第3章 預(yù)算管理的模式.ppt

1、1,第3章 預(yù)算目標(biāo)的確定與分解,2,第3章 預(yù)算目標(biāo)的確定與分解,3.1 對(duì)戰(zhàn)略的基本理解,3.2 戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算管理模式,3.3 預(yù)算目標(biāo)的確定和分解,3,第1節(jié) 對(duì)戰(zhàn)略的基本理解,一、戰(zhàn)略的含義 安德魯斯（K.Andrews，美國(guó)哈佛商學(xué)院教授）認(rèn)為企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式，通過(guò)這一決策模式，重點(diǎn)解決好企業(yè)的目的、方針、政策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開(kāi)展，并把它們與企業(yè)有限的資源進(jìn)行有機(jī)地結(jié)合，使企業(yè)形成自己的特殊戰(zhàn)略屬性和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將不確定的環(huán)境具體化，以便較容易地解決這些問(wèn)題。,4,一、戰(zhàn)略的含義,魁因（J.B.Quinn，美國(guó)達(dá)梯賴斯學(xué)院的管理學(xué)教授）認(rèn)為，戰(zhàn)略是一種模式或計(jì)劃，它將一個(gè)組織

2、的主要目的、政策與活動(dòng)按照一定的順序結(jié)合成一個(gè)緊密的整體。一個(gè)制定得較為完善的戰(zhàn)略有助于企業(yè)根據(jù)自己的內(nèi)部能力與弱點(diǎn)、環(huán)境中的預(yù)期變化以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能采取的行動(dòng)而合理地配置自己的資源。,5,一、戰(zhàn)略的含義,我們認(rèn)為“戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)一定的長(zhǎng)期目標(biāo)而對(duì)資源和能力實(shí)施有效的配置和組合?！?目標(biāo),戰(zhàn)略,環(huán)境,資源 和能力,6,二、戰(zhàn)略層次,公司層面：解決產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向及選擇問(wèn)題，如多元化與單一化，核心產(chǎn)業(yè)如何定位。,事業(yè)部層面：解決既定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略問(wèn)題，如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中一點(diǎn)戰(zhàn)略。,公司戰(zhàn)略,經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,職能戰(zhàn)略,職能部門(mén)層面：解決如何發(fā)揮部門(mén)作用以實(shí)現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)

3、略。,7,二、戰(zhàn)略層次,(一）公司戰(zhàn)略 考慮的是企業(yè)應(yīng)該選擇進(jìn)入哪種類(lèi)型的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，對(duì)達(dá)到目標(biāo)所需的資源進(jìn)行分配等等。 使公司所控制資源的價(jià)值最大化而采用的方法 關(guān)注點(diǎn)：公司資源應(yīng)該投向哪里 回答的問(wèn)題：公司資源應(yīng)如何配置。 應(yīng)參與那些業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng) 應(yīng)向當(dāng)前的業(yè)務(wù)投入多少資源等,8,二、戰(zhàn)略層次,（二）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略） 考慮的是企業(yè)一旦選定了某種類(lèi)型的業(yè)務(wù)后，確定應(yīng)該如何在這一領(lǐng)域里進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)或運(yùn)行。 例如： 如何吸引顧客 如何將自己同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開(kāi)來(lái) 如何提供獨(dú)特而有價(jià)值的東西 （三）職能戰(zhàn)略：在事業(yè)部級(jí)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，按專(zhuān)門(mén)職能將事業(yè)部級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)和方針進(jìn)行落實(shí)和具體化，,9,三、戰(zhàn)略分析的技

4、術(shù),（一）SWOT分析,外部環(huán)境分析,宏觀環(huán)境 行業(yè)環(huán)境,內(nèi)部環(huán)境分析,資源 能力,將 內(nèi) 部 優(yōu) 勢(shì) 與 外 部 機(jī) 會(huì) 結(jié) 合,戰(zhàn) 略,10,（一） SWOT分析,1. 環(huán)境分類(lèi),11,2. 環(huán)境分析,（1）宏觀環(huán)境分析,政治環(huán)境 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 法律環(huán)境 技術(shù)環(huán)境 人口環(huán)境 自然環(huán)境 社會(huì)文化環(huán)境,12,（2）行業(yè)環(huán)境分析,替代品 的威脅,潛在進(jìn)入 者的威脅,買(mǎi)方的討價(jià)還價(jià)能力,供方的討價(jià)還價(jià)能力,潛在入侵者,行業(yè)中現(xiàn) 有企業(yè)之 間的競(jìng)爭(zhēng),供應(yīng)商,替代品生產(chǎn)商,消費(fèi)者,13,（2）行業(yè)環(huán)境分析,行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),競(jìng)爭(zhēng)者的多少及力量對(duì)比 行業(yè)增長(zhǎng) 固定費(fèi)用或 存儲(chǔ)費(fèi)用 差異化與用戶的轉(zhuǎn)換

