集團(tuán)企業(yè)管控顧問(wèn)培訓(xùn).ppt

1、集團(tuán)企業(yè)管控,曲海燕 2009年4月27日,從一個(gè)案例談起,A公司15年前從無(wú)到有，目前發(fā)展到60億的營(yíng)業(yè)規(guī)模，但是董事會(huì)的三個(gè)合伙人即陷入苦惱當(dāng)中： 問(wèn)題起因： 顯性需求：公司需要實(shí)施ERP系統(tǒng)，但組織結(jié)構(gòu)不清晰，公司新設(shè)了一個(gè)異地公司，由總部代管還是授權(quán)當(dāng)?shù)毓芾頉](méi)有達(dá)成共識(shí)。 經(jīng)過(guò)了解調(diào)查發(fā)現(xiàn)分歧的背后有深層次的原因 1）3人對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的方向和業(yè)務(wù)模式有重大分歧 2）3人在退出機(jī)制和如何分工這一問(wèn)題上無(wú)法達(dá)成共識(shí) 3）因此對(duì)組織設(shè)置和管控模式無(wú)法達(dá)成共識(shí),問(wèn)題1： 這個(gè)企業(yè)面臨的問(wèn)題實(shí)質(zhì)是什么？ 涉及哪些方面？,結(jié)論,集團(tuán)管控模式的問(wèn)題，不單涉及組織權(quán)責(zé)，而且與公司戰(zhàn)略、公司治理、組織

2、架構(gòu)、管理文化有關(guān)，它是一個(gè)系統(tǒng)的、綜合性的問(wèn)題。,第一部分 集團(tuán)企業(yè)管控概述 第二部分 集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 第三部分 集團(tuán)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 第四部分 集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 第五部分 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì) 第六部分 集團(tuán)管控的實(shí)現(xiàn) 第七部分 集團(tuán)管控咨詢服務(wù) 第八部分 集團(tuán)管控的案例,目 錄,第一部分 集團(tuán)管控概述,集團(tuán)企業(yè)形成動(dòng)因 集團(tuán)企業(yè)發(fā)展路徑 集團(tuán)企業(yè)關(guān)聯(lián)紐帶 集團(tuán)企業(yè)分類 中國(guó)企業(yè)集團(tuán)管控存在的問(wèn)題 集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營(yíng)的關(guān)系,集團(tuán)管控的必要性-問(wèn)題的提出,案例： （1）安然公司-公司治理問(wèn)題，虛假財(cái)報(bào) （2）新加坡巴林銀行權(quán)責(zé)體系疏漏，帝國(guó)瓦解 （3）太極集團(tuán)-集團(tuán)管控失當(dāng)，連帶

3、擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn) （4）順弛集團(tuán)-集團(tuán)管控失當(dāng)，資金鏈斷裂 集團(tuán)管控出現(xiàn)的問(wèn)題： 集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)不完善，監(jiān)督約束和激勵(lì)機(jī)制不健全 集團(tuán)組織架構(gòu)缺陷，總部戰(zhàn)略管理能力無(wú)法發(fā)揮，集團(tuán)模式名存實(shí)亡 對(duì)外擴(kuò)張總部管理模式無(wú)法輸出，分子公司各行其是，無(wú)法實(shí)現(xiàn)復(fù)制效應(yīng) 總部與分、子公司的管理權(quán)責(zé)不清晰，母子公司的權(quán)限邊界劃分不清楚 集團(tuán)兼并收購(gòu)后無(wú)法實(shí)現(xiàn)深度整合，內(nèi)部資源配置混亂，效率低下 總部對(duì)分、子公司的財(cái)務(wù)稽核與控制體系混亂 總部難以對(duì)分、子公司的運(yùn)營(yíng)（經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、資金管理、高管管理）有效監(jiān)控,集團(tuán)企業(yè)形成動(dòng)因,經(jīng)濟(jì)背景： 全球化：全球經(jīng)濟(jì)一體化,參與全球經(jīng)濟(jì)分工 歸核化：核心技術(shù)聚焦于少數(shù)寡頭企業(yè)，專業(yè)化

