大型國有煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型的特征分析與實踐探討

1、 大型國有煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型的特征分析與實踐探討 煤炭屬于不可再生資源，煤炭企業(yè)是典型的不可再生資源型企業(yè)，在其資源枯竭后，如何生存和發(fā)展？這是人們普遍關(guān)注的一個問題，也是一個世界性的難題。中國的大型煤炭企業(yè)還具有與一般企業(yè)不同的特性，多為計劃經(jīng)濟時代建立的國有企業(yè)，隨著市場經(jīng)濟改革的深入發(fā)展，同時要完成從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變。因此，企業(yè)的轉(zhuǎn)型面臨產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和體制轉(zhuǎn)換的雙重困難，研究面臨資源枯竭的大型國有煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型具有重要的現(xiàn)實意義。一、大型國有煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型存在的困難和問題由于大型國有煤炭企業(yè)同時面臨著資源危機及國企改革的雙重壓力，其轉(zhuǎn)型道路必定存在著許多的困難和問題，其轉(zhuǎn)型必定是一個十分艱巨而

2、又曲折的過程。1、存在的實際困難（1）國有大型煤炭企業(yè)多數(shù)開采時間較長，歷史包袱重。一個特點就是離退休人員較多，還存在一大批工傷、工殘、職業(yè)病患者及因工死亡職工家屬等撫恤人員，企業(yè)辦社會負擔十分沉重。（2）國有大型煤炭企業(yè)由于其規(guī)模較大，一方面礦區(qū)范圍大，下屬單位多，點多面廣，且層次不同、發(fā)展不平衡；另一方面，職工人數(shù)多，職工動輒幾千人，幾萬人，而且有許多職工家庭幾代同礦，關(guān)系復(fù)雜。另外，由于煤炭企業(yè)勞動力更新速度慢，相當多的職工年齡偏高，長期在礦井下超強度作業(yè)，身體素質(zhì)也較差，分流安置難度大。（3）大型國有煤炭企業(yè)大多是早期計劃經(jīng)濟時代建立的、具有較長時間的計劃經(jīng)濟背景，計劃經(jīng)濟的痕跡深，長

3、期以來習慣于國有企業(yè)的運營機制和管理制度。職工觀念比較落后，思想觀念轉(zhuǎn)變緩慢，改革的適應(yīng)性不強。（4）由于歷史欠賬較多，以及當前煤炭市場價格形成機制的不完善等原因，煤炭企業(yè)效益普遍不高，職工收入偏低。另外隨著近年來煤炭企業(yè)改革深化，下崗職工不斷增多，很多職工家庭因此陷入貧困，大部分國有煤炭企業(yè)的脫貧任務(wù)相當繁重。（5）煤炭開采屬于技術(shù)層次較低的勞動密集型產(chǎn)業(yè)，大部分職工長期從事煤炭開采工作，勞動技能單一，技術(shù)素質(zhì)差，崗位變化的適應(yīng)能力較差，市場就業(yè)難度大。同時，由于煤炭企業(yè)技術(shù)的單一性和傳統(tǒng)性，缺乏企業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的技術(shù)支撐；煤炭企業(yè)大多地處僻遠山區(qū)，遠離城市，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和職工分流缺少區(qū)位優(yōu)勢。（6

4、）發(fā)展資金短缺，后勁不足。由于稅費負擔和社會負擔沉重，且長期以來煤炭行業(yè)實行的低價微利政策，企業(yè)自身缺乏積累，財力有限。大部分國有煤炭企業(yè)都有沉重的債務(wù)負擔，拖欠銀行貸款數(shù)額巨大、時間很長，并且相當一部分已經(jīng)形成呆賬、死賬，加之煤炭行業(yè)的特殊性，融資渠道窄小，發(fā)展資金難以籌措。2、要防止出現(xiàn)以下一些問題（1）戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的方向選擇問題。資源枯竭煤炭企業(yè)要實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，就必須進行企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。但是很多企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中缺少科學的發(fā)展規(guī)劃，過分注重產(chǎn)業(yè)發(fā)展，鋪新攤子，忽視體制跟進；只重資本運作，忽視新建企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的健全；注重發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，忽視職工安置等問題。（2）新上項目缺少