5、成本 行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力大幅度提高 企業(yè)退出壁壘,14,退出壁壘,經(jīng)不住汽車(chē)?yán)麧?rùn)誘惑，2003年底，經(jīng)過(guò)一系列快速?zèng)Q策之后，奧克斯集團(tuán)收購(gòu)了沈陽(yáng)雙馬汽車(chē)95%的股權(quán)進(jìn)軍汽車(chē)業(yè)，并于2004年3月推出低端SUV產(chǎn)品“原動(dòng)力”。但在短短一年之后的2005年3月，奧克斯便宣布因?yàn)楦械竭M(jìn)軍轎車(chē)制造領(lǐng)域無(wú)望而退出汽車(chē)制造業(yè)。同時(shí)，部分經(jīng)銷(xiāo)商一夜之間神秘消失，購(gòu)車(chē)時(shí)承諾的保修成了泡影。同時(shí)，奧克斯汽車(chē)的零配件也停止生產(chǎn)。霎那間，已經(jīng)銷(xiāo)往市場(chǎng)的近2000輛奧克斯SUV成了“沒(méi)人管的孩子”。,15,（2）行業(yè)環(huán)境分析,新進(jìn)入者的威脅,規(guī)模經(jīng)濟(jì) 產(chǎn)品差異化 資本需求 轉(zhuǎn)換成本 分銷(xiāo)渠道 政府政策,16,（2）行業(yè)環(huán)

6、境分析,替代品的威脅,替代品的盈利能力 生產(chǎn)替代品的企業(yè)所采取的戰(zhàn)略 用戶的轉(zhuǎn)變費(fèi)用,17,（2）行業(yè)環(huán)境分析,消費(fèi)者的討價(jià)能力,用戶的集中度 本行業(yè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度 用戶從本行業(yè)購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品在其成本中所占的比重 轉(zhuǎn)換費(fèi)用 用戶后向一體化的可能 本行業(yè)前向一體化的可能 用戶的盈利能力 產(chǎn)品對(duì)客戶產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度 擁護(hù)掌握行業(yè)信息的程度等,18,（2）行業(yè)環(huán)境分析,供應(yīng)商的討價(jià)能力,供應(yīng)商的集中程度與本行業(yè)的集中程度 供應(yīng)品的可替代程度 本行業(yè)對(duì)于供應(yīng)商的重要性 供應(yīng)品對(duì)于本行業(yè)的重要性 供應(yīng)品的特色和轉(zhuǎn)換移成本 供應(yīng)商前向一體化的可能性 供應(yīng)商前向一體化的可能性,19,（3）企業(yè)內(nèi)部條件分析,

7、什么是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指公司由于擁有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以復(fù)制或效仿的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，在特定的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的能夠?qū)崿F(xiàn)低成本和/或高收益的能力。 只有在以下情況下，公司才能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì): 擁有對(duì)關(guān)鍵資源的特許使用權(quán) 建立了專(zhuān)有資產(chǎn) 開(kāi)發(fā)出無(wú)法模仿的能力,20,（3）企業(yè)內(nèi)部條件分析,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 的來(lái)源,基于資產(chǎn),基于能力,基于資源,使用獨(dú)特的原材料或地理位置 擁有管理機(jī)構(gòu)的許可 特許獲取信息 特許 (或優(yōu)先選擇) 使用高素質(zhì)勞動(dòng)力 特許使用低成本勞動(dòng)力 特許獲得供應(yīng)商 特許獲得廉價(jià)資本,專(zhuān)有的科技知識(shí) 集中專(zhuān)門(mén)知識(shí)的杰出能力 管理重要工藝的杰出能力 時(shí)間管理方面的優(yōu)越性 更快的產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 更好的信息

8、管理,由于累積數(shù)量形成的獨(dú)特的低成本態(tài)勢(shì) 由于專(zhuān)有加工技術(shù)形成的低成本/高質(zhì)量態(tài)勢(shì) 由于已建立的基礎(chǔ)形成的低成本態(tài)勢(shì) 銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的管理 良好的品牌/聲譽(yù) 專(zhuān)利,21,（3）企業(yè)內(nèi)部條件分析,從資源到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 資源的獨(dú)特性 偷不去（不可模仿性: 產(chǎn)品與工藝不同） 買(mǎi)不來(lái)（不可交易性） 拆不開(kāi)（資源的互補(bǔ)性）(firm-specific assets) 帶不走（資源屬于企業(yè)而不是個(gè)人） 張維迎,22,（二）波士頓矩陣（BCG矩陣）,BCG矩陣分析的結(jié)果形成企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的四種基本戰(zhàn)略選擇：發(fā)展、維持、收獲、轉(zhuǎn)移。,23,（二）波士頓矩陣（BCG矩陣）,運(yùn)用BCG矩陣分析不同業(yè)務(wù)單元的基本特征、核心預(yù)

