結(jié)構(gòu)層次一般控制在4-6，太多就 不便于管理 項(xiàng)目經(jīng)理90%的時(shí)間花在溝通上 55%的時(shí)間在面對面溝通上是通過“非口頭語言”傳遞 帕累托規(guī)則（80%的問題是由于20%的問題產(chǎn)生） 項(xiàng)目質(zhì)量的成本應(yīng)該占項(xiàng)目總成本的3%-5% 如果沒有具體的計(jì)算依據(jù)，項(xiàng)目的不可預(yù)見費(fèi)用（應(yīng)急儲備金）可按項(xiàng)目總成本的10%來計(jì)算 為了便于管理與操作，工作分解結(jié)構(gòu)中的每一個(gè)工作包應(yīng)該可以

3、在80小時(shí)以內(nèi)完成,記憶原則,根據(jù)工作環(huán)境理解記憶 總結(jié)學(xué)習(xí)，理解差異，例如共性（129個(gè)工具/技術(shù)） 專家判斷（19個(gè)過程中提及-人力資源，質(zhì)量沒有出現(xiàn)） 整合都有 范圍1個(gè)（定義范圍） 時(shí)間3個(gè)（定義活動，估算活動資源，估算活動時(shí)間） 成本2個(gè)（估算成本，制定預(yù)算） 溝通1個(gè)（識別干系人） 風(fēng)險(xiǎn)管理4個(gè)（識別風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析，實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析，規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對） 采購2個(gè)（規(guī)劃采購，實(shí)施采購）,記憶原則,儲備分析 時(shí)間管理1個(gè)（估算活動持續(xù)時(shí)間） 成本管理2個(gè)（估算成本，制定預(yù)算） 風(fēng)險(xiǎn)管理1個(gè)（監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)） 溝通方法 溝通管理5個(gè)過程中出現(xiàn)（規(guī)劃溝通，發(fā)布信息，管理干系人期望，報(bào)告績

4、效） 偏差分析 范圍、時(shí)間、成本各有一個(gè)過程要用到 人際關(guān)系技能 人力資源2個(gè)（建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)） 項(xiàng)目溝通管理1個(gè)（管理干系人期望）,記憶原則,項(xiàng)目管理軟件 項(xiàng)目時(shí)間管理2個(gè)（估算活動資源，控制進(jìn)度） 項(xiàng)目成本管理1個(gè)（控制成本）,采購管理三大系統(tǒng)總結(jié),這三個(gè)系統(tǒng)均為管理采購的工具與技術(shù)，其中記錄管理系統(tǒng)還是結(jié)束采購的工具與技術(shù)。 1、支付系統(tǒng)(12.3的工具技術(shù)）：所有支付都必須嚴(yán)格按照合同條款進(jìn)行并加以記錄。執(zhí)行步驟：（1）由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中具有相應(yīng)權(quán)力的成員證明賣方已經(jīng)令人滿意地完成相關(guān)工作；（2）通過買方的應(yīng)付賬款系統(tǒng)（通常如此）向賣方支付。 2、記錄管理系統(tǒng)(12.3和12.4

5、的工具技術(shù)） （1）功能：項(xiàng)目經(jīng)理采用記錄管理系統(tǒng)來管理合同、采購文件和相關(guān)記錄。（2）組成：它包含一套特定的流程、相關(guān)的控制功能以及作為項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)一部分的自動化工具。（3）作用：可檢索的合同文件和往來函件檔案?！净究键c(diǎn)】 3、合同變更控制系統(tǒng)(12.3的工具技術(shù)） ：合同變更控制系統(tǒng)規(guī)定了修改合同的流程。它包括文書工作、跟蹤系統(tǒng)、爭議解決程序，以及各種變更所需的審批層次。合同變更控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)與整體變更控制系統(tǒng)整合起來。,價(jià)值工程和價(jià)值分析,1、價(jià)值工程與價(jià)值分析:二者都是產(chǎn)品分析的具體方法，都是通過集體智慧和有組織的活動對產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行功能分析，使目標(biāo)以最低的總成本（壽命周期成本），

6、可靠地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的必要功能，從而提高產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值。價(jià)值工程主要思想是通過對選定研究對象的功能及費(fèi)用分析，提高對象的價(jià)值。這里的價(jià)值，指的是反映費(fèi)用支出與獲得之間的比例，用數(shù)學(xué)比例式表達(dá)如下：價(jià)值=功能成本。 2、價(jià)值工程（Value Engineering VE）與價(jià)值分析（Value Analysis VA）辨析：二者都是對商品的價(jià)值、功能與成本進(jìn)一步做思考與探索，以小組活動方式，集思廣益朝各方向?qū)で笞罴逊桨?，再運(yùn)用體系分工的方式達(dá)成價(jià)值提升或降低成本的目標(biāo)。價(jià)值工程（Value Engineering）是在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)階段即進(jìn)行的價(jià)值與成本革新活動，因?yàn)槿栽诠こ淘O(shè)計(jì)階段，故稱為價(jià)值

7、工程；而一旦開始量產(chǎn)后，往往為了成本或利潤壓力，非進(jìn)行詳盡的價(jià)值分析難以發(fā)掘可以降低成本或提高價(jià)值的改善點(diǎn)。此階段以后持續(xù)的分析是降低成本的主要手法，就稱為價(jià)值分析（Value Analysis）。所以請價(jià)值工程與價(jià)值分析只有細(xì)微差別，即使用階段不一樣。,三類風(fēng)險(xiǎn)的概念關(guān)聯(lián),1、已知-已知風(fēng)險(xiǎn)不包含不確定性的事項(xiàng)或情況，并能夠制定出具體應(yīng)對措施的風(fēng)險(xiǎn)。其成本直接計(jì)入項(xiàng)目各項(xiàng)活動中，屬于成本基準(zhǔn)的一部分，包含在預(yù)算中。 2、已知-未知風(fēng)險(xiǎn)前面的“已知”表示事先已經(jīng)知道會出現(xiàn)哪種風(fēng)險(xiǎn)，后面的“未知”表示風(fēng)險(xiǎn)的影響和發(fā)生概率是不確定的。用應(yīng)急計(jì)劃應(yīng)對。其成本要列入項(xiàng)目的應(yīng)急儲備中，應(yīng)急儲備是項(xiàng)目成本

8、基準(zhǔn)的一部分，包含在預(yù)算中。 3、未知-未知風(fēng)險(xiǎn)無法想象其存在的事項(xiàng)或情況。前面的“未知”表示事先不知道會出現(xiàn)哪種風(fēng)險(xiǎn)，后面的“未知”表示風(fēng)險(xiǎn)的影響和發(fā)生概率也是不確定的。只能用權(quán)變措施應(yīng)對。其成本用管理儲備，管理儲備不列入項(xiàng)目的成本基準(zhǔn)，但可納入預(yù)算也可以不納入預(yù)算，由管理層來決定。,次生風(fēng)險(xiǎn)和殘留風(fēng)險(xiǎn),1、次生風(fēng)險(xiǎn)： 實(shí)施某風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施后出現(xiàn)的新風(fēng)險(xiǎn)稱為次生風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)當(dāng)識別并規(guī)劃應(yīng)對措施。下面列舉兩個(gè)次生風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)例，幫助大家理解這個(gè)概念： 為了應(yīng)對疲勞風(fēng)險(xiǎn)而睡懶覺的次生風(fēng)險(xiǎn) （1）睡懶覺而導(dǎo)致不吃早餐，次生風(fēng)險(xiǎn)是胃腸道疾病。 （2）睡懶覺而導(dǎo)致誤工，次生風(fēng)險(xiǎn)是直接的經(jīng)濟(jì)損失和績效評分影響。

