案例分析：明基-西門子并購.ppt

1、明基收購西門子手機事業(yè)部,一場失敗的跨國收購,目 錄,并購雙方公司簡介 并購過程 并購動因分析 并購后的表現(xiàn) 失敗原因分析 評價,一、并購方明基,1999年正式誕生 2001年2月創(chuàng)立BenQ品牌，意味著明基從一家純粹的代工企業(yè)變成一家擁有自有品牌的公司。 主營產(chǎn)品：電腦外設(shè)產(chǎn)品、消費類電子產(chǎn)品、通信類產(chǎn)品。前兩者是現(xiàn)在明基的主要利潤來源。,西門子集團手機業(yè)務(wù)部 1986年，推出第一款手機 2001年, 手機銷量占世界銷量的10%，排在諾基亞、摩托羅拉和三星之后。在中國市場的占有率達到13%，位居第三位。 2004年第三季度, 手機業(yè)務(wù)首次出現(xiàn)虧損,市場份額從8.4%滑到7.2% 2005年,

2、虧損額高達約3.5億歐元，在全球市場上所占份額降到5.5%。(見下頁圖）,一、被并購方西門子,西門子2000-2005年手機出貨量,時間：2005年6月8日 西門子（燙手山芋！） “倒貼”2.5億歐元 策略股東：5000萬歐元購入明基2.5%股份 全球6000名雇員 明基（天上掉餡餅？） 使用西門子品牌5年 在凈值無負(fù)債的基準(zhǔn)下，資產(chǎn)：現(xiàn)金、研發(fā)中心、相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)、制造工廠以及生產(chǎn)設(shè)備與人員等,合并過程,動因分析明基為什么收購？,1、國際市場擴張戰(zhàn)略 市場勢力理論認(rèn)為，并購活動的發(fā)生，通常源于增強對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的壟斷性控制的愿望，提高行業(yè)集中程度，改善行業(yè)結(jié)構(gòu)。 明基與西門子手機部門合并后，其

3、手機生產(chǎn)規(guī)模擴大至世界第四位，明基欲以大規(guī)模的生產(chǎn)能力獲得更高的市場份額。,2、明基是代工廠，缺牌照 1997年，首次自行研發(fā)生產(chǎn)手機GSM900； 1999年，大批量為國際廠商代工生產(chǎn)手機，其中不乏很多知名品牌經(jīng)典之作。 全球最大的手機ODM廠商之一，擁有蘇州、臺北桃園以及墨西哥三大生產(chǎn)基地，其中僅蘇州一地年產(chǎn)能就可達到720萬只。 2004年，明基全年手機產(chǎn)量達到1574萬只，成為中國臺灣地區(qū)最大、全球第6大手機制造商，其中明基自有品牌手機在2004年共推出21款，在全球超過12個國家和地區(qū)銷售。,3、明基較強的管理優(yōu)勢 明基不但擁有高度組織彈性與生產(chǎn)效率 擁有強大的消費性電子與多媒體3C

4、技術(shù)研發(fā)實力 對于消費形態(tài)的變遷也能切實把握、洞燭先機,4、有誘惑力的收購條件 2.5億歐元的嫁妝、國際品牌 二十年的國際管理經(jīng)驗、領(lǐng)先全球的通訊研發(fā)技術(shù)與人才、快速供應(yīng)鏈與全球行銷的實戰(zhàn)平臺 5、優(yōu)勢互補 明基與西門子雙方結(jié)合所產(chǎn)生的綜效，將推動明基大幅提升技術(shù)與組織能力，并以移動通訊的核心專利技術(shù)(Essential IP)直接進入手機產(chǎn)業(yè)決賽圈。,5、燦爛的前景 2004年西門子手機事業(yè)營收達58億美元，高出明基全年營收的51億美元； 初步估計，兩家公司合并以后年營收將突破100億美元，同時這比交易也讓明基的手機業(yè)務(wù)占其核心業(yè)務(wù)的比率從原來的17提升為60； 歐洲市場所占營收也將從31，

5、提升為53。,西門子為什么出售？,1、扔掉雞肋 西門子手機部門盈利狀況一直不佳，公司欲剝離其移動手機部門，來減少虧損； 虧損原因： 新產(chǎn)品推出速度慢 產(chǎn)品缺乏時尚賣點 部門經(jīng)營未能規(guī)?；?本土化失策,2、挑選買家 事實上，在通過自身種種調(diào)整的同時，西門子似乎從未停止過尋找買主或者合作伙伴。 西門子尋找的下家，包括NEC、宏基、華為、中興、波導(dǎo)、明基、LG電子、泛泰、摩托羅拉以及三星電子等。 談了一圈都沒談成，最后找到了明基。,收購后的市場反應(yīng),自明基宣布收購西門子后，三天內(nèi)明基股價下跌！,33.5元新臺幣,31.15元新臺幣,這表明：資本市場并不認(rèn)同此項交易！,收購結(jié)果明基財務(wù)表現(xiàn),表現(xiàn)：收購