9、算指標(biāo)的選擇以及相應(yīng)的預(yù)算管理模式。,業(yè)務(wù)單元預(yù)算指標(biāo)選擇與預(yù)算管理模式,25,（三）價(jià)值鏈分析,價(jià)值鏈,26,（三）價(jià)值鏈分析,三種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 低成本 差異化 集中一點(diǎn),27,戰(zhàn)略的兩個(gè)層次,28,第2節(jié) 戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算管理模式,戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算之間的關(guān)系,29,第2節(jié) 戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算管理模式,戰(zhàn)略與預(yù)算系統(tǒng)的鏈接,S W O T 分 析,公司戰(zhàn)略,戰(zhàn)略預(yù)算,預(yù)算考評(píng),預(yù)算實(shí)施,年度預(yù)算,基礎(chǔ)分析,預(yù)算制定,預(yù)算實(shí)施與評(píng)價(jià),30,一、預(yù)算管理模式的選擇,（一）公司戰(zhàn)略決定年度預(yù)算導(dǎo)向,高,低,高,規(guī)模導(dǎo)向,收益導(dǎo)向,31,（二）規(guī)模導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式,1.以資本預(yù)算為核心的預(yù)算管理

10、模式（初創(chuàng)期） 初創(chuàng)期的經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)特征 風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源: (1)產(chǎn)品定位及投資風(fēng)險(xiǎn) (2)融資風(fēng)險(xiǎn)初創(chuàng)期的戰(zhàn)略管理重點(diǎn) 預(yù)算管理的重點(diǎn)主要包括: 投資項(xiàng)目的總預(yù)算 進(jìn)行資本支出的項(xiàng)目評(píng)價(jià) 根據(jù)投資總預(yù)算，編制分期的現(xiàn)金支出預(yù)算 在考慮總預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算及時(shí)間序列后，結(jié)合企業(yè)的籌資方式進(jìn)行籌資預(yù)算 對(duì)資本出預(yù)算的監(jiān)控與管理 資本支出預(yù)算的考核,32,（二）規(guī)模導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式,2.以銷(xiāo)售為核心的預(yù)算管理模式（成長(zhǎng)期）,33,（二）規(guī)模導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式,2.以銷(xiāo)售為核心的預(yù)算管理模式（成長(zhǎng)期） 預(yù)算編制思想是: 以市場(chǎng)為依托，基于銷(xiāo)售預(yù)測(cè)而編制銷(xiāo)售預(yù)算； 以“以銷(xiāo)定產(chǎn)”為原則，編制生產(chǎn)、費(fèi)用等各職

11、能預(yù)算； 以各職能預(yù)算為基礎(chǔ)，編制綜合財(cái)務(wù)預(yù)算。 成長(zhǎng)期的特征 成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略重點(diǎn)：不在財(cái)務(wù)而在營(yíng)銷(xiāo)上 以銷(xiāo)售為核心的預(yù)算管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),34,（三）收益導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式,1.以成本為核心的預(yù)算管理模式（成熟期）,35,（三）收益導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式,1.以成本為核心的預(yù)算管理模式（成熟期） 成熟期的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)特征 成熟期的戰(zhàn)略重點(diǎn) 以成本預(yù)算為核心的預(yù)算管理模式的內(nèi)在邏輯 ： 成本預(yù)期=現(xiàn)實(shí)售價(jià)-期望利潤(rùn) 以成本為核心的預(yù)算管理模式的優(yōu)缺點(diǎn),36,（三）收益導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式,2. 以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式 （1）衰退期企業(yè) 衰退期的經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)特征 衰退期的戰(zhàn)略重點(diǎn) （2）企

12、業(yè)日常財(cái)務(wù)管理,寶鋼集團(tuán)的現(xiàn)金流量預(yù)算管理 1998年左右寶鋼實(shí)行“以現(xiàn)金流量預(yù)算為龍頭，集中一貫的資金管理”預(yù)算模式，現(xiàn)金流量預(yù)算的編制依據(jù)“以收定支，與成本費(fèi)用匹配”的原則，采用“零基預(yù)算”的編制方法，按收付實(shí)現(xiàn)制反映業(yè)績(jī)。具體編制時(shí)，采取自上而下的方式，由資金管理部門(mén)制定統(tǒng)一格式、要求，并對(duì)各部門(mén)預(yù)算的子項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)化，對(duì)所有數(shù)據(jù)均要求提高計(jì)算公式及對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)量，由各預(yù)算責(zé)任單位根據(jù)成本、費(fèi)用預(yù)算編制現(xiàn)金流量預(yù)算。由資金管理部門(mén)匯總、初審、平衡后報(bào)預(yù)算委員會(huì)審查。其間經(jīng)過(guò)多次上下反復(fù)、平衡，并與公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相對(duì)應(yīng)，最終形成年度現(xiàn)金流量預(yù)算。同時(shí)，根據(jù)公司年度預(yù)算制定各部門(mén)的動(dòng)態(tài)現(xiàn)金流量預(yù)