9、（3）睡懶覺而選擇打出租車，次生風(fēng)險(xiǎn)是交通費(fèi)支出超支等間接經(jīng)濟(jì)損失。 為了應(yīng)對進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)而加班的次生風(fēng)險(xiǎn) （1）加班而導(dǎo)致消極情緒積壓，次生風(fēng)險(xiǎn)是工作狀態(tài)的不穩(wěn)定和頻繁跳槽。 （2）加班而導(dǎo)致的身體或精神狀態(tài)變化，次生風(fēng)險(xiǎn)是衰老和疾病。 （3）加班而導(dǎo)致個(gè)人生活的失衡，次生風(fēng)險(xiǎn)是社會關(guān)系的疏離。 （4）加班而帶來的額外收入，次生風(fēng)險(xiǎn)是短期內(nèi)的持續(xù)投入和產(chǎn)出，惡性循環(huán)。 2、殘留風(fēng)險(xiǎn)：也稱采取應(yīng)對措施后，風(fēng)險(xiǎn)無法全部消除，還剩余的那部分風(fēng)險(xiǎn)。也就是那些未能為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所控制的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)和各經(jīng)營流程的流程風(fēng)險(xiǎn)。殘留風(fēng)險(xiǎn)通常是可接受的。如果剩余的風(fēng)險(xiǎn)超過組織的可接受風(fēng)險(xiǎn)水平，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須安排進(jìn)一步的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)

10、對措施，將剩余風(fēng)險(xiǎn)降低到可接受的水平。,應(yīng)急儲備和管理儲備,1、應(yīng)急儲備：為將來碰到的“已知的未知風(fēng)險(xiǎn)”做準(zhǔn)備的儲備；是成本績效基準(zhǔn)的一部分，屬于項(xiàng)目預(yù)算。若無估算依據(jù)，應(yīng)急儲備可按總成本10%計(jì)算。項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)動用應(yīng)急儲備，無需向管理層請示。 2、管理儲備：為預(yù)先考慮的那些“未知的未知風(fēng)險(xiǎn)”做準(zhǔn)備的儲備；通常由管理層撥出項(xiàng)目資金的一定百分比（10%）作為管理儲備。不是成本績效基準(zhǔn)的一部分。是否屬于預(yù)算由管理層決定。項(xiàng)目經(jīng)理動用管理儲備時(shí)需要向管理層請示。 3、注意事項(xiàng)：PMBOK2008版沒有提到管理儲備，只提到了應(yīng)急儲備。因此，PMP考試中，如果沒有特別指明是“管理儲備”，則應(yīng)理解為“應(yīng)急

11、儲備”。但很多題目如果不了解二者的區(qū)別，很可能會錯(cuò)誤，所以建議同學(xué)們還是把這兩個(gè)概念弄得非常清楚。,風(fēng)險(xiǎn)條件、風(fēng)險(xiǎn)起因、風(fēng)險(xiǎn)事件和風(fēng)險(xiǎn)觸發(fā)器,（1）風(fēng)險(xiǎn)條件：有可能引發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的各種環(huán)境因素。如不成熟的項(xiàng)目管理實(shí)踐、缺乏綜合管理系統(tǒng)、多項(xiàng)目并行實(shí)施，依賴不可控外部參與者等。 （2）風(fēng)險(xiǎn)起因：任何可能引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的因素，如需求、假設(shè)條件、制約因素或某種狀況。 （3）風(fēng)險(xiǎn)事件：即風(fēng)險(xiǎn)。如：許可證頒發(fā)可能被延誤。 （4）風(fēng)險(xiǎn)觸發(fā)器：表明風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)發(fā)生或即將發(fā)生的跡象。也叫風(fēng)險(xiǎn)觸發(fā)因素、風(fēng)險(xiǎn)征兆、預(yù)警信號、風(fēng)險(xiǎn)指示器。 2、單單從上述概念，我們很難區(qū)分四者，但PMP考試中卻經(jīng)常會給你一個(gè)情景，問你這是風(fēng)險(xiǎn)條

12、件、風(fēng)險(xiǎn)起因、風(fēng)險(xiǎn)事件還是風(fēng)險(xiǎn)觸發(fā)器。經(jīng)過自己仔細(xì)思辨，四者區(qū)別總結(jié)如下： 分類：風(fēng)險(xiǎn)條件通常是指一種環(huán)境；而風(fēng)險(xiǎn)起因、風(fēng)險(xiǎn)事件和風(fēng)險(xiǎn)觸發(fā)因素通常指一個(gè)具體的事件。 風(fēng)險(xiǎn)起因與風(fēng)險(xiǎn)事件：風(fēng)險(xiǎn)起因是導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的原因，如項(xiàng)目需要申請環(huán)境許可證（風(fēng)險(xiǎn)原因）會導(dǎo)致許可證頒發(fā)可能被延誤（風(fēng)險(xiǎn)事件）。 風(fēng)險(xiǎn)觸發(fā)器與風(fēng)險(xiǎn)事件：風(fēng)險(xiǎn)觸發(fā)器通常是風(fēng)險(xiǎn)識別過程中發(fā)現(xiàn)，并需要在風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控過程中監(jiān)視的突發(fā)事件。如果監(jiān)控到風(fēng)險(xiǎn)觸發(fā)器，表明風(fēng)險(xiǎn)事件已經(jīng)或即將發(fā)生，需要馬上準(zhǔn)備風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施。如我們監(jiān)控到供應(yīng)商那里刮臺風(fēng)（觸發(fā)器）了，這意味著供貨將延遲（風(fēng)險(xiǎn)），我們需要準(zhǔn)備應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)了。 風(fēng)險(xiǎn)起因與風(fēng)險(xiǎn)觸發(fā)器：存在風(fēng)險(xiǎn)原因

13、不意味著風(fēng)險(xiǎn)一定發(fā)生；但只要監(jiān)控到風(fēng)險(xiǎn)觸發(fā)器則表明風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)發(fā)生或者即將發(fā)生。 風(fēng)險(xiǎn)起因、風(fēng)險(xiǎn)觸發(fā)器與風(fēng)險(xiǎn)事件：風(fēng)險(xiǎn)起因和風(fēng)險(xiǎn)觸發(fā)器都不會直接對項(xiàng)目目標(biāo)產(chǎn)生影響，二者通過引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)事件對項(xiàng)目目標(biāo)產(chǎn)生影響。,組織過程資產(chǎn)和事業(yè)環(huán)境因素,1、事業(yè)環(huán)境因素：一般是項(xiàng)目經(jīng)理不得不考慮的內(nèi)、外部約束條件或環(huán)境；組織過程資產(chǎn)則是項(xiàng)目所在組織中，可供項(xiàng)目經(jīng)理積極利用的、對項(xiàng)目起支持作用的流程、程序和共享數(shù)據(jù)庫。組織過程資產(chǎn)包括兩類：流程與模板、項(xiàng)目內(nèi)數(shù)據(jù)庫。 2、組織過程資產(chǎn)：僅僅是相對于組織內(nèi)部而言，而事業(yè)環(huán)境因素包含組織內(nèi)外部的約束條件或環(huán)境。如：商業(yè)數(shù)據(jù)庫、信息管理系統(tǒng)盡管能夠?qū)?xiàng)目起到支持作用，但是因

14、為不是組織內(nèi)部的，PMI仍把它歸為事業(yè)環(huán)境因素。 3、除商業(yè)數(shù)據(jù)庫、信息管理系統(tǒng)外，事業(yè)環(huán)境因素都對項(xiàng)目有制約作用。（1）商業(yè)數(shù)據(jù)庫：（如標(biāo)準(zhǔn)化的成本估算數(shù)據(jù)、行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)研究資料和風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫）；（2）項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)：（如自動化工具，包括進(jìn)度計(jì)劃軟件、配置管理系統(tǒng)、信息收集與發(fā)布系統(tǒng)或進(jìn)入其他在線自動系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)界面）。 4、通過排除法識別二者：（1）判斷該因素是組織內(nèi)部還是外部，只要不是組織內(nèi)部的均為事業(yè)環(huán)境因素；（2）涉及組織內(nèi)部的因素，除了以下五項(xiàng)之外的，均為組織過程資產(chǎn)；組織文化、結(jié)構(gòu)和流程；【組結(jié)流】現(xiàn)有人力資源狀況。這也是PMBOK中只有建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)才有事業(yè)環(huán)境因素更新的

15、原因?！救恕咳耸鹿芾碇贫龋弧救恕抗ぷ魇跈?quán)系統(tǒng)；【工】組織已有的溝通渠道【組】思考：怎么編個(gè)順口溜來快速記憶上述五項(xiàng)？【人工組，組結(jié)流】,五大系統(tǒng),1、項(xiàng)目管理系統(tǒng) Project Management System：管理項(xiàng)目所需的過程、工具、技術(shù)、方法、資源和程序的集合。是一個(gè)外延最廣的概念。 2、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)Project Management Information System (PMIS)： （1）項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)即是事業(yè)環(huán)境因素，也是指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行的工具與技術(shù)，事業(yè)環(huán)境因素與工具與技術(shù)在此產(chǎn)生交叉；（2）由收集、整合和傳播項(xiàng)目管理過程成果的工具和技術(shù)所組成的信息系統(tǒng)。（3）它