5、充分的市場調(diào)查和科學論證，盲目發(fā)展?；蚣庇谇蟪?，見項目就上，項目層次較低，“芝麻綠豆”遍地開花，增加了市場競爭壓力和管理成本；或貪大求洋，不切合自身實際，缺乏成熟的技術(shù)和市場支持，新項目投產(chǎn)后效益差，甚至虧損，成為企業(yè)新的包袱。（3）在開展對外合作、引進戰(zhàn)略投資者方面盲目引進，沒有考慮合作方在資金、管理、技術(shù)方面的互補性。在涉及產(chǎn)權(quán)制度改革方面，操作不規(guī)范，產(chǎn)權(quán)關(guān)系層次不明確，造成體制滯后，管理不能到位。資金引進后，投資方向不明確，造成投資混亂，資金浪費。（4）沒有注意產(chǎn)業(yè)發(fā)展的多元化和集中度之間的關(guān)系，產(chǎn)業(yè)架構(gòu)的設(shè)計不合理。優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)不突出，新上項目與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)聯(lián)度小，一塊塊互不相聯(lián)的“

6、散板”，沒有形成有市場競爭力的產(chǎn)業(yè)集群，抗市場風險能力差。二、大型國有煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型的內(nèi)容和途徑1、轉(zhuǎn)型的內(nèi)容（1）產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。從大體上來說，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型包括兩種方式：一種是通過支柱產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)，從縱向延長產(chǎn)業(yè)鏈條，發(fā)展接續(xù)產(chǎn)業(yè)；另一種是跳出原產(chǎn)業(yè)的范疇，另辟蹊徑，從橫向選擇替代產(chǎn)業(yè)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)對原資源產(chǎn)業(yè)所依賴的程度及其枯竭的速度等綜合考慮，選擇轉(zhuǎn)型的方式。依賴性大、枯竭速度慢，一般選擇第一種方式；反之，則選擇后一種方式。也可以兩種同時選擇，但要有側(cè)重、有先后，做到有序推進。（2）體制轉(zhuǎn)型。建立“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度是國企改革的必然選擇，也是資源型企業(yè)

7、改制的必然選擇。所有制意義上的轉(zhuǎn)型是以產(chǎn)權(quán)制度和用工制度為重點的企業(yè)改革。通過采取靠大聯(lián)強、技術(shù)合作、破產(chǎn)兼并、資產(chǎn)重組，甚至大膽引進民間資本和民營機制等運作方式，推進產(chǎn)權(quán)制度改革，全面轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制。將改制與企業(yè)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，以資本重組和盤活存量為突破口，從非支柱產(chǎn)業(yè)中有序退出，使國有資本逐步向支柱產(chǎn)業(yè)集中，這是國有煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型的一條有效途經(jīng)。（3）管理制度創(chuàng)新。優(yōu)越的管理制度是企業(yè)組織活動合理化、有效化的根本前提。對于資源型的企業(yè)，要走正規(guī)化、現(xiàn)代化和可持續(xù)發(fā)展的道路，必須加強企業(yè)內(nèi)部的管理制度創(chuàng)新。企業(yè)改革和加強管理是兩個不可或缺的輪子，企業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展和改革的成果最終必須由管理創(chuàng)

8、新加以鞏固。管理創(chuàng)新的核心內(nèi)容主要是創(chuàng)建人力資源、生產(chǎn)成本、產(chǎn)品質(zhì)量、財務(wù)、技術(shù)、產(chǎn)品營銷和安全生產(chǎn)等全面的科學化、系統(tǒng)化管理制度，從而發(fā)揮內(nèi)部資源配置的最大效益化。（4）職工安置。職工安置是大多數(shù)大型國有煤炭企業(yè)當前遇到的首要問題，歷史越悠久，規(guī)模越大，困難也越大，特別是在企業(yè)轉(zhuǎn)型時期，不可避免有大批職工需要轉(zhuǎn)崗、分流、安置，甚至下崗，所以企業(yè)無論產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整也好，進行改革改制也艱，必須穩(wěn)妥推進，同時建立起一個良性的職工就業(yè)機制，認真做好職工安置工作，才能順利實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型。2、轉(zhuǎn)型的途徑（1）有序退出低效產(chǎn)業(yè)。大型國有煤炭企業(yè)對部分確實扭虧無望的礦井，以及生產(chǎn)力和經(jīng)濟效益低下的傳統(tǒng)多經(jīng)產(chǎn)業(yè)，