13、算，按季、月、周對(duì)各部門(mén)的現(xiàn)金流量制定分時(shí)段的預(yù)算，據(jù)以對(duì)其日?，F(xiàn)金流量進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制。,37,（三）收益導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式,2. 以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式,38,（三）收益導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式,3.以利潤(rùn)為核心的預(yù)算管理模式（集團(tuán)化、多元化企業(yè)）,39,（四）預(yù)算管理模式的新發(fā)展,1.基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算管理模式 （1）現(xiàn)行一元化預(yù)算編制起點(diǎn)和目標(biāo)模型的缺陷 顧此失彼的目標(biāo)和指標(biāo)導(dǎo)向 以凈資產(chǎn)收益率分析為例 強(qiáng)調(diào)結(jié)果的關(guān)注，對(duì)過(guò)程的監(jiān)控力度不夠,40,1.基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算管理模式,（2）基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)體系模型,41,1.基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算管理模式,該模型設(shè)

14、計(jì)的基本思想： （1）公司戰(zhàn)略取向從來(lái)都不可能是一維的，一向是多元化的 綜觀這些高瞻遠(yuǎn)矚公司的歷史，盡量“增加股東財(cái)富”或“追求最大利潤(rùn)”一向不是主要的動(dòng)力或首要目標(biāo)，賺錢(qián)只是目標(biāo)之一，而且不見(jiàn)得是最重要的目標(biāo)” 青昌木彥.基業(yè)長(zhǎng)青 惠普公司確定的公司目標(biāo),強(qiáng)調(diào)增長(zhǎng) 讓員工有滿足感 組織管理 貢獻(xiàn)社區(qū)與社會(huì),獲取利利潤(rùn) 引導(dǎo)容戶需求 集中專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域,42,1.基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算管理模式,該模型設(shè)計(jì)的基本思想： （2）預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體現(xiàn)、落實(shí)于關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) （KPI，Key Performance Indicators） （3）三維價(jià)值取向引導(dǎo)KPI的選擇和業(yè)績(jī)合同基數(shù) KPI體系選定及標(biāo)桿

15、取值確定要遵循SMART原則： Specific Measurable Attainable Related Time-bound,43,1.基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算管理模式,該模型設(shè)計(jì)的基本思想： （4）關(guān)注絕對(duì)數(shù)值與相對(duì)數(shù)的交叉使用，進(jìn)一步推進(jìn)平衡管理 （5）三維設(shè)計(jì)與KPI指標(biāo)體系能夠構(gòu)架和鎖定預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表的基本狀態(tài)，可以方便直接作為經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本頂算、財(cái)務(wù)預(yù)算的編制依據(jù),44,2. Kaplan預(yù)算模式,45,平衡計(jì)分卡（BSC，Balance Score Card）,46,3. 改進(jìn)的Kaplan預(yù)算模式,籌措資金,戰(zhàn)略更新,連接戰(zhàn)略 與預(yù)算 目標(biāo)確定 戰(zhàn)略措

16、施 滾動(dòng)預(yù)算,反饋報(bào)告,假設(shè)檢驗(yàn),檢驗(yàn)、學(xué)習(xí)和適應(yīng) 因果聯(lián)系檢測(cè) 動(dòng)態(tài)模擬 突出戰(zhàn)略,完成戰(zhàn)略循環(huán) 戰(zhàn)略反饋 管理人員會(huì)議 經(jīng)管責(zé)任,戰(zhàn) 略,平衡計(jì)分卡,預(yù)算及其他KPI,投入,產(chǎn)出,戰(zhàn)略學(xué)習(xí)循環(huán),管理控制循環(huán),47,3. 改進(jìn)的Kaplan預(yù)算模式,改進(jìn)的Kaplan預(yù)算模型是否能夠與獎(jiǎng)懲制度結(jié)合在一起呢?,財(cái)務(wù)指標(biāo) 預(yù)算 根據(jù)預(yù)算計(jì)算 非財(cái)務(wù)指標(biāo) 客戶 內(nèi)部流程 人力資源,固定工資（貨幣性） 構(gòu)成 標(biāo)準(zhǔn) 獎(jiǎng)金（貨幣性） 總量確定 評(píng)價(jià) 非貨幣性 提升 住房等,績(jī)效考核指標(biāo),獎(jiǎng)懲制度,獎(jiǎng)懲資源,48,價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素 . 收入增長(zhǎng) . 現(xiàn)金利潤(rùn)率,現(xiàn)付稅金 營(yíng)運(yùn)資金 資本性支出,減,6. 加權(quán)平

