PDCA案例介紹

1、工程質(zhì)量管理,PDCA 循環(huán)在工程項目進(jìn)度管理中的應(yīng)用,某水電開發(fā)項目營地建設(shè)工程,PDCA循環(huán)原理,基本介紹,PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運轉(zhuǎn)的。,P-計劃（Plan）從問題的定義到行動計劃 D-實施（Do）實施行動計劃 C-確認(rèn)（Check）評估結(jié)果 A-處置（Action）標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣,計劃（Plan）,實施（Do）,確認(rèn)（Check）,處置（Action）,PDCA循環(huán)的內(nèi)容,PLAN 1. 分析現(xiàn)狀

2、，找出存在的問題 1.1 確認(rèn)問題 1.2 收集和組織數(shù)據(jù) 1.3 設(shè)定目標(biāo)和測量方法 2. 分析產(chǎn)生問題的各種原因或影響因素 3. 找出影響的主要因素 4. 制定措施，提出行動計劃 4.1 尋找可能的解決方法 4.2 測試并選擇 4.3 提出行動計劃和相應(yīng)的資源,DO 5. 實施行動計劃,CHECK 6. 評估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）,ACTION 7. 標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣 8. 在下一個改進(jìn)機會中重新使用PDCA循環(huán),PDCA循環(huán)原理的特點,1、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，推動大循環(huán),A,P,C,D,P,D,A,C,P,A,D,C,P,A,C,D,PDCA循環(huán)作為質(zhì)量管理的基本方法，不僅適用

3、于整個工程項目，也適應(yīng)于整個企業(yè)和企業(yè)內(nèi)的科室、工段、班組以至個人。各級部門根據(jù)企業(yè)的方針目標(biāo)，都有自己的PDCA循環(huán)，層層循環(huán)，形成大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)里面又套更小的環(huán)。大環(huán)是小環(huán)的母體和依據(jù)，小環(huán)是大環(huán)的分解和保證。各級部門的小環(huán)都圍繞著企業(yè)的總目標(biāo)朝著同一方向轉(zhuǎn)動。通過循環(huán)把企業(yè)上下或工程項目的各項工作有機地聯(lián)系起來，彼此協(xié)同，互相促進(jìn)。以上特點。,2、不斷前進(jìn)、不斷提高,PDCA循環(huán)就像爬樓梯一樣，一個循環(huán)運轉(zhuǎn)結(jié)束，生產(chǎn)的質(zhì)量就會提高一步，然后再制定下一個循環(huán)，再運轉(zhuǎn)、再提高，不斷前進(jìn)，不斷提高。,原有水平,新的水平,P,A,D,C,P,A,C,D,3、形象化 PDCA循環(huán)是一個科學(xué)管理方

4、法的形象化。 PDCA - Please Dont Change Anything,4、PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，4個階段是相對的，它們之間不 是截然分開的. 5、推動PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是“處理”階段,該項管理活動的背景介紹,簡單說明目的,簡明扼要指出改善前的狀況,實施的主要措施簡述,管理活動結(jié)果同改善前相比的效果如何,優(yōu)秀典型事例及活動方法說明,將優(yōu)秀成功經(jīng)驗標(biāo)準(zhǔn)化以保持成果,全面質(zhì)量管理活動的運轉(zhuǎn)，離不開管理循環(huán)的轉(zhuǎn)動，這就是說，改進(jìn)與解決質(zhì)量問題，趕超先進(jìn)水平的各項工作，都要運用PDCA循環(huán)的科學(xué)程序。 不論提高產(chǎn)品質(zhì)量，還是減少不合格品，都要先提出目標(biāo)，即質(zhì)量提高到什么程度，不合格品率