4、成為企業(yè)的必然選擇 集團(tuán)化：行業(yè)生命周期縮短，成熟的行業(yè)具有較高的集中度 大型企業(yè)集團(tuán)成為當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會(huì)主要的經(jīng)濟(jì)組織形式,集團(tuán)企業(yè)發(fā)展路徑,縱向一體,多元化,橫向一體,有限多元 歸核化,20世紀(jì)30年代,20世紀(jì)70年代,20世紀(jì)80年代,20世紀(jì)90年代-2 1世紀(jì),多元化,集團(tuán)化,代表：福特汽車 降低交易成本,代表：通用電氣 分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),代表：通用汽車 獲得規(guī)模效益,代表：IBM公司 強(qiáng)化核心優(yōu)勢(shì),集團(tuán)企業(yè)關(guān)聯(lián)紐帶共享資源型,集團(tuán)企業(yè)分類,集團(tuán)企業(yè)管理特征,集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略、組織和運(yùn)營(yíng)的關(guān)系,組織架構(gòu) 職能定位 組織文化 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,愿景、目標(biāo) 核心價(jià)值觀 戰(zhàn)略框架,戰(zhàn)略,組織,業(yè)務(wù)流程 信息

5、管理 技術(shù)研發(fā) 人力資源,運(yùn)營(yíng),方向性因素,結(jié)構(gòu)性因素,運(yùn)營(yíng)性因素,中國(guó)集團(tuán)企業(yè)在管理方面存在的主要問(wèn)題,1、戰(zhàn)略規(guī)劃短視，跟風(fēng)易變 2、戰(zhàn)略沒(méi)有差異性，貪大務(wù)虛 3、戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)脫節(jié)，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)性 4、子公司間戰(zhàn)略協(xié)同不足,1、所有者缺位激勵(lì)約束機(jī)制不健全 2、股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理的角色重疊，職能弱化，監(jiān)管虛化 3、政府對(duì)集團(tuán)企業(yè)行政干予過(guò)多,1、組織結(jié)構(gòu)不能支持戰(zhàn)略 2、總部與子公司定位不清職能分散 3、總部管理過(guò)度，控制不足 4、多頭領(lǐng)導(dǎo)和管理真空并存,1、大而全、過(guò)度多元化 2、資源整合優(yōu)勢(shì)發(fā)揮不足 3、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性差,集團(tuán)管控框架,關(guān)鍵資源管控,文化管控,人力資源 管理,財(cái)務(wù)管理,信息管理

6、,戰(zhàn)略管理,全面預(yù)算,資產(chǎn)管理,核心業(yè)務(wù)管控,投資管理,績(jī)效管理,供應(yīng)鏈,公司戰(zhàn)略,IT系統(tǒng),戰(zhàn)略管控,問(wèn)題2： 什么是集團(tuán)公司戰(zhàn)略？,第二部分 集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略概述,集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu) 集團(tuán)企業(yè)三級(jí)戰(zhàn)略的匹配 集團(tuán)企業(yè)SBU的戰(zhàn)略協(xié)同 集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略保障 集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施,什么是戰(zhàn)略,戰(zhàn)略就是為尋求和維持未來(lái)長(zhǎng)期的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而作出的全局性的籌劃和謀略。,公司戰(zhàn)略、SBU戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略,組織、流程、計(jì)劃、預(yù)算、績(jī)效,戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo),價(jià)值觀,使命,愿景,企業(yè)未來(lái)的境界,業(yè)務(wù)定義與范圍,戰(zhàn)略框架和分解,戰(zhàn)略實(shí)施和保障,衡量戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效,企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念,第一層次：戰(zhàn)略定位,愿景是對(duì)企業(yè)未來(lái)的共識(shí) 愿景是