17、均資本成本,權(quán)益資本 負(fù)債資本 資本結(jié)構(gòu),持續(xù)增長(zhǎng),第3節(jié) 預(yù)算目標(biāo)的確定和分解,一、預(yù)算指標(biāo)體系的形成 （一）企業(yè)價(jià)值鏈分析 1.企業(yè)價(jià)值及其驅(qū)動(dòng)因素,（一）企業(yè)價(jià)值鏈分析,2.價(jià)值樹(shù),經(jīng)濟(jì)利潤(rùn),差幅,投資資本,投資資本回報(bào)率,加權(quán)平均資本成本,EBIT,對(duì)EBIT的的征稅,固定資本,營(yíng)運(yùn)資本,長(zhǎng)期投資,債務(wù)利息率,1 所得稅稅率,股本機(jī)會(huì)成本,股本占總資本比重,債務(wù)占總資本比重,50,（一）企業(yè)價(jià)值鏈分析,3.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)：例如投資資本回報(bào)率（ROIC）、稅前利潤(rùn)、息稅前利潤(rùn)（EBIT）、自由現(xiàn)金流量（FCF）等，其目的在于全面衡量?jī)r(jià)值創(chuàng)造的能力。 營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)：例如市場(chǎng)份額、資

18、產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、客戶滿意度、新產(chǎn)品收入占總收入的比重。 管理類(lèi)指標(biāo)：例如內(nèi)控體系、運(yùn)行質(zhì)量、人力資源管理、企業(yè)文化建設(shè)等。,51,二、預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值的確定,（一）預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值確定的過(guò)程分析 股東期望“底線”與預(yù)算目標(biāo) 董事會(huì)期望與企業(yè)預(yù)算目標(biāo) 董事會(huì)與股東間利益沖突 董事會(huì)確定預(yù)算目標(biāo)所考慮的因素 3. 總經(jīng)理期望與預(yù)算目標(biāo) 總經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員在確定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，更多的是考慮其實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)實(shí)可行性和各種客觀限制； 總經(jīng)理的預(yù)期與預(yù)算約束軟硬程度以及預(yù)算所產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)后果有關(guān)。,52,二、預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值的確定,（二）預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值確定的基本方法,53,三、預(yù)算目標(biāo)的分解,（一） 預(yù)算目標(biāo)的分解過(guò)程是委托

19、人代理人之間的博弈 預(yù)算博弈的基本要素：,參與者 信息 行動(dòng) 均衡,54,三、預(yù)算目標(biāo)的分解,（二）傳統(tǒng)預(yù)算報(bào)酬方案以及委托、代理人的行為選擇 在傳統(tǒng)的預(yù)算報(bào)酬方案下，代理人的收入與超額完成的業(yè)績(jī)成正比，用公式表示為：,P：代理人的報(bào)酬 P0：代理人的基本報(bào)酬 A：代理人的實(shí)際工作量 B：預(yù)算目標(biāo) D：?jiǎn)挝还ぷ髁縿?chuàng)造的價(jià)值 R：委托人的報(bào)酬函數(shù),a0,55,（二）傳統(tǒng)預(yù)算報(bào)酬方案以及委托、代理人的行為選擇,一個(gè)真實(shí)的例子美國(guó)REEBOK公司 這是一個(gè)真實(shí)的故事。美國(guó)的REEBOK公司董事會(huì)要為公司確定19851987年的利潤(rùn)目標(biāo)基數(shù)。經(jīng)過(guò)與公司總裁反復(fù)的協(xié)商和討價(jià)還價(jià),最后雙方同意:19851

20、987年間,每年的利潤(rùn)基數(shù)定為2000萬(wàn)美元;如果總裁完成了 2000萬(wàn)的利潤(rùn),他可以得到 350,000的基薪;如果他超額完成了基數(shù),他還可以得到超額部分的5%作為超額獎(jiǎng)勵(lì)。猜猜看,結(jié)果如何?,56,（二）傳統(tǒng)預(yù)算報(bào)酬方案以及委托、代理人的行為選擇,美國(guó)REEBOK公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)(單位:萬(wàn)美元),從表中可以看出,總裁通過(guò)壓低基數(shù)大量超額而拿走了巨額獎(jiǎng)金。特別是在1987年,總裁拿走的超額獎(jiǎng)金超過(guò)了利潤(rùn)基數(shù)的75%!(Ramirez, Meet one big bonus baby.FORTUNE,1988.12）,（三）真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算報(bào)酬計(jì)劃（truth-inducing pay scheme