9、可以采取關(guān)閉破產(chǎn)、拍賣出售、對外租賃兼并等方式，選擇性地退出。（2）發(fā)展支柱產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型意味著資源枯竭型國有煤炭企業(yè)逐步脫離礦產(chǎn)資源采掘與加工，發(fā)展接續(xù)產(chǎn)業(yè)和替代產(chǎn)業(yè)。無論是在原有產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上向前或向后延伸，發(fā)展接續(xù)產(chǎn)業(yè)，還是發(fā)展與原有產(chǎn)業(yè)沒有直接關(guān)聯(lián)的替代產(chǎn)業(yè)。要成功轉(zhuǎn)型，保持企業(yè)核心競爭力，就必須通過發(fā)展一批新項目，著力培育企業(yè)非煤支柱產(chǎn)業(yè)，構(gòu)建新非煤產(chǎn)業(yè)格局。（3）提升傳統(tǒng)非煤產(chǎn)業(yè)。國有煤炭企業(yè)在其發(fā)展過程中，或多或少形成了一些與煤有關(guān)的多種經(jīng)營產(chǎn)業(yè)，這些產(chǎn)業(yè)有過重大作用。企業(yè)轉(zhuǎn)型中，一定要同時辯證地處理好發(fā)展新項目與改造傳統(tǒng)非煤老廠的關(guān)系。根據(jù)企業(yè)的自身實際情況和市場前景，該退的退出

10、，可以做強做大的，則應(yīng)對其進行改造，增強其競爭力和發(fā)展后勁。（4）穩(wěn)定煤炭基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型是一種“漸變式”的，要使其不在短時間內(nèi)產(chǎn)生大量的失業(yè)人員，引發(fā)社會不穩(wěn)定，仍然要發(fā)揮其現(xiàn)有煤炭資源的重要支撐作用，堅持煤炭在本企業(yè)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)地位，努力穩(wěn)定煤炭生產(chǎn)。這既可確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，也有助于企業(yè)的平穩(wěn)退出和轉(zhuǎn)型。（5）加快體制機制創(chuàng)新。大型國有煤炭企業(yè)一個主要問題是原有的國有體制僵化落后，新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展上去了，體制機制的創(chuàng)新也要跟上去，這是確保成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。對現(xiàn)有國有煤炭企業(yè)來說，要加快改制重組：一是機制創(chuàng)新，也就是“非行政化”，實行政企分離、主輔分離，二是體制創(chuàng)新，也就是“非國有化”，加快產(chǎn)權(quán)

11、和用工制度改革，轉(zhuǎn)變所有制形式。三、大型國有煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型的實踐案例萍鄉(xiāng)礦業(yè)集團有限責任公司系國家大一型企業(yè)，其前身為“安源煤礦”，創(chuàng)辦于1898年。1998年隸屬關(guān)系由原煤炭工業(yè)部下放江西省人民政府。由于開采歷史悠久，近年來問題和矛盾日益突出：一方面，主力礦井衰老、資源枯竭，煤礦下崗失業(yè)人員不斷增多；另一方面，傳統(tǒng)非煤產(chǎn)業(yè)因發(fā)展資金不足、機制不活、人才缺乏等制約，面臨嚴峻的市場挑戰(zhàn)。為了謀求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，萍礦在國家政策的支持下，按照“以煤為本、多業(yè)并舉、綜合發(fā)展”的發(fā)展方針，堅持改革創(chuàng)新，走出了一條資源型企業(yè)可持續(xù)發(fā)展之路。萍礦的轉(zhuǎn)型大致可分為四個階段：1、50-60年代多種經(jīng)營起步階段萍