16、為項(xiàng)目從啟動到收尾的所有方面提供支持，可以包括人工和自動系統(tǒng)，是一切項(xiàng)目管理工作的信息平臺。 3、配置管理系統(tǒng)Configuration Management System：整個(gè)項(xiàng)目管理系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。它由一系列正式的書面程序組成，該系統(tǒng)包括文件和跟蹤系統(tǒng)，并明確了為核準(zhǔn)和控制變更所需的批準(zhǔn)層次。 （1）配置對象：要么是可交付成果，要么是各個(gè)過程的技術(shù)規(guī)范。 而變更管理的管理對象則為：項(xiàng)目及產(chǎn)品基準(zhǔn)（的變更）。【因此變更管理的對象即可以是產(chǎn)品的特性與性能（即產(chǎn)品范圍），也可以是為實(shí)現(xiàn)這些特性與功能的各種具體的項(xiàng)目工作（即項(xiàng)目范圍）】 （2）配置管理的目的： 建立一種先進(jìn)的方法，以便規(guī)范地識別

17、和提出對既定基準(zhǔn)的變更，并評估變更的價(jià)值和有效性；通過分析各項(xiàng)變更的影響，為持續(xù)驗(yàn)證和改進(jìn)項(xiàng)目創(chuàng)造機(jī)會；建立一種機(jī)制，以便項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)規(guī)范地向有關(guān)干系人溝通變更的批準(zhǔn)和否決情況。 （3）配置管理的手段： 識別并記錄產(chǎn)品、成果、服務(wù)或部件的功能特征和物理特征；控制對上述特征的任何變更；記錄并報(bào)告每一項(xiàng)變更及其實(shí)施情況；支持對產(chǎn)品、成果或部件的審查，以確保其符合要求。注意:分清哪個(gè)是目的，哪個(gè)是手段。配置管理目的與手段的區(qū)分是一個(gè)?？键c(diǎn)，也是一個(gè)易錯(cuò)點(diǎn)。 （4）配置管理的工作步驟：配置識別。選擇與識別配置項(xiàng)，從而為定義與核實(shí)產(chǎn)品配置、標(biāo)志產(chǎn)品和文件、管理變更和明確責(zé)任提供基礎(chǔ)。配置狀態(tài)記錄。包括已

18、批準(zhǔn)的配置識別清單、配置變更請求的狀態(tài)和已批準(zhǔn)的變更的實(shí)施狀態(tài)。配置核實(shí)與審計(jì)。確保配置文件所規(guī)定的功能要求都已實(shí)現(xiàn)。 4、變更控制系統(tǒng)Change Control System： （1）一系列正式的書面程序，包括文檔、跟蹤系統(tǒng)和批準(zhǔn)層次。（2）整體變更控制通過變更控制系統(tǒng)來完成。（3）與配置管理系統(tǒng)的關(guān)系：通常作為配置管理系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。（4）任何變更請求都必須是正式提出的。（5）該系統(tǒng)主要關(guān)注績效測量基準(zhǔn)的變更，如范圍、進(jìn)度、成本等。 5、工作授權(quán)系統(tǒng)Work Authorization System： （1）定義：一系列正式書面程序的集合，規(guī)定如何授權(quán)（委托）項(xiàng)目工作。 （2）目的：以

19、保證該工作由正確的組織、在正確的時(shí)間、以正確的順序執(zhí)行。 （3）內(nèi)容：包括發(fā)布工作授權(quán)所需的步驟、文件、跟蹤系統(tǒng)以及審批層次。,6、五大系統(tǒng)的關(guān)系：項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)、變更控制系統(tǒng)、配置管理系統(tǒng)、工作授權(quán)系統(tǒng)均為項(xiàng)目管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)。變更控制系統(tǒng)通常為配置管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)，這時(shí)的變更控制系統(tǒng)成為配置變更控制系統(tǒng)。,框架,19,Project/Program/Subproject/Portfolio/PMO 項(xiàng)目及其特點(diǎn) 項(xiàng)目和運(yùn)營 項(xiàng)目的三重制約 區(qū)別標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)章制度 通用管理與處理人際關(guān)系技能 項(xiàng)目生命周期及其特征 階段末審查及其目的 項(xiàng)目生命周期和產(chǎn)品生命周期 管理干系人期望 組織制度與結(jié)構(gòu)

20、PMO在組織中的作用,項(xiàng)目管理過程,20,過程與項(xiàng)目管理5大過程組 區(qū)別項(xiàng)目管理過程與面向產(chǎn)品過程 成功的項(xiàng)目管理包括什么？ 項(xiàng)目管理的過程與領(lǐng)域 啟動誰完成、后續(xù)階段啟動的目的、利害關(guān)系者參與的好處等 規(guī)劃反復(fù)進(jìn)行、滾動式計(jì)劃、何時(shí)結(jié)束規(guī)劃 執(zhí)行資源和成本大多花費(fèi)在此 監(jiān)控對照基準(zhǔn)與計(jì)劃監(jiān)視執(zhí)行、對防礙變更控制的因素施加影響 收尾結(jié)束項(xiàng)目或階段與合同收尾,概論與項(xiàng)目整體管理,整體管理,目標(biāo)化管理、按項(xiàng)目管理 目標(biāo)管理Management by objectives 建立明確的現(xiàn)實(shí)的目標(biāo) 定期評估目標(biāo)是否達(dá)到 執(zhí)行糾偏行動 只有在公司管理層高度支持下，才可成功 按項(xiàng)目管理 Management

21、 by Project 將日常運(yùn)營工作定義為項(xiàng)目 運(yùn)用項(xiàng)目管理工具與技術(shù)進(jìn)行管理,整體管理,項(xiàng)目三約束 同等對待項(xiàng)目范圍、進(jìn)度和成本 務(wù)必避免范圍蔓延和鍍金 范圍變更肯定會影響項(xiàng)目進(jìn)度和成本，而進(jìn)度、成本變更未必一定影響范圍 產(chǎn)品范圍變更會導(dǎo)致項(xiàng)目范圍變更，項(xiàng)目范圍變更未必導(dǎo)致產(chǎn)品范圍變更 當(dāng)題干明確表示進(jìn)度和成本無法修改時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理可以提出修改范圍 最常見的制約因素是預(yù)算、其次是進(jìn)度,整體管理,問題解決 基本原則：保持開放、積極的心態(tài) 客觀謹(jǐn)慎的分析問題 問題尚未確定時(shí)，不下結(jié)論，不采取行動 提出積極的建議 明確問題并得到授權(quán)后，再采取行動 盡量不采取極端的措施,整體管理,項(xiàng)目生命期、產(chǎn)品生

22、命期、管理生命期 項(xiàng)目生命期由項(xiàng)目階段組成 項(xiàng)目生命期定義具體每階段技術(shù)工作和使用的工具、技術(shù) 開始風(fēng)險(xiǎn)概率大，影響小，后期風(fēng)險(xiǎn)概率小，影響大 項(xiàng)目干系人影響逐步降低，原因是變更成本增大 產(chǎn)品生命期包含多個(gè)項(xiàng)目生命期 管理生命期指五個(gè)管理過程組 項(xiàng)目生命期因行業(yè)不同，管理生命期則相對一致 項(xiàng)目生命期與管理生命期始終交互重疊 在多階段項(xiàng)目中，每個(gè)階段都會重復(fù)進(jìn)行管理生命期,整體管理,項(xiàng)目干系人 項(xiàng)目干系人指積極投入到項(xiàng)目或項(xiàng)目結(jié)束后會受到影響的個(gè)人或組織 達(dá)到干系人滿意的關(guān)鍵活動是定義需求、書面化 干系人往往具有不同的需求，導(dǎo)致項(xiàng)目管理困難，項(xiàng)目經(jīng)理必須識別所有需求并平衡 主要干系人：項(xiàng)目經(jīng)理、