21、）,1.真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算法下，代理人的報(bào)酬函數(shù)為：,當(dāng)AB時(shí) 當(dāng)AB時(shí),其中，P：代理人的報(bào)酬 P0: 基數(shù)報(bào)酬 A：實(shí)際業(yè)績(jī) B：預(yù)算目標(biāo) ，都是獎(jiǎng)懲系數(shù)，并且0,58,（三）真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算報(bào)酬計(jì)劃,舉例,P =,59,（三）真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算報(bào)酬計(jì)劃,2.真實(shí)預(yù)算引導(dǎo)方案參數(shù)設(shè)計(jì) （1）參數(shù)初步設(shè)計(jì) 參數(shù)設(shè)計(jì)主要考慮兩個(gè)因素：,預(yù)算單元的規(guī)模 預(yù)算單元經(jīng)理層風(fēng)險(xiǎn)偏好,60,（三）真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算報(bào)酬計(jì)劃,（2） “符合性”測(cè)試 以金天科技2006年預(yù)算及執(zhí)行情況為案例，探討參數(shù)設(shè)計(jì)符合性測(cè)試過(guò)程。 初步設(shè)定系數(shù) 金天科技2006年利潤(rùn)預(yù)算為196萬(wàn)元，實(shí)際完成利潤(rùn)255萬(wàn)元，預(yù)算完成率為131.44%。初

22、步設(shè)定參數(shù)a、分別為10%、15%、20%。 實(shí)際完成利潤(rùn)為255萬(wàn)元，上報(bào)預(yù)算存在差異的情況下，預(yù)算獎(jiǎng)勵(lì)額度分布：,61,（三）真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算報(bào)酬計(jì)劃,預(yù)算獎(jiǎng)勵(lì)分布 單位：萬(wàn)元,系數(shù)調(diào)整 將系數(shù)分別調(diào)整為20%、40%、60%,重新測(cè)算結(jié)果如下：,62,（三）真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算報(bào)酬計(jì)劃,3.是真實(shí)預(yù)算引導(dǎo)方案應(yīng)用的局限性 以下屬經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)理層追求自身短期經(jīng)濟(jì)效用最大化為假設(shè)前提 模型設(shè)計(jì)較為復(fù)雜 參數(shù)設(shè)計(jì)難度大 不能體現(xiàn)高層管理者的意圖,63,（四）真實(shí)預(yù)算引導(dǎo)替代方案 聯(lián)合確定基數(shù)法,1. 從一個(gè)虛擬的例子講起 年初,總公司負(fù)責(zé)人(不妨簡(jiǎn)稱為“上級(jí)”)正在與一個(gè)子公司經(jīng)理(不妨簡(jiǎn)稱為“下級(jí)”)商定

23、今年公司的利潤(rùn)基數(shù)。眾所周知,上級(jí)總是希望把基數(shù)定得高一些,而下級(jí)則總是想拼命壓低基數(shù),雙方爭(zhēng)得面紅耳赤。 這時(shí),來(lái)了一位專(zhuān)家,他說(shuō):“都別吵了,我來(lái)提個(gè)建議:讓下級(jí)自己報(bào)基數(shù),再打個(gè)八折,就是合同基數(shù)!超過(guò)合同基數(shù)的利潤(rùn),全部歸下級(jí)作為獎(jiǎng)勵(lì)!” “什么?”上級(jí)和下級(jí)都吃驚地睜大了眼睛。 下級(jí)吃驚,是因?yàn)樗幌嘈盘斓紫戮褂腥绱撕檬?基數(shù)由自己說(shuō)了算,還能再打八折!而且超過(guò)基數(shù)部分百分之百獎(jiǎng)給自己!,64,（四）聯(lián)合確定基數(shù)法,上級(jí)吃驚,是因?yàn)樗X(jué)得這件事實(shí)在太荒唐:基數(shù)由下級(jí)說(shuō)了算,還要再打八折!而且超過(guò)基數(shù)部分百分之百獎(jiǎng)給下級(jí)! “別急,我還有一句話沒(méi)說(shuō)?！睂?zhuān)家停頓了一下,不緊不慢地繼續(xù)道:

24、“你們都看到,我的建議對(duì)下級(jí)是很傾斜的。正因?yàn)槿绱?我對(duì)下級(jí)還有一個(gè)補(bǔ)充要求:你不能濫用賦予你的權(quán)力,故意少報(bào)基數(shù),以便年終獲得更多的超額獎(jiǎng)勵(lì)。你必須堅(jiān)持實(shí)事求是的態(tài)度,有多少能力就報(bào)多少利潤(rùn)基數(shù),然后打個(gè)八折作為你今年必須完成的合同利潤(rùn)數(shù)。當(dāng)然,超過(guò)合同基數(shù)部分全部作為獎(jiǎng)勵(lì)。為了檢驗(yàn)?zāi)闶欠駥?shí)事求是,上級(jí)在年終將對(duì)你的年初自報(bào)數(shù)和年終實(shí)際完成數(shù)進(jìn)行對(duì)比,如果年初自報(bào)數(shù)小于年終實(shí)際完成數(shù),要按差距的90%對(duì)下級(jí)進(jìn)行罰款?！?65,（四）聯(lián)合確定基數(shù)法,對(duì)專(zhuān)家的這個(gè)要求,上下級(jí)一下子還吃不透是什么意思,但由于“實(shí)事求是”是鄧小平同志提倡的作風(fēng),上下級(jí)雙方都同意了。 為了確定自報(bào)數(shù)應(yīng)是多少,下級(jí)馬上