6、后沒有看到預(yù)期的業(yè)績上升？！,并購后明基巨虧,從2005年10月收購西門子手機部門組成明基移動后，德國手機業(yè)務(wù)包括自有品牌及代工虧損已經(jīng)超過8.4億歐元。 2006年9月，明基宣布停止投資德國手機子公司明基移動，并估計其一年來造成大約6億歐元的虧損。 此前明基曾樂觀估計，明基移動將在2006年第四季度扭虧為盈。,并購后申請破產(chǎn)保護,在9月28日宣布停止投資德國子公司后，明基移動已經(jīng)由法院接管，公司繼續(xù)營運，至于后續(xù)的停工及勞資問題，將等待法院作出裁定。 同時，3000多名明基德國員工工作不保，隨后他們舉行了大規(guī)模的示威抗議，并驚動了德國政界。,并購后承認(rèn)失敗,明基董事長李焜耀表示，明基已經(jīng)放棄

7、了手機業(yè)務(wù)全球擴張的策略。 “我們錯誤地估計了明基對西門子手機業(yè)務(wù)虧損的承受能力，從這個角度上，明基并購西門子手機業(yè)務(wù)失敗了?！?“我們預(yù)備了8億歐元，準(zhǔn)備即使發(fā)生最差的情況，明基移動也可以支撐2年的虧損?！崩顭j耀稱。但實際情況是僅用了1年的時間，明基移動就將8億歐元虧損殆盡。,收購失敗原因剖析,1、文化整合失敗 2、巨大的成本壓力 3、新產(chǎn)品更新過慢 4、明基虧損估計不夠，對市場定位不準(zhǔn),西門子： 嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致。德國的工業(yè)設(shè)備比較耐用，比如汽車、發(fā)動機、機床等等。 固執(zhí)、堅守原則。這也讓他們在快速變化的經(jīng)營環(huán)境中，顯得有點慢，跟不上節(jié)拍。 缺少創(chuàng)新、挑戰(zhàn)世界的精神，工人每周工作大約不超過36小

8、時。 明基： 通過一系列極富挑戰(zhàn)的訓(xùn)練項目，讓員工在特定的環(huán)境下，勇敢地向自我挑戰(zhàn)，克服重重困難完成任務(wù)，在完成任務(wù)的同時，發(fā)掘自身的潛力，磨練員工的意志，培養(yǎng)團隊合作的精神。,1 、企業(yè)文化的差異,1 、企業(yè)文化的差異造成的直接后果 原本希望在2005年第四季度推出數(shù)款新機型每年年底是手機市場傳統(tǒng)的銷售旺季，但是這些被寄予厚望的新機型，一直拖延到2006年2月份才面世。 在產(chǎn)品外觀設(shè)計上，西門子手機一直都是“圓頭圓腦”的形象，在2002年以來推出的44款手機中，至少占了23款 ，這樣的設(shè)計理念顯然有些落伍。,2、成本壓力,收購時的承諾：不解雇員工 工會組織的干預(yù)：如要求工人加班 巨大的人力成

9、本！,正是由于明基的海外員工與本企業(yè)文化的不和諧，造成了其產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)時間緩慢等問題. 2006年4月，明基移動獲得了來自沃達豐的巨額訂單，但是由于沃達豐的手機是在歐洲10多個國家同時開始銷售，而各個國家的定制要求又各不相同，這就要求明基移動必須提前做好軟件的設(shè)置，但是明基移動推新產(chǎn)品的“蝸?！彼俣?，延誤了沃達豐的銷售計劃。 幾個月后，沃達豐取消了明基移動的訂單。 “失去這個大客戶對明基移動的傷害太大了?！崩顭j耀坦言，大客戶的不斷離去，很快便把明基移動推向了懸崖邊緣。,3 、新產(chǎn)品更新過慢,4、明基對虧損估計不夠，對市場定位不準(zhǔn),明基在生產(chǎn)端擁有強大的實力，卻因為一直沒有得到中國大陸地區(qū)手機行