7、未來(lái)要達(dá)到的圖景 愿景是企業(yè)的終極目標(biāo) 愿景在一定時(shí)間段內(nèi)可以變化,愿景,使命,目標(biāo) 指標(biāo),價(jià)值觀,使命是企業(yè)賴以生存的方式 使命是目前和未來(lái)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的描述,誰(shuí)是公司的客戶？ 公司主要提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？ 公司對(duì)客戶及股東提供的主要價(jià)值是什么？ 公司在哪一個(gè)行業(yè)或目標(biāo)市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)？ 什么是公司自豪的獨(dú)特能力？,價(jià)值觀是企業(yè)文化的重要組成部分 價(jià)值觀是決定優(yōu)先順序的基本出發(fā)點(diǎn),目標(biāo)是期望達(dá)到的效果 指標(biāo)是用以衡量目標(biāo)的參數(shù),第二層次：戰(zhàn)略體系：集團(tuán)企業(yè)縱向的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu),競(jìng)爭(zhēng) 戰(zhàn)略,差異化 戰(zhàn)略,低成本 戰(zhàn)略,產(chǎn)品戰(zhàn)略,創(chuàng)新性 產(chǎn)品,功能性 產(chǎn)品,供應(yīng)鏈戰(zhàn)略,響應(yīng)型 供應(yīng)鏈,效率型 供應(yīng)鏈,學(xué)習(xí)型

8、 組織,效率型 組織,組織 戰(zhàn)略,第二層次：戰(zhàn)略體系：橫向的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略,第二層次 戰(zhàn)略體系 3-價(jià)值鏈戰(zhàn)略匹配,以某手表生產(chǎn)企業(yè)為例,最終用戶,服務(wù),包裝,市場(chǎng)營(yíng)銷,組裝,制造,原材料/零部件,設(shè)計(jì),低成本 如：塑料的時(shí)裝表,差異化 如：傳統(tǒng)高質(zhì)量的手表,低成本的流行設(shè)計(jì),多型號(hào)特有設(shè)計(jì),標(biāo)準(zhǔn)部件、塑料外殼/表帶,手工制作、高質(zhì)量,高度自動(dòng)化、大批量,小批量生產(chǎn),自動(dòng)化,部分手工,自動(dòng)化,手工，使用 獨(dú)特包裝,大規(guī)模廣告 大量低利潤(rùn) 零售店,在高級(jí)刊物 做廣告; 嚴(yán) 格認(rèn)證的零 售點(diǎn),通過(guò)保修 期內(nèi)無(wú)故 障設(shè)計(jì)控 制服務(wù)成本,單獨(dú)返送 工廠,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與價(jià)值鏈戰(zhàn)略不匹配是業(yè)務(wù)

9、受挫的重要原因之一。,第三層次 戰(zhàn)略保障,公司治理、管控模式、組織結(jié)構(gòu) a)明確決策、資源配置權(quán)責(zé)、建立監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制 b)明確組織在戰(zhàn)略執(zhí)行中的角色功能 c)明確組織間的協(xié)作關(guān)系 流程制度（管理流程、業(yè)務(wù)流程） a)清晰、高效、務(wù)實(shí)的業(yè)務(wù)流程 b)嚴(yán)謹(jǐn)、風(fēng)控、規(guī)范的管理流程 績(jī)效管理 a)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織直至全員的行動(dòng)，并確保實(shí)施,第四層次 戰(zhàn)略實(shí)施,組織績(jī)效管理,員工績(jī)效管理,公司戰(zhàn)略目標(biāo),年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,預(yù)算指標(biāo),財(cái)務(wù)核算,預(yù)算控制,績(jī)效評(píng)價(jià),員工績(jī)效,SBU/子公司/部門(mén),工作目標(biāo),工作過(guò)程,項(xiàng)目計(jì)劃、工作計(jì)劃、業(yè)績(jī)目標(biāo),成果衡量,能力、態(tài)度、資源,工作量（價(jià)值、時(shí)間） 工作質(zhì)：有效地創(chuàng)