12、礦發(fā)展多種經(jīng)營，起步于20世紀50年代。當時新中國成立不久，百廢待興。隨著礦山的恢復(fù)和發(fā)展，萍礦先后擴建改造了泉江電廠、湘東電廠和新建了水泥支架廠及水泥車間，以及造紙廠、礦山機械廠。進入60年代后，根據(jù)生產(chǎn)建設(shè)和職工生產(chǎn)的需要，萍礦又依靠自己的力量，白手起家，選后重建了一家機修廠和一家水泥廠。至此，以與礦區(qū)建設(shè)相配套和滿足煤炭生產(chǎn)需要而起步的多種經(jīng)營有了一個雛形。2、70-80年代非煤產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段進入70年代以后，萍礦確立了以煤為主、多種經(jīng)營、綜合利的“一主多副”的發(fā)展多種經(jīng)營決策，從而掀起了一個非煤產(chǎn)業(yè)發(fā)展的高潮，先后創(chuàng)辦了礦燈廠、電焊條廠、鋼鐵廠、火工廠、建筑工程處、汽車修配廠等，還靠工人

13、雙手造出了第一輛安源牌客車，今天的萍鄉(xiāng)客車廠就是在這個基礎(chǔ)上不斷做大做強而發(fā)展起來的。進入80年代后，萍礦人意識到多種經(jīng)營的巨大潛力，相繼投入資金，對一些基礎(chǔ)較好的骨干工廠企業(yè)進行改造，擴大生產(chǎn)規(guī)模。同時，還圍繞煤炭綜合利用，創(chuàng)辦了高坑、安源兩家煤矸石發(fā)電廠。這兩家電廠一年能消耗50多萬噸污染礦區(qū)的煤矸石，到目前為止發(fā)電量達兩億多千瓦時。1983年10月在莫斯科召開的聯(lián)合國歐洲經(jīng)濟委員會低熱值燃料綜合利用國際討論會上，萍礦利用煤矸石發(fā)電報告受到來自19個國家和地區(qū)的160多名能源專家、代表關(guān)注和好評。3、90年代后產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和企業(yè)改革雙重推進階段進入90年代后，隨著煤炭生產(chǎn)開始出現(xiàn)萎縮，萍礦人審

14、時度勢，果斷提出將發(fā)展重心從煤炭向非煤產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，并在實踐中逐步認識到，要使企業(yè)在市場站穩(wěn)腳跟，持續(xù)發(fā)展，不能僅停留在與煤礦生產(chǎn)配套的低層次產(chǎn)品定位上，應(yīng)該發(fā)展科技含量高、成長性好的非煤支柱產(chǎn)業(yè)。為此，從1995年開始先后建起了合計年生產(chǎn)能力550萬重量箱的兩條浮法玻璃生產(chǎn)線、投資近2億元占地面10000平方米的安源管道公司和投資2.9億多元占地面積28990平方米的安源工程玻璃廠。同時對客車廠、制冷設(shè)備廠、兩座電廠、民用火廠、電焊條廠進行大規(guī)模改造，提升傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品。在不斷從地下走向地面的同時，把發(fā)展的觸角延伸到了國外，先后在非洲阿爾及利亞、中東阿聯(lián)酋、南亞尼泊爾、東南亞馬來西亞建立“根

15、據(jù)地”，產(chǎn)業(yè)涉及農(nóng)業(yè)灌溉、城市排污、水利水電、煤炭開發(fā)、醫(yī)療衛(wèi)生、道路橋梁等。為了革除長期計劃經(jīng)濟體制積累的弊端，實際從90年代初開始，在大力發(fā)展非煤產(chǎn)業(yè)的同時，萍礦就從打破和改革舊的傳統(tǒng)管理模式和運行機制入手，不斷深化企業(yè)內(nèi)部改革，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，簡政放權(quán)，減員增效，轉(zhuǎn)崗分流，走向市場，大力推進勞動、人事、分配制度改革，逐步進行由工廠制到公司制的改革。目前萍礦己形成了以煤電焦化、玻璃及玻璃深加工、客車及客車空調(diào)、國外工程建筑為支柱，管道、電力、民用火工、焊接材料、礦山機械等為支持的產(chǎn)業(yè)發(fā)展框架，非煤產(chǎn)值占企業(yè)總產(chǎn)值的70%，從1996年起連續(xù)10年保持盈利。曾被煤炭部表彰為全國煤炭行業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)