23、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、客戶、出資人、職能經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理需要了解每個(gè)干系人的知識和技能 項(xiàng)目經(jīng)理需要了解干系人的溝通需求 管理項(xiàng)目干系人是項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任 當(dāng)干系人發(fā)生沖突時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)向有助于客戶利益的方向努力,整體管理,項(xiàng)目干系人 定期向干系人匯報(bào)有助于獲得支持 發(fā)起人負(fù)責(zé)出資、同客戶驗(yàn)收成果，他們只關(guān)心成果和項(xiàng)目預(yù)算、里程碑 職能經(jīng)理負(fù)責(zé)提供資源，項(xiàng)目經(jīng)理的計(jì)劃需要得到他們認(rèn)可 在矩陣型組織中，成員須多重匯報(bào)，這種關(guān)系由項(xiàng)目經(jīng)理管理 團(tuán)隊(duì)成員對項(xiàng)目每個(gè)可交付成果負(fù)責(zé)；項(xiàng)目經(jīng)理對整個(gè)項(xiàng)目可交付成果負(fù)責(zé),整體管理,選擇項(xiàng)目組織形式 在項(xiàng)目啟動階段確定 三種組織：職能型、項(xiàng)目型、矩陣型，后者是最好的（PMI觀

24、點(diǎn)） 職能型“溝通困難” “容易管理” 項(xiàng)目型“沒有家” “資源利用率低” 矩陣型“多頭管理”,整體管理,選擇項(xiàng)目組織形式 項(xiàng)目管理者的頭銜根據(jù)權(quán)力大小，由小到大為促進(jìn)者、協(xié)調(diào)員、項(xiàng)目經(jīng)理 在弱矩陣和職能型組織中常被稱為促進(jìn)者或協(xié)調(diào)員 首先確定項(xiàng)目所涉及的部門多少，其次判斷是否項(xiàng)目經(jīng)理具有較高資源控制 當(dāng)跨部門、需要高度協(xié)調(diào)時(shí)，選擇矩陣型 當(dāng)需要較高資源時(shí)或項(xiàng)目極為重要時(shí)，選擇項(xiàng)目型,整體管理,項(xiàng)目章程 給項(xiàng)目經(jīng)理動用組織資源的權(quán)力 由實(shí)施組織以外的合適級別的發(fā)起人發(fā)布 可以由項(xiàng)目經(jīng)理來準(zhǔn)備 至少規(guī)定項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理的職責(zé) 在項(xiàng)目章程簽字之前，項(xiàng)目經(jīng)理不要做項(xiàng)目 關(guān)于項(xiàng)目章程的疑問要找發(fā)起人

25、澄清,整體管理,如何選擇項(xiàng)目 無論靜態(tài)還是動態(tài)回收期（Payback period）都是越短越好 收益成本率BCR越高越好 項(xiàng)目優(yōu)先級越高越好 內(nèi)部收益率IRR越高越好 凈現(xiàn)值NPV越大越好 全生命周期成本越低越好 假如接手執(zhí)行中的項(xiàng)目，要找CPI、SPI大于1、CV、SV大于0的項(xiàng)目,整體管理,計(jì)劃 項(xiàng)目管理計(jì)劃由團(tuán)隊(duì)成員共同完成，第一步是確定項(xiàng)目范圍 項(xiàng)目管理計(jì)劃編制工具有“軟技術(shù)”如啟動會，“硬技術(shù)”如項(xiàng)目管理軟件 項(xiàng)目經(jīng)理在計(jì)劃時(shí)發(fā)現(xiàn)部分工作范圍未界定，應(yīng)盡其所能定義工作范圍 項(xiàng)目計(jì)劃在執(zhí)行中，如果某個(gè)偏差影響目標(biāo)達(dá)成，那么這個(gè)偏差被視為重要的 項(xiàng)目計(jì)劃結(jié)束，項(xiàng)目已經(jīng)啟動，如果客戶提出

26、其他要求，應(yīng)該走變更控制程序,整體管理,控制 控制最重要的是要有清晰明確的要求 兩個(gè)基本目標(biāo)：將活動轉(zhuǎn)化為結(jié)果、管理組織的資產(chǎn) 控制的前提是有基線和到位的變更控制程序 需要重新制訂基準(zhǔn)計(jì)劃Re-base lining 的原因是 提供真實(shí)的數(shù)據(jù)對績效進(jìn)行測量 為了判斷變更程度，需要把請求和基準(zhǔn)進(jìn)行比較 工作驗(yàn)證系統(tǒng)用來防止鍍金、確定工作按照合適的順序、在合適的時(shí)間開始 控制時(shí)會發(fā)現(xiàn)偏差，只有偏差可能對項(xiàng)目目標(biāo)造成影響時(shí)才進(jìn)行調(diào)整，在可接受范圍內(nèi)則繼續(xù)觀察,整體管理,變更控制 組織上要有CCB，CCB的職責(zé)在變更控制程序中定義，負(fù)責(zé)對項(xiàng)目基準(zhǔn)的變更的評估 工具為變更控制系統(tǒng)，是PMIS中配置管理系

27、統(tǒng)的組成部分，由文書工作、授權(quán)的等級、跟蹤系統(tǒng)組成 流程為：1、提出申請（可口頭或書面）；2、評估分析（由項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行）；3、由CCB評審；4、如果通過則執(zhí)行；5、將變更后的文檔按照項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃分發(fā)；6、記錄存檔變更 變更原因分析：1、范圍定義疏漏；2、計(jì)劃定義疏漏；3、技術(shù)變革；4、法律要求 變更請求：可以書面或口頭、可以自選或強(qiáng)制、可以內(nèi)部或外部發(fā)起 變更通知必須是書面的,整體管理,實(shí)現(xiàn)值管理 PV-計(jì)劃值，計(jì)劃完成工作的價(jià)值； EV-掙值或?qū)崿F(xiàn)價(jià)值，完成工作的實(shí)際價(jià)值； AC-實(shí)際的花費(fèi) EV（Earned Value）就是掙值，又稱實(shí)現(xiàn)價(jià)值，我們用它來度量完成的工作的實(shí)際

28、價(jià)值。如果一個(gè)工作包或一個(gè)活動被完成，那么分配的預(yù)算就是該工作包的掙值。 結(jié)合了范圍、成本和進(jìn)度信息的績效評估報(bào)告工具 可以利用基于實(shí)際項(xiàng)目表現(xiàn)的對最終可能性預(yù)測范圍的統(tǒng)計(jì)來檢驗(yàn)項(xiàng)目經(jīng)理是否瀆職 CV=EV-AC，越大越好 SV=EV-PV，越大越好 CPI=EV/AC，用來預(yù)測EAC，大于1好 SPI=EV/PV EAC：預(yù)測的項(xiàng)目完工時(shí)的資源消耗 EAC=AC+R EAC=AC+(BAC-EV)/CPI 當(dāng)前的偏離被視為未來偏離的代表的時(shí)候 EAC=AC+BAC-EV,整體管理,實(shí)現(xiàn)值管理 在15-20%的項(xiàng)目工作完成后，累計(jì)CPI會保持相對平穩(wěn) 撰寫項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告時(shí)所使用的“50-50”規(guī)

29、則主要用于 比較精確的估計(jì)EV的大小。最保守的方法 0-100 最冒險(xiǎn)的方法 100-100 SPI顯示為1，而實(shí)際項(xiàng)目進(jìn)度已經(jīng)延遲，說明EV沒有反應(yīng)關(guān)鍵路徑狀況,整體管理,37,項(xiàng)目主要文件：項(xiàng)目章程、項(xiàng)目范圍說明書和項(xiàng)目管理計(jì)劃 項(xiàng)目章程由誰批準(zhǔn)、項(xiàng)目章程發(fā)出與批準(zhǔn)的原因、項(xiàng)目章程可能包含的內(nèi)容 項(xiàng)目工作說明書（內(nèi)部、外部、包含產(chǎn)品范圍說明書） 項(xiàng)目選擇方法、事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn) PMIS、配置管理系統(tǒng)、變更控制系統(tǒng) 在項(xiàng)目內(nèi)應(yīng)用配置管理系統(tǒng)的3個(gè)目標(biāo): 1. 識別和提出變更，評估變更的價(jià)值與有效性 2. 考慮變更影響 3. 溝通(先內(nèi)后外) 變更控制中的3種配置管理活動：配置識別、