10、造價(jià)值,人力資源規(guī)劃,年度工作計(jì)劃,集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) 集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)內(nèi)容 IT系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司IT治理 中國(guó)集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題 完善集團(tuán)公司治理的路徑 國(guó)內(nèi)上市公司典型的法人治理結(jié)構(gòu),第三部分 集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu),集團(tuán)公司治理特點(diǎn)-多級(jí)委托代理關(guān)系,股東大會(huì),公司董事會(huì),（集團(tuán)）公司(經(jīng)營(yíng)者),股東,子公司董事會(huì),第一級(jí)委托代理關(guān)系： 企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離,第二級(jí)委托代理關(guān)系： 集團(tuán)對(duì)子公司投資，委托子公司經(jīng)營(yíng),權(quán)力機(jī)構(gòu),決策機(jī)構(gòu),執(zhí)行機(jī)構(gòu),監(jiān)事會(huì),監(jiān)督機(jī)構(gòu),經(jīng)濟(jì)人假設(shè) 信息不對(duì)稱 內(nèi)部人控制,集團(tuán)公司治理存在更多層的委托代理關(guān)系,子公司(經(jīng)營(yíng)者）,集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu),

11、國(guó)內(nèi)上市公司典型的法人治理結(jié)構(gòu),中國(guó)集團(tuán)企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)上存在的問(wèn)題,（1）企業(yè)“內(nèi)部人控制”和行政“外部人”控制并存 （2）企業(yè)內(nèi)部治理機(jī)制不建全，由于國(guó)有產(chǎn)權(quán)的非人格化，政府機(jī)構(gòu)并非初始委托人，沒(méi)有掌握企業(yè)剩余索償權(quán)，委托人缺乏對(duì)代理人監(jiān)督的動(dòng)力機(jī)制。國(guó)有企業(yè)的委托代理鏈條最長(zhǎng)而代理成本最高，效率最低。 （3）缺乏有效的經(jīng)營(yíng)者選擇機(jī)制，激勵(lì)和約束機(jī)制雙重弱化。 （4）董事會(huì)運(yùn)作機(jī)制不規(guī)范。從董事會(huì)構(gòu)成上來(lái)看，國(guó)有企業(yè)董事會(huì)出現(xiàn)“外部化”、“形式化”、“公共化”傾向，極大削弱了監(jiān)督與評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者的績(jī)效。 （5）以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的外部治理機(jī)制發(fā)育不全 外部治理機(jī)制是指通過(guò)資本市場(chǎng)、產(chǎn)品市場(chǎng)和經(jīng)理人市場(chǎng)

12、等市場(chǎng)機(jī)制約束對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行有效監(jiān)督。但在我國(guó)，以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的外部治理機(jī)制發(fā)育不全，主要表現(xiàn)在以下三方面： a)銀行等作為債權(quán)人對(duì)公司實(shí)施的監(jiān)控作用較小。債權(quán)人在公司治理結(jié)構(gòu)中的作用沒(méi)有得到應(yīng)有的尊重和發(fā)揮。 b)公司控制權(quán)市場(chǎng)對(duì)公司實(shí)施的監(jiān)控作用非常有限。我國(guó)資本市場(chǎng)發(fā)展緩慢，對(duì)于部分未上市的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)而言，資本市場(chǎng)這一外部治理機(jī)制空缺。 d)經(jīng)理市場(chǎng)不成熟。經(jīng)理市場(chǎng)通過(guò)一個(gè)對(duì)經(jīng)理人員過(guò)去績(jī)效的“事后處理機(jī)制”能夠有效地控制代理成本。經(jīng)理市場(chǎng)的培育在我國(guó)也并不具備現(xiàn)實(shí)可操作性。 e）產(chǎn)品市場(chǎng)。我國(guó)產(chǎn)品市場(chǎng)中不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)行為仍然存在，而且企業(yè)還面臨著政策性不對(duì)等。 （6）公司治理的法制環(huán)境不