25、進(jìn)行了思考:到底是實(shí)事求是地報(bào)基數(shù),還是故意少報(bào)基數(shù)?下級(jí)計(jì)算了五種不同自報(bào)數(shù)情況下自己所能得到的凈獎(jiǎng)勵(lì),如表所示。,（四）聯(lián)合確定基數(shù)法,預(yù)算自報(bào)數(shù)與獎(jiǎng)罰情況表,（四）聯(lián)合確定基數(shù)法,預(yù)算自報(bào)數(shù)與獎(jiǎng)罰情況表,68,1. 聯(lián)合確定基數(shù)法的原理,基本特征 對(duì)預(yù)算目標(biāo)設(shè)置過(guò)低，輕易完成目標(biāo)的代理人，給予懲罰； 對(duì)在正常預(yù)算目標(biāo)額以上完成的代理人，為促使其取得更好的成績(jī)，對(duì)其實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)。 模型設(shè)計(jì)的基本思路 （1）委托人與代理人共同確定基數(shù)，最終合同基數(shù)C（Contract）是委托人要求數(shù)D（Demand）與代理人自報(bào)數(shù)S（Self-offered）的加權(quán)平均。在實(shí)際應(yīng)用中，可取權(quán)數(shù)為雙方50%，即算

26、術(shù)平均。,69,1. 聯(lián)合確定基數(shù)法的原理,（2）當(dāng)期末實(shí)際數(shù)A（Actual）超過(guò)合同簽數(shù)C時(shí)，超過(guò)部分的a將作為獎(jiǎng)勵(lì)歸代理人；若AC，則不足部分的一個(gè)同樣的比例將由代理人補(bǔ)足。,（3）當(dāng)期末實(shí)際數(shù)A超過(guò)代理人自報(bào)數(shù)S時(shí)，將對(duì)代理人收取“少報(bào)罰金”（因?yàn)镾較小導(dǎo)致了加權(quán)平均后的合同基數(shù)C=（D+S）/2也較小，從而使委托人收益減少）。,70,1. 聯(lián)合確定基數(shù)法的原理,（4） 如果年初自報(bào)數(shù)大于年末實(shí)際數(shù)，不予獎(jiǎng)勵(lì)。（即“多報(bào)不獎(jiǎng)”） 主要相關(guān)系數(shù)符合下列條件：,W：代理人在確定合同基數(shù)C時(shí)，其自報(bào)數(shù)所占的權(quán)重）,聯(lián)合確定基數(shù)法可用24個(gè)字來(lái)概括：,各報(bào)基數(shù)，加權(quán)平均； 少報(bào)罰，多報(bào)不獎(jiǎng)；

27、超額獎(jiǎng)，不足補(bǔ)。,71,1. 聯(lián)合確定基數(shù)法的原理,舉例 假設(shè)上級(jí)提出獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)為80%，少報(bào)懲罰系數(shù)為60%，上級(jí)根據(jù)歷年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并結(jié)合當(dāng)年的經(jīng)濟(jì)形式提出了一個(gè)保底數(shù)：年盈利60萬(wàn)元。下級(jí)盡最大努力可完成80萬(wàn)元利潤(rùn)，那么下級(jí)的自報(bào)數(shù)會(huì)是多少呢？,72,1. 聯(lián)合確定基數(shù)法的原理,預(yù)算自報(bào)數(shù)與獎(jiǎng)罰情況表（單位：萬(wàn)元）,結(jié)論：代理人只有實(shí)事求是地報(bào)出一個(gè)他通過(guò)努力能夠完成的最大數(shù)，才能使他的凈收益最大（或虧得最少）。,73,1. 聯(lián)合確定基數(shù)法的原理,證明,因?yàn)?C = （D+S）/2,上式中，S不可能大于A，（“多報(bào)不獎(jiǎng)”） 所以 SA,74,1. 聯(lián)合確定基數(shù)法的原理,考慮更一般的情況：假