30、配置狀態(tài)記錄、配置核實(shí)與審計(jì) CCB 行政收尾程序與合同收尾程序,項(xiàng)目范圍管理,范圍,注意收集需求 產(chǎn)品范圍指要完成的成果包含的內(nèi)容；項(xiàng)目范圍指為了獲得成果需要進(jìn)行的活動總和 產(chǎn)品范圍完成以產(chǎn)品需求為準(zhǔn)；項(xiàng)目范圍是否完成以項(xiàng)目基線為準(zhǔn) 價(jià)值工程，指的都是通過集體智慧和有組織的活動對產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行功能分析，使目標(biāo)以最低的總成本，可靠地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的必要功能，從而提高產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值 質(zhì)量功能部署，認(rèn)真研究和分析顧客需求，并將這些要求轉(zhuǎn)換成最終產(chǎn)品的特征以及配置到制造過程的各工序上和生產(chǎn)計(jì)劃 創(chuàng)建WBS時(shí)，通常IT行業(yè)分解到80小時(shí)可以完成就可以了 干系人登記冊,范圍,范圍說明書是項(xiàng)目隊(duì)伍和客戶

31、之間對項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目可交付成果達(dá)成的共識、達(dá)成協(xié)議的基礎(chǔ) 范圍核實(shí)關(guān)注可交付成果獲得客戶的正式接受；質(zhì)量控制側(cè)重檢查做的好不好；質(zhì)量控制通常和范圍核實(shí)同時(shí)進(jìn)行，也可以先進(jìn)行 產(chǎn)品核實(shí)發(fā)生在合同收尾時(shí)，目的是驗(yàn)證所有的工作被正確而滿意的完成 范圍變更指修改由WBS、范圍說明書、WBS字典共同組成的范圍基線 范圍變更總是會影響成本、進(jìn)度其他基線,范圍,堅(jiān)決反對任何形式的范圍蔓延和鍍金 范圍蔓延是客戶發(fā)起的，鍍金是團(tuán)隊(duì)主動的 范圍蔓延不同于漸進(jìn)明細(xì)，后者是在特定的范圍進(jìn)行的 當(dāng)項(xiàng)目計(jì)劃階段，客戶提出增加范圍，你應(yīng)該請他提出變更申請，將變更內(nèi)容加到范圍基線內(nèi) 當(dāng)在收尾階段，客戶提出小的變更，最好勸說沒

32、必要或研究替代方案 當(dāng)在收尾階段，客戶提出大的變更，建議簽訂新的合同 客戶突然降低資金，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該 修訂范圍；注意投資人降低資金，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該 在最終資金允許的情況下重新計(jì)劃項(xiàng)目范圍、計(jì)劃,范圍,42,項(xiàng)目范圍和產(chǎn)品范圍以及衡量標(biāo)準(zhǔn) 范圍基準(zhǔn) 范圍管理計(jì)劃 價(jià)值工程、價(jià)值分析、利害關(guān)系者分析（形成要求說明書） 范圍說明書 分解的步驟 WBS、WBS詞匯表、工作細(xì)目、賬戶編碼、控制賬戶 WBS與其他分解結(jié)構(gòu)的區(qū)別 范圍核實(shí)目的、工具、與質(zhì)量控制區(qū)別 范圍變更關(guān)心的2方面、范圍潛變 變更控制系統(tǒng)的3個(gè)內(nèi)容,項(xiàng)目時(shí)間管理,時(shí)間,活動定義時(shí)也使用分解，和創(chuàng)建WBS時(shí)的區(qū)別是這時(shí)產(chǎn)生的成果是活動，是動

33、詞 活動列表與活動屬性，后者包含更多信息 滾動式規(guī)劃，把馬上要完成的規(guī)劃細(xì)致些，以后要完成的可以模糊 CDM和PDM、ADM都屬于網(wǎng)絡(luò)圖技術(shù)，用于活動排序過程； CDM允許分支和回路，PDM可清楚表示6種活動關(guān)系，ADM有虛活動 GERT、PERT（計(jì)劃評審技術(shù)）和CPM都屬于進(jìn)度制定工具； 當(dāng)使用CDM時(shí)，你需要使用GERT； 當(dāng)使用ADM、PDM時(shí)，如果你能確定每個(gè)活動歷時(shí)，那么請使用CPM；否則請使用PERT。,時(shí)間,PERT： 標(biāo)準(zhǔn)差=（最差情況估計(jì)值-最好情況估計(jì)值）/6 估算的標(biāo)準(zhǔn)差越大、其可變性和風(fēng)險(xiǎn)就越大 包含風(fēng)險(xiǎn)評估的進(jìn)度計(jì)劃制定方法 預(yù)算值=（最差情況+4*最可能情況+最好

34、情況估計(jì)值）/6 一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差 完成概率為68.26% 兩個(gè)是 95.46% 三個(gè)是99.73% 在對活動期限的基本估計(jì)經(jīng)驗(yàn)不足的時(shí)候使用，使用三個(gè)值來估算,時(shí)間,控制帳戶CA是管理層所關(guān)注的位于WBS中頂層以下，工作包以上某個(gè)位置，是為了管理控制 規(guī)劃組合（Planning Package）在CA之下，工作包以上，表示尚未細(xì)化的工作內(nèi)容 CPM可以用來計(jì)算最早開始時(shí)間、最晚開始時(shí)間可以計(jì)算活動的時(shí)差和路徑時(shí)差 時(shí)差可為零 路徑時(shí)差又叫總時(shí)差決定了項(xiàng)目進(jìn)度安排的靈活性 關(guān)鍵路徑可能有一條或多條，越多意味風(fēng)險(xiǎn)越大 進(jìn)度計(jì)劃用來作為進(jìn)度控制的輸入，是基線 編制進(jìn)度計(jì)劃時(shí)普遍的時(shí)間限制是：不早于某日開

35、始 蒙特卡羅分析 Monte Carlo Analysis用于分析可能的進(jìn)度完成時(shí)間分布,進(jìn)度,當(dāng)進(jìn)度不能滿足干系人要求或時(shí)差為負(fù)時(shí)，意味著你需要壓縮進(jìn)度 如果你有額外資源，可以進(jìn)行趕工，用成本換時(shí)間，需要先計(jì)算每個(gè)活動的時(shí)間成本坡度 加班不屬于趕工措施 快速跟進(jìn)意味著需要修改活動邏輯關(guān)系，會增加風(fēng)險(xiǎn) 資源平衡通過把非關(guān)鍵路徑資源調(diào)配到關(guān)鍵路徑上來實(shí)現(xiàn)，通常會導(dǎo)致進(jìn)度計(jì)劃延長， 甘特圖可以體現(xiàn)進(jìn)度狀況，適合向高層匯報(bào) 里程碑圖只顯示關(guān)鍵事件或成果交付時(shí)間 網(wǎng)絡(luò)圖的特點(diǎn)是適合表示活動邏輯關(guān)系,時(shí)間,48,時(shí)間管理計(jì)劃 活動定義的分解與制作WBS的分解的區(qū)別 控制賬戶、規(guī)劃組合與工作細(xì)目 網(wǎng)絡(luò)圖及

36、其繪制：PDM、ADM、Subnetwork / fragnetwork 依賴關(guān)系、提前與滯后 資源要求、資源日歷 估算方法：專家、類比、參數(shù)、三點(diǎn)、儲備 約束條件:強(qiáng)制日期、關(guān)鍵事件/里程碑 CPM 趕進(jìn)度/快速跟進(jìn) 資源平衡 關(guān)鍵鏈 時(shí)標(biāo)進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖（邏輯橫道圖）、橫道圖(匯總活動)、里程碑圖 數(shù)據(jù)日期（即刻日期） 修改,項(xiàng)目成本管理,成本,從全生命周期角度分析項(xiàng)目成本 沉沒成本是決策時(shí)不需要考慮的 機(jī)會成本是因?yàn)椴扇方案，而放棄的B方案的收益 直接成本是可以在項(xiàng)目中找到出處的，間接成本（水，電）多個(gè)項(xiàng)目分?jǐn)?固定成本是不隨產(chǎn)品數(shù)量變化的，可變成本是根據(jù)產(chǎn)品數(shù)量變化 為了客觀考核項(xiàng)目經(jīng)理，