13、完善,IT系統(tǒng)可實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的IT治理,集權(quán),分權(quán),信息成本,代理成本,最佳組織集權(quán)度=Min(信息成本+代理成本),1、IT系統(tǒng)可以通過(guò)信息共享降低信息成本（生成、傳遞），減少信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn) 2、IT系統(tǒng)可通過(guò)管理透明降低代理成本（設(shè)計(jì)、維持、激勵(lì)、控制），減少內(nèi)部人控制 結(jié)論：在一定管理成本下IT系統(tǒng)可大大增加組織集權(quán)程度，在保證效率的前提下降低管控風(fēng)險(xiǎn),管理成本,沒(méi)有IT的集權(quán)度,有IT的集權(quán)度,信息成本(IT),集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型和特點(diǎn) 組織設(shè)計(jì)的一般原則 集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 集團(tuán)管控程度與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的權(quán)變因素 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇對(duì)戰(zhàn)略的影響,第四部分

14、集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu),企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的類型和特點(diǎn),管理高度集中，便于控制 職能協(xié)同效應(yīng)較強(qiáng)，有利于取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和效率 組織的穩(wěn)定性較高 便于專業(yè)化管理提高效率 管理費(fèi)用低,高層管理人員負(fù)擔(dān)較重 橫向協(xié)調(diào)困難 部門(mén)間壁壘影響溝通 不利于培養(yǎng)全面管理人才,適合單一業(yè)務(wù)類型或各項(xiàng)業(yè)務(wù)非常接近的企業(yè) 適合規(guī)模還不大的企業(yè),具有雙重職權(quán)關(guān)系，能保證資源得到更經(jīng)濟(jì)有效的利用 將靈活性與穩(wěn)定性結(jié)合在一起,適合業(yè)務(wù)和區(qū)域都較復(fù)雜、規(guī)模龐大的組織，且對(duì)管理要求很高 速度和擴(kuò)張不再是管理重點(diǎn),能準(zhǔn)確反映客戶需求 對(duì)市場(chǎng)有高度的穩(wěn)定性和良好的適應(yīng)性 有利用最高領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常行政事務(wù) 有利培養(yǎng)全面管理人才 便于衡量考核事

15、業(yè)部經(jīng)理的工作績(jī)效 能夠有效進(jìn)行目標(biāo)管理,適合業(yè)務(wù)相關(guān)度非常低，業(yè)務(wù)間難以產(chǎn)生系統(tǒng)效應(yīng)的多元化企業(yè),直線職能型(U),事業(yè)部型(M),矩陣型(R),子公司型（H),優(yōu) 點(diǎn),缺 點(diǎn),評(píng) 價(jià),母公司無(wú)須承擔(dān)子公司 債務(wù)責(zé)任，相對(duì)降低了 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 子公司有較強(qiáng)的責(zé)任感 和經(jīng)營(yíng)積極性,母公司對(duì)子公司的控制 被削弱，雙重納稅,結(jié)構(gòu)復(fù)雜，人員變動(dòng)頻繁， 管理難度較大 難以實(shí)現(xiàn)職能設(shè)置的規(guī)模效益 員工專業(yè)化程度低。分工不細(xì) 影響企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展,各事業(yè)部容易犯本位主 義錯(cuò)誤， 影響事業(yè)部間 的協(xié)作 用人較多，費(fèi)用較高， 難以實(shí)現(xiàn)職能設(shè)置的規(guī) 模效益,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一般原則,集團(tuán)公司戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)與組織的對(duì)應(yīng)關(guān)系,集