10、銷牌照而無法在中國大陸這個巨大的市場中發(fā)力，在漫長的等待期中。明基希望在三年時間占領(lǐng)中國大陸市場10%市場份額。 西門子在全球占有的市場份額急縮到了5.5%左右，勉強保住第四的位置。 2001年在中國市場排名第三的西門子手機，最近兩年在中國的市場份額卻始終徘徊在5%左右，早就被擠出了前十位的行列。,實際上，明基得以進入西門子占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的歐洲和拉美市場，才是這筆交易的最大亮點。 西門子不僅在于丟掉了虧損的手機業(yè)務(wù)“包袱”，同時還獲得3.5億歐元的進帳。 西門子保障了手機業(yè)務(wù)部員工、客戶和供應(yīng)商的利益。通過簽訂補充協(xié)議，西門子為公司的德國員工創(chuàng)造了良好的前景。 當(dāng)然，包括裁員及繼續(xù)保持競爭力的壓

11、力也拋給了明基，致使后者的全球手機業(yè)務(wù)陷入虧損境地而難以自拔。,并購案例的評價,“籍此合作伙伴關(guān)系，我們?yōu)槲覀兊氖謾C業(yè)務(wù)找到了可持續(xù)發(fā)展的模式。明基和西門子公司的業(yè)務(wù)具有非常理想的互補性。我們的優(yōu)勢將和明基極為成功的消費業(yè)務(wù)相結(jié)合。”西門子股份公司總裁兼首席執(zhí)行官柯菲德博士說。 明基公司董事會主席兼首席執(zhí)行官李焜耀先生說：“收購西門子手機業(yè)務(wù)后，我們便迅速接近了我們成為世界領(lǐng)先手機廠商之一的目標(biāo)。 也許正是過于自信，焜耀只能誤吞苦藥。 李焜耀不可能不懂得這個道理，卻還是執(zhí)意去做，結(jié)果是“婚事敲定，才談戀愛”。明基一下子增加了六千個“局外人”，整個企業(yè)的體質(zhì)、文化都將出現(xiàn)各種物理和化學(xué)變化，巨大

12、試煉才開始。 一位曾與李焜耀在宏共事近二十年的友人指出，失敗的關(guān)鍵原因，反而是李焜耀的成功經(jīng)驗太豐富了，讓他總覺得“事在人為”。 例如，李焜耀曾堅持要作Acer品牌手機，施振榮反對，李焜耀想投資LCD事業(yè)，施振榮也是反對的，但最終都成功。這些戰(zhàn)功讓李焜耀越來越相信自己的成功法則，養(yǎng)成了有五成把握就出手的個性。,明基某位內(nèi)部高層即指出，明基購并西門子手機部門的評估案子，盡管報告中的確提到西門子手機部門嚴(yán)重虧損、德國工會強悍等情況，但是，李焜耀認(rèn)為，這是一個難得讓BenQ品牌揚名國際的機會，在他眼中，看到的都是明基成功的機會，看不到可能失敗的因素。 不只如此，隨著“泛李焜耀集團”的快速茁壯，李焜耀

13、其實已無暇分身照顧友達與明基兩個龐大事業(yè)體。 放手太多，兩名臺灣人管六千德國員工 過去李焜耀是從班長一路當(dāng)?shù)娇偹玖?，任何會議他一律參加?！艾F(xiàn)在他比較會多聽?！泵骰曈嵤聵I(yè)群總經(jīng)理黃裕國表示。這對于上千億營收規(guī)模事業(yè)體而言是件好事，但另一方面卻也放權(quán)太多。 公司認(rèn)為“明基派到德國的人不用多，因為德國人會自我管理?！币虼苏嬲傻降聡呐_灣主管只有兩人，一個是原本負(fù)責(zé)品牌營銷的明基營銷總部總經(jīng)理王文燦，另一個是財務(wù)長劉維宇。,并購案例的評價,并購案例的評價,“通過這次收購，明基將進入成為世界領(lǐng)先手機廠商之一。”這個理想也破滅了。通過數(shù)據(jù)可以看出，洋手機巨頭依然把持著中國手機市場的大局，諾基亞、摩托羅拉、三星穩(wěn)坐前三。在國內(nèi)聯(lián)想和波導(dǎo)依然雄踞第一、二位。,并購案例的評價,并購案例的評價,根據(jù)明基公布的信息，從去年10月正式接手西門子手機業(yè)務(wù)以來，其就一直處于虧損狀態(tài)。明基正式合并西門子手機業(yè)務(wù)以來的短短三個季度內(nèi)，明基的運營虧損累計達到128億元（新臺幣，下同）。與此同時，明基的股價從3