37、需要把可控成本和不可控成本區(qū)分開 類比估算法，基于以往類此項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行，當(dāng)缺乏信息時(shí)被采用，優(yōu)點(diǎn)是快，缺點(diǎn)是準(zhǔn)確度差，當(dāng)項(xiàng)目確實(shí)很像而且估算者有必要專業(yè)知識時(shí)才有效 參數(shù)估算法，根據(jù)生產(chǎn)率（單位成果所需時(shí)間）或其他某個(gè)參數(shù)來推算總體成本，準(zhǔn)確度取決于模型的好壞,成本,自下而上法，計(jì)算每個(gè)工作包的成本進(jìn)行累加，最準(zhǔn)確，但最花費(fèi)時(shí)間 估算三個(gè)等級：前期 量級估算，-50%100%（-25%75%）；預(yù)算估算，-10%25%；確定性估算，-5%10% 成本估算的輸出是個(gè)數(shù)字 成本預(yù)算輸出包括預(yù)算和成本基線，成本基線以S曲線表示 預(yù)算包括管理儲備金和成本基線，管理儲備金用于未知-未知風(fēng)險(xiǎn) 應(yīng)急儲備金屬

38、于成本基線的一部分由項(xiàng)目經(jīng)理支配應(yīng)對已知-未知風(fēng)險(xiǎn) 在項(xiàng)目執(zhí)行階段的預(yù)算成本最高：計(jì)劃階段20% 執(zhí)行階段60% 啟動階段5%,成本,學(xué)習(xí)曲線理論：Learning curve theory 隨著產(chǎn)品的增加單位成本有規(guī)律的下降 當(dāng)CV偏差很嚴(yán)重的時(shí)候，為了對績效進(jìn)行非?，F(xiàn)實(shí)的評估，需要重新確定基線是成本控制的結(jié)果 在做項(xiàng)目成本預(yù)測的時(shí)候，應(yīng)該考慮 現(xiàn)有的變更和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn) 資源直方圖是按時(shí)段分配的預(yù)期的需利用的資源 項(xiàng)目進(jìn)行到一半時(shí)，人工成本超過預(yù)算30%，這可能歸因于 對某些工作沒有加以識別并作出預(yù)算,成本,53,Code of accounts/ Chart of accounts 成本管理計(jì)

39、劃（精確等級、測量單位、實(shí)現(xiàn)價(jià)值規(guī)則） 成本估算、估算的方法與精度 管理、應(yīng)急儲備 成本預(yù)算 成本控制（實(shí)現(xiàn)價(jià)值） PV、FV、NPV、IRR、回收期、ROI 生命周期成本（總成本） 成本分類：沉淀成本、機(jī)會成本；固定成本、變動成本；可控、不可控成本；直接成本、間接成本。 折舊方法,項(xiàng)目質(zhì)量管理,質(zhì)量,ISO9000是一個(gè)質(zhì)量保證體系 質(zhì)量體系針對企業(yè)、質(zhì)量計(jì)劃針對項(xiàng)目、質(zhì)量保證針對過程、質(zhì)量控制針對細(xì)節(jié) 戴明環(huán)PDCA，認(rèn)為預(yù)防勝于檢查 朱蘭提出“適用性” 等級與質(zhì)量的區(qū)別，等級是同功能產(chǎn)品而具有不同技術(shù)指標(biāo)的分類，質(zhì)量是某產(chǎn)品滿足設(shè)計(jì)功能的程度 Crosby克勞斯比提出零缺陷的概念，事情一

40、次成功成本最低 全面質(zhì)量管理提出，管理層負(fù)85%責(zé)任 6西格瑪，通常企業(yè)要求的過程質(zhì)量為3西格瑪之內(nèi)。 Taguchi 質(zhì)量管理方法的目的是 運(yùn)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)計(jì)算損失函數(shù)， 以確定沒有達(dá)到目標(biāo)價(jià)值的產(chǎn)品所耗費(fèi)的成本 質(zhì)量的概念是：符合要求和規(guī)范,質(zhì)量,質(zhì)量成本包括一致性成本和非一致性成本 一致性成本包括預(yù)防和鑒定成本 非一致成本包括失敗成本，后者分為內(nèi)部和外部兩種 質(zhì)量控制側(cè)重具體過程的檢查 只要過程在控制之內(nèi)就不要調(diào)整 數(shù)據(jù)點(diǎn)落在控制圖邊界上或下，稱為失去控制Out of Control 七點(diǎn)規(guī)則，7個(gè)連續(xù)數(shù)據(jù)點(diǎn)落在同一側(cè)或一個(gè)方向發(fā)展，意味著出現(xiàn)了非隨機(jī)原因 質(zhì)量保證目的是改進(jìn)過程 質(zhì)量審計(jì)通

41、常由外部人員進(jìn)行，目的是識別低效的過程、政策加以改進(jìn),質(zhì)量,某具體成果測試已經(jīng)完成，顧客不相信該檢測，此情況表明質(zhì)量計(jì)劃定義不夠充分 在Crosby之前對質(zhì)量業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的傳統(tǒng)看法是：錯(cuò)誤是不可避免的 實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)的特點(diǎn)：利用不同的成本因素組合、尋求最佳。如組合優(yōu)秀的、普通的工程師 Kaizen是一種旨在不斷提高改善質(zhì)量的方法，強(qiáng)調(diào)遞增式改進(jìn) 全面質(zhì)量管理提出質(zhì)量人人有責(zé) 質(zhì)量工作由上層管理者領(lǐng)導(dǎo) 質(zhì)量責(zé)任85%由管理者負(fù)責(zé) 帕累托圖體系20/80原則，幫助解決關(guān)鍵問題 核心原因分析技術(shù)：因果圖、流程圖,質(zhì)量,58,質(zhì)量定義 質(zhì)量與等級、質(zhì)量與鍍金、精確度與準(zhǔn)確度 成本效益分析、基準(zhǔn)對照、實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)、質(zhì)

42、量成本 質(zhì)量管理計(jì)劃、測量指標(biāo)（工作定義） 質(zhì)量保證/質(zhì)量控制 質(zhì)量審計(jì)、過程分析 質(zhì)量控制的工具:因果圖、控制圖、 流程圖、直方圖、帕雷托圖、趨勢圖、散點(diǎn)圖、統(tǒng)計(jì)抽樣、檢查、缺陷補(bǔ)救審查 質(zhì)量管理大師的觀點(diǎn) 預(yù)防重于檢查、持續(xù)改進(jìn)（Kaizen）,項(xiàng)目人力資源管理,人力資源,馬斯洛提出需求層次說：生理（薪水）、安全、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)（學(xué)習(xí)） 雙因素理論：激勵(lì)因素（升職）、保健因素（薪水） 麥克格雷XY理論：X理論，人都是懶惰的、需要嚴(yán)加管教；Y理論，每個(gè)人都是積極主動的，領(lǐng)導(dǎo)主要是創(chuàng)造良好的環(huán)境 期望理論：人們喜歡干成功概率高而且回報(bào)豐厚的事情 成就動機(jī)理論：成就需要、權(quán)力需要、親和需求

43、 項(xiàng)目經(jīng)理最重要的是與他人合作,人力資源,五種權(quán)力類型：正式、獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰、專家、參考 PMI推薦使用正式、獎(jiǎng)勵(lì)和專家，反對使用懲罰 沖突解決原則 團(tuán)隊(duì)內(nèi)部多采用口頭方式溝通 首先創(chuàng)造解決問題的氣氛 最好面對面進(jìn)行 先成員自己溝通不成再找項(xiàng)目經(jīng)理，盡量避免極端措施 沖突來源，在項(xiàng)目前期多為優(yōu)先級、資源；在項(xiàng)目后期多為進(jìn)度,人力資源,強(qiáng)制是不得已情況才采用的，會破壞氣氛，但問題也被解決 問題解決，是最好的解決沖突方式，PMI最推崇 回避，不解決問題屬于臨時(shí)性的策略，需要其它方式配合使用 妥協(xié)，特點(diǎn)是“各讓一步”；緩和，特點(diǎn)是“求同存異” 合作，在沖突中相互學(xué)習(xí)（新） 領(lǐng)導(dǎo)與管理，領(lǐng)導(dǎo)指明方向，激勵(lì)