5、降低多少?就要有個計劃； 這個計劃不僅包括目標(biāo)，而且也包括實現(xiàn)這個目標(biāo)需要采取的措施； 計劃制定之后，就要按照計劃進(jìn)行檢查，看是否達(dá)實現(xiàn)了預(yù)期效果，有沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)； 通過檢查找出問題和原因；最后就要進(jìn)行處理，將經(jīng)驗和教訓(xùn)制訂成標(biāo)準(zhǔn)、形成制度。 PDCA循環(huán)的四個階段，“策劃實施檢查改進(jìn)”的PDCA循環(huán)的管理模式，體現(xiàn)著科學(xué)認(rèn)識論的一種具有管理手段和一套科學(xué)的工作程序。PDCA管理模式的應(yīng)用對我們提高日常工作的效率有很大的益處，它不僅在質(zhì)量管理工作中可以運用，同樣也適合于其他各項管理工作。,下面我們有一個實際工程項目例子更好的闡述PDCA循環(huán)原理,某水電開發(fā)項目營地建設(shè)工程由17棟建筑物組

6、成,總建筑面積逾3萬m2 ,該工程除土建標(biāo)外,還有弱電、綠化、污水處理、消防及二次裝修等附屬項目。在總工期10個月內(nèi)要完成所有項目的建設(shè),使?fàn)I地達(dá)到入住條件, 這一要求使進(jìn)度控制從項目開始之初便顯得尤為重要, 項目各組成標(biāo)段在時間上環(huán)環(huán)相扣,任何上一項目的延期都可能對整個工程進(jìn)度造成影響。 為了保證該項目能在預(yù)定的期限內(nèi)高質(zhì)量地順利完成, 項目業(yè)主在進(jìn)度控制中引入PDCA 循環(huán)理論,以期對整個工程的進(jìn)度實施動態(tài)管理。,項目概況,Plan (計劃),承包商提交進(jìn)度計劃 承包商通過對現(xiàn)場施工條件、外部環(huán)境的進(jìn)一步了解,需在投標(biāo)文件的基礎(chǔ)上對該計劃做進(jìn)一步的調(diào)整, 使其更具有合理性和可操作性。 由于

7、該項目后期場內(nèi)施工單位較多,相互間的干擾較大,特別對于后期進(jìn)場的承包商往往不能做出充分的估計,如弱電、二次裝修、綠化等承包商進(jìn)場后面臨相互間工作面的移交時間, 以及設(shè)計變更等問題。這就造成原有的進(jìn)度計劃不能滿足要求,必須根據(jù)現(xiàn)場實際情況做出新的調(diào)整, 以保證工程按時完工,工程進(jìn)度控制也將以新的計劃為依據(jù)。 監(jiān)理單位評審進(jìn)度計劃 注意要點：(1)各分項工程的進(jìn)度安排在邏輯上是否合理,是否和總進(jìn)度計劃協(xié)調(diào)一致; (2)各分項工程工期設(shè)置是否合理, 著重關(guān)注關(guān)鍵線路工期安排是否合理; (3)投標(biāo)文件中所承諾的資源投入是否能滿足進(jìn)度計劃的需求,機械設(shè)備在各分 項工程的使用安排上是否有沖突; (4)相應(yīng)

8、于進(jìn)度計劃編制的物資需求計劃是否合理; (5)評估工程項目可能面臨的風(fēng)險以及該進(jìn)度計劃的抗風(fēng)險能力。 業(yè)主單位確認(rèn)進(jìn)度計劃 該項目工程進(jìn)度計劃通過監(jiān)理的評審后業(yè)主項目管理崗人員需再次對其進(jìn)行討論, 并以其為基礎(chǔ)利用Project等工具編制了自己的進(jìn)度控制計劃;業(yè)主以該計劃為依據(jù), 日后對項目進(jìn)度進(jìn)行動態(tài)的跟蹤控制,以便及時提出改進(jìn)措施。,Do (實施),當(dāng)項目轉(zhuǎn)入實施階段后,承包商即開始按既定的計劃、工序進(jìn)行施工。在此階段,由于受外部條件的變化、設(shè)計變更、施工單位資源投入情況、材料供應(yīng)情況及天氣狀況等因素的影響,實際的施工進(jìn)度、施工工序難免會發(fā)生一定的變化。而如何在實施中應(yīng)對這些因素對工程進(jìn)度