16、團(tuán)公司戰(zhàn)略與集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)的關(guān)系,戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響,以核心企業(yè)為中心，以上 游企業(yè)為衛(wèi)星工廠的多工 廠組織 工廠是成本中心虛擬車間,多事業(yè)部組織(M) 客戶市場(chǎng)異/供應(yīng)市場(chǎng)同 多子公司U型組織 客戶市場(chǎng)同/供應(yīng)市場(chǎng)異,全球多中心網(wǎng)絡(luò)組織(R) 國(guó)家或區(qū)域多總部組織(R),多子公司的U型組織 區(qū)域生產(chǎn)基地-連鎖工廠 區(qū)域銷售終端-連鎖門(mén)店,集團(tuán)公司關(guān)注焦點(diǎn),擴(kuò)大市場(chǎng)占有率 實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)多元化,集團(tuán)公司作為供應(yīng)鏈的協(xié)同計(jì)劃中心控制供應(yīng)鏈的順暢化和效率,實(shí)現(xiàn)資源共享 增加規(guī)模效益 擴(kuò)大邊際利潤(rùn),從全球市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè) 分工中獲取超額利潤(rùn) 擴(kuò)大市場(chǎng)份額,集團(tuán)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的特點(diǎn),核心企業(yè)與子公司是上下游 核心

17、企業(yè)通過(guò)供應(yīng)鏈協(xié)同計(jì) 劃向子公司下訂單組織和協(xié) 調(diào)供應(yīng)鏈的協(xié)同運(yùn)作 核心企業(yè)集中進(jìn)行庫(kù)存決策,子公司的供、銷、研資源同 資源相同時(shí)集團(tuán)供應(yīng)鏈集中 化運(yùn)作,管理復(fù)制形成的多公司X-scm 實(shí)現(xiàn)多公司的同質(zhì)供應(yīng)鏈集中化運(yùn)作,類似于上述之一 必需以IT支撐,縱向 一體化,一元化,橫向 一體化,國(guó)際化,公司戰(zhàn)略,組織文化戰(zhàn)略與環(huán)境關(guān)系矩陣,組織能力與部門(mén)技術(shù)框架矩陣,組織結(jié)構(gòu)與部門(mén)技術(shù)特征、管理特點(diǎn)的關(guān)系,集團(tuán)企業(yè)的管控程度與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系,業(yè) 務(wù) 種 類 數(shù) 量 及 不 相 關(guān) 性,控制程度,多,集權(quán),大,小,分權(quán),混合組織 結(jié)構(gòu),地區(qū)組織 結(jié)構(gòu),產(chǎn)品、品牌 組織結(jié)構(gòu),事業(yè)部制 結(jié)構(gòu),直線職能制 結(jié)

18、構(gòu),子公司制 結(jié)構(gòu),少,集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要考慮的權(quán)變因素,業(yè)務(wù)復(fù)雜性,產(chǎn)品復(fù)雜性、市場(chǎng)區(qū)域多樣性,法律法規(guī) 行業(yè)規(guī)制、地方政策 投資環(huán)境,環(huán)境因素,內(nèi)部管理能力,組織成熟度 管理水平 管理手段 文化認(rèn)同,稅收優(yōu)惠和稅負(fù),稅收優(yōu)惠政策 集團(tuán)整體稅負(fù)水平,供應(yīng)鏈運(yùn)作,供應(yīng)鏈資源分布 供應(yīng)鏈協(xié)同 供應(yīng)鏈快速響應(yīng),除戰(zhàn)略因素、管控程度、組織選擇設(shè)計(jì)的一般原則外，考慮到集團(tuán)組織機(jī)構(gòu) 設(shè)計(jì)的復(fù)雜性，還需考慮以下因素。,結(jié)論： 1）集團(tuán)企業(yè)的組織架構(gòu)具有多層級(jí)性 2）根據(jù)具體情況的需要多數(shù)集團(tuán)組織架構(gòu)具有混合型的特點(diǎn)。 3）不同的業(yè)務(wù)板塊,供應(yīng)鏈戰(zhàn)略不同，則應(yīng)有不同的組織架構(gòu)和組織文化。,集團(tuán)企業(yè)組織設(shè)計(jì)存在的主要問(wèn)題-匹配和權(quán)變,公司戰(zhàn)略,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略,管控模式,環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模、