44、大家實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；管理負(fù)責(zé)調(diào)動資源和人創(chuàng)造成果 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：民主（便于學(xué)習(xí)）、自由（科研項(xiàng)目）、獨(dú)裁（決策快） 管理風(fēng)格：教練、指導(dǎo)、委派,人力資源,為了增加獲得賣方合格人員的概率，應(yīng)該在提案請求中包括具體人員要求 團(tuán)隊(duì)建設(shè)原則，盡早開始 某個(gè)成員不能勝任工作，PM要提供指導(dǎo)，如果很多人都不勝任，需要制定培訓(xùn)計(jì)劃 原則上盡量避免人員離職，有助于保留經(jīng)驗(yàn) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員角色：消極的：阻擋者、攻擊者；積極的：促進(jìn)者、激勵(lì)者、守門人 為了確保獎(jiǎng)酬能夠真實(shí)反映管理業(yè)績，要對可控和不可控成本分別進(jìn)行估算和預(yù)算,人力資源,64,PM、項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)（核心或領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)）、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 三種接口：組織、技術(shù)和人際 OBS/R

45、BS、 RAM(RACI) 角色（label）、職權(quán)（apply resources, make decisions, sign approvals）、職責(zé)(work)與勝任能力(skill, capacity) 人員配備管理計(jì)劃（when，How） 預(yù)分派、談判、招募和虛擬團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動、集中辦公（作戰(zhàn)室） 沖突管理、問題登記簿 Maslow的需求層次理論和激勵(lì)理論 權(quán)力類型 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,項(xiàng)目溝通管理,溝通,注意識別關(guān)系人 溝通模型： 三部分：發(fā)送者、接受者、信息 發(fā)送者負(fù)責(zé)選擇合適的方式完整發(fā)生信息、確保信息被理解 接受者負(fù)責(zé)確認(rèn)完整、并正確的接受信息 過濾：發(fā)生于上下級之間溝通時(shí)無意的

46、信息缺失； 噪音：在溝通進(jìn)行時(shí)，外界的干擾因素 項(xiàng)目經(jīng)理花費(fèi)80%以上的時(shí)間在溝通 非語言溝通占總信息的55%以上，任何情況下都很重要 項(xiàng)目經(jīng)理不能控制所有溝通 注意報(bào)告績效,溝通,當(dāng)希望了解溝通方面的安排時(shí)，要查看溝通管理計(jì)劃 當(dāng)發(fā)生溝通方面的問題了，首先要檢查溝通管理計(jì)劃 有效溝通的秘訣是：認(rèn)真傾聽 項(xiàng)目內(nèi)部多采用非正式口頭溝通 上下級之間叫垂直溝通、同事間是水平溝通 對外或遵循合同進(jìn)行的都采用正式書面溝通 當(dāng)解決沖突時(shí)，最好采用面對面的溝通 溝通渠道計(jì)算：N（N-1）/2，其中N是成員數(shù)量 提高溝通效果的措施：集中辦公、作戰(zhàn)室,溝通,有效召開會議 為每個(gè)會議明確目標(biāo) 創(chuàng)建個(gè)議程和團(tuán)隊(duì)的輸

47、入 預(yù)先分發(fā)議程 遵循議程 預(yù)先讓人們了解他們的責(zé)任 只讓合適的人員參加 根據(jù)設(shè)置的規(guī)則主持和引導(dǎo)會議 對會議產(chǎn)生的所有工作確定可交付成果和時(shí)間限制 記錄會議并分發(fā)會議紀(jì)要,溝通,項(xiàng)目啟動會不涉及具體內(nèi)容如：合同法律、具體人員職責(zé) 項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)可以更換項(xiàng)目經(jīng)理，不過要求原項(xiàng)目經(jīng)理出席與客戶的最后的交接會 溝通障礙包括：由于低報(bào)酬產(chǎn)生的敵對態(tài)度、由技術(shù)語言導(dǎo)致的困難、缺乏清晰的溝通渠道，會導(dǎo)致：沖突增加 需要談判的幾種情況：使用轉(zhuǎn)包商、編寫范圍說明、在項(xiàng)目實(shí)施過程中的變更管理 談判 Negotiation：與他人會談以達(dá)成一致或者共識的過程稱為談判,溝通,70,發(fā)送接收模式（反饋回路、溝通障礙、過

48、濾） 溝通模型的關(guān)鍵因素 確認(rèn)收訖（acknowledgement）與回應(yīng)(Response) 溝通需求分析（溝通渠道)、溝通管理計(jì)劃 溝通技能(發(fā)送方、接收方） 信息收集和檢索系統(tǒng)、信息發(fā)布系統(tǒng)/經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)（正式歸檔） 績效報(bào)告/ 發(fā)布信息 管理干系人期望（管理需求、解決問題） 溝通方法（面對面）、問題記錄單,報(bào)告績效過程工具技術(shù),溝通方法(communication methods) 報(bào)告系統(tǒng)(reporting systems) 偏差分析（variance analysis) 預(yù)測方法（forecasting methods),項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理,風(fēng)險(xiǎn),考試時(shí)假設(shè)你完成了風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 無論更

49、換項(xiàng)目用的設(shè)備還是溝通較復(fù)雜，都要先考慮風(fēng)險(xiǎn) 風(fēng)險(xiǎn)要素：事件、發(fā)生概率、后果、 風(fēng)險(xiǎn)承受度：項(xiàng)目干系人對后果的容忍限度 風(fēng)險(xiǎn)可分為已知已知、已知未知、未知未知風(fēng)險(xiǎn)三類，針對第三類風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該使用管理儲備金應(yīng)對 風(fēng)險(xiǎn)先識別、再定性、定量分析、然后應(yīng)對規(guī)劃，進(jìn)入監(jiān)控過程 風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿項(xiàng)目管理始終 項(xiàng)目在構(gòu)思階段風(fēng)險(xiǎn)最高而影響最小，在執(zhí)行、收尾階段風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率最小而影響最大 A事件概率為50%，B事件發(fā)生概率 50%， C事件發(fā)生概率為 50% ，同時(shí)發(fā)生的概率為 50%*50%*50%=12.5%,風(fēng)險(xiǎn),風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施分析 當(dāng)項(xiàng)目干系人或項(xiàng)目經(jīng)理修改了項(xiàng)目管理計(jì)劃或修訂的項(xiàng)目范圍，這是采取了回避的方式

50、當(dāng)采取措施降低了風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率或后果時(shí)，這是采取了緩解的方式 當(dāng)購買了保險(xiǎn)或?qū)L(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)給第三方負(fù)責(zé)時(shí)，這是采取了轉(zhuǎn)移的方式 當(dāng)準(zhǔn)備了后備計(jì)劃時(shí)，這是采取了積極接受的方式 對于不重要的風(fēng)險(xiǎn)（概率小或后果小）放入待觀察風(fēng)險(xiǎn)列表中,項(xiàng)目采購管理,采購,購買還是自制，如果長期需要、或有豐富資源、或技術(shù)很關(guān)鍵，最好自制，反之購買 租賃、購買決策：多少天兩種方式價(jià)格一樣？租賃單價(jià)*X=購買費(fèi)用+維護(hù)單價(jià)*X 工作說明書目的是讓提供商知道自己是否有能力提供服務(wù)，詳細(xì)程度根據(jù)項(xiàng)目情況而定 投標(biāo)人會議目的是讓每個(gè)提供商清楚理解項(xiàng)目內(nèi)容，需要確保都受到同等對待 篩選系統(tǒng)，就是入門標(biāo)準(zhǔn)，只要不符合就失去投標(biāo)資格,采購,

51、兩種采購模式：集中或分散，集中有助于組織積累經(jīng)驗(yàn)，但不好管理；分散需要團(tuán)隊(duì)成員接受訓(xùn)練 談判的目標(biāo)是維護(hù)雙方關(guān)系 談判時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理可以不是代表，但需要參加，提供對項(xiàng)目各方面的理解 項(xiàng)目經(jīng)理必須在合同簽訂前任命，如果簽訂后任命，要先看合同內(nèi)容 合同是一種法律關(guān)系，一旦簽訂，只要不違反適用的法律就有效 合同可以減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn) 如果發(fā)現(xiàn)合同條款有問題，在沒變更前要嚴(yán)格執(zhí)行，當(dāng)然你可以提出變更申請,采購,選擇合適的合同類型 默認(rèn)從買方角度考慮問題 當(dāng)范圍明確時(shí)要選擇固定總價(jià)合同(FP) 當(dāng)范圍不明確，你有很強(qiáng)的項(xiàng)目管理能力時(shí)或希望參與賣方項(xiàng)目時(shí)，選擇成本加成(CPPC) 當(dāng)范圍不明確，你對具體工作不太了解