9、的影響, 加強對進(jìn)度的控制,就需要項目業(yè)主、監(jiān)理單位積極地發(fā)現(xiàn)問題, 預(yù)防可能發(fā)生的變化, 對已發(fā)生的影響進(jìn)度的事件積極處理。 此時項目業(yè)主應(yīng)注意: (1)協(xié)助承包商排除外部事件的干擾, 保證場內(nèi)的正常施工秩序; (2)監(jiān)督承包商按既定的計劃、工序施工; (3)對由業(yè)主統(tǒng)供的主料保證供應(yīng); (4)對各種延長工期的申請嚴(yán)把審批關(guān); (5)對各種合理的工程進(jìn)度款支付憑證及時處理,保證承包商的良性資金流動。,Check (檢查),通過在實施中對工程進(jìn)展情況進(jìn)行動態(tài)的跟蹤和分析,項目管理人員可以方便地檢查進(jìn)度計劃的實際執(zhí)行情況,并可及時地發(fā)現(xiàn)問題,以便采取有效的措施。 工程項目信息的收集 (1)要求承

10、包商定期上報工程進(jìn)度報表資料,監(jiān)理單位在根據(jù)原定計劃對其進(jìn)行審核后報業(yè)主單位; (2)全面掌握工程現(xiàn)場動態(tài), 定期調(diào)整編制的進(jìn)度計劃,以便對工程總體進(jìn)展情況做到心中有數(shù); (3)掌握承包商資源投入情況, 督促其按合同承諾的要求投入充足的人力、物力; (4)掌握工程物資需求情況, 要求承包商編制年、月、旬等計劃,運用計劃管理手段來確保各種主要物資的供應(yīng)。 對進(jìn)度執(zhí)行情況跟蹤檢查 在該營地建設(shè)項目中,業(yè)主項目管理人員為有效控制進(jìn)度,自行編制了一套進(jìn)度計劃。該計劃在全面收集工程信息的基礎(chǔ)上不斷進(jìn)行調(diào)整, 并對關(guān)鍵線路項目重點跟蹤。通過與承包商報送計劃的對比,及時指出進(jìn)度可能滯后項目,分析其是否超過該

11、項工作的自由時差或總時差,判斷其在整個網(wǎng)絡(luò)計劃中對后續(xù)項目及總進(jìn)度可能造成的影響。,Action (處理),在工程項目施工期間如出現(xiàn)上述各種不確定因素可能導(dǎo)致工期變化時, 項目管理人員應(yīng)及時采取果斷的處理措施,減少或消除各種不利因素對工程進(jìn)度的影響。 (1)提早發(fā)現(xiàn)問題, 預(yù)防不確定事件的發(fā)生。 通過Check (檢查)階段,如發(fā)現(xiàn)某一因素可能影響工程進(jìn)度時,應(yīng)果斷采取措施, 防止不利事件發(fā)生,或減小其影響。 (2)在施工過程中如出現(xiàn)對工程進(jìn)度影響較大的設(shè)計變更,業(yè)主應(yīng)協(xié)調(diào)設(shè)計單位及時發(fā)出設(shè)計修改通知,督促承包商盡快提出相應(yīng)的施工方案。 (3)設(shè)立工程進(jìn)度獎。對工程各主要節(jié)點設(shè)置適當(dāng)?shù)倪M(jìn)度獎金,提高承包商的積極性,促使其加大資源投入。 ( 4)形成例會制度。項目管理人員通過與監(jiān)理單位、承包商的交談,在了解工程情況的同時可以掌握、協(xié)調(diào)各方的關(guān)系,避免由于各方溝通原因?qū)こ淘斐捎绊憽?(5)此外, 項目管理人員還應(yīng)建立物資計劃等臺賬,同時對變更項目、可能導(dǎo)致索賠事件進(jìn)行跟蹤記錄,以便在應(yīng)對各種不確