28、定代理人自報(bào)數(shù)S的權(quán)數(shù)為W，則委托人要求數(shù)D的權(quán)數(shù)為1-W， 于是 C（1-W）D+WS 而代理人的凈收益為,證明,75,1. 聯(lián)合確定基數(shù)法的原理,由于同樣的道理,結(jié)論： 超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)與少報(bào)受罰系數(shù)必須滿足,或者更一般地，,W：代理人在確定最終合同基數(shù)救C時(shí)對(duì)他所報(bào)出的自報(bào)數(shù)所擁有的權(quán)重。,76,聯(lián)合確定基數(shù)法的應(yīng)用,金天科技2006年利潤(rùn)預(yù)算為196萬(wàn)元，實(shí)際完成利潤(rùn)255萬(wàn)元，預(yù)算完成率為131.44%。 設(shè)超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)為30%，少報(bào)罰金系數(shù)為20%，滿足條件：超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)少報(bào)懲罰系數(shù)0.5超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)（302030/2）。集團(tuán)公司根據(jù)金天科技?xì)v年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并結(jié)合當(dāng)年的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)提出

29、的利潤(rùn)目標(biāo)為200萬(wàn)元。金天科技實(shí)際完成利潤(rùn)255萬(wàn)元，在不同的自報(bào)預(yù)算數(shù)額的情形下，其凈獎(jiǎng)勵(lì)額的分布如表：,77,預(yù)算自報(bào)數(shù)差異下激勵(lì)額度分布 單位：萬(wàn)元,78,設(shè)集團(tuán)公司下達(dá)利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)為240萬(wàn)元，其上報(bào)預(yù)算數(shù)為180萬(wàn)元，在不同的實(shí)際完成利潤(rùn)數(shù)額下，其凈獎(jiǎng)勵(lì)額分布如表,實(shí)際完成數(shù)差異下激勵(lì)額度分布 單位：萬(wàn)元,“約束有余，激勵(lì)不足”,79,聯(lián)合基數(shù)法的改進(jìn),改進(jìn)：在預(yù)算獎(jiǎng)勵(lì)中增加一塊，該部分以實(shí)際利潤(rùn)完成數(shù)直接乘以一個(gè)系數(shù)。 以前例，假設(shè)按實(shí)際完成利潤(rùn)10%作為補(bǔ)充獎(jiǎng)勵(lì)，在不同的實(shí)際完成利潤(rùn)數(shù)額情況下，總獎(jiǎng)勵(lì)額的分布如表：,80,改進(jìn)后的聯(lián)合基數(shù)法下激勵(lì)額度分布,單位：萬(wàn)元,81,2.

30、基數(shù)的數(shù)年連續(xù)確定問(wèn)題,考慮這樣的一種特殊情況：上級(jí)委托人在確定承包期內(nèi)的每年要求數(shù)Di時(shí)，只提出基年的要求數(shù)D0，并且不要求每年遞增。,上級(jí)要求D0不變時(shí)合同基數(shù)C的動(dòng)態(tài)確定,82,3.利潤(rùn)的跨年度轉(zhuǎn)移問(wèn)題,設(shè)代理人通過(guò)會(huì)計(jì)處理方法轉(zhuǎn)移到下一年度的利潤(rùn)為L(zhǎng)=20萬(wàn)，而下一年度他原來(lái)的自報(bào)數(shù)S為100萬(wàn) ，則轉(zhuǎn)移利潤(rùn)后，代理人通過(guò)轉(zhuǎn)移利潤(rùn)L到下一年，其在下一年度所得到的凈獎(jiǎng)勵(lì)增加額為 多少？,83,（五）幾種預(yù)算目標(biāo)分解的方法,1.利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)的分解 （1）依據(jù)產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格確定并分解預(yù)算目標(biāo)（單一法人、產(chǎn)品單一型企業(yè)）,步驟： 依據(jù)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，確定目標(biāo)利潤(rùn)草案（假設(shè)售價(jià)、成本不變） 以同行業(yè)平均或先進(jìn)的ROA為基準(zhǔn)對(duì)目標(biāo)利潤(rùn)草案進(jìn)行修正 與部門(mén)協(xié)調(diào)，確定最終利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo),84,（五）幾種預(yù)算目標(biāo)分解的方法,1. 利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)的分解 （2）依據(jù)資本市場(chǎng)價(jià)格確定并分解預(yù)算目標(biāo)（多級(jí)法人制、外部標(biāo)桿型企業(yè)） 目標(biāo)資產(chǎn)報(bào)酬率法（即ROA法） 以利潤(rùn)中心所占用的資產(chǎn)額作為分配依據(jù)。,利潤(rùn)中心的利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)=利潤(rùn)中心所占用的資產(chǎn)ROA,85,1. 利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)的分解,分解方法 目標(biāo)資本報(bào)酬率法（即ROE法） 以利潤(rùn)中心所占用的凈資產(chǎn)（資本額）作為分配依據(jù)。,利潤(rùn)中心的利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)=利潤(rùn)中心的凈資產(chǎn)ROE