52、時(shí)，選擇時(shí)間和材料(T 20-80假設(shè)； 和最保守的0-100假設(shè)。 關(guān)鍵路徑：最長、最短和零。 項(xiàng)目最后10%的工作需要整個(gè)項(xiàng)目30%的投入 設(shè)計(jì)對成本的影響： 在影響生命周期成本和識別成本節(jié)約方面有85%在設(shè) 計(jì)階段確定。 管理費(fèi)用比例 固定成本中有12%-17%為管理費(fèi)用(Overhead)。 PARETO原則：80%的質(zhì)量問題由20%的原因引起。,快速記憶卡片,86,質(zhì)量成本 一般設(shè)定項(xiàng)目總價(jià)值的35%作為質(zhì)量管理成本。 質(zhì)量責(zé)任：管理層負(fù)責(zé)85%的質(zhì)量責(zé)任。 項(xiàng)目經(jīng)理的時(shí)間 7590%用于溝通（其中45%用于聽，30%用于說，50%用于開會） 溝通效果 溝通過程中55%的效果來自于表

53、情等非語言因素 溝通過程中的信息損耗過濾（filter） 上傳溝通時(shí)（即向上級匯報(bào)時(shí)），約2327%的信息 將被丟失。 在511人中比較容易做出快速正確的決策。 決策樹分析(Decision Tree Analysis) 所有決策選擇的概率累加值等于1。,快速記憶卡片,專家判斷（19個(gè)過程有提及項(xiàng)目人力資源管理和質(zhì)量管理沒有出現(xiàn)） 項(xiàng)目整合管理的6個(gè)過程：制定項(xiàng)目章程、制定項(xiàng)目管理計(jì)劃、知道與管理項(xiàng)目執(zhí)行、監(jiān)控項(xiàng)目工作、實(shí)施整體變更控制、結(jié)束項(xiàng)目或階段 項(xiàng)目范圍管理的1個(gè)過程：定義活動、估算活動資源、估算活動持續(xù)時(shí)間 項(xiàng)目成本管理1個(gè)過程、即識別干系人 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的4個(gè)過程，即識別風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)施

54、定性風(fēng)險(xiǎn)分析、實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析、規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對 項(xiàng)目采購管理2個(gè)過程，即規(guī)劃采購、實(shí)施采購 儲備分析（4個(gè)過程） 項(xiàng)目時(shí)間管理1個(gè)過程：估算活動持續(xù)時(shí)間 項(xiàng)目成本管理的2個(gè)過程：估算成本、制定預(yù)算 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理1個(gè)過程：監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)（需要隨項(xiàng)目發(fā)展、考察原先預(yù)留的時(shí)間和資金是否仍然必要或充分）,快速記憶卡片,溝通方法（識別干系人之后，需要通過溝通方法和干系人溝通） 項(xiàng)目溝通管理第2個(gè)至第5個(gè)過程的工具/技術(shù)，即規(guī)劃溝通、發(fā)布信息、管理干系人期望、報(bào)告績效 偏差分析（用于項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度和成本控制） 控制范圍、控制進(jìn)度、控制成本 人際關(guān)系技能 項(xiàng)目人力資源管理的2個(gè)過程，即建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

55、項(xiàng)目溝通管理1個(gè)過程，即管理干系人期望 項(xiàng)目管理軟件（用于時(shí)間和成本管理） 項(xiàng)目時(shí)間管理2個(gè)過程，即估算活動資源、控制進(jìn)度 項(xiàng)目成本管理的1個(gè)過程，即控制成本,快速記憶卡片,兩個(gè)過程公用的工具/技術(shù) 參數(shù)估算：估算活動持續(xù)時(shí)間過程、估算成本過程 分解：創(chuàng)建WBS、定義活動 績效審查：控制進(jìn)度、控制成本 記錄管理系統(tǒng)：管理采購、結(jié)束采購 假設(shè)情景分析：制定進(jìn)度計(jì)劃、控制進(jìn)度 檢查：核實(shí)范圍、實(shí)施質(zhì)量控制 進(jìn)度計(jì)劃編制工具。制定進(jìn)度計(jì)劃、控制進(jìn)度 進(jìn)度壓縮：制定進(jìn)度計(jì)劃、控制進(jìn)度 控制圖：規(guī)劃質(zhì)量、實(shí)施質(zhì)量控制 類比估算：估算活動持續(xù)時(shí)間、估算成本 利用時(shí)間提前量與滯后量。排列活動順序、制定進(jìn)度計(jì)

56、劃 流程圖：規(guī)劃質(zhì)量、實(shí)施質(zhì)量控制 三點(diǎn)估算：估算活動持續(xù)時(shí)間、估算成本 統(tǒng)計(jì)抽樣：規(guī)劃質(zhì)量、實(shí)施質(zhì)量控制 引導(dǎo)式研討會：收集需求、定義范圍 質(zhì)量成本：估算成本、估算質(zhì)量 資源平衡：制定進(jìn)度計(jì)劃、控制進(jìn)度 自下而上估算：估算活動資源、估算成本,快速記憶卡片,審計(jì) 質(zhì)量審計(jì)：實(shí)施質(zhì)量保證過程 風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)：監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)過程 采購審計(jì)：結(jié)束采購過程 檢查與審計(jì)：管理采購過程 備選方案 備選方案識別：屬于定義范圍過程 備選方案分析：估算活動資源過程,一些重要公式,91,活動三點(diǎn)估計(jì)： 均值Mean=（Optimistic + 4 X Most Likely + Pessimistic）/6 標(biāo)準(zhǔn)差=（Pes

57、simistic Optimistic）/6 方差 2 現(xiàn)值 （Present Value PV）FV/(1+r)n 內(nèi)部收益率 (Internal Rate of Return IRR) 使成本的現(xiàn)值等于效益的現(xiàn)值的利率。IRR越高，項(xiàng)目越好。 效益成本比 (Benefit Cost Ratio BCR) = PV Revenue / PV cost 投資回報(bào)率 (Ratio of Investment)=年平均利潤 / 原始投資,一些重要公式,92,實(shí)現(xiàn)價(jià)值： SV=BCWP-BCWS=EV-PV SPI=BCWP/BCWS=EV/PV SV%=SV/PV CV=BCWP-ACWP=EV-

58、AC CPI=BCWP/ACWP=EV/AC CV%=CV/EV 完成百分比(Percent Completed) BCWP / BAC = EV/BAC 消耗百分比(Percent Spent) ACWP/ BAC,一些重要公式,93,完工估算 EAC EAC=AC+ETC EAC=AC+BAC-EV= BAC-CV EAC=AC+（BAC-EV）/CPI=BAC/CPI PC = (BAC-EV)/(BAC-AC) 注意CPI為累計(jì)，1520 溝通渠道 溝通渠道數(shù)=N（N-1）/2 ，N為人數(shù) 期望貨幣值(Expected Monetary Value EMV) EMV= (Pi x Vi

59、),94,常用談判策略,最后期限：為達(dá)成協(xié)議，定一個(gè)最后期限 意料之外：用新的信息帶來的驚奇使對方同意 有限的授權(quán)：聲稱沒有能力，把剛剛達(dá)成的協(xié)議最后確定下來（一種拖延時(shí)間的策略） 人不在：聲稱那位有最后權(quán)力的人不在場 公平合理：提出與其他一些情況的比較 戰(zhàn)略延遲：要求休會，以便把注意力從現(xiàn)在的討論中移開，或改變談判部署,共同推理：一同研究處理遇到的問題，使之變得對雙方都有好處 撤回：就一個(gè)問題進(jìn)行假的攻擊，然后撤回（以便把注意力從一個(gè)弱點(diǎn)轉(zhuǎn)移開） 講道理：設(shè)法使對方的要求顯得沒有道理 建議仲裁：用來恐嚇對方達(dá)成協(xié)議的一種辦法 既成事實(shí)：聲稱所爭論的一個(gè)問題已經(jīng)被決定下來，或已經(jīng)解決，因而不可能加以改變。,8/10/2020,95,“Projects must be strategically aligned with the high-level strategic objectives of the performing organization.” “The Work Breakdown Structure (WBS) forms the basis of all estimating and project planning. The WBS is all-important” “Project Managers should spend 90% of t