16、排頭兵，己連續(xù)四年被評為江西工業(yè)崛起十強企業(yè)。4、資本運營階段資源枯竭型煤炭企業(yè)要想徹底走出困境并實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須改善資產(chǎn)質(zhì)量，優(yōu)化資源配置領(lǐng)域，提升資產(chǎn)自身的市場價值。進入新世紀，萍礦的轉(zhuǎn)型進入實質(zhì)性突破階段，一是充分利用國家政策，先后對高坑煤礦、巨源煤礦、楊橋煤礦和水泥廠等實施破產(chǎn)重組和出售，實現(xiàn)從虧損、低效產(chǎn)業(yè)中有序退出；二是通過采取技術(shù)合作、參股、兼并等靠大聯(lián)強，引進民間資本和民營機制，優(yōu)化內(nèi)部產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，提高管理水平，先后對客車廠、工程玻璃廠進行股份制改造，對管道公司、熱能公司、焦化廠等新建項目按股份制組建；三是開辟直接融資渠道，為企業(yè)發(fā)展搭建更為廣闊的平臺。1999年底萍礦集團公

17、司聯(lián)合西安交通大學等5家單位發(fā)起設(shè)立安源實業(yè)股份有限公司，并成功于2002年在上海證交所實現(xiàn)股票上市，被稱為“中國資源型企業(yè)轉(zhuǎn)型第一股”，萍礦企業(yè)轉(zhuǎn)型邁入了一個新的里程。四、分析和結(jié)語1、未雨綢繆，加快發(fā)展非煤接替產(chǎn)業(yè)資源型企業(yè)要實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，就必須進行企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。分析萍礦成功轉(zhuǎn)型的原因：一是起步早，早謀劃，早發(fā)展。幾十年前萍礦人就提出了發(fā)展非煤產(chǎn)業(yè)的構(gòu)想，當時的口號是“以煤為主、多種經(jīng)營、綜合利用”，即主攻煤炭，同時發(fā)展多種經(jīng)營副業(yè)，50-70年代一大批企業(yè)的建立，為以后非煤產(chǎn)業(yè)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)；二是認清形勢，敢于面對困難。至上世紀90的代初，企業(yè)陷入了從未有過的困境，因資源枯

18、竭，煤炭生產(chǎn)逐漸萎縮，企業(yè)生產(chǎn)用人多，效率低，成本居高不下，企業(yè)辦社會和就業(yè)矛盾日益突出。正是在這一時期，國家又對國有重點煤礦提出3年抽回虧損補貼，放開煤價，企業(yè)進入市場。面對形勢所迫，萍礦人果斷將產(chǎn)業(yè)發(fā)展重心從煤炭向非煤炭產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，摒棄“等、靠、要”的計劃經(jīng)濟思想，率先實行改革，主動走向市場，自我發(fā)展，從而抓住了機遇。2、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型要與體制創(chuàng)新同步推進資源型國有企業(yè)轉(zhuǎn)型不可能是每個單一方面孤立的進行。企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的成功離不開合理的企業(yè)制度，在這一過程中，制度創(chuàng)新對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。萍礦能從困境中走出，正是得益于產(chǎn)業(yè)發(fā)展和企業(yè)改革的同時進行，相互促進。萍礦早期形成的“相對集中下的獨立運作”經(jīng)營管理模式，就是從當初簡政放權(quán)、轉(zhuǎn)變機關(guān)職能開始的。當前萍礦龐大的產(chǎn)業(yè)集群正是在現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度和企業(yè)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范下有效運轉(zhuǎn)，很難想象沒